2015-2016 - Facility Management - Gerencia de … · cias y Confecámaras hacían promoción de su...

Casos de éxito2 0 1 5 - 2 0 1 6

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Contenido La innovación regional .................. 3

Accesorios Mery ...................... 7

Aly Maderarte S. A. S. .................. 12

Fly Colombia City Tours .................. 17

Frusecur S. A. S. ...................... 22

Maderas y Muebles Amalfi ................ 27

MPL Aviation ........................ 32

Proyectos Ágiles S. A. S. ................. 37

Restaurante Bar Don Roberto ............. 42

Santini Flowers ...................... 47

Sopórtica S. A. S. ..................... 52

3

Reconocer que la producción de un país se

tiende a concentrar en unas determinadas

localidades y que esto determina grandes

diferencias en el desempeño económico de

sus regiones está llevando a considerar, de

manera más explícita, los factores internos o

territoriales de desarrollo. Es decir, a una con-

cepción en la que los procesos de acumula-

ción, de innovación y de formación de capital

social tienen un carácter localizado. Para las

políticas sobre innovación es especialmente

interesante conocer los efectos de esta sobre

la producción, la productividad y el empleo

tanto en el ámbito nacional como en sectores

La innovación regional

o regiones específicos, teniendo en cuenta las

dinámicas y el enfoque diferencial propio de

los territorios.

La noción de que los factores regionales

pueden influir en la capacidad de innovación

de las empresas ha reforzado el interés por

su análisis, a escala regional. Las divergen-

cias del nivel de actividad innovadora entre

regiones pueden ser sustanciales. Ahora

bien, la identificación de los principales fac-

tores y características que favorecen la acti-

vidad innovadora y el desarrollo de sectores

específicos a escala regional puede ayudar

a comprender los procesos de innovación y

revelarse muy útil para la elaboración de las

políticas correspondientes (OCDE, 2005).

Alianzas para la innovaciónCasos de éxito 2015-2016

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La innovación en las pequeñas

y medianas empresas

Una empresa puede hacer numerosos cam-

bios en sus métodos de trabajo, en el uso de

los factores de la producción y en sus tipos de

productos para mejorar su productividad o su

rendimiento comercial. El Manual de Oslo de-

fine que “una innovación es la introducción

de un nuevo, o significativamente mejorado,

producto (bien o servicio), de un proceso, de

un nuevo método de comercialización o de un

nuevo método organizativo en las prácticas

internas de la empresa, la organización del

la organización del lugar de trabajo o en las

relaciones exteriores de la empresa. Las in-

novaciones de mercadotecnia implican la

puesta en práctica de nuevos métodos de

comercialización. Estos pueden incluir cam-

bios en el diseño y el envasado de los pro-

ductos, en la promoción y la colocación de

los mismos y en los métodos de tarificación

de los bienes y servicios.

Las actividades de innovación pueden

desembocar a la vez en la introducción de

innovaciones a corto plazo y en mejoras de

la capacidad de transformar de la empresa.

Esta última aprende cuando introduce las in-

novaciones, y obtiene así valiosos insumos

procedentes de las interacciones con terce-

ros y de su actividad comercializadora; así las

cosas, mejora su capacidad innovadora me-

diante cambios organizativos (OECD, 2005).

lugar de trabajo o las relaciones exteriores”.

Existen cuatro tipos de innovación, que

incluyen una amplia gama de cambios en las

actividades de las empresas: innovaciones

de producto, innovaciones de proceso, in-

novaciones organizativas e innovaciones de

mercadotecnia.

Las innovaciones de producto implican

cambios significativos de las características

de los bienes o de los servicios. Incluyen

ambos, los bienes y los servicios entera-

mente nuevos y las mejoras significativas

de los productos existentes. Las innovacio-

nes de proceso son cambios significativos

en los métodos de producción y de distri-

bución. Las innovaciones organizativas se

refieren a la puesta en práctica de nuevos

métodos de organización. Estos pueden ser

cambios en las prácticas de la empresa, en

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5



Los impactos de la innovación sobre los

resultados de las empresas van desde los

efectos sobre las ventas y la cuota de mer-

cado, a la mejora de la productividad y la

eficiencia. Los impactos importantes en los

sectores de actividad o en el ámbito nacional

son la evolución de la competitividad inter-

nacional, las economías de escala y tecno-

logías, como el conocimiento surgido de las

innovaciones realizadas por las empresas.

Los resultados de las innovaciones de pro-

ducto pueden medirse por el porcentaje de

las ventas imputable a los productos nuevos

o mejorados. Un tratamiento similar puede

utilizarse para medir los resultados de otros

tipos de innovaciones. Asimismo se pueden

obtener indicadores adicionales sobre los re-

sultados de la innovación introduciendo pre-

guntas de tipo cualitativo con respecto a los

efectos de las innovaciones.

Por necesidad, las pequeñas y medianas

empresas desarrollan actividades más espe-

cializadas. Es de la máxima importancia para

ellas interactuar de manera eficiente con las

otras compañías y los establecimientos públi-

cos de investigación de I+D en el intercambio

de conocimientos y, eventualmente, en las

actividades de comercialización. En las py-

mes, la financiación puede ser un factor de-

terminante para la innovación, ya que a me-

nudo carecen de fondos propios para realizar

proyectos y tienen muchas más dificultades

que las grandes empresas para obtener finan-

ciaciones externas. Las encuestas permiten

recoger datos que indican en qué medida las

dificultades financieras influyen sobre la ca-

pacidad de las pymes para innovar.

Convenio especial de

cooperación - Alianzas para la

Innovación

La estrategia Alianzas para la Innovación

de la Dirección de Desarrollo Tecnológico e

Innovación de Colciencias se realizó gracias

a un convenio especial de cooperación entre

el Departamento Administrativo de Ciencia,

Tecnología e Innovación (Colciencias) y la

Confederación Colombiana de Cámaras de

Comercio (Confecámaras).

En el Departamento de Antioquia, el pro-

yecto Alianzas para la Innovación fue liderado

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6



por la Cámara de Comercio de Medellín para

Antioquia en asocio con las cámaras de la re-

gión (Aburrá Sur, Oriente antioqueño, Magda-

lena Medio y Nordeste antioqueño, y Urabá).

La estrategia tuvo como finalidad incre-

mentar el número de empresas con capaci-

dades de innovación para aumentar la com-

petitividad regional y nacional por medio de

la promoción de la cultura y la innovación

empresarial, la generación de capacidades

en gestión de la innovación y el desarrollo

de proyectos de innovación incremental.

Como parte del proceso se realizaron

eventos de sensibilización para atraer,

cautivar y motivar a empresarios, para luego

involucrarlos en procesos de innovación.

El proyecto se desarrolló en tres etapas:

Etapa 1. Formación conceptual: en esta

etapa, 210 empresas recibieron formación

en gestión de la innovación, con una dura-

ción de 24 horas.

Etapa 2. Formación procedimental: en

esta fase, los empresarios recibieron asesoría

en la formulación de proyectos de innovación.

Fueron beneficiadas 116 empresas.

Etapa 3. Implementación de proyectos:

en esta etapa, 31 empresas recibieron un

acompañamiento en la implementación del

proyecto de innovación; se les entregó tam-

bién un incentivo de $4.000.000 para apo-

yarlos en el desarrollo de sus iniciativas que

fueron formuladas en la etapa 2.

Teniendo en cuenta el enfoque diferencial

que tienen los territorios, el proyecto reco-

noce y destaca diez mipymes de la región

que durante el proceso hicieron de la apli-

cación de la innovación incremental la base

principal de su crecimiento y el camino natu-

ral para ser más competitivas, y por esto me-

recen ser reconocidas como casos de éxito.

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7

Accesorios Mery

Municipio de Puerto BerríoCámara de Comercio del Magdalena Medio

y Nordeste Antioqueño

Accesorios Mery es una empresa que perte-

nece al sector comercio y se dedica a la venta

de prendas de vestir y accesorios para hom-

bre. El almacén está ubicado en el casco ur-

bano de Puerto Berrío y comenzó como una

venta de calzado femenino hace 25 años. El

proyecto que presentaron en Alianzas para la

“Innovación es poder ofrecer un producto, un servicio que en el mercado no se esté ofreciendo y que sea sostenible. No es lo mismo ser creativo

si eso no va a tener un cliente, o no se va a poder sostener”.

Luis Miguel Madrid Gutiérrez gerente

Innovación se llama MERYMEN - tienda onli-

ne. Plataforma comercial virtual y de venta

directa de ropa y accesorios para hombre,

que tiene como objetivo aumentar el tamaño

del mercado actual y lograr fidelización con

una marca local.

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8


Accesorios Mery

De Calzado a Accesorios Mery

sus dos hijos, pudieron crecer como un par de

niños a los que nunca les faltó nada.

Tras doce años de ofrecer un producto para

los pies de las mujeres porteñas, decidieron

pensar en la cabeza de los porteños y fue así

como a Calzado Mery llegaron las gorras para

hombre. La buena acogida de este producto

hizo que llegaran otros accesorios masculi-

nos que poco a poco fueron desplazando a

los tacones, sandalias y bailarinas o baletas.

Y como después de un tiempo no había exis-

tencia de zapatos, decidieron ser coherentes

y rebautizaron el almacén con la misma lógi-

ca anterior. “Seguimos conservando el Mery

para no desestabilizar a la clientela y conti-

nuar con la misma referencia”. Se había crea-

do Accesorios Mery, que ahora se enfocaba en

la venta de camisetas, pantalones, medias,

gorras, sandalias, gafas y billeteras. Todos,

accesorios para hombres entre los 15 y 55

años. Este nuevo modelo de negocio funcionó

tan bien que fue lo que permitió que los her-

manos Madrid Gutiérrez hicieran sus estudios

universitarios en Medellín.

El arte de bautizar un negocio es sencillo:

basta con que el propietario tenga un nom-

bre exclusivo y con tener claro el servicio

principal que se va a ofrecer. De esta opera-

ción saldrán miles de combinaciones como

Repuestos Horacio, Arepas Doña Rosa, Pollos

María, Perfumería Fulanito, Carnicería Perani-

to, Papelería Gustavo, Peluquería Shirley, Cal-

zado Mery, entre muchísimos otros.

Este último no es producto de la invención

y en realidad existe en el municipio de Puerto

Berrío, al nordeste de Antioquia. Se trata del

negocio de la señora Mery Gutiérrez, que hace

25 años tuvo la iniciativa de montar una venta

de zapatos femeninos. De cuenta de calzar a

las mujeres de Puerto Berrío, José y Miguel,

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Accesorios Mery

De Accesorios Mery a MaryStore

pensaban cómo hacer realidad estas ideas

que, sin saberlo, eran innovadoras, Colcien-

cias y Confecámaras hacían promoción de su

proyecto Alianzas para la Innovación en el

Magdalena Medio.

