2015 Apuntes U2 EG0702 Comunicación y Procesos de Selección

Asignatura: COMPETENCIAS DE EMPLEABILIDAD Unidad 2 : Comunicaciones y Procesos de Obtención de Personas

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Unidad 2: Comunicaciones y Procesos de Obtención de Personas Introducción Las actividades de una empresa, cualquiera sea su origen, objetivo o estrategia, se realizan mediante personas. Por esta razón, la calidad y motivación de las personas que una empresa logre atraer y mantener, serán un elemento distintivo básico en sus posibilidades de ser exitosa. Las actividades que realice una empresa para conseguir el personal que desea, por lo tanto, son extremadamente relevantes en su desempeño a través del tiempo. Estas actividades incluyen todas las etapas previas que la empresa realiza, hasta tener a las personas más idóneas para desempeñar un cargo o trabajo, e incluyen la planificación del empleo, el reclutamiento, el proceso de selección y, finalmente, ya tomada la decisión de contratar, la orientación o socialización" de los nuevos trabajadores. ETAPAS DEL PROCESO DE OBTENCIÓN DE PERSONAS: A. Planificación de Personal Corresponde a la expresión de las necesidades reales de personal que puede tener una empresa, las que se expresan en los cargos vacantes que se tendrán para un próximo período, o bien las reducciones de personal que deberá enfrentar la empresa. En empresas grandes y complejas lo más conveniente es hacer una previsión de las necesidades futuras de empleados. Por planificación del empleo se entenderá a todas aquellas actividades de personal que intentan determinar el tipo de recursos humanos necesarios para lograr los objetivos organizacionales presentes y futuros. Implica estimar las necesidades, dentro de distintos períodos de tiempo (uno, tres, cinco años), de los empleados de diferentes tipos y niveles (para las diferentes áreas, y para los niveles estratégicos, gerenciales y operativos). Una vez establecidas estas necesidades, se deberá compararlas con las disponibilidades, es decir, con el número de empleados actuales. De esta manera se determinará el número y tipo de empleados que es necesario obtener. Por el contrario, si se observa que en algunas áreas o departamentos se presentan excedentes, se verá la posibilidad de reasignar personal a otros cargos, previamente hecha la capacitación que sea necesaria. Si no hay reasignaciones posibles, la decisión final para esas personas será el despido, que debiera ser considerado como última alternativa. De aplicarse, debe admitir posibilidades de ayuda técnica de la empresa para facilitarle condiciones de empleabilidad. El proceso de planificación del empleo en una empresa, intenta equilibrar a través del tiempo, sus necesidades de personal con las necesidades de éste. La dificultad estriba en lograr este calce, teniendo en cuenta que la demanda de recursos humanos -que corresponde a las necesidades- y a la oferta que representan las disponibilidades, tienen, cada una, su dinámica propia. La DEMANDA de recursos humanos deberá estar basada en la planificación y presupuestos generales de la empresa. Por lo tanto, deberá tener una debida consideración de todas aquellas decisiones estratégicas que afecten, en el período cubierto por la planificación, la cantidad y calidad del personal requerido por las decisiones estratégicas. A vía de ejemplo, se puede mencionar las siguientes:

• Pronósticos económicos generales • Previsiones de cambios tecnológicos


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• Planes de inversión en plantas, equipos, maquinarias, que impliquen cambios en la estructura de la empresa.

• Planes de actividades propias de la empresa y sub-contratadas, y sus cambios planificados.

La incidencia de éstos y otros pronósticos relevantes deberá reflejarse en los requerimientos de personal de distintos tipos y niveles. Vemos aquí un punto muy importante que señala la necesaria relación de la función de Recursos Humanos con la planificación estratégica de la empresa. Ha sido práctica común en muchas empresas que la función de Personal esté ubicada en un segundo o tercer nivel jerárquico y que, por lo tanto, no tenga la suficiente influencia o participación en los procesos estratégicos para plantear sus observaciones a la consecución del personal requerido. Como es fácil comprender, esto puede tener consecuencias graves, o al menos no permite una detección temprana de posibles problemas y sus eventuales soluciones. La OFERTA de recursos humanos corresponde a la totalidad del personal estimado a los distintos períodos de planeación después de deducir las pérdidas esperadas. Dentro de estas pérdidas se deberá tener en cuenta las tasas esperadas de rotación de personal, las jubilaciones, e incluso probabilidades de enfermedades graves o muerte de empleados. Así, estaremos en condiciones de ver las diferencias estimadas en nuestra ecuación de NECESIDADES-DISPONIBILIDADES. En una empresa con crecimiento rápido, lo normal será un desequilibrio por el lado de las necesidades, pero incluso en esta eventualidad, la empresa tiene varias alternativas de decisión. La primera que se puede utilizar es el sobretiempo del mismo personal disponible. Sin embargo, esta medida debe ser observada con cautela, y considerada como solución muy transitoria, ya que aplicada en forma permanente puede tener efectos negativos en la tensión y salud del personal afectado, además de presentar niveles de remuneraciones que no son sostenibIes en el tiempo. Otra alternativa es la reubicación del personal de áreas que han quedado con personal redundante, u otras que han sido sub-contratadas a proveedores externos. Esta práctica, se ha hecho muy común en los últimos años. La última alternativa que usan las empresas es reclutar personal para proceder a seleccionar y contratar. A la inversa, si hay desequilibrios en la ecuación, debida a exceso de DISPONIBILIDADES, el calce se busca decidiendo jubilar a personal, que esté en condiciones de hacerlo, ofrecer jubilaciones anticipadas, trabajar jornadas reducidas o menos días al mes (en las áreas afectadas). También se puede aplicar despido temporal, y, si con todo eso no se logra el equilibrio buscado, llegar a la alternativa final de despido. A pesar de la racionalidad que implica una planificación del empleo en la forma descrita, la investigación en este aspecto demuestra que la mayor parte de las empresas actúa en forma reactiva más bien que proactiva. Es decir, no hacen un proceso sistemático de planificación de personal. Enfoques para realizar la planificación del empleo Por constituir un área más especializada de métodos de pronósticos, sólo se mencionan los lineamientos generales más típicos en la planificación de personal.

• Hacer las estimaciones en forma centralizada, desde la Dirección Superior, el área de Presupuestos y Estudios, o la Gerencia de Recursos Humanos. Es el método de arriba


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hacia abajo, en el cual la decisión se puede apoyar en estimaciones de expertos en proyección de tendencias o en análisis de correlación.

• Las estimaciones las realizan las propias unidades que, con antecedentes de los

supuestos y planes estratégicos de las empresas, estiman sus requerimientos de acuerdo a los escenarios planteados. Si bien este punto de vista tiene mucha lógica, distintos jefes de áreas o departamentos pueden aplicar criterios diferentes, unos más estrictos que otros, lo cual puede conducir a distorsiones importantes en las estimaciones o a exceso de personal en áreas donde las estimaciones de sus jefes no son estrictas en cuanto a productividad. De allí que, un enfoque que considere y negocie la visión de arriba hacia abajo y también de abajo hacia arriba, puede lograr soluciones más realistas, con el compromiso de los niveles de jefatura intermedia.

Causas externas

o Variaciones en la economía nacional y mundial. o Legislación en el país y de organismos internacionales como la OIT. o Globalización: impacto de otras culturas en el país de origen. o Políticas: normas o leyes que fomenten o disminuyan la mano de obra. o Otras

Causas internas

a. Rotación de personal Este término es la fluctuación de personal entre una empresa y su ambiente, es decir, el intercambio de personas entre la empresa y el ambiente, definido por el volumen de personas que ingresan y que salen de la empresa. Generalmente, se expresa a través de una relación porcentual, en el transcurso de cierto período. Entre los insumos que la empresa importa y los resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformación en niveles controlados. Si los ingresos son más que las salidas, la organización tiene un proceso de transformación congestionado o sus reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario, los ingresos de insumos son menores que las salidas, la empresa no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la producción de resultados. De esta forma las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a través de nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para la operación del sistema productivo. El cálculo del índice de rotación de personal está basado en el volumen de entradas y salidas de personal en relación con los recursos disponibles en la empresa o en cierta área de la organización, dentro de cierto período de tiempo y en términos porcentuales. Un índice equivalente a cero demostraría un estado de total estancamiento de la empresa. Un índice elevado reflejaría un estado de fluidez y desorden en la empresa que no podría

fijar y asimilar adecuadamente a sus recursos humanos. El índice de rotación ideal sería el que permitiera a la empresa retener un personal de

buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeño difíciles de ser corregidas dentro de un programa factible y económico.