Atraídos por la idea de que solo se trata-

ba de una conferencia, Accesorios Mery envió

como representante a su gerente Luis Miguel

Madrid. Tremenda sorpresa se llevó cuando se

dio cuenta de que se trataba de todo un pro-

ceso en el que aprenderían el ABC de la inno-

vación. ¿Por qué innovar?, ¿qué hacer para

innovar?, ¿cómo es una empresa innovadora?

Y con estos conceptos interiorizados tendrían

la posibilidad de presentar propuestas que

serían aterrizadas gracias al acompañamien-

to de un equipo asesor. El proyecto en gene-

ral recibió el nombre “MERYMEN - Desarrollo

de prototipo para una tienda digital, plata-

forma comercial virtual y de venta directa

para ropa y accesorios de hombre”, y tendría

como objetivo general “aumentar el tamaño

del mercado actual y lograr fidelización con

una marca local”.

Y así como un día sintieron la necesidad

de evolucionar en la venta de zapatos, en

2014, y luego de diez años de venta exitosa

de accesorios para hombre, supieron que a

Accesorios Mery le hacía falta un no sé qué.

“Vimos que el almacén no podía seguir es-

tancado, a pesar de que era rentable. No

quedarnos con la mentalidad de conformis-

tas”, afirma Luis Miguel Madrid, gerente de

Accesorios Mery. Primero pensaron en ofre-

cer productos que la competencia no tenía,

como por ejemplo prendas de tallas grandes.

“Adicionalmente, se identificó que tener una

tienda de vestuario podría ir más allá de la

simple comercialización en sitio”. Y mientras

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Accesorios Mery

El desarrollo del objetivo sería posible a

partir de dos ideas innovadoras. La prime-

ra de estas nació de lo que consideraban

un déficit y que consistía en la falta de re-

conocimiento visual, es decir, querían tras-

cender del “voz a voz”. Más que una falen-

cia, vieron una oportunidad de innovación,

y fue entonces cuando por fin se decidieron

por el desarrollo de una marca con la que

fueran reconocidos de manera visual. Esta

nueva imagen estaría anclada a la segunda

idea innovadora, para la que se hicieron una

pregunta: ¿qué ofrecer al mercado que otras

empresas no ofrecen? Vieron la oportunidad

de crear una plataforma web, pero no solo

una plantilla de plataforma, sino una con un

toque especial, un verdadero servicio online.

“Merymen o Mer&Men es una plataforma

comercial virtual y de venta directa de ropa

y accesorios para hombre que pretende con

este proyecto desarrollar un prototipo de

tienda digital que permita a los usuarios

realizar encargos, separaciones, planes de

pagos, abonos y revisar tendencias. Adicio-

nalmente, como lo que se pretende es tener

un canal más estrecho con los usuarios que

están por fuera del perímetro urbano, el

modelo de venta directa que está desarro-

llando la empresa a partir de volantes y re-

vistas podría ser completamente digital y la

herramienta digital permitiría tener acceso

al inventario actualizado para distribuido-

res o comercializadores que estén de corre-

ría”. Así es como se describe la innovación

de Accesorios Mery en el proyecto que fue

construido durante el proceso con Alianzas

para la Innovación.

Se dieron cuenta de que para crecer y

vender más no era necesario invertir grandes

cantidades de dinero en un establecimiento

nuevo o en la ampliación del existente. Po-

drían hacer lo mismo y llegar a más clientes

en otras regiones creando una plataforma

web en la que el cliente podría hacer los pa-

gos en línea. “Este proyecto de innovación

presentado pretende allanar el terreno a ni-

vel de procesos comerciales y logísticos para

el crecimiento de las ventas y por ende de la

empresa misma, aprovechando el desarrollo

económico que está teniendo la región y el

crecimiento de su población”.

Según el impacto esperado descrito en su

proyecto, Accesorios Mery o Mary Store, como

finalmente se llamará la tienda, espera tener un

crecimiento de ventas del 15 % “hasta lograr

un 40 % en los próximos dos años, captando

el mercado aún desatendido. Esta facturación

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Accesorios Mery

e ingresos se lograrán gracias a nuevas ventas

obtenidas en la tienda on line, la venta directa

y descentralizada, modelo de créditos y nuevas

ventas en el punto de venta”.

Para lograr estos propósitos deberán ase-

gurar el desarrollo de una herramienta digi-

tal, la conectividad, la actualización cons-

tante del inventario, la implementación de

facturación y recaudo de cartera, y ofrecer

productos asequibles y aspiracionales.

El conocimiento aprendido se queda

para siempre Los integrantes de Accesorios

Mery sienten que, más allá del incentivo eco-

nómico y del reconocimiento, valió la pena

programarse y dedicarle el tiempo, pues

todos esos conocimientos serán útiles para

este y otros propósitos. El aprendizaje más

grande fue saber qué es y por qué hay que in-

novar, “aprendimos que en todo momento y

en todo lugar puede haber una oportunidad

para innovar, a veces en cosas mínimas que

uno ignora, o que se ven, pero no se valoran”,

concluye Luis Miguel Madrid, quien también

afirma que valió la pena porque salieron del

mundo de la ignorancia, conocieron amigos,

hicieron contactos y afianzaron relaciones.

Accesorios Mery o Mary Store, como aho-

ra se le conoce, no se conformará con llegar

a la cima y quedarse ahí; quieren estar en

constante renovación, caracterizarse por

ser una empresa innovadora y comprome-

tida con su región. Además, José y Miguel,

sus herederos, sienten una enorme gratitud

con esta empresa, que fue la que les permitió

formarse como profesionales y por eso harán

todo lo posible para evitar que desaparez-

ca. “Nuestra visión para el año 2020 es la de

ser la empresa líder en comercialización de

vestuario para hombre en la región y punto

de referencia cuando se piense en adquirir

ropa y accesorios”, y para lograrlo de ahora

en adelante aplicarán todos los aprendiza-

jes adquiridos en el proyecto Alianzas para

la Innovación, porque como lo dice Luis Mi-

guel, “el conocimiento que uno tiene nadie

se lo puede quitar”.

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Aly Maderarte S. A. S.

Municipio de ApartadóCámara de Comercio de Urabá

Aly Maderarte S. A. S. es una empresa del

sector industrial dedicada a la fabricación

de partes y piezas de madera de carpintería y

ebanistería. “Aly Maderarte, Rescatando las

Tradiciones de Urabá es el nombre del proyec-

to presentado durante el proceso con Alianzas

“Innovación pueden ser cosas que no existen y que uno las hace por primera vez o cosas que ya están y que uno las puede modificar, hacer

diferentes”.

Idalid Mendoza Mosqueragerente

para la Innovación, y tiene como objetivo “di-

señar una nueva línea de productos en made-

ra incorporando materiales artesanales para

el desarrollo de elementos de oficina y hogar

que aporten a la preservación de las tradicio-

nes ancestrales de la región”.

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Una tradición ancestral

A pesar de que los dientes de mono, hue-

sos y semillas con los que los indígenas em-

beras fabricaban sus accesorios sagrados

fueron reemplazados por coloridas chaqui-

ras hechas de plástico y fibra de vidrio, es-

tas creaciones siguen teniendo significados

que representan las creencias de esa etnia.

Los niños emberas portan collares o pulseras

en colores negro y rojo que, una vez bende-

cidos, los protegerán del mal de ojo según su

creencia; si un joven tiene un brazalete en

el lado derecho, quiere decir que es soltero,

pero si lo tiene en el brazo contrario, es un

hombre embera comprometido.

El color azul significa cielo; el rojo, san-

gre y raza; el verde, naturaleza; el amarillo,

el sol y la alegría; y el blanco, las nubes y la

paz. Si hay espirales, se trata del camino; el

círculo representa la unión y la comunidad,

mientras que las figuras geométricas aluden

a la madre tierra. Y así, entre combinación

de colores vivos y formas, las mujeres embe-

ras construyen historias en cada una de sus

creaciones. Además del valor ancestral de

este saber, existe un reconocimiento comer-

cial, representado en las personas blancas,

mestizas, mulatas o afrodescendientes que

se adornan con estos accesorios.

Idalid Mendoza Mosquera es una de las

cientos de mujeres colombianas que han luci-

do las piezas fabricadas por las manos de las

emberas y de su admiración por ese trabajo

surgió la idea de fusionar su oficio de eba-

nista y artesana con el de las comunidades

indígenas que habitan cerca de su casa, en la

vía que comunica a los municipios de Carepa y

Apartadó, en el Urabá antioqueño. “Siempre

pensé que me gustaría trabajar con ese arte

tradicional, con esa forma de ellos demostrar

su inteligencia, su capacidad”, dice Idalid.

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del mercado y cuando uno tiene necesidades

económicas, tiene que volverse muy creativo.

Si todos hacemos lo mismo, posiblemente va

a ser difícil vender un producto, pero si saca

algo diferente, tiene una posibilidad grande

de incursionar en el mercado”, afirma Idalid

con seguridad. Entre lo mismo y lo diferente

se mantiene Aly Maderarte, pues por un lado

satisface las necesidades de los clientes que

requieren mesas, camas, sillas, cocinas y es-

tantes tradicionales, y por otro lado busca

darles valor agregado a los subproductos de

madera que diariamente quedan apilados en

su taller. Ese valor agregado se representa en

la fabricación de pequeños objetos que salen

de los retales de su taller, como portavasos,

portalápices o apliques para muebles más

grandes que les dan una apariencia diferente

a los diseños convencionales.

Por eso, no es de extrañar que en una jor-

nada de trabajo Idalid revise, con ojo escru-

tador, los montones de madera descartada

que se apilan luego de una producción. De

la unión de varios retales que conservaban

una similitud casi exacta y de la admiración

por el trabajo de las mujeres emberas nació

Una tradición familiar

La vida entera de Idalid ha estado influen-

ciada por el oficio de la ebanistería a través

de la fabricación de muebles u otros artículos

en madera, primero por su familia chocoana

que ha transmitido este saber de generación

en generación, y luego a través de Ángel, su

esposo, que también trabajaba como ebanis-

ta. Ángel e Idalid dieron vida a una empre-

sa de nombre Aly Maderarte, de la que ella

es gerente y jefe de operaciones de todo el

personal: su esposo y ella. Nadie más. Entre

los dos diseñan, cortan, serruchan, miden,

lijan, pulen y mercadean. Un negocio verda-

deramente atendido por sus propietarios.

Idalid es la máquina de las ideas y Ángel

el cómplice de muchas de ellas. “Yo he sabi-

do que la rutina cansa. Y con el crecimiento

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15



una de las ideas recientes de Idalid: fusionar

esa cultura ancestral con el oficio de toda su

vida por medio de la inclusión de apliques de

origen indígena en los muebles y accesorios

de su empresa. “Un valor agregado, porque

además de que recuperamos el dinero, hace-

mos cosas que a la gente le gusta”. Pero fal-

taría un paso más antes de que Aly Maderarte

pudiera materializar esta idea.

Un espejo de unos 50 centímetros de alto

por 30 de ancho, en cuyas esquinas resaltan

unos llamativos apliques tipo embera, fue el

prototipo de su idea innovadora. Sin dudarlo,

lo sometió a la crítica y obtuvo resultados tan

positivos que le hicieron concluir a Idalid: “No

estaba equivocada y entonces ahí sí decidí in-

cluir a los indígenas en mi próximo proyecto”.

Innovar con la tradición

Idalid afirma que desde que tiene uso de ra-

zón, o por lo menos desde que es empresaria,

siempre se ha interesado en capacitarse en

temas relacionados con el emprendimiento,

y es por eso que donde sabe que hay un curso,

taller o capacitación, allá llega. Así se enteró

de la apertura del proyecto Alianzas para la

Innovación y de inmediato quiso formar par-

te. “Yo suspendía mis ocupaciones para ir a

las capacitaciones”. Y esa constancia la llevó

a exprimir al máximo todos los conocimien-

tos transmitidos por los asesores. “Empecé a

trabajar la competencia, a conocer las nece-

sidades, las debilidades, las fortalezas… En

la medida en que uno conoce eso, puede ha-

cer algo diferente para capturar al público”.

Y como la idea de trabajar con las

comunidades indígenas emberas aún le

rondaba su mente y ya necesitaba algo más

que un prototipo, aprovechó su paso por

Alianzas para la Innovación para darle for-

ma al proyecto “Aly Maderarte, Rescatando

Tradiciones de Urabá”, en el que incluye las

creaciones de las mujeres indígenas en los

muebles y accesorios que fabrica.

Claro que en eso de fusionar materiales

Aly Maderarte ya tiene algo de experiencia,

pues en algunas producciones anteriores se

atrevió a incluir apliques de semillas, telas,

botones, hilos y hasta caña flecha. También

hay que darle el crédito por la silla soñadora,

elaborada de forma artesanal y caracteriza-

da porque, además de su apariencia inno-

vadora, tiene tallas de dibujos autóctonos

colombianos. Esta inquietud por innovar

en todo momento, a través de la mano de

obra artesanal de sus producciones, la ha

llevado a ser la líder regional del programa

Emprendecultura del Ministerio de Cultura y

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Colciencias, y a ser miembro activo del pro-

grama Artesanías de Colombia. Tal y como lo

expresa en el proyecto presentado en Alian-

zas para la Innovación, “algunos prototipos

realizados por Aly Maderarte han sido vali-

dados en el mercado a través de encuestas

y ferias nacionales, de ahí la propuesta de

salir al mercado con una línea permanente,

en la cual se incluye la mano de obra de las

comunidades indígenas”.

Entonces, Idalid sabe de lo que está ha-

blando cuando dice que ve una posibilidad

en producir muebles y accesorios para el

hogar y la oficina, como portavasos, espejos

y otros artículos de decoración, “que incor-

poren elementos de las culturas indígenas

ancestrales de la región”, gracias a alianzas

con comunidades de Las Palmas, Los Balsos

y Guapá, con quienes contratará la elabora-

ción de tejidos especiales que se puedan in-

crustar en sus productos.

Y aunque es consciente de los riesgos

que esto implica, Idalid ya trabaja en la im-

plementación de diez prototipos con los

que espera participar en ferias y abrir otros

mercados para aumentar los ingresos de

Aly Maderarte en al menos 30 %. Al mismo

tiempo, aspira generar empleos directos

para miembros de las comunidades indíge-

nas que ya han manifestado su aceptación a

este proyecto, pues muchas veces no tienen

cómo comercializar ellos mismos. “Si gusta,

estaré generando empleo para las mujeres

de la comunidad y una forma de aportar en la

sociedad. Por medio de mi gestión, gestiono

para ellos”, sentencia la empresaria.

Esa visión que ya tenía se amplió mucho

más desde que ingresó al programa Alian-

zas para la Innovación - Antioquia, pues a

veces necesitaba que alguien respaldara sus

ideas, que algunos califican de locuras, pero

que en este caso eran puertas al camino de

la innovación. “Uno se vuelve creativo y se

vuelve perseverante, y entiende que solo no

puede, que hay que hacer alianzas, hay que

buscar apoyo. Las Cámaras de Comercio con

Alianzas para la Innovación están haciendo

un trabajo de visualización y de inclusión a la

sociedad. Una plataforma que nos va a per-

mitir impulsarnos, hacernos más visibles”,

concluye Idalid.

Con su proyecto en curso, ahora aspira a que

los productos de Aly Maderarte transporten las

historias construidas por las mujeres emberas

y puedan, por qué no, cruzar fronteras.

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Fly ColombiaCity ToursMunicipio de Medellín

Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia

Fly Colombia City Tours es una empresa dedi-

cada a los servicios de turismo. Su modelo de

negocio se centra en la realización de vuelos

panorámicos sobre la ciudad de Medellín y al-

gunos municipios cercanos. Durante el proce-

so en Alianzas para la Innovación construyó

“Innovación viene de la creatividad. La creatividad es un sueño que solo se convierte en

innovación cuando pasa de ese sueño a la realidad”.

Diego Velásquez Garcésgerente

el proyecto “Implementación de la Estrate-

gia SEM y SEO para la Empresa Fly Colombia

City Tours”, que busca lograr mayor recono-

cimiento a través de las redes sociales u otros

canales de comunicación virtual.

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Fly Colombia City Tours

El sueño de volar

El deseo de volar es un asunto de vieja data.

Quizás nuestros ancestros más remotos, tras

observar la facilidad con que las aves vola-

ban, intentaron lanzarse al vacío con la es-

peranza de que al batir los brazos lograrían

sostenerse en el aire; hubo otros que se in-

geniaron esqueletos de madera cubiertos de

plumas y lo intentaron de nuevo, pero el re-

sultado no fue exitoso.

Hasta que llegó Leonardo da Vinci, quien

luego de diseñar varios prototipos de vehí-

culos voladores concluyó que el cuerpo del

hombre no estaba en capacidad de generar

la energía suficiente para sostenerse en el

aire. La sabiduría de Leonardo da Vinci lo lle-

vó a no intentarlo y mejor se quedó en casa

pefeccionando sus diseños y estudiando más

sobre el viento, el equilibrio, la estabilidad y

la dirección. A pesar de su genialidad y de un

trabajo que inspiró a otras mentes brillantes

siglos después, la vida no le alcanzó y Leo-

nardo murió sin ver a Florencia desde el aire.

Ya en nuestros días, algo más afortunados

son los que gracias a los avances de la ciencia y

de los sistemas de transporte pueden apreciar

sus ciudades desde el aire. En Medellín, por

ejemplo, es posible hacerlo solo por placer.

Esta posibilidad nació de la idea de Cristina

Moncada y Diego Velásquez, “dos soñadores

apasionados por los aviones que sentíamos

la necesidad de extender la experiencia de

volar a todo aquel que quisiera disfrutarla”,

comenta el mismo Diego. Y afortunadamente

para ellos, ya todo lo relacionado con diseño

y creación de vehículos voladores estaba re-

suelto desde un siglo atrás.

Fly Colombia City Tours nació, en par-

te, de la idea de darle categoría a la ciudad

con un servicio de sobrevuelo hasta ahora

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poco explorado, y también “como una mane-

ra para subsistir en un medio tan complejo

como la aviación”, afirma Diego. Al ver re-

ferentes de empresas similares en ciudades

como New York y ser conscientes del aumen-

to del turismo en Medellín, Cristina y Diego

pensaron que la ciudad estaba preparada

para un nuevo servicio de entretenimiento

consistente en la realización de vuelos pa-

norámicos sobre la ciudad y algunos munici-

pios de Antioquia. Además de reconocer a la

ciudad, es posible celebrar cumpleaños, ma-

trimonios, aniversarios, enfrentar miedos, y

todo lo que el cliente valore como digno de

festejar desde el aire, en un avión tipo Cess-

na o en un helicóptero Bell Ranger.

Pero a pesar de esta novedosa idea de ne-

gocio, es probable que muchos habitantes y

visitantes de Medellín aún no tengan conoci-

miento de este servicio de sobrevuelo pano-

rámico, lo que puede atribuirse no solo a una

escasa publicidad física, sino a que Fly Colom-

bia City Tours tampoco tenía ningún tipo de

estrategia de marketing digital, es decir, era

proco probable hallar información sobre la

empresa en redes sociales o medios virtuales.

Hacerse visibles, y no solo

desde el aireUna rueda de negocios en la que participa-

ba Fly Colombia City Tours fue la puerta de

entrada a una serie de cambios necesarios.

Pero no fue precisamente por el cierre de

alguna negociación, sino por la presencia

de un hombre al parecer interesado en su

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empresa, y que al acercarse preguntó:

–¿Ustedes conocen el programa Alianzas

para la Innovación?

–Ni idea. ¿Qué es?

–Un programa para iniciar a las empresas

en un proceso de innovación, y así lograr que

sean más competitivas en el mercado nacio-

nal e internacional.

Y tras esa breve explicación, los gestores

de Fly Colombia supieron que no solo que-

rían, sino que necesitaban formar parte de

Alianzas para la Innovación. “Nos parece de-

masiado importante aprender, porque uno

no se las sabe todas, porque ser especialista

en algo no lo es todo. Para llegar al éxito no

eres capaz de hacerlo solo. Tienes que arti-

cular, ser muy esponjita seca e ir absorbiendo

el conocimiento”, concluye Diego Velásquez.

Con el cerebro en modo esponja, Diego

y Cristina recibieron todos los conocimien-

tos en la etapa de formación conceptual de

Alianzas para la Innovación. Y cuando les

preguntaron en qué creían que podían mejo-

rar, concluyeron que tenían que trabajar en

el posicionamiento de la marca en concor-

dancia con las dinámicas modernas del mer-

cadeo, esto es, aprovechar las herramientas

virtuales para darse a conocer mejor, pues

“gran parte de las ventas están en las redes

sociales”. Su proyecto formulado fue el de

“Implementación de la estrategia de mar-

keting digital “SEM y SEO” para la empresa

Fly Colombia City Tours”.