No hay un número que defina el índice ideal de rotación, sino una situación específica para cada organización en función de sus problemas y de la propia situación externa del mercado.

Causas de la Rotación de Personal La rotación de personal es una consecuencia de ciertos fenómenos internos o externos a la empresa sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es, por lo tanto, una variable dependiente de aquellos fenómenos internos y externos de la organización.


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Dentro de los fenómenos externos se puede citar: • la situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado; • la coyuntura económica; • las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, • etc. Dentro de los fenómenos internos que ocurren en la organización se pueden citar: • la política de remuneraciones; • la política de beneficios; • las oportunidades de crecimiento profesional; • el tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la empresa; • la cultura organizacional desarrollada dentro de la empresa; • La política de reclutamiento y selección de recursos humanos; • los criterios y programas de capacitación a sus recursos humanos. A través de la investigación y de la información obtenida por medio de las entrevistas de desvinculación, la empresa debe o puede diagnosticar las fallas y corregir las causas que provocan el éxodo de personal. Cuando una empresa desarrolla una política inadecuada de recursos humanos provoca igualmente una actitud negativa del personal que predispone su retiro de la organización. Algunas empresas utilizan la entrevista de desvinculación como el medio principal de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la empresa. Las informaciones recogidas permiten un análisis de la empresa, de su ambiente y consecuentemente una evaluación de los efectos de la política de recursos humanos desarrollada que determina las alteraciones necesarias, con miras a nuevas estrategias que permitan subsanar sus efectos sobre la rotación del personal. Costo de la Rotación de Personal El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue construido, es importante saber el rendimiento y la economía, obtenidas en la aplicación de los recursos. El sistema que ahorra sus recursos, sin sacrificar sus objetivos y los resultados alcanzados, tiene mayores posibilidades de continuidad y de permanencia. Obviamente uno de los muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y la supervivencia. Saber hasta qué nivel de rotación de personal una empresa puede soportar sin mayores daños, es un problema que cada organización debe evaluar según sus propios cálculos y base de interés. La rotación de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios. • Son costos primarios los relativos a: reclutamiento y selección; registro y documentación;

inversión en capacitación; desvinculación; indemnizaciones por años de servicio; vacaciones proporcionales, etc.

• Son costos secundarios las variaciones en los niveles de la producción; inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los compañeros; reflejos en la actitud del personal, etc.

• Además se deben considerar las horas extras necesarias para cubrir una vacante existente; el tiempo adicional de producción causado por la deficiencia inicial del nuevo trabajador; aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el período de ambientación inicial de los recién admitidos; etc.


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b. Ausentismo Todos los trabajadores tienen diversas obligaciones. La más importante es la de asistir y realizar las actividades para las que fueron contratados. Cuando el empleado no asiste a realizar sus labores se dice que hay ausentismo laboral. Puede ser: • No previsible y sin justificación, en este caso el trabajador falta a sus labores sin

autorización previa. La falta de justificación se puede subsanar si el trabajador presenta algún documento que fundamente su falta.

• Previsible y justificado. Esto se refiere a que el trabajador ha notificado previamente a su superior inmediato o a la persona correspondiente su inasistencia.

Consecuencias Principalmente desorganización y disminución de la producción: las empresas que son mayormente afectadas son aquellas las que se dedican a la fabricación de bienes. Medidas para erradicarlo: • Satisfacer necesidades de los trabajadores. Algunos ejemplos son el establecimiento de

elementos que mejoran las condiciones laborales, por ejemplo la mejora o modernización de cafeterías; elementos o áreas que buscan liberar del estrés o tensión a los trabajadores; mejorar la comunicación y cercanía entre compañeros de trabajo, como es el caso de la implementación de reuniones periódicas entre compañeros de distintas áreas.

• Bonos o premios por asistencia o producción. Suelen ser entregados en dinero. De esta manera se fomenta la idea de que entre más y mejor se labore, más posibilidades de mejorar el nivel de vida existen.

El ausentismo laboral es: • Uno de los principales retos a los que se enfrentan las empresas de todo tipo, razón por la

cual se han implementado múltiples estrategias enfocadas a disminuirlo. Para esto, primero se debe identificar el tipo de ausentismo laboral y en base a ello crear la estrategia necesaria para eliminarlo o disminuirlo.

• Un fenómeno antiguo y generalizado que ha afectado en mayor o menor medida a las empresas. El fenómeno del ausentismo es una forma de expresión que refleja el trabajador hacia la empresa y que transgrede normas oficiales, de tal manera que su incidencia perjudica e impide el logro de los objetivos de la organización.

• Un factor que reduce seriamente la productividad. Para disminuirlo las empresas han acudido a diversos tipos de sanciones, a estimular a los trabajadores que cumplen regularmente con sus obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los motivos que los empleados tienen para faltar.

• Un fenómeno, según Davis, que representa un problema no solamente para el trabajador sino para la empresa, el primero, que se ve afectado en su salario, en la seguridad en el trabajo, en el bajo rendimiento, la calidad de su mano de obra, reincorporación al trabajo, los motivos para faltar y las deficiencias en los servicios que impiden el buen desarrollo y el logro de objetivos. La empresa en cambio sufre las consecuencias y se ve afectada económicamente, en su fabricación de bienes y servicios y en el mercado, entre otros”.

• Es la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada por enfermedad o licencia legal, o sea, es la suma de los períodos en que los empleados de una empresa no están en el trabajo.

• Se refiere a ausencia en momentos en que los empleados deberían estar trabajando normalmente y no incluye las vacaciones regulares, las ausencias debidas a accidentes en el trabajo y otros motivos que dependen de la propia organización.

• Una expresión de los trabajadores producto del empobrecimiento de las tareas, la falta de motivación y estímulo, las condiciones desagradables de trabajo, etc.


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Factores intrínsecos del ausentismo • Nivel de empleo. Cuando existe un régimen de pleno empleo ocurre una tendencia hacia

el aumento del ausentismo, probablemente porque los trabajadores no temen ausentarse en el cargo ya que no serán despedidos y que si esto llegara a ocurrir, otras oportunidades de empleo estarían a su disposición.

• Remuneraciones. Los niveles altos constituyen un estímulo para obtener un mejor nivel de asistencia. Sin embargo, otras personas observaron lo contrario, o sea una relación directa entre los buenos salarios y el ausentismo. Algunos autores tratan de explicar esta paradoja alegando que los trabajadores que tienen un nivel de vida fijo están satisfechos con sus ganancias, porque esas ganancias son suficientes para mantener ese nivel. Es así como el ausentismo aumenta siempre que las ganancias aumentan.

• Otras razones. Kellogs se refiere a algunas investigaciones hechas en los Estados Unidos, que anotan ciertas formas de ausentismo muy definidas. Según él: - Las mujeres faltan más al trabajo que los hombres. - El ausentismo es mayor los lunes y menor los miércoles y los jueves. - La tasa de ausentismo crece en los días anteriores y en los días posteriores a los de

fiesta. - El ausentismo es mayor en las oficinas que en las fábricas. - El tiempo y la distancia de la residencia al local de trabajo influye muy poco en el

ausentismo. - El ausentismo es menor en los días de calor. - Los trabajadores de las grandes empresas tienden a faltar al trabajo más que los de

las pequeñas empresas. - Los empleados que faltan mucho en el primer año de trabajo generalmente

continúan faltando en los años siguientes.

c. El presentismo laboral Antiguamente se refería a los empleados que trabajan a pesar de estar enfermos, lo que provocaba un bajo desempeño en sus actividades. Sin embargo, con el tiempo a esta situación se le sumaron otros factores. "En sicología se considera presentismo cuando un empleado realiza sus actividades laborales, pero por cuestiones emocionales no desempeña sus funciones al 100%. Puede ser alguien con depresión, ansiedad, problemas de pareja, con los hijos, entre otros". Quienes sufren el presentismo no se pueden concentrar, pasan mucho tiempo pensando en sus problemas y poco a poco convierten las ideas en acciones. "Hay momentos en que la persona deja de hacer su trabajo porque se tiene que contactar con alguien, por ejemplo con una autoridad escolar si tiene problemas con un hijo, llamar a su abogado o ex pareja si está en un proceso de divorcio".