¿Qué quiere decir esto? Que los usuarios

de internet encuentren fácilmente sus ser-

vicios. SEM por las siglas en inglés search

engine marketing (posicionamiento paga-

do) y SEO por search engine optimization

(posicionamiento orgánico sin costo); para

alcanzar a aquellos clientes que no habían

llegado sencillamente porque no tenían la

más mínima idea de la existencia de Fly Co-

lombia. “Se busca el posicionamiento de la

marca Fly Colombia en buscadores web y te-

ner anuncios publicitarios en primera línea,

indispensables hoy en día en el mundo de la

internet”. Lo que quieren es consolidarse en

el mercado local, nacional e internacional.

Una de las lecciones que les dejó Alian-

zas para la Innovación, según afirman los

gestores de la compañía, fue entender que

“lo primero que hay que hacer es el recono-

cimiento de la marca y a partir de ahí, mone-

tizarla”. También aseguran que han reducido

sus equivocaciones, han bajado el tiempo que

necesitaban para ser visibles en el mercado.

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21



La democratización de la aviación

La innovación de Fly Colombia City Tour va

más allá de ofrecer sobrevuelos panorámicos

en Medellín, pues como afirma Diego Velás-

quez, es “un modelo de negocio planteado

desde lo experiencial”, desde las emociones

de los pasajeros que muchas veces dibujan la

línea de su vida en el aire al reconocer todos

los lugares que marcaron los hitos de su in-

fancia y juventud, “y eso genera recuerdos y

emociones en las personas”.

Claro está que los helicópteros y aviones

pequeños desde hace mucho tiempo rondan

los cielos de Medellín, pero de manera priva-

da. Y es por eso que Fly Colombia le ha dado

un nombre a lo que hacen: “Democratizar la

oportunidad de volar”, pues la idea es que

cualquier persona que tenga el deseo pueda

hacerlo. No se trata de un traslado del pun-

to A al punto B, sino de una experiencia que

empieza por el carróptero, continúa con el

tour por los hangares con la visita a un salón

similar a una cabina de avión, que termina

con el vuelo sobre la ciudad, y que deja una

serie de emociones imborrables.

Su experiencia, sumada a los conoci-

mientos adquiridos en Alianzas para la inno-

vación, le han dado a Fly Colombia la posi-

bilidad de proyectarse como una reconocida

empresa del sector aeronáutico, que ade-

más de ofrecer vuelos panorámicos y “ser la

empresa que le puso alas a Medellín y a las

subregiones de Antioquia”, pretende gene-

rar estabilidad laboral a las personas que

trabajan con ellos, y para lograrlo esperan

que con su estrategia de marketing digital

aumenten las ventas un 40 % y se incremen-

ten las utilidades en un 10 % en comparación

con los valores del año pasado. Pero además

del aumento de las utilidades, el otro valor

que tiene esta innovación es que no solo la

empresa y su servicio serán más visibles, sino

la ciudad de Medellín, gracias a su idea de

hacer trascender algo que parece local a un

entorno global.

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22

Frusecur S. A. S.Municipio de CarepaCámara de Comercio de Urabá

Frusecur S. A. S. es una empresa del sector

agroindustrial; específicamente, se dedica

al procesamiento y conservación de frutas,

legumbres, hortalizas y tubérculos. Su tra-

bajo es la deshidratación de algunas de las

frutas que se producen en la región, inclui-

do el banano. Durante el proyecto Alianzas

para la Innovación, Frusecur planteó una

innovación de producto basada en el me-

joramiento de su presentación para la co-

mercialización del banano paso, y así dar

respuesta a las necesidades expresadas o la-

tentes de la industria y de esta forma desa-

rrollar una nueva línea de presentación del

producto trozado. Para lograrlo, la empresa

“Innovación es ir un paso adelante. Es lograr lo que muchos han pensado y no se han

atrevido a hacer. No solo es pensar, sino actuar”.

Claudia Marcela Benjumea Montesaccionista / gestión de apoyo

necesita del acompañamiento de un inge-

niero de alimentos que brinde una asesoría

técnica con el propósito de que el banano

paso tenga una textura en trozos que cum-

pla con los estándares de calidad para ser

más competitivos y llegar a nuevos merca-

dos sin la intermediación de comercializa-

dores. Ligado a la estandarización del pro-

ducto, se requiere hacer un mejoramiento

en su proceso de trozado, para lo que es ne-

cesario desarrollar un prototipo de máquina

troceadora que maximice la eficiencia en la

producción, agregue valor al producto final

y como tal se refleje en un incremento de

ventas y acceso a nuevos mercados.

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23


Frusecur S. A. S.

La relegación del banano

De un racimo de bananos, el 90 % se suma

a los millones que cada semana se suben a

los contenedores para llenar las despensas

de los supermercados del mundo entero.

Del 10 % que queda, un 7 % cumplirá con

la misión de alimentar a los consumidores

colombianos, mientras que el 3 % restante,

al carecer de tamaño ideal para exportación

o excederse, y ser considerados deformes o

en general no aptos, serán descartados y

por esto abandonados en algún rincón de

las bananeras de Urabá.

Quizá parezca extraño que una persona

proyecte el gran negocio de su vida en ese

3 % de bananos relegados. Pero si se trata

de alguien que ve más allá de las apariencias

y que explota en esa segunda mirada una

oportunidad de negocio, esto puede tener

sentido. Detrás de la piel de esos bananos

se esconden pulpas que contienen el mismo

valor nutricional de sus hermanos de élite, y

que no solo sirven para ser suministradas a

primates o aves, sino también para el consu-

mo humano.

“¿Qué debe hacer un productor bana-

nero cuando el sector se ve afectado por

los fenómenos de El Niño, de La Niña, por

el dólar, la inestabilidad del mercado y el

endeudamiento?”, esa pregunta se la hizo

Marcela Benjumea hace algunos años, y la

respuesta fue buscar soluciones y encontrar

oportunidades en las dificultades, y así fue

como nació Frusecur: Frutos Secos de Urabá,

empresa que se dedica a la deshidratación

de piñas, mangos, cocos y bananos… El 3 %

del banano relegado, que es el protagonista

de esta historia.

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24


Frusecur S. A. S.

La deshidratación del banano

Si de comer banano se trata, lo más común

es consumirlo inmediatamente después de

haberlo despojado de su cáscara, lo que tar-

da unos 30 segundos. Otras maneras de con-

sumo son los batidos, ensaladas de frutas,

complemento de helados o tortas fritas u

horneadas. ¿De qué otras maneras se puede

disfrutar el banano? Es posible deshidratarlo

y consumirlo de esa manera, y en eso con-

siste el negocio de Frusecur, en darle valor

agregado a la fruta no exportada, lo que a los

ojos de un comerciante tradicional parecería

más que suficiente. Pero Marcela Benjumea

no piensa de esa manera; ella está convenci-

da de que Urabá puede llegar a ser la mayor

productora y exportadora de banano paso

fresco deshidratado del mundo, pues según

sus cálculos, hay capacidad para exportar

diez contenedores mensuales, lo que la ha

llevado a visionarse como una proveedora de

la industria. “Nosotros no reemplazamos el

lugar de nadie en el sector, sino que nos vin-

culamos a lo que se llama el macroproyecto

agroindustrial de Urabá”.

Pero la comercialización del banano des-

hidratado tiene sus complejidades, no solo

porque falta educar los paladares, sino por-

que el producto en sí requiere de un proceso

especial que facilite su comercialización in-

dustrial, consistente en dividirlo en peque-

ños trozos que puedan ser usados amigable-

mente por empresas granoleras, panaderías

o chocolaterías, o que complementen el

menú de frutos secos como arándanos, ma-

níes, nueces, almendras y dátiles, que se han

vuelto tan populares en estos tiempos de

dietas saludables.

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25


Frusecur S. A. S.

El camino de la innovación

En la carrera por el logro de su meta, Fru-

secur ya tiene medio camino recorrido, pues

actualmente cuenta con una planta piloto

con capacidad para deshidratar 17 toneladas

de banano al mes. El resto del camino corre

por cuenta de una máquina troceadora capaz

de lidiar con la dureza y textura pegajosa ca-

racterísticas del banano paso, que garantice

trozos pulidos que sean atractivos para la in-

dustria y que cumplan con estándares de ex-

portación. En términos más técnicos, según

el proyecto presentado en Alianzas para la

Innovación, Frusecur tuvo que “desarrollar

un prototipo del equipo requerido para es-

tandarizar la presentación del producto tro-

zado”, pues “el banano paso es un producto

pegajoso que con facilidad puede dañar el

motor de corte y afilado de las cuchillas. Y se

ha evidenciado que es posible industrializar

el prototipado que actualmente se hace de

manera manual, lo cual genera eficiencia en

el producto estandarizado deseado, en el ta-

maño requerido para el cliente”.

Pero este proceso no lo hicieron solos.

Mucho antes de llegar al prototipo, Frusecur

tocó las puertas de la innovación. O mejor,

la innovación tocó a su puerta cuando Mar-

cela recibió un correo electrónico con una

convocatoria del proyecto Alianzas para la

Innovación, en la que vio la oportunidad de

llevar a feliz término el diseño de su máquina

soñada. “He sido la alumna juiciosa del em-

prendimiento. He hecho toda la carrera y es-

toy donde se puedan presentar oportunida-

des. Estaba preparada para asumir el reto”.

Y así fue. Inició el proceso con Alianzas

para la Innovación en Urabá y en medio de

capacitaciones fue superando las etapas que

la acercaban a la posibilidad de un acompa-

ñamiento más personalizado y a la obtención

de recursos económicos que le ayudaran en la

implementación de la innovación que su em-

presa necesitaba. “La asesoría que recibí era

la que yo quería porque como empresa uno

necesita que lo ayuden a asentar la cabeza.

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26


Frusecur S. A. S.

Logré enfocar en un escrito exactamente lo

que necesitábamos y ser más puntuales en la

innovación”; ese escrito del que ella habla es

el proyecto “Nuevo Producto Banano Paso en

Trozos para la Industria”, cuyo objetivo es:

Desarrollar una nueva presentación del pro-

ducto banano paso para ser comercializado a

nivel industrial, lo cual posibilita el acceso sin

intermediación al mercado objetivo de Fruse-

cur, con cantidad, calidad y cumplimiento.