Una vez definidas las necesidades de personal la empresa podrá aumentar o disminuir su planta de personal. En ambos casos se debe hacer una acuciosa planificación ya que estas decisiones son fundamentales para el logro de los objetivos de la empresa. De tener cargos vacantes se deberá contar con información sobre las características de esos cargos, lo que se obtiene de la información que proporciona el Análisis y Descripción de cargos. B. Análisis y Descripción de Cargos Análisis de Cargos: proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Esas informaciones son registradas posteriormente en las descripciones de cargos. La estructura del análisis de cargos considera los factores de especificaciones que funcionan como puntos de referencia para poder analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva. Constituyen una descripción detallada de los requisitos mentales y físicos necesarios que requiere


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el ocupante para poder desempeñar adecuadamente el cargo, además de las responsabilidades y de las condiciones de trabajo que constituyen el habitat del mismo. Descripción de Cargos: es una relación escrita, que se elabora a partir del análisis de cargos, y que determina los deberes y las condiciones relacionadas con un cargo. Proporciona datos sobre lo que el trabajador hace, cómo lo hace y por qué lo hace. Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la empresa. Es la relación detallada, de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace). C. Reclutamiento Es el conjunto de actividades que realiza una empresa para atraer candidatos que tengan las capacidades y actitudes requeridas por un cargo necesario para que la empresa pueda lograr sus objetivos. El objetivo del reclutamiento es, por cierto, el mayor número de candidatos posibles, que satisfagan los requisitos del cargo vacante. El reclutamiento puede ser interno o externo según la política de la empresa al respecto y el cargo que haya que completar. Ambos presentan ventajas y desventajas. Recordar el caso de Almacenes París y Falabella, visto en clase. En relación a un aviso de reclutamiento cada postulante debe estructurar su curriculum vitae el que deberá presentar para ser considerado en el proceso de selección. ¿Cómo construir un curriculum vitae? Se sugiere visitar http://vidauniversitaria.uc.cl/cdp/documentos/documentos/documento_cv.pdf Cargos versus perfiles profesionales El cargo es como la descripción de las actividades desempeñadas por una persona, contempla: tareas y atribuciones, métodos y objetivos. En otros términos, se refiere a un rol caracterizado por el conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador. El perfil profesional se define como el conjunto de capacidades y competencias que identifican la formación de una persona para asumir en óptimas condiciones las responsabilidades propias del desarrollo de tareas y funciones de una determinada profesión. Por lo tanto, para desempeñarse adecuadamente en un cargo, es necesario contar con el perfil profesional requerido por éste. Identificación de competencias personales Conocerse a sí mismo es fundamental para insertase, mantenerse y progresar en el mundo laboral. Lo anterior se traduce en un proceso de identificación de las competencias personales, de tal modo que se conozca cuál es el bagaje con que se cuenta y cotejar con los perfiles profesionales requeridos para determinados cargos. Una técnica muy útil para identificar las competencias personales, es el análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) personales.


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El FODA permite identificar y evaluar aquellos aspectos positivos y negativos de la persona, para poder hacer frente a las oportunidades y amenazas del entorno. La técnica consiste en una autoevaluación, que permite identificar áreas claves por mejorar o modificar, en el futuro cercano, a fin de garantizar éxito y felicidad en las relaciones de pareja, familiar, amistades, compañeros de trabajo y con los superiores. El curriculum vitae por competencias “Una competencia es una característica subyacente en una persona que está causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta.” Boyatzis En los procesos de selección de personal se revisa la correlación entre el perfil de competencias de los cargos vacantes ofrecidos por la empresa (elaborado por los responsables de RRHH de las empresas) y el curriculum vitae por competencias (elaborado por cada uno de los candidatos que postulan a esos cargos). En base a esta correlación el CV por competencias responde a la necesidad por parte del reclutador de la empresa de obtener de forma rápida y sencilla la siguiente información de cada uno de los candidatos:

• Conocimientos que aplicó en un determinado cargo y durante cuánto tiempo • Habilidades y destrezas que utilizó • Resultados que consiguió

El CV por competencias responderá al reclutador si las competencias desarrolladas y utilizadas durante la trayectoria profesional de cada candidato son las que se necesitan para desempeñar el actual cargo vacante. Estructura del CV por competencias

1. Encabezado. Solo datos de contacto: teléfono, mail, web, blog, etc.

2. Perfil profesional. Puede ser un breve párrafo en el que se explique de una manera simple y sencilla, lo que es el candidato (valores, talentos, capacidades o competencias humanas); lo que puede hacer muy bien (funciones o responsabilidades profesionales) y; lo que mejor sabe (conocimientos valiosos en su profesión).

3. Experiencia profesional. Para detallar cada experiencia profesional se puede dar una

estructura como la siguiente: cargo, empresa, ciudad, fecha inicial, fecha final,( todo lo anterior en negrita); y en una línea aparte, las responsabilidades o funciones principales (texto común).

Si interesa no dar cronología a la experiencia, porque se ha tenido varios periodos sin trabajar, porque el postulante está recién egresado o porque está realizando un cambio a un empleo distinto. En ese caso, se puede eliminar la fecha inicial y final y sustituir esa información por el tiempo total que ha estado en cada empresa.

4. Formación. Incluye en primer lugar la formal (educación media; educación superior; grado

universitario, cursos de postgrado; estudios de magister o doctorado. Se debe incluir la formación complementaria no formal, la relacionada con el cargo a que se postula.

5. Capacidades y competencias. Las diversas secciones (idiomas, competencias sociales, organizativas, técnicas, informáticas, etc.) permiten reseñar capacidades y competencias obtenidas tanto durante la fase de formación como a través de experiencias profesionales.


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A modo de ejemplo considerar que: • Las competencias sociales, como la aptitud para convivir y trabajar con otras personas en

contextos que requieren comunicación, trabajo en equipo, buena capacidad de comunicación indicando el contexto en que se ha obtenido (formación, trabajo, seminarios, etc.)

• Las competencias organizativas que corresponde a la aptitud para la coordinación y administración de personas, proyectos, presupuestos en el trabajo. Ejemplo de esto es haber ejercido liderazgo, indicando el número de personas del cual fue responsable..

• Las competencias técnicas que corresponden al dominio de tipos específicos de equipos, maquinarias, programas, o bien, conocimientos técnicos en un campo determinado. Por ejemplo tener la certificación para operar calderas y haber ejercido esa actividad por más de 5 años.

Otros apartados que se puede incluir:

• Logros o resultados. Descripción de las experiencias laborales obtenidas. • Distinciones y premios, que sean relevantes para el cargo al que se postula. • Referencias. Respecto de personas de rango dentro de las empresas o del sector en el

que se ha desarrollado la carrera profesional. Ejemplo de curriculum vitae por competencias

La carta de presentación El modelo que se utilice ayudará a comunicar al empleador el conocimiento que se tiene de la empresa, el deseo de trabajar para ellos y la calificación para el cargo al que postula. La carta de presentación es una poderosa ayuda que acompaña al Curriculum Vitae a la hora de buscar trabajo.


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La carta de presentación, permite:

• Complementar el Curriculum Vitae • Indicar el tipo de cargo al que postula • Motivar al responsable de RRHH a leer el Curriculum con detenimiento • Demostrar brevemente los conocimientos acerca del sector empresarial • Adaptar sus conocimientos, formación y capacidades a la oferta de empleo, sin tener que

reescribir el Curriculum Vitae. Los responsables de recursos humanos de las empresas reciben muchos Curriculum Vitae a diario, sobre todo cuando publican una oferta de trabajo, por lo que es muy poco el tiempo que le pueden dedicar a leer en primera instancia los CV. Una buena carta de presentación puede llamar la atención acerca de los logros y aptitudes del postulante que encajen con el perfil requerido. Un buen modelo de carta de presentación puede ejercer la misma función que el "Objetivo Profesional" en el Curriculum Vitae, pero da la posibilidad de extenderse un poco más sobre el tema. Nunca se debe hacer una carta de presentación estándar para todas las ofertas de trabajo. Aunque se decida enviar varios CV, la carta de presentación debe ser escrita teniendo en cuenta que va dirigida siempre a una empresa diferente que busca un perfil concreto y diferente. Aunque la empresa no solicite una carta de presentación, siempre se debe intentar enviar el Curriculum Vitae acompañado de su respectiva carta. Existen dos modelos de tipos de cartas de presentación, las cuales responden básicamente al tipo de método de búsqueda de empleo que se esté realizando. CARTA en RESPUESTA a un ANUNCIO: Se envía en respuesta a una oferta de empleo publicada en cualquier medio conocido. La principal ventaja de este modelo, es que el empleador necesita una persona y por lo tanto está esperando recibir el Curriculum Vitae, sin embargo se debe ser consciente que aunque es el camino más fácil, no se debe esperar a que salga publicada una oferta de empleo. Se debe ser más proactivos al enviar el CV. Este tipo de carta de presentación permite basarse en el perfil solicitado para potenciar las cualidades del postulante. CARTA a una POSTULACIÓN ESPONTÁNEA: Este modelo permite tomar una actitud proactiva y contactar a la empresas en que le gustaría trabajar, las cuales, aunque no estén realizando un proceso de selección, podrían estar interesadas en recibir Curriculum Vitae de diversos postulantes. Para utilizar este modelo se requiere contactar con la empresa para solicitar los datos de a quién dirigir el currículum, o después para confirmar que hayan recibido el CV y tratar de lograr una entrevista de trabajo. Dentro del listado de empresas se debe considerar a las empresas consultoras o Headhunters ya que ellas continuamente están seleccionando personal, por lo que es importante que estas empresas tengan el CV del postulante.


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El modelo de carta de presentación que se use es muy importante, ya que con ella se debe tratar de motivar al empleador para que llame a una entrevista, por lo que se debe tener en cuenta todos los detalles. Según el Orientador Laboral de INACAP, la estructura de una carta de presentación sería la siguiente: 1. Introducción: la presentación y explicación del motivo de la carta. Se puede incluir por qué le

interesa trabajar en la empresa y en el cargo que se quiere llenar. Si está postulando por una oferta de la empresa es preciso mencionarlo en esta parte.

2. Cuerpo: en esta parte es el lugar para “venderse” de la mejor manera. De mostrar lo que tiene

para ofrecer y cómo se beneficiaría la empresa al contratarle. Se debe mencionar la experiencia y los logros, junto a las principales habilidades que podrá utilizar para desempeñarse en el puesto.

3. Cierre: al final de la carta se pide una entrevista. No hay que ser impositivo, pero no hay que

dejar pasar la oportunidad. Terminar con alguna despedida tipo, por ejemplo “Atentamente”, junto a tu firma. Debajo de ésta puedes incluir un número de teléfono de contacto.

D. Selección Proceso por el cual una empresa elige de una lista de postulantes a la o las personas que mejor satisfacen los criterios de selección para el cargo disponible, considerando las condiciones internas y del entorno. Así como el reclutamiento intenta obtener el mayor número de postulantes posibles que cumplan con los requerimientos planteados por la empresa, la selección va aplicando diferentes acciones sucesivas en que se va reduciendo el número de postulantes, eliminando a aquellos que no satisfacen adecuadamente los criterios de selección. En este proceso se aplican primero los criterios de menor costo, ya que hay mayor número de candidatos. Para el final se dejan aquellos de mayor costo. Por ejemplo, en una primera etapa se seleccionará los curricula o solicitudes de empleo que efectivamente cumplen con los requisitos (profesión, experiencia, edad, etc.) Si la empresa realiza exámenes de salud a los postulantes, (físico, psíquico y social) esto se hará en las etapas finales del proceso, debido a su mayor costo. Proceso de selección La selección implica evaluar a los postulantes en varios aspectos o dimensiones, algunos muy objetivos, concretos y mensurables; y otros abstractos, de juicio y apreciación.

• Análisis o investigación de antecedentes contenidos en el curriculum vitae • Entrevistas con la Unidad de Recursos Humanos y con la línea de supervisión. • Pruebas o tests, en relación al enfoque de competencias, las que deben ser demostrables

y medibles. • Exámenes de salud (físicos, síquicos y sociales) • Selección final, hecha por la línea de supervisión, con el apoyo de Recursos Humanos

Los pasos finales de la selección son coordinados con Recursos Humanos, quien controla aspectos tales como escalas de remuneraciones y beneficios.


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Criterios de selección Si bien pueden ser muchos y muy variados, se pueden resumir en los siguientes:

• Educación formal. • Experiencia. • Características físicas: relacionadas con el trabajo y sometidas a diversas pruebas. • Características personales y tipos de personalidad. En relación a las características de

personalidad, se suele preferir personas extrovertidas, especialmente cuando su trabajo se relaciona con atención de público en la que una buena relación interpersonal será un factor de éxito importante.

Herramientas de selección: 1. Entrevistas Es un sistema de comunicación entre dos o más personas que interactúan, pues puede darse la posibilidad de que sea uno o más entrevistadores, frente a uno o más candidatos. Puchol (2006), define la entrevista de trabajo como: “una conversación entre un entrevistador y un entrevistado, que puede estar solo o acompañado, y que tiene como objeto la búsqueda en común de la adecuación del perfil del puesto con el perfil del candidato”. Es el instrumento más común utilizado en los procesos de selección. Permite la posibilidad de conocer personalmente al postulante, hacer preguntas en una forma distinta a las de las pruebas, aclarar dudas, formular juicios sobre el candidato y evaluar aspectos subjetivos que permitirán una visión global acerca de la persona. Investigaciones iniciales respecto a la validez y la confiabilidad daban a las entrevistas calificaciones muy bajas. Sin embargo, estudios recientes han demostrado que, bien aplicadas, son un instrumento eficaz e insustituible en un proceso de selección. Los propósitos de una entrevista son, en realidad, múltiples:

• Busca elegir o seleccionar a los mejores candidatos, en función de "la información que el entrevistador pretende obtener.

• Es un medio de relaciones públicas. El postulante, ajeno a la empresa tiene en la entrevista el principal medio de conocerla. No olvidemos que normalmente los postulantes son varios, y solo uno o muy pocos serán los contratados. Es importante dar una imagen de la empresa, en cuanto a ética, equidad en el trato y profesionalismo.

• Es un medio de comunicación e información importante respecto de aspectos relacionados con la empresa, el trabajo, las remuneraciones, etc., que, hasta ese momento, es probable que no hayan estado del todo claros.

Técnicas de entrevistas

a. No estructuradas. El entrevistador elige puntos de interés sin una secuencia preestablecida. Hace más espontánea la conversación y permite descubrir puntos relevantes, pero tiene el riesgo de dejar sin preguntar puntos que pueden ser de importancia. Puede ser aplicada por un entrevistador con bastante experiencia.

b. Estructuradas. Se sigue una secuencia predeterminada de preguntas, que pueden estar en

un formulario. Tiene como ventajas, el que no se olvida nada, a todos los postulantes se les trata por igual, y se sigue una secuencia ordenada. Su principal desventaja puede ser la rigidez que provoca, la que se puede evitar con un buen criterio de parte del entrevistador.


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c. Mixtas: se combinan preguntas cerradas y abiertas, de manera estructurada o no..

d. De descripción del comportamiento. Centradas en el comportamiento pasado del

candidato. Trata de averiguar las conductas reales, la historia personal, pero centrada en los tópicos específicos que pregunta el entrevistador. Los aspectos más importantes que se quiere aclarar se refieren al conocimiento y experiencia que ha demostrado el candidato; sus condiciones intelectuales, por la complejidad de los problemas que ha debido solucionar; la motivación que ha mostrado en sus trabajos previos y, características de su personalidad reflejadas en manejo de tensión, críticas, y relaciones interpersonales con personal de la empresa y clientela.

e. Situacionales. Es una forma de descripción del comportamiento, pero en lugar de basarse

en conductas reales pasadas, lo hace en intenciones de actuación a futuro, en función de incidentes críticos o casos que presenta el entrevistador, con preguntas como “¿qué haría en una situación como ésta?”.

f. Por competencias. Se centra en identificar las competencias de la persona candidata y que

diferencian a las personas con resultados superiores en su puesto de trabajo y se demuestran mediante conductas observables, medibles y por tanto evaluables. Se suele preguntar acerca de situaciones reales ocurridas en el pasado y en algunos casos también se plantean situaciones hipotéticas.

Participantes en una entrevista

• Entrevista individual, es el más habitual y participa el candidato y entrevistador. • Entrevista múltiple o de panel, es frecuente que se realicen en empresas grandes o en

cargos que se relacionen con diferentes departamentos o áreas, acá participan más de un entrevistador.