“Los proyectos como Alianzas para la Inno-

vación son importantes porque los empren-

dedores no somos muchos, y los que verda-

deramente estamos en ese proceso buscamos

herramientas y alianzas que nos ayuden en

nuestros procesos. En nuestro caso, fue acer-

carnos más a la visión de la empresa, y para

lograrlo teníamos que tener oportunidades, y

esta es una gran oportunidad”.

Responsabilidad social y

ambiental

Pero ingresar a la industria y exportar diez

contenedores de banano paso al mes no son

las únicas aspiraciones de Marcela Benjumea,

quien también sueña con habitar un mundo

con equidad social y sustentable. Para lo pri-

mero, la empresa trabaja con madres cabeza

de hogar provenientes de las zonas rurales

de Carepa y Apartadó, y si todo sigue como

va, aspira a alcanzar en 2021, 150 empleos

directos con todas las garantías laborales.

Para lo segundo, la empresa apoya el pro-

yecto “Cata el Hada Artesana y sus Amigos del

Tapón del Darién”, una idea de Catalina, su

hija de seis años, quien desde muy pequeña se

comprometió con el cuidado de las tortugas

caná a través de la sensibilización de la po-

blación. Y como “el aporte al planeta empieza

por casa y Frusecur hace parte del cambio del

mundo”, de cada kilo comercializado, Fruse-

cur destina 70 pesos para el funcionamiento

del proyecto de su pequeña hada Catalina.

Con esto último, Marcela ha demostrado

que hacer empresa es mucho más que el be-

neficio económico de unos cuantos. “Lo más

bonito de ser emprendedor es el corazón con

el que se hacen las cosas. El emprendedor

nace emprendedor, somos personas que lo

hacemos porque venimos con el chip. Que nos

damos la oportunidad de experimentar, per-

severamos y nos fortalecemos cada día más”.

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27

Maderas y Muebles Amalfi

Municipio de AmalfiCámara de Comercio del Magdalena Medio

y Nordeste Antioqueño

Maderas y Muebles Amalfi es una empre-

sa que se encarga de todo lo relacionado

con la transformación de la madera, que

para mantenerse vigente en el mercado se

preocupa por la adquisición de máquinas

y herramientas que la hagan competitiva.

Participar en el proyecto Alianzas para la

Innovación les permitió saber que pueden

generar valor agregado mejorando la

prestación de sus servicios al ofrecerles a

sus clientes diseños personalizados con el

“Innovar es inventar, es crear, hacer algo que no se ha visto. Dejar de hacer lo mismo,

hacer cosas nuevas… ¡Eso es innovar!”.Jesús Ovidio Gutiérrez Gómez

representante legal

programa AutoCAD. Así fue como nació el

proyecto “Sistematización del Proceso de

Diseño”, que tiene como objetivo mejorar

el servicio a sus clientes y la optimización de

los recursos a través del diseño, simulación

y planeación de muebles de madera. Con el

acompañamiento y asesoría de Alianzas para

la Innovación, Maderas y Muebles Amalfi ha

aumentado en un 40 % su participación en el

mercado en el último trimestre.

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28



El carpintero innovador

Te decimos carpintero. ¿Qué imagen te for-

mas en tu mente? Tal vez estés pensando en

Gepetto sosteniendo un lápiz en su oreja,

mientras que observa, a través de sus gafas,

a su más preciada creación: Pinocho, quien

mucho antes de ser el niño al que se le crecía

la nariz cuando pronunciaba una mentira,

fue un dibujo a lápiz. Porque toda creación

en madera empieza por una idea que luego

es interpretada por el carpintero a través de

planos o esquemas que hace a lápiz sobre al-

gún pedazo de papel.

¿Y qué tal si un carpintero experimenta-

do, que ha contribuido a la industria de los

lápices por más de 35 años haciendo pla-

nos de muebles, decidiera dar no uno, sino

muchos pasos adelante para innovar en el

diseño de sus muebles sin necesidad de usar

la técnica de grafito sobre papel? Si no te es

posible imaginar a Gepetto, el carpintero más

famoso del mundo, frente a un computador,

moviendo el mouse en todas las direcciones

para darle forma a una silla, puedes imagi-

narte a Ovidio Gutiérrez Gómez, el carpintero

más reconocido del municipio de Amalfi, al

nordeste de Antioquia.

Fueron muchos los dibujos a lápiz que tuvo

que hacer Ovidio antes de querer reempla-

zarlos con una herramienta que le permitiría

hacer los diseños de los muebles no solo de

modo digital, sino tridimensional. Se trataba

de un sistema de diseño de planos llamado

AutoCAD, bastante común entre los arquitec-

tos, pero muy novedoso para un taller de ma-

dera en Amalfi con 16 años de existencia.

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29



Un taller de amigos

Todo comenzó con ocho amigos que traba-

jaban como empleados en diferentes talleres

de madera en Amalfi y decidieron asociarse

para tener su propio negocio. Primero crea-

ron una cooperativa de trabajo asociado y

luego hicieron un préstamo para adquirir

una sierra circular, una sierra sinfín y una

canteadora. Pero lo que empezó como una

cooperativa se transformó en una sociedad

por acciones simplificada con tres socios,

que rápidamente se hizo reconocida en el

mercado de la subregión con obras como los

ventanales y puertas del Palacio Municipal

de Amalfi y la adecuación de diez oficinas de

una reconocida empresa en el Nordeste de

Antioquia. A esto se suma una extensa lista

de clientes con diversos tipos de necesidades

en madera, y tendremos que agregarle aque-

llos clientes provenientes de las ciudades de

Medellín y Cali.

Ovidio Gutiérrez dice que “el carpinte-

ro es como el peluquero o la modista, que a

donde vaya lo buscan”, y es por eso que mu-

chos de sus clientes se han mantenido fieles

sin importar cuántos kilómetros los separen

del taller; también es probable que dicha fi-

delidad se deba a que, a pesar de todos los

años de experiencia, Maderas y Muebles

Amalfi nunca deja de reinventarse. En otras

palabras, de innovar.

En ese camino de la innovación, Ovidio

Gutiérrez encontró una convocatoria de Col-

ciencias y Confecámaras gracias a la cual po-

dría profundizar sobre este tema. Y aunque

Raúl y Guillermo, sus socios, no estaban muy

convencidos con aquello de estudiar para in-

novar, Ovidio pensó que “nunca es tarde”, y

fue entonces cuando se vinculó al proyecto

Alianzas para la Innovación.

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30



Innovar

En las capacitaciones de Alianzas para la

Innovación, Ovidio no solo aprendió sobre

la importancia de cambiar de mentalidad,

sino que entendió la necesidad de elaborar

proyectos sin los que es imposible obtener

recursos. Pero antes de los proyectos vienen

las ideas, y en todo el proceso con Alianzas

para la Innovación se le ocurrieron varias.

Hacer uso de los subproductos de la ma-

dera, evitando al máximo los desperdicios e

incentivando otras maneras de producción.

Adquirir la maquinaria adecuada para tra-

bajar con aglomerados. “Tenemos que irnos

desprendiendo de los árboles nativos, que ya

va contra natura”.

Implementación y sistematización del

proceso de diseño para mejorar el servicio a

los clientes y la optimización de los recursos.

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31



“De alguna manera, la carpintería tiene que

ver con la arquitectura. Si yo tuviera la ca-

pacitación del AutoCAD, sería todo de una

rapidez inmediata”.

Es en esta idea innovadora donde volve-

mos al punto de partida. Ahora sí podremos

imaginarnos a Ovidio frente a un computador,

mostrando los diseños tridimensionales de

sus muebles a los clientes. Una verdadera in-

novación, pues no son muy comunes, por no

decir inexistentes, los ebanistas que hayan

decidido implementar herramientas como el

AutoCAD en su proceso de producción.

Implementar AutoCAD en el proceso de

diseño le permitirá a Maderas y Muebles

Amalfi incrementar la precisión a la hora de

interpretar las ideas de los clientes, para así

evitar reprocesos que significan sobrecostos

económicos. En cifras, se calcula en un 10 %

el aumento de las ventas, 80 % en la reduc-

ción de los tiempos de diseño y el mismo por-

centaje en la reducción de desperdicios.

Más allá de adquirir maquinaria de últi-

ma tecnología, la competitividad se logra

a través de un cambio de mentalidad que

se traduce en innovación. Y ese es el gran

aporte que Alianzas para la Innovación le

ha dejado a Maderas y Muebles Amalfi. “El

que se queda haciendo lo mismo se queda

relegado. El que innova supervive. Hay que

innovar”, afirma Ovidio.

“Yo les recomiendo a todos los emprende-

dores que quieran formar empresas que se ha-

gan presentes en la próxima convocatoria de

Alianzas para la Innovación. El mundo globa-

lizado está exigiendo esto, tienen que inno-

var. Perder el miedo y lanzarse, ser osados”.

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32

MPL AviationMunicipio de Rionegro

Cámara de Comercio del Oriente Antioqueño

MPL Aviation es una empresa cuya actividad

económica consiste en el comercio al por me-

nor de otros productos en nuevos estableci-

mientos especializados. En este caso se trata

del desarrollo de herramientas especiales

para el mantenimiento de aeronaves. La in-

novación propuesta por esta empresa con-

siste en la implementación del proceso I+-

D+i con base en la NTC ISO 9001:2015, que

tiene como objetivo el aumento de la pro-

ductividad, capacidad técnica y tecnológica.

“Innovación no es inventar. Es el trabajo interdisciplinario con un equipo de trabajo en

donde se unen personas con conocimientos específicos para hablar sobre necesidades del mercado, definir prioridades, analizar viabilidades, y con base en

eso, empieza un proceso de diseño y desarrollo de un producto o un servicio”.

Diego Alexánder Muñozgerente administrativo

Se espera poder gestionar sistemáticamente

la investigación, el desarrollo y la innova-

ción para propiciar espacios y metodologías

que generen cultura de innovación en todos

los colaboradores. El resultado de aplicar la

estrategia I+D+i se traducirá en nuevos pro-

ductos, nuevos servicios, mejoramiento de

procesos, formulación de proyectos, infor-

mes de vigilancia y acceso a nuevos canales

de distribución.

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33


MPL Aviation

Ingeniería inversa de partes

Esta historia comienza con la relación entre

la industria de alimentos y la reparación de

helicópteros o la relación entre las empresas

Setein y MPL Aviation. Mucho antes del na-

cimiento de MPL Aviation, lo hizo Servicios

Técnicos Industriales o Setein, empresa de-

dicada a la fabricación de maquinaria para

la industria de los alimentos que un día, bus-

cando ampliar su línea de negocio, tuvo la va-

lentía de participar en los proyectos Fase I y

Fase II con la Fuerza Aérea Colombiana, que

básicamente tenían como objetivo el diseño,

desarrollo y producción de partes mediante la

ingeniería inversa de partes para los helicóp-

teros UH-60 o Black Hawk. Hacer ingeniería

inversa es algo así como tomar un elemento,

hacerle análisis físicos y químicos para saber

de qué está hecho y cómo fue fabricado.