• Entrevista en grupo, lo utilizan las empresas grandes también, pero como una primera etapa de selección y es frente a varios candidatos y pueden participar uno o más entrevistadores.

BATERIA DE PREGUNTAS

• Hábleme de usted. • ¿Tiene planes de continuar sus estudios? • ¿Qué le gustaría estudiar?¿por qué? • ¿Dónde le gustaría estudiar? ¿por qué? • ¿Por qué quiere trabajar para esta compañía? • ¿Visitó nuestro sitio Web? • ¿Qué hace actualmente? • ¿Qué habilidades técnicas posee? • ¿Qué es más importante en su carrera profesional, el dinero o la felicidad? • ¿Cómo se ve dentro de 5 años? o ¿Cuáles son sus proyectos a futuro? • ¿Cuál ha sido la labor más difícil que ha tenido que realizar? • ¿Qué lo motiva a poner todo su empeño en una tarea? • ¿Cuáles son los logros que le han dado la mayor satisfacción en su vida? ¿Por qué? • ¿Cuál es el peor problema de comunicación que ha experimentado? • En un día típico ¿qué hacía cuando no estaba en clases o en el trabajo? • ¿Por qué cree que puede desempeñar este trabajo de buena forma? • ¿En qué aspectos su educación fue diferente a la de otro estudiante típico? • ¿Cree que sus notas representan adecuadamente sus habilidades? • ¿Por qué eligió su carrera?


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• ¿Se siente capacitado para trabajar bajo presión? • ¿Por qué deberíamos contratarlo a usted y no a otro candidato igualmente calificado? • ¿Cómo manejaría una situación en que no estuviera de acuerdo con su jefe? • ¿Cuáles son sus principales virtudes? • ¿Cuáles son sus principales defectos? • ¿Prefiere trabajar solo o en equipo? ¿por qué?

2. Pruebas o test Aunque las entrevistas son mucho más decisivas a la hora de seleccionar personal, las pruebas de selección y test psicotécnicos constituyen un elemento de información útil, por una parte, para descartar a los candidatos que no reúnen los requisitos del cargo vacante y, por otra, para confirmar la información que se obtiene en la entrevista personal. La finalidad de las pruebas y test es evaluar el potencial del candidato y averiguar en qué medida la persona candidata se adecua al cargo vacante y a un ambiente de trabajo determinado. Estas pruebas no siempre se exigen, pero por si acaso es aconsejable prepararse para ellas. Dependiendo del perfil del cargo a ocupar, varían en su complejidad y extensión. Cada organización suele tener pruebas de selección propias que son secretas, por eso lo importante no es conocer la prueba en sí sino los procesos mentales que subyacen en ellas. Tipos En general, se identifican seis grandes categorías. En cada una de ellas hay múltiples instrumentos desarrollados y validados por universidades, empresas consultoras y asociaciones profesionales, entre otros. Su utilización, y la mezcla requerida para lograr determinados niveles de predictibilidad, es tarea de profesionales expertos, que deben asesorar en esta parte del proceso. Muchas empresas caen en la tentación de aplicar por su cuenta pruebas o test, que por su conocimiento general o popularidad se han hecho fácilmente accesibles y cuyo uso indiscriminado o fuera de un contexto adecuado, puede alterar significativamente los resultados de un proceso de selección. Las principales categorías de prueban son:

• De pericia, destreza, logro, o conocimiento. Generalmente están referidas a pruebas sensoriales, relacionadas con el cargo.

• De aptitud o capacidad potencial. Mide la capacidad de aprender. Incluye, por ejemplo percepción espacial, mecánica, lingüística, musical, académica, coordinación motora, etc.

• De capacidad mental o inteligencia. Se puede considerar como una sub-categoría de los test de aptitud. Generalmente está referido a las capacidades de una persona en relación al manejo y uso de palabras, números, razonamiento lógico y relaciones espaciales.

• De personalidad. Intentan construir el perfil de las actitudes, comportamiento, y hábitos de una persona.

• De capacidad física. Está referido a rasgos físicos necesarios para el trabajo. Por ejemplo, fuerza, equilibrio físico, capacidad de reacción.

• De intereses. Estas pruebas intentan medir lo que a una persona le gusta o le disgusta. Las respuestas ayudan a construir un perfil que permite estimar la satisfacción de una persona en un trabajo.


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3. Centros de evaluación (assesment center) Corresponden a un tercer instrumento de selección, formado por instrumentos múltiples que, entre otros, incluye entrevistas y pruebas. Su razón de ser está en buscar respuesta a la siguiente pregunta: ¿cómo predecir el desempeño de un postulante cuando en realidad no ha actuado en un determinado cargo?. Para ello, utiliza pruebas de simulación del comportamiento, basadas en un conjunto de pruebas simuladas del desempeño, para evaluar el “potencial gerencial de un candidato”. Es un método de evaluación que ha mostrado alta eficiencia en poder identificar comportamientos de los participantes requeridos en los cargos que ejecutarán. Varias personas que postulan a ocupar un cargo son observadas por evaluadores, entre ellos el gerente del área, el supervisor del cargo que está vacante y algún profesional del departamento de recursos humanos, por citar un ejemplo El ejercicio debe simular las tareas que se ejecutarán, de no ser posible, se proveerá un caso que deberán resolver pero que permita la puesta en práctica de las competencias que requieren ser observadas. Durante la ejecución del ejercicio cada evaluador hace sus anotaciones y posteriormente llegarán a un consenso en los niveles de competencias demostrados por los postulantes. Estos niveles se compararán con los requeridos por el cargo vacante para así poder seleccionar al o los mejores. Para la aplicación de este procedimiento es preciso agregar algunos consejos que suelen ser el antídoto a los errores más comunes en la aplicación del método de los centros de evaluación.

• No evaluar más de 6 competencias. Enfocarse en las que son dominantes, lo que permitirá tener los niveles de cada competencia a mano y poder verificar al observar los participantes en qué nivel se muestra cada competencia.

• Las demás competencias que son parte del cargo vacante pueden ser acordadas según la

observación por los evaluadores en el momento del consenso.

• En la definición del ejercicio o caso que se le dará a los participantes, no deje de tomar en cuenta la opinión del supervisor y jefe inmediato, que garantice que las competencias incluidas son las necesarias para el éxito de la persona en el puesto de trabajo.

• Asegurar que las personas que evaluarán, sepan cómo observar competencias, es decir

que previamente tengan claro qué comportamientos hacen referencia a las competencias buscadas, por ejemplo:

• Saber que la competencia "iniciativa" se observa cuando el participante se adelanta a las

situaciones y esto es palpable cuando el participante propone con antelación lo que podría suceder en el futuro para evitar errores, crear opciones, etc. o cuando ha logrado actuar rápido y decididamente en una circunstancia de presión.

• Realizar los informes (con el consenso de los evaluadores) inmediatamente después de la

actividad, ya que algunas observaciones de competencias o detalles necesarios podrían olvidarse si se realizan días después.

Estos consejos pueden evitar errores que no son fácilmente identificables en los procesos de selección pero que dicen mucho sobre su efectividad.


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El proceso de selección se sustenta en la premisa de que no todos los postulantes son capaces de aprender y trabajar de un mismo modo, existen diferencias individuales que hacen necesaria la selección, y a su vez, que las personas tengan distintos niveles de desempeño frente a las mismas funciones en una empresa. Por lo tanto, el proceso selectivo debe proporcionar información diagnóstica y una proyección respecto del aprendizaje y el rendimiento en la ejecución del cargo. En Chile ha habido algunas experiencias sobre esta técnica, en empresas de sectores extractivos, industriales y de servicios. Los resultados, como es habitual en nuestro medio, no han sido divulgados, pero se estima que han sido exitosos, porque se ha continuado con su aplicación. Como se puede apreciar, postular a un proceso de selección es una tarea compleja, que implica la inversión de energía, tiempo y dedicación. Para comprender aun mejor este tema, se sugiere revisar el documento llamado: “Guía laboral para jóvenes” - CONACE, Gobierno de Chile (2005). Este es un anexo que elaboró la Dirección del Trabajo, con el propósito de conocer las nociones básicas de la normativa legal vigente de nuestro país que regula las relaciones laborales. En definitiva, permitir que los jóvenes estén informados sobre los derechos y obligaciones en el trabajo. La “Guía laboral para jóvenes”, de CONACE es un documento que puede ser descargado directamente en la plataforma de INACAP Virtual. (TALLER DE APRESTO LABORAL- ABRIENDO PUERTAS, 2005). LA COMUNICACIÓN EN EL CONTEXTO LABORAL Las habilidades comunicacionales, en el sentido más amplio, son un pilar fundamental para un buen desempeño en la entrevista de trabajo. Por lo que se hace necesario poner especial cuidado en la expresión oral y el lenguaje corporal. En la entrevista, se debe estar concentrado para responder correctamente: decir la verdad, no usar palabras rebuscadas, evitar los tecnicismos, no responder con evasivas, no responder con monosílabos, expresar dudas respecto de las competencias, etc. El lenguaje corporal, entrega información respecto del estado de ánimo, el nivel de ansiedad, la motivación, por nombrar algunas. Por lo que se sugiere estar tranquilo, relajado y mirar a los ojos, así se da la impresión de seguridad y confianza en sí mismo. Presentación personal y rol del que postula La “Guía laboral para jóvenes” Consejo Nacional para el Control de Estupefacientes (CONACE), Gobierno de Chile (2005), expone una serie de sugerencias, en relación a la presentación personal, para dar una buena impresión en la entrevista de selección. Entre ellas se cuentan:

• Llegar 10 ó 15 minutos antes de la hora fijada para la entrevista, nada más. • Debe llevar la identificación personal correspondiente • Elegir entre la ropa disponible la más adecuada para la circunstancia. • En el caso de los hombres: una chaqueta, camisa y pantalón de vestir. Uso de zapato de

calle. En ningún caso zapatillas o ropa deportiva. Todo muy limpio y bien planchado. Si se trata de un cargo en el área de ventas, se debe usar corbata y ambo.

• En el caso de las mujeres: un vestido o traje de dos piezas, una falda o pantalón de vestir con blusa. Usar taco alto solo si lo ha hecho antes. Todo muy limpio y bien planchado. Evitar las extravagancias, es decir, ropas que resulten muy llamativas, como minifaldas muy cortas o ropa muy ceñida al cuerpo.


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• En ambos casos, no olvidar de llevar un pañuelo. El cabello debe lucir limpio, bien ordenado y de largo prudente. Las uñas y manos deben estar impecables.

• No masticar chicle ni pastillas. No fumar. No usar perfumes fuertes. • Mostrar confianza en sí mismo. Sonreír al ingresar. Caminar derecho. Dar la mano al

entrevistador con firmeza, pero sin apretar demasiado. • No tomar asiento antes que se lo ofrezcan y no dejarse caer sobre su asiento. Sentarse

correctamente. • Es preciso estar atento y concentrado. La situación es seria y se debe demostrar en todo

momento que así lo considera. • Es importante manifestar el interés por el trabajo y buena opinión de la empresa durante

toda la entrevista. Para esto, se debe mirar al entrevistador a los ojos y se puede asentir con la cabeza cuando le expliquen algo.

• Siempre se debe estar atento al entrevistador, sin dejar de manifestar atención a lo que te dice.

l En síntesis, la entrevista de trabajo se visualiza como una amenaza, por lo cual, no es extraño que surja la ansiedad, pues mantiene al candidato en estado alerta y si ésta se agudiza, existen técnicas que permiten manejarla. Una vez que se ha realizado con éxito el Currículum Vitae, se procede a postular a ofertas laborales y ser informados si hemos sido seleccionados para una entrevista de trabajo. La entrevista es tan o más importante que el curriculum y sin duda será esta el factor decisivo para que nos contraten. Es importante recordar que las entrevistas de trabajo por lo general son breves, y en ellas la empresa a la que postulemos intentará hacerse una idea de nosotros como personas y como posibles profesionales, por lo que es necesario proyectar la mejor imagen que se pueda y especialmente demostrar, que somos los ideales para el puesto y la empresa, como que esta se ajusta perfectamente a nosotros, ya que en muchos casos, las empresas buscan personas que además de una buena formación profesional, puedan adaptarse sin problemas al ambiente laboral y el grueso de los empleados que existen actualmente. Manejo de la ansiedad en un proceso de evaluación La ansiedad es una reacción automática que nos prepara para enfrentarnos a una amenaza. Por lo tanto, puede ser una reacción sana cuando nos ayuda eficazmente a enfrentarla cuando es real; pero, puede no ser tan sana, en otras muchas ocasiones.

• Ansiedad sana: la asociada a miedos que nos presenta la vida. Se puede haber aprendido por observación o por propia experiencia; pero también se nace con muchos otros que se heredan a través de la evolución de la especie, como los miedos ancestrales o miedos de desarrollo (oscuridad, separación, terrores nocturnos, etc.)

• Ansiedad patológica: la que no es eficaz, la que nos afecta a la vida haciéndonos

infelices, como las fobias (fobias sociales, agorafobia), obsesiones, manías. Puede tratarse de una ansiedad ligada a una situación o un estímulo concreto o puede ser generalizada. Donde empieza lo patológico a veces es difícil de determinarlo: ejemplo, miedo a la muerte vs hipocondría.

Nota: La agorafobia es un trastorno de ansiedad que consiste en el miedo a las situaciones que son difícil de evitar o muy embarazosas, o donde no se puede recibir ayuda en caso de sufrir una crisis de ansiedad o un ataque de pánico que consiste en un cuadro clínico caracterizado por el aumento de la frecuencia cardíaca, elevación de la presión sanguínea, respiración agitada, sudor, sensación de ahogo, mareo, temblores.


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¿Cómo se controla la ansiedad? Desde la psicoterapia surgen variadas técnicas para el control de la ansiedad. Para el abordaje funcional del proceso de selección, es posible mencionar las siguientes:

• aprender a relajarse, • preparación y práctica, • imaginarse en la situación, • respiración profunda y • pensamiento positivo.

Técnica 1: Aprender a relajarse

• Sentarse en silencio en una posición lo más cómoda posible, con la espalda recta. • Pies en el suelo, respirar profundamente con los ojos cerrados. • Relajar los músculos, uno por uno. • Imaginar que se está en un lugar tranquilo, apacible, sintiéndose completamente relajado y

sin preocupaciones. • Quedarse un momento en ese lugar... • Respirar profundamente, sentir cómo el aire entra, y cómo sale...

Técnica 2: Preparación y práctica

• Si la situación que nos pone tensos requiere una habilidad específica, un tipo de comportamiento, o conocimiento, esta técnica generalmente ayuda. Esta técnica consiste sólo en practicar, prepararse, ensayar, estudiar; así disminuirá la ansiedad porque uno/a se siente más seguro/a de su desempeño.

Técnica 3: Imaginarse en la situación.

• Práctica mental acerca de lo que se dirá y hará • Cómo enfrentar las posibles situaciones que sucedan. • Hacer los dos pasos anteriores, una y otra vez, hasta sentirse más relajado/a y confiado/a.

Técnica 4: Respiración profunda

• Inspirar profundamente contando hasta cuatro. • Retener el aire contando hasta cuatro. • Expirar contando hasta cuatro. • Repetir el ejercicio 4 ó 5 veces.

Técnica 5: Pensamiento Positivo

• Cuando se sorprenda pensando negativamente, diga: “pare” y fíjese en los aspectos positivos de dicha situación.

• Reemplaza los "Yo no puedo" por "Yo puedo" o "Yo lo haré". • Los ejercicios de relajación muscular pueden usarse para relajar y proteger nuestro cuerpo

de las fuentes de ansiedad cotidianas y de las principales situaciones que causan ansiedad y tensión.

• El pensamiento positivo y las prácticas mentales pueden usarse para estar preparado/a en aquellas ocasiones como pruebas y exposiciones públicas.

• La respiración profunda puede usarse cada vez que se sienta ansiedad, o justo antes de las situaciones mismas, cuando el nivel de ansiedad es máximo.

En resumen, la ansiedad:

• Se puede entender como un conjunto de sentimientos ante situaciones que consideramos amenazantes: preocupación excesiva y expectativa aprensiva.

• Puede manejarse a través, de técnicas de relajación que son necesarias y útiles para una entrevista de trabajo.


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• Se puede ver desde tres perspectivas: cognitivo, conductual y emocional.