Entonces, Setein no solo se aventuró en

la ingeniería inversa de partes, sino que creó

a su primogénita MPL Aviation, en términos

empresariales, una spin off, que se concen-

traría en todo lo relacionado con los temas

aeronáuticos y empezaría a trabajar en su

primer proyecto: la convocatoria 666, un nú-

mero que a MPL le dio las alas para desarrollar

proyectos de ingeniería aeronáutica en tres

líneas de negocio:

1. Desarrollo de herramientas especiales

para el mantenimiento de aeronaves.

2. Sustitución de importaciones por me-

dio de ingeniería inversa de partes.

3. Fabricación, diseño, soporte, man-

tenimiento y modificación de equipo

terrestre aeronáutico.

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34


MPL Aviation

Esta naciente empresa busca certificar a

la organización en las normas NTC ISO 9001-

2015 para poder comercializar productos en

el sector aeronáutico y está elaborando los

prototipos de las piezas que previamente

han sido solicitadas por la Fuerza Aérea, se-

gún las necesidades manifestadas por el gru-

po de mantenimiento con base en Rionegro.

En este momento, por ejemplo, la SECAD,

Sección de Certificación Aeroespacial para

la Defensa, está estudiando 40 piezas que ya

han sido elaboradas por MPL Aviation, con la

idea de adquirir las correspondientes certifi-

caciones e iniciar su comercialización.

Aprender a innovar luego de

haber innovado

Aunque suene inverosímil, una empresa

con semejantes líneas de negocio y clientes

potenciales, fundadora del clúster Aeroes-

pacial, sentía que no tenía metodología de

innovación ni ruta de trabajo definida para

lograr las metas propuestas. En esa búsque-

da por fortalecer sus falencias, se encontró

con el proyecto liderado por Colciencias y

Confecámaras, llamado Alianzas para la In-

novación, que le cayó como anillo al dedo,

pues MPL Aviation reconoce que “las empre-

sas deben asumir que la innovación afecta to-

das sus áreas funcionales, es decir, que debe

ser un proceso transversal a toda la empresa,

ya que siempre pueden hacerse mejoras en

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35


MPL Aviation

modelos de pensamiento de las mentes bri-

llantes de MPL Aviation, porque “generar

cultura es lo más complicado en la organiza-

ción”. Una vez logrado esto, será posible no

solo soñar con el robot, sino aumentar el nivel

productivo y la consecución de ideas. “Lo que

necesitamos es crear el ecosistema de innova-

ción y espacios como Alianzas para la Innova-

ción favorecen esa cultura, para que la gente

sea más proactiva en las organizaciones”.

Y es por eso que en su paso por el proyecto

Alianzas para la Innovación, MPL no se con-

centró en buscar innovación de sus procesos

productivos, sino que se enfocó en la creación

de un proceso interno, porque “las empresas

de este siglo ven la necesidad de implemen-

tar herramientas transversales que permitan

gestionar el desarrollo, la investigación y la

innovación, con el propósito de ser más com-

petitivos y aumentar la capacidad de respues-

tas ante un mundo cada vez más dinámico y

flexible”, dice Diego Alexánder.

Luego del proceso de capacitaciones y

acompañamiento por parte de los asesores

de Alianzas para la Innovación, MPL se dio

cuenta de que su organización necesita-

ba implementar el proceso I+D+i (investi-

gación, desarrollo, innovación), que tiene

como fin primordial el aumento de la produc-

tividad y las capacidades técnica y tecnológi-

ca de la organización. Lo que persigue la in-

vestigación + desarrollo + innovación es “la

los productos, en los servicios, en los pro-

cesos, en la comercialización”, afirma Diego

Alexánder Muñoz, gerente administrativo de

MPL Aviation.

Lo que buscaban, entonces, no era in-

ventarse un súper robot capaz de reparar

cualquier desperfecto de un UH-60 en pocos

minutos; se trataba de algo más complejo y

profundo: generar cultura de la innovación

en la empresa, empezando por cambiar los

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36


MPL Aviation

aplicación de la innovación de forma siste-

mática y documentada, que permita generar

gestión del conocimiento; traduciendo así el

conocimiento implícito que tienen los cola-

boradores en conocimiento explícito a tra-

vés de documentos que validen el proceso, y

que permita realizar seguimiento a través de

la trazabilidad y los registros documentales

del proceso”. Una especie de banco de ideas,

que pueden ser consultadas hoy, mañana y

siempre, y que podrán ser aplicadas no solo

por su artífice, sino por alguien con capaci-

dad para interpretarlas con miras a apoyar

diferentes procesos productivos de la orga-

nización. “Una oportunidad para llegar a un

final feliz o a un prototipo, porque muchas

de las ideas se quedaban en eso, pues no te-

níamos una ruta clara de trabajo”.

El proyecto le permitió a MPL crear una

cultura de la innovación en la organización y

le dejó una lección invaluable: la importan-

cia de la formulación de proyectos, que está

íntimamente ligada a la cultura de la innova-

ción. Implementar el proyecto I+D+i le per-

mitirá a la empresa documentar los procesos

y definirlos en el tiempo para que queden es-

tandarizados, lo que desembocará en nuevos

productos, nuevos servicios, mejoramiento

de procesos y formulación de proyectos para

generar capacidad de respuesta ante even-

tuales convocatorias de ciencia, tecnología e

innovación en el sector aeronáutico.

MPL Aviation reconoce que aún necesi-

ta fortalecerse, no solo con inversión en

maquinaria y tecnología de punta, sino tam-

bién con el mejoramiento del talento huma-

no y los procesos intangibles de la organiza-

ción, y es por eso que constantemente busca

oportunidades en proyectos y convocatorias

nacionales y regionales que le ayuden en

este propósito y que la hagan más visible.

“Espacios como Alianzas para la Innovación

generan ese ecosistema que necesita el país

para generar desarrollo económico, sosteni-

ble y, por ende, calidad de vida”.

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37

Proyectos Ágiles S. A. S.

Municipio de La EstrellaCámara de Comercio Aburrá Sur

Proyectos Ágiles S. A. S. es una empresa de

servicios cuya actividad económica está re-

lacionada con la consultoría informática y

actividades de administración de instala-

ciones informáticas. Durante el proceso en

Alianzas para la Innovación diseñaron el

“Innovación es la identificación de todas las oportunidades que estamos teniendo

gracias a la evolución tecnológica y a las necesidades del mercado, de tal forma que las empresas puedan crecer y tener rentabilidad y

sostenibilidad en el tiempo”.

César Augusto Vásquez Piedrahítagerente

proyecto “INNBusiness: la Alineación de la

Estrategia, los Proyectos y la Innovación”,

cuyo objetivo es validar un nuevo servicio a

través de una herramienta web innovadora

que permita la delineación de la gerencia y

el área I+D+i en las empresas.

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38



Soñar

Un gran porcentaje de la fuerza laboral

del mundo es empleada, es decir que traba-

ja para el servicio de una entidad pública o

privada a cambio de una remuneración eco-

nómica por entregar su conocimiento o habi-

lidad. La mayoría de estas personas tienen lo

que se conoce como un jefe, que es alguien

que ejerce autoridad sobre una o varias per-

sonas. Y aunque existen jefes fenomenales,

hay quienes preferirían no tener uno simple-

mente por hacer realidad el sueño de cons-

truir su propio negocio.

Un sueño así tenía César Vásquez, un in-

geniero de sistemas con un amplio recorrido

en el sector privado que se ocupaba de aten-

der las necesidades tecnológicas, no solo de

una, sino de varias empresas. En ese periplo

logró identificar las dificultades de algunas

organizaciones a las que les prestó sus ser-

vicios, y fue ahí donde pensó que si dejaba

de ser César para convertirse en Proyectos

Ágiles, sería de gran utilidad para las empre-

sas, que a veces no tienen tiempo de pensar

en proyectos. “Lo mejor de ser emprendedor

es ser el dueño de sus propias ideas. Saber

que no hay límites. Vivir los propios sue-

ños y atreverse a soñar. Atreverse a vivir los

sueños, dar la vida para lograrlos”, afirma.

Bastaron diez años, una especialización en

Gerencia de Proyectos y algunas capacitacio-

nes para que el deseo de César madurara y se

sintiera preparado para dar el gran paso.

Así nació Proyectos Ágiles S. A. S. como una

iniciativa que ayudaría a las empresas a ser

más efectivas y eficientes, para que mejoren

sus niveles de productividad y competitividad,

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39



como su nombre lo dice, mediante la ejecu-

ción ágil de proyectos. ¿Y cómo lo hacen?:

“Partimos del entendimiento de las necesi-

dades y requerimientos de los clientes para

ofrecer soluciones a la medida apoyadas en

herramientas tecnológicas. Evaluamos pro-

cesos dentro de las compañías y sus modelos

de negocio de acuerdo con las expectativas de

sostenibilidad y rentabilidad”, explica César.

Identifican oportunidades en el mercado y

diseñan soluciones que mejoren los procesos

organizacionales en las empresas. Lo que Pro-

yectos Ágiles hace se puede entender también

analizando sus líneas de negocio.

Por medio del área de Gerencia de Proyec-

tos genera valor al adoptar metodologías re-

conocidas como buenas prácticas. En su línea

de procesos organizacionales, revisa y analiza

los modelos de negocio de las empresas, pres-

ta servicio de coaching y acompaña en el di-

reccionamiento estratégico, definición de po-

líticas, procesos, procedimientos, formatos,

indicadores y cuadros de mando. En desa-

rrollo TIC brinda soluciones tecnológicas de

acuerdo con las necesidades de las organiza-

ciones. También capacita y entrena en modelo

de negocio, imagen corporativa y experiencia

al cliente, herramienta para la colaboración

de equipos de trabajo y redes sociales. Y, por

supuesto, trabaja con innovación, y ayuda a

sus clientes para encontrar la forma de llevar

sus ideas nuevas a un modelo sostenible.

Gracias a las redes sociales, la compañía se

enteró de la existencia del proyecto Alianzas

para la Innovación y decidió vincularse; en

ese proceso entendió que la innovación es un

factor fundamental para garantizar la renta-

bilidad y sostenibilidad de las empresas en el

tiempo. También adquirió herramientas y con-

ceptos que no solo le ayudaron en su modelo

de trabajo, sino que convirtieron a su empresa

en una especie de agente multiplicador, pues

en la medida de lo posible busca transmitir

esos aprendizajes a sus clientes.

I+D+i

¿Qué es I más D más i? Investigación, desa-

rrollo e innovación, algo así como la última

tendencia para la gestión del conocimiento

de una organización. También fue una de las

nuevas adquisiciones de Proyectos Ágiles S.

A. S., pues durante el proceso con Alianzas

para la Innovación se dieron cuenta de la ne-

cesidad de incorporar proyectos I+D+i en la

organización para poder estar a la vanguar-

dia y ser más competitivos. Y de ahí nació su

más reciente proyecto:

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40



“INNBusiness: la Alineación de la

Estrategia, los Proyectos y la

Innovación”

Se trata del diseño, construcción, imple-

mentación y validación de una herramienta

de software con información sobre estrategia,

cartera de proyectos, registro de actividades

de I+D+i, gestión documental y reportes e

indicadores, que se implementará en los pro-

cesos de Proyectos Ágiles, pero que también

se podrá ofrecer como un valor agregado a las

empresas que asesoran en I+D+i.

La herramienta que Proyectos Ágiles está

diseñando estará en capacidad de unificar

importante información que se encuentra

dispersa, de modo que se logre la estandariza-

ción de un modelo sobre el que se pueda tener

continuidad y trazabilidad en el tiempo, a la

vez que se ofrece una solución amigable para

medir procesos transversales y verticales, de

acuerdo con estrategias de productividad,

rentabilidad y sostenibilidad. Todo lo anterior

servirá como recurso guía para la selección y

jerarquización de proyectos, que podrán ser

usados por los clientes para crear cultura de la

estrategia en proyectos I+D+i.

Aprendizajes

Aunque la herramienta INNBusiness toda-

vía es un proyecto al que se le está dando

forma, pues la interacción reciente con los

clientes le ha permitido a la empresa ver de

qué manera se podría mejorar, el proyecto

que redactó en el proceso con Alianzas para

la Innovación le ha servido de cimiento para

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41



construir una estructura sólida, que real-

mente tenga el impacto que está esperando.

Proyectos Ágiles reconoce que Alianzas

para la Innovación le brindó las herramientas

que necesitaba para ser una empresa más pro-

ductiva. “Es una apuesta ganadora, porque los

empresarios pueden entender que si se salen

de su zona de confort y entienden la innova-

ción como una herramienta para permanecer

en el tiempo y ser más productivos, podrán

afianzar su institucionalidad y sus modelos de

trabajo”, afirma César Augusto Vásquez.

Y como César ya hizo realidad su primer

gran sueño, el de ser su propio jefe y montar

empresa, el sueño que sigue es ver a Proyec-

tos Ágiles S. A. S. como un referente en Co-

lombia en ciencia, tecnología e innovación.

Se imagina con una empresa atendiendo

diversos nichos de mercado, moviéndose en

todos los sectores, generando mucho em-

pleo. Y como le gusta tanto la innovación,

sueña además con incluir la innovación so-

cial en su organización, en la que personas

con discapacidades puedan ser parte activa

en su modelo de negocio.

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42

Restaurante Bar Don Roberto

Municipio Santa Fe de Antioquia Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia

El Restaurante Bar Don Roberto pretende

desarrollar un nuevo producto denominado

“chicharrón de pescado”, que pueda vender-

se como snack o comida rápida aprovechando

el bagre, el pescado más común en la región.

El objetivo es generar ventas adicionales sin

ocupación, es decir, sin necesidad de usar las

mesas del restaurante, pues el nuevo produc-

to se inscribe dentro del concepto de comida

portátil que los clientes pueden transportar

fácilmente de un lado a otro.

“Innovar es hacer algo diferente, algo atractivo, que produzca más dinero en mi empresa”.

Ángela María Builes Castrillónrepresentante legal

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43



La familia Builes Castrillón

Esta es la historia de un restaurante que

antes fue una casa de familia. Se trataba de

la morada de los Builes Castrillón, un hogar

formado por quince personas: un papá, una

mamá y sus trece hijos, tres niñas y diez va-

rones. Don Roberto Builes, el padre, se de-

dicaba a labores de ganadería mientras que

Isabel, la madre, se encargaba del cuidado

de toda su familia. Un día don Roberto fue

curioso y decidió asomarse por encima de la

tapia que separaba el solar vecino del suyo.

Lo primero que vio fue el enorme árbol de

mamoncillos que adornaba el centro del so-

lar, en cuya sombra se imaginó a sus bestias

descansando; también alcanzó a ver los lar-

gos corredores en los que tal vez podrían ju-

gar sus hijos más pequeños.

El salario mínimo de 1960 era de 189 pe-

sos, y el sueño de tener a su familia en aque-

lla casa le costaría a don Roberto Builes en

ese entonces unos 12.600 pesos o 67 sala-

rios mínimos. Un poco de esfuerzo, más los

ahorros de toda una vida, le sirvieron a don

Roberto para reunir el dinero que lo haría

dueño y señor de la enorme casa colonial.

Infortunadamente, los años de la fami-

lia en pleno, en aquella casa, fueron pocos,

pues en 1965 murió don Roberto y siete años

más tarde doña Isabel, lo que ocasionó que

los hijos mayores abandonaran el pueblo en

busca de fortuna en las grandes ciudades.

Pero a pesar de la desintegración natural de

una familia de estas dimensiones, la casa si-

guió en pie, y con ella una serie de posibili-

dades económicas que les vendrían bastante

bien a los Builes Castrillón.

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44



Adaptarse al cambio

La apertura del túnel de Occidente propi-

ció la llegada masiva de turistas en todas las

épocas del año, lo que se tradujo en oportu-

nidades de negocio para los habitantes de

Santa Fe de Antioquia, incluidos los herma-

nos Builes Castrillón, que decidieron sacarle

provecho a su casa, que además contaba con

una excelente ubicación.

Tuvieron, entonces, la idea de convertir

la casa en un restaurante de comida criolla

que tendría como valor agregado una piscina

para que sus comensales pudieran mitigar el

calor característico de esta zona del depar-

tamento. Sus habitaciones y patios interio-

res serían los salones donde se ubicarían las

mesas, y en lo que les quedaba de solar cava-

rían lo suficiente de ancho, largo y profundo

como para instalar allí la anhelada piscina.

El gran proyecto de los hermanos Builes Cas-

trillón llevaría el nombre de su padre como

un homenaje al esfuerzo de este por adquirir

la propiedad. Se inauguraba el Restauran-

te-Bar y Piscina Don Roberto.

Desde su creación se especializó en el

servicio de comida criolla tradicional, acom-

pañado de una experiencia que evoca los

tiempos antiguos, aquellos en los que este

municipio ostentaba el título de capital de

la provincia de Antioquia. Hoy en día, el res-

taurante ofrece más de quince menús de co-

mida criolla; sus dueños aseguran que quie-

nes visitan Santa Fe de Antioquia no solo se

sienten atraídos por sus calles coloniales,

sino que buscan una experiencia gastronó-

mica “que no degustan en sus tierras”.

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45



Innovar

A pesar de que el Restaurante-Bar Don Ro-

berto se ha enfocado a la oferta de “comida

criolla gourmet”, no ha dejado de buscar nue-

vas opciones que garanticen la permanencia

de sus clientes habituales y que llamen la

atención de los potenciales. Esa búsqueda

ha llevado a Ángela Builes, su administrado-

ra, a diferentes cursos y capacitaciones que

han aportado en la evolución de su restau-

rante, que ella define como una empresa in-

novadora, pues “cada día estamos buscando

cómo ofrecer algo nuevo a nuestros clientes

para que se sientan más cómodos y se mue-

va la registradora”. En una de esas búsquedas

tuvo la oportunidad de degustar un plato de

chicharrones de pescado que pensó podría

incluir en la carta de su restaurante. Durante

ese proceso conoció el proyecto Alianzas para

la Innovación, “en el que nos dan ideas de

algo nuevo para que haya flujo económico”.

Antes del planteamiento de las nuevas ideas,

era necesario que las empresas participantes

asistieran a una serie de capacitaciones en

las que asimilaban conceptos relacionados

con la innovación empresarial, “daban ideas

de cómo innovando en los negocios se podría

obtener más rentabilidad”. Además de la po-

sibilidad de ampliar sus conocimientos sobre

estos temas, tuvieron el acompañamiento de

un asesor, que se concentró en su caso espe-

cífico y con quien, aseguran los empresarios,

ampliaron la visión y la misión de la empresa.

Con los conceptos claros, llegaría la hora

de proponer las ideas innovadoras que, en

el caso del Restaurante-Bar Don Roberto,

fueron tres.

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46



Primero pensó en vestir a sus empleados

con trajes de finales del siglo XIX y princi-

pios del XX para que los clientes vivieran una

experiencia, como si viajaran en el tiempo.

Existiría además la posibilidad de que los

mismos clientes se pusieran algunos atuen-

dos y en alguno de los escenarios de la casa

colonial, podrían tomarse una fotografía que

se llevarían como recuerdo de su estancia

allí. También pensó que ofrecer el servicio de

guardería de mascotas sería un valor agrega-

do, pues “las personas pueden disfrutar del

restaurante, mientras nosotros les cuidamos

las mascotas”.

Por último, pensó que podría ofrecer un

nuevo producto en su carta, que se saliera de

los márgenes establecidos hasta el momen-

to. Tuvieron entonces la idea o proyecto de

innovación incremental denominado “Nuevo

Producto Chicharrones de Pescado”. “Una

experiencia gastronómica que va a ser in-

novadora en toda la región”, y que consiste

en una especie de snack o comida rápida a

base de bagre que busca captar el gusto de

los clientes itinerantes. “Se trata de captar

el público universitario, pues es un producto

fácil de transportar, económico y nutritivo”,

puntualiza Ángela María.

En el caso específico del nuevo producto

chicharrón de pescado, el proyecto Alianzas

para la Innovación no solo sirvió para ate-

rrizar las ideas y los conceptos, sino que los

apoyó en la definición del público objetivo,

la elección de los ingredientes, los provee-

dores, los costos de producción, el precio

al público, el diseño del empaque y hasta la

estandarización de la receta. Con el aporte

económico podrán además definir la estrate-

gia de mercado y adecuar el punto de ven-

ta del producto, para el que se aprovechará

uno de los cuartos de la casa que limita con

la calle del Medio, por la que diariamente

transitan los estudiantes de la Universidad

de Antioquia, Seccional Occidente.