Pensamientos automáticos que irrumpen, minimizando capacidades y oportunidades, “esto no es para mí”, “¿qué estoy haciendo aquí?”, “nunca seré seleccionado”, “los demás candidatos se ven mejor preparados que yo, mejor me voy”.

Cognitivo Sensaciones físicas: Conductual

sudoración, aumento de ritmo cardíaco, rush cutáneo, temblor, pupilas dilatadas, dolor de cabeza, o estomacal, entre otras, en diversos grados

Sensaciones emocionales negativas que afectan la autoestima.

Emocional

Tristeza, rechazo, preocupación, inseguridad

E. Contratación A partir de lo establecido en el Código del Trabajo, se establece que los contratos de trabajo pueden ser individuales o colectivos. Según lo señalado en el Código del Trabajo, el contrato individual es un acuerdo entre el trabajador y el empleador, por el cual el primero se compromete a prestar servicios personales bajo subordinación y dependencia de un empleador, quien se compromete a pagar una remuneración por los servicios prestados. A partir de la definición anterior se puede establecer que el contrato de trabajo supone:

• la existencia de un acuerdo entre empleador y trabajador, • la prestación de servicios personales del trabajador, • pago de una remuneración por el empleador, • relación de subordinación o dependencia, bajo la cual se prestan los servicios. • la relación de subordinación o dependencia se traduce en la facultad o poder del

empleador de dar instrucciones u órdenes al trabajador. Características del contrato de trabajo. a. Es consensual: su perfeccionamiento se produce con el solo acuerdo de las partes b. Debe ser escriturado. una vez celebrado, dentro del plazo de quince días de incorporado el trabajador, o de cinco días si se trata de contratos por obra, trabajo o servicio determinado o de duración inferior a treinta días. c. La reiterada jurisprudencia de la Dirección del Trabajo, ha estimado que los requisitos para constituir un contrato de trabajo son:

o Una prestación de servicios personales o Una remuneración por dicha prestación o La ejecución de la prestación de servicios bajo subordinación y dependencia es el

sometimiento del trabajador a la forma y condiciones impuestas por el empleador. La subordinación se materializa por la obligación del trabajador, de forma estable y continua, de mantenerse a las órdenes del empleador y de acatarlas. Es el poder de mando del empleador, traducido en la facultad de impartir instrucciones, de dirigir la actividad del trabajador, de controlarla, e incluso de dar término a la relación laboral cuando aflore una justa causa de terminación.

Estos elementos deben evidenciarse por ciertos hechos y circunstancias concretas y comprobables, bastando sólo que existan algunas de ellas.

• La obligación del trabajador de dedicar el desempeño de la faena convenida un espacio de tiempo significativo.


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• La prestación de servicios se expresa en un horario diario y semanal, que es obligatorio y continuado en el tiempo.

• El desarrollo de la jornada el trabajador tiene la obligación de asumir, la carga de trabajo

diaria que se presente, sin que le sea lícito rechazar determinadas tareas o labores. • El trabajo se realiza según instrucciones y controles acerca de la forma y oportunidad de la

ejecución de las labores por parte del trabajador; de dirección y organización que imparta el empleador, bajo dependencia técnica y administrativa.

• Las labores, permanencia y vida en el establecimiento, durante la jornada de trabajo, deben

sujetarse a las normas del reglamento interno que fije el empleador. • La obligación de rendir cuenta del trabajo ejecutado cuando no obra por su cuenta sino por

disposición del empleador, es más, no tiene autonomía de gestión, sino que debe informar al empleador si la prestación de servicio se ha realizado conforme a lo dispuesto por él.

• Obligación de mantenerse a disposición del empleador, que se materializa por la obligación

del trabajador de mantenerse a las órdenes del empleador, en forma estable y continua, aún cuando no tenga trabajo por razones no imputables a él, que se traduce en la facultad del empleador de requerir la presencia del trabajador, de entregarle instrucciones y de dirigir la prestación de servicios.

• La prestación de servicios se desarrolla en el establecimiento de la empresa, en las

instalaciones, maquinarias, vehículos, muebles y útiles, herramientas y materiales proporcionadas por la empresa, con la responsabilidad del uso apropiado por el trabajador.

Escrituración

• El contrato de trabajo no necesita de ninguna solemnidad para su validez o existencia. Basta con el solo acuerdo de las partes, lo cual significa que es un contrato consensual.

• Cuando existe negativa por parte del trabajador de firmar el contrato pactado, el empleador

debe enviarlo a la Inspección del Trabajo, dentro de los plazos ya señalados, con el objeto que ésta requiera la firma al trabajador. Si el trabajador se niega a suscribir el contrato ante el Inspector del Trabajo sin expresión de causa podrá ser despedido, sin derecho a indemnización, a menos que pruebe haber sido contratado en condiciones distintas a las consignadas en el documento escrito.

• Si el empleador no hace uso de este derecho dentro del plazo de 15 ó 5 días, según el

caso, la no escrituración del contrato dentro de los plazos indicados tendrá como consecuencia la aplicación de una multa al empleador de una a cinco unidades tributarias mensuales.

• Asimismo, cuando el empleador no hace uso del derecho de solicitar la intervención de la

Inspección del Trabajo en la firma del contrato dentro del plazo legal, la falta de contrato escrito hace presumir legalmente como estipulaciones del contrato las que declare el trabajador. Lo anterior significa que, si el contrato no es escriturado dentro del plazo legal, serán tenidas como condiciones del contrato las que declare el trabajador, salvo que el empleador logre probar lo contrario.

Capacidad para celebrar el contrato

• La plena capacidad para pactar un contrato se adquiere a los 18 años de edad. Los menores de edad pueden hacerlo pero deben ser acompañados por sus padres o tutores.


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Cláusulas mínimas del contrato

1. Lugar y fecha del contrato; 2. Individualización de las partes con indicación de la nacionalidad y fechas de nacimiento e

ingreso del trabajador; 3. Determinación de la naturaleza de los servicios y del lugar o ciudad en que hayan de

prestarse; 4. Monto, forma y período de pago de la remuneración acordada; 5. Duración y distribución de la jornada de trabajo, salvo que en la empresa existiere el

sistema de trabajo por turno, caso en el cual se estará a lo dispuesto en el reglamento interno;

6. Plazo del contrato, y 7. Otros pactos acordados por las partes.

Deben señalarse también, en su caso, los beneficios adicionales que suministrará el empleador en forma de casa habitación, luz, combustible, alimento u otras prestaciones en especie o servicios. Cuando para la contratación de un trabajador se le haga cambiar de domicilio, deberá dejarse testimonio del lugar de su procedencia. Si por la naturaleza de los servicios se precisare el desplazamiento del trabajador, se entenderá por lugar de trabajo toda la zona geográfica que comprenda la actividad de la empresa. Esta norma se aplicará especialmente a los viajantes y a los trabajadores de empresas de transportes. La ley al exigir las cláusulas mínimas en el contrato de trabajo persigue dar seguridad o certeza jurídica a las partes, ya que conocerán las condiciones en que se realizará la prestación de servicios. Respecto del monto de la remuneración, la cláusula debe precisar la cantidad de dinero y las regalías avaluables en dinero que percibirá el trabajador por los servicios prestados. Este monto debe asegurar el cumplimiento de la exigencia del artículo 44 del Código del Trabajo, que obliga al empleador a pagar al trabajador un sueldo mensual no inferior al ingreso mínimo. Las remuneraciones se pagarán con la periodicidad establecida en el contrato, y los periodos no podrán exceder de un mes. Las remuneraciones deben ser pagadas en dinero efectivo, salvo que el trabajador solicite su pago con cheque o vale vista bancario a su nombre. En la actualidad, es frecuente el uso de cajeros automáticos para el pago de las remuneraciones. La jornada semanal es de 45 horas semanales y no puede distribuirse en más de seis ni menos de cinco días. La misma norma agrega que en ningún caso la jornada ordinaria puede exceder de diez horas por día, salvo que se trate de una jornada excepcional autorizada por la Dirección del Trabajo. F. Inducción Es considerada una actividad menor, pero no menos importante que las anteriores, dentro de las actividades de Recursos Humanos. El énfasis que se da a la orientación es muy diverso según cada empresa. Las empresas que desean desarrollar una cultura muy distintiva o tienen una cultura organizacional fuerte, le dan mucha importancia para socializar a los recién llegados, que en este tipo de empresas, son personas que generalmente lo hacen a cargos de entrada. La orientación, inducción, o socialización -términos que se pueden utilizar como sinónimos- se refieren a la actividad que introduce a un nuevo trabajador a la empresa, sus tareas, sus superiores y su grupo de trabajo.


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Contenidos de un programa formal de inducción:

• Historia de la empresa. • Estructura de la empresa. • Políticas y prácticas de personal. • Políticas, normas y medidas de prevención de riesgos • Descripción de los productos y servicios de la empresa. • Remuneraciones, beneficios y servicios provistos por la empresa • Entrega del reglamento interno bajo firma de recepción del trabajador. • Visita a las principales áreas de la empresa. • Proyectos que está realizando la empresa o realizará a futuro.

Objetivos de un programa de inducción

• Reducir los costos iniciales: el nuevo empleado no conoce su tarea y, no está familiarizado con la empresa, lo que naturalmente hace que sea menos eficiente que los empleados con experiencia, a lo menos durante cierto tiempo.

• Reducir el nivel de ansiedad del nuevo empleado: el temor de fracasar del empleado nuevo hace que, por ansiedad, actúe en forma más insegura que en condiciones normales.

• Reducir la rotación: la rotación del personal con antigüedad menor a uno o dos años es muy superior al resto del personal, con más antigüedad. Hay evidencia de que una buena inducción u orientación reduce significativamente la rotación de personal nuevo.

• Ahorrar tiempo a supervisores y compañeros de trabajo. • Integración realista de los valores de la empresa con los del nuevo trabajador facilitando el

compromiso de éste con la empresa, sus valores y objetivos. ¿Quién hace la inducción? Generalmente, es un esfuerzo conjunto de la línea de supervisión, representada por el supervisor inmediato, los compañeros de trabajo del nuevo empleado y del área de Recursos Humanos (quien hace un programa a veces definido en un formulario tipo “check list” para evitar que algún aspecto quede olvidado). El área de Recursos Humanos se preocupa de los aspectos más generales, relativos a la empresa, políticas y reglamentos, y la línea de supervisión y los compañeros de trabajo se preocupan de orientar formalmente en lo relacionado con la tarea misma. CONCLUSIONES Luego de haber revisado los temas centrales, es posible concluir que:

• La selección de recursos humanos implica elegir a los candidatos más adecuados, entre los candidatos reclutados, para ocupar los cargos ofrecidos por la empresa. En este proceso, la técnica más utilizada es la entrevista, la que se define como una conversación entre un entrevistador y un entrevistado, que puede estar sólo o acompañado y que tiene como objeto la búsqueda en común de la adecuación del perfil del cargo con el perfil del candidato.

• La selección preliminar se realiza por medio del análisis del currículo vitae, el que

debe ser diseñado por competencias, de forma tal que permite al postulante exponer sus conocimientos, habilidades y experiencias, en concordancia con el perfil profesional, para lo cual se sugiere haber realizado previamente el análisis FODA personal. Es así que para desempeñarse eficientemente en un cargo, es necesario contar con el perfil profesional requerido por éste.


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• Las habilidades comunicacionales, en sentido amplio, son un pilar fundamental para un buen desempeño en la entrevista de trabajo y para el logro del objetivo, obtener el cargo. Por lo que se hace necesario poner especial cuidado en la expresión oral y el lenguaje corporal. No basta sólo responder correctamente, sino también con la actitud y el lenguaje no verbal.

• La entrevista de trabajo se visualiza como una amenaza, por lo cual, es generadora de

un cierto grado de ansiedad, la que por medio de ciertas técnicas permiten manejarla. Ahora, con el material revisado, se podrá resolver las diversas actividades que tiene la unidad. Asimismo, se encuentra la bibliografía sugerida con el propósito de fundamentar en los temas que sean de interés. 8 PUNTOS QUE EVALÚAN LOS EMPLEADORES EN UN CANDIDATO Fuente: www.competenciaslaboraleschile.cl El sitio Competencias Laborales Chile publicó las ocho competencias de empleabilidad en las que se fijan las empresas a la hora de evaluar a un candidato que postula a un primer trabajo. Diagnóstico Inicial Los mercados laborales han experimentado importantes transformaciones en las últimas décadas. Chile no escapa a esta tendencia. Desde el punto de vista del tipo de empleos generados, así como desde la percepción de quienes están por ingresar al mundo laboral, la imagen de un empleo de larga duración en una empresa, parece haber pasado a formar parte del pasado. Lejos de ser una situación local, diversos informes internacionales indican que se trata de características cada vez más permanente del mundo del trabajo y que incluso requieren políticas deliberadas y sistemáticas de los países para “hacer más amigable la transición de la educación al mundo del trabajo”, así como las transiciones entre distintas condiciones laborales (cambios en la categoría de actividad o y/o cambios en la condición laboral). Para desenvolverse en este contexto, los individuos necesitan desarrollar destrezas y habilidades para transitar exitosamente desde la educación al trabajo, para gestionar trayectorias laborales caracterizadas por la inestabilidad y, para emprender iniciativas de autoempleo y/o nuevos emprendimientos. Así, el sistema de formación se ve forzado a desarrollar competencias más generales que las trabajadas tradicionalmente, incorporando un nuevo abanico de competencias de empleabilidad o “habilidades para la vida”. El Concepto de Empleabilidad El concepto es cada más relevante en la teoría y prácticas educativas y se refiere a las características (competencias) que debe tener o que debería tener una persona para obtener un primer trabajo, mantenerlo y desarrollarse en él; enfrentar eficazmente cambios en la condición laboral; reduciendo períodos de búsqueda y logrando inserciones laborales satisfactorias. Las Competencias de Empleabilidad Hay ciertas competencias que contribuyen decisivamente a la empleabilidad de los individuos y que pueden hacer la diferencia fundamental para enfrentar con éxito las etapas de la vida laboral. Las ocho competencias más requeridas para los trabajadores son: 1. Comunicación

• Expresarse en forma oral y escrita


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• Lenguaje no verbal • Asertividad • Negociar y persuadir

2. Iniciativa y Emprendimiento

• Adaptarse a nuevas situaciones • Traducir ideas en acciones • Creatividad

3. Planificación y Gestión

• Fijar objetivos • Recolectar, organizar y analizar información • Desarrollar y gestionar proyectos

4. Trabajo en equipo

• Coordinarse con otras personas • Colaborar y generar confianza en grupo • Resolver problemas en conjunto con otros

5. Efectividad Personal

• Gestionar el desarrollo de la propia carrera • Confianza y seguridad en sí mismo • Autoconocimiento

6. Resolución de Problemas

• Recolectar, organizar y analizar información que resuelve problemas • Buscar alternativas de solución y aplicarlas • Resolver problemas en conjunto con otras personas

7. Aprender a aprender

• Interesarse y motivarse por aprender • Buscar y utilizar recursos de aprendizaje • Aplicar nuevos aprendizajes al contexto

8. Uso de Tecnología

• Aplicar destrezas básicas para el uso de PC • Usar internet • Manejar aplicaciones básicas de un PC • Aprender y transferir el uso de la tecnología al trabajo

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

o Alles, Martha. Elija al mejor: Cómo entrevistar por competencias. 2006. Ediciones Granica S.A. o Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. Noviembre de 1999 – Editorial Mc

Graw Hill. o Puchol, Luis. El libro de la Entrevista de Trabajo. 2006. Ediciones Díaz de Santos. o TALLER DE APRESTO LABORAL- ABRIENDO PUERTAS. (2005). Recuperado el 06 de 07 de 2012, de Anexo:

Guía laboral para jóvenes. Bibliografía obligatoria

o John W. Newstrom; Davis, Keith. (2003) El comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill. 2003 o Werther William B. (2008) Administración de personal y recursos humanos. MC GRAW HILL.

Bibliografía complementaria

o Popovich, Igor (1996) El éxito en las entrevistas de trabajo, pirámide. o Rodríguez, Rogelio (1991). Los mensajes del cuerpo, bravo y allende editores. o Dessler, Gary. (2001)Administración de personal, Mc Graw Hill. o Hidalgo, Carmen Gloria y Abarca, Nureya (2000) Comunicación interpersonal, programa de entrenamiento en

sociales, Universidad Católica de Chile. o CHIAVENATO, IDALBERTO. (2006) Introducción a teoría general de administración

2015 Apuntes U2 EG0702 Comunicación y Procesos de Selección

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