Además de apoyarlos en la materializa-

ción de su nuevo producto chicarrón de pes-

cado, Alianzas para la Innovación les dio la

posibilidad de ser conscientes de que el Res-

taurante Bar Don Roberto es una empresa

grande, y que debe proyectarse como tal. Es

por eso que ya no tienen miedo a enfrentarse

a nuevos retos, como la construcción de una

refrescante cascada en la piscina del restau-

rante, o la adecuación de un hospedaje rural,

en el que los huéspedes podrán disfrutar del

contacto con los animales y la naturaleza, y

que como homenaje a la madre de los trece

hermanos Builes se llamará La Isabela.

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47

Santini FlowersMunicipio La Ceja

Cámara de Comercio del Oriente Antioqueño

Santini Flowers participó en Alianzas para la

Innovación con el proyecto “Mejoramiento

Logístico en Poscosecha”, que tiene como

objetivo optimizar el tiempo de cada una de

las actividades, disminuyendo los tiempos

de entrega de la flor mediante la implemen-

tación de nuevas herramientas y procesos

que consisten en: el diseño y elaboración de

un prototipo de carro de transporte interno

para la flor, la reubicación del área de alma-

cenamiento de cartón, la organización del

proceso de revisión y empaque de la flor de

forma lineal, el diseño e implementación de

un prototipo de mesa de apoyo para zuncha-

do de cajas y el diseño e implementación de

un prototipo de sistema de transporte de ca-

jas mediante rodillos. Al realizar los cambios

e incorporar las herramientas se proyecta

una reducción en el tiempo de empaque para

cada caja de flor de un 10 %, optimización del

recurso humano, disminución en el riesgo de

accidentes laborales y disminución del pago

de horas extras al poder entregar a tiempo.

“Una empresa innova desde que se crea por el simple hecho de atreverse a hacer

algo diferente de lo que hacía”.

Mariana Bastidas Ospinajefe de exportaciones

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48


Santini Flowers

“¿Santini Flowers, buenos días?”

Un hombre que se ha enamorado sabe que a

su pretendida le encantan las flores. Cerca de

Miami Beach hay un supermercado, en el que,

según le han dicho, se consiguen hortensias

de diferentes colores y tamaños. Él se despla-

za hasta allí y toma de un balde un grupo de

hortensias tan frescas que parecen cortadas

hace unos cuantos minutos. Poca importancia

tendrá para ese hombre el pasado de las flo-

res que le entregará a su pretendida porque

lo que realmente le importa es lo que suceda

a partir del momento en que ella las reciba.

Y tal vez nunca se sepa en qué terminará esa

historia, pero sí cuál fue su origen.

Todo comenzó la mañana anterior, a

2.256 kilómetros de distancia, cuando esas

flores fueron separadas de un arbusto que

creció durante meses en una finca ubicada a

2.200 metros sobre el nivel del mar, en plena

cordillera de los Andes colombianos. De allí

viajaron hasta una población cercana, donde

fueron preparadas durante todo el día para

un viaje nocturno de tres horas que las lleva-

ría muy lejos de su lugar de origen. Pero para

que esa logística fuera posible, tuvieron que

pasar muchas otras cosas.

Ocho años atrás, Mariana Bastidas y Lina

María Rendón, dos mujeres que trabajaban

como operarias de una empresa de pompo-

nes, disfrutaban de una charla en medio de

la cual Mariana salió con una extraña ocu-

rrencia: le propuso a su amiga que monta-

ran una exportadora de flores. ¿Pasar de

ser operarias a exportadoras? ¿Por qué no?

Empezaron por darle un nombre, para lo que

hicieron una extensa lista de posibilidades

que pronunciaban en voz alta para constatar

su sonoridad. Cuando llegaron a Santini, Ma-

riana ensayó en voz alta “¿Santini Flowers,

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49


Santini Flowers

buenos días?”. Sonó tan bien que no duda-

ron en registrar su empresa ante la Cámara

de Comercio del Oriente Antioqueño. Se lan-

zaron al vacío y dejaron de ser empleadas

para convertirse en empresarias.

Santini Flowers es una productora y ex-

portadora de flores que divide su proceso

en dos fincas que suman 5,3 hectáreas y una

sede administrativa y de poscosecha ubicada

en el casco urbano del municipio de La Ceja.

Movilizar la flor desde la finca, descargarla y

ponerla en baldes es un proceso que puede

tardar entre seis y ocho horas, pues el trans-

porte de cada uno de los baldes que llegan

desde las fincas debe hacerse de forma ma-

nual. Luego se inicia una labor de maquillaje,

hidratación y ubicación del capuchón, que es

el último paso antes de ser empacadas. El

proceso de empaque incluye el armado ma-

nual de las cajas, la ubicación de las flores

dentro de ellas y el sellamiento con zuncho.

Por último, las cajas se marcan y de ahí se

apilan para esperar el camión que las recoge

al finalizar la tarde.

Santini Flowers sabe que tiene una falencia

muy grande en el proceso logístico de posco-

secha, ya que no cuenta con mecanismos para

agilizar el proceso: todo se hace de una for-

ma manual y esto causa que, como lo afirma

Mariana Bastidas, jefe de exportaciones de

Santini Flowers, “perdamos competitividad”.

Innovar en lo simple

Pero Pero a veces el corazón que se les pone

a las cosas que se hacen es insuficiente. Y

por eso, con el amor que todos los emplea-

dos y directivos de Santini Flowers le ponen

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50


Santini Flowers

a su producción, hay que trascender de la

intuición e improvisación, y por esto querían

mejorar la logística en el proceso de posco-

secha, buscando la reducción de tiempos de

empaque y entrega en el aeropuerto, para así

incrementar la productividad de la empresa.

“Teníamos un caos porque no éramos exper-

tos. Pero dicen que cuando el alumno está

preparado, llega el maestro”. Y entonces así

fue como llegó el proyecto Alianzas para la

Innovación, que según las empresarias de

Santini Flowers, apareció en el momento en

que más lo necesitaban.

Abrieron su mente e interiorizaron todas las

lecciones que durante las capacitaciones les

dio Alianzas para la Innovación y que asu-

mieron con disciplina, pues eran conscien-

tes de que iban tras el sueño de mejorar la

empresa en la que tanto tiempo y amor hay

invertidos. “Y al recibir algo nuevo el cere-

bro te está diciendo que lo estás haciendo de

una manera improductiva, que hay que hacer

algo diferente, entonces el bombillo como

que se prende”. Y cuando el bombillo se en-

cendió, Santini Flowers supo que podrían ser

más productivos si mejoraban todo el circui-

to de poscosecha, desde que la flor es des-

cargada del camión hasta que sale empacada

rumbo al aeropuerto. Con el acompañamien-

to de Alianzas para la Innovación, diseñaron

un proyecto al que llamaron:

“Mejoramiento Logístico en Poscosecha Santini Flowers SAS”.

Este proyecto innovador mejorará el siste-

ma logístico mediante la implementación de

nuevas herramientas y procesos, que consis-

ten en prototipos de carros de transporte in-

ternos de la flor por medio de rodillos. Según

lo expresaron en el proyecto presentado, “al

realizar la implementación de los cambios y

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51


Santini Flowers

la incorporación de las herramientas se pro-

yecta una reducción en el tiempo de empa-

que de cada caja de flor en 10 %, optimiza-

ción del recurso humano, disminución en el

riesgo de accidentes laborales y disminución

del pago de horas extras”. La innovación

consistirá en:

1. Diseño y elaboración de un prototipo de

carro de transporte interno de flor para

canecas y uno para cajas, que se utilizará

en los procesos de recepción de flores.

2. Reubicar el área para el almacenamiento

de cartón y así liberar espacio y permitir

un sistema logístico continuo.

3. Organizar el proceso de revisión y em-

paque de la flor de forma lineal para

optimizar espacios y tiempos.

4. Diseño e implementación de un proto-

tipo de sistema de transporte median-

te rodillos.

5. Diseño e implementación de un prototipo

de mesa de apoyo para el zunchado de

cajas.

Y todo esto se les ocurrió durante el pro-

ceso con Alianzas para la Innovación, donde

abrieron su mente y entendieron la impor-

tancia de canalizar esas ideas que a veces lle-

gan un poco dispersas y convertirlas en algo

concreto como el diseño de un proyecto.

Santini Flowers sabe que innovar va más

allá de tecnología de punta o máquinas sofisti-

cadas, y que se trata de repensar procesos para

hacerlos más eficientes, así estos sean manua-

les. Las empresarias dicen que han innovado

desde el momento en que crearon la compañía,

“porque el simple hecho de aventarse es inno-

var, hacer algo diferente de lo que se hacía”, y

por eso saben que el camino para permanecer

es innovando, agregando valor.

Confecámaras y Colciencias han sido fun-

damentales en este proceso, pues les han

dado la mano para atreverse a dar pasos

más grandes y de esa manera mejorar todo

su quehacer; reconocen que hay mucho por

hacer y aprender, pero sobre todo “que a los

objetivos hay que ponerles acción”. Y esa ac-

titud es la que los ha llevado a tener la certi-

ficación internacional Rainforest, a participar

con sus flores en Proflora, a asistir a ruedas

de negocio en Bogotá y hasta en Brasil. Por

eso, Santini Flowers se permite soñar con que

en el 2018 será una de las mejores empresas

del país. Para llegar a eso sabe que tiene que

ser humilde y aprender a desaprender, dejar-

se asesorar. “Y en eso hemos estado todo el

tiempo, tratando de equilibrarnos para hacer

realidad todos los sueños que tenemos”.

Mariana concluye que un proyecto como

Alianzas para la Innovación le dejó cambios

muy positivos, “como es la conciencia de

innovar. Una forma de cambiar el chip, de ver

que todo es posible”.

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52

Sopórtica S. A. S.Municipio Sabaneta

Regional Aburrá Cámara de Comercio Aburrá

Sopórtica S. A. S. es una empresa pertene-

ciente al sector industrial enfocada en acti-

vidades de arquitectura e ingeniería y otras

conexas de consultoría técnica. Su proyecto

consiste en el diseño de una nueva línea de

negocios en servicios integrales para la cons-

trucción sostenible, que surge de la oportu-

nidad de darles cumplimiento a las exigen-

cias de la ley en materia de construcción

sostenible, que en este caso complementará

el servicio actual y lo convertirá en uno más

integral, pues ayudará a resolver dudas sobre

la ley y traerá nuevos clientes. Además, hay

algo de responsabilidad ambiental, pues la

implementación de su nueva línea de nego-

cio busca aportar en la reducción de la huella

del carbono en las dinámicas edificadoras.

“La innovación nos puede llevar a un futuro deseado; es el camino que hay que trasegar para

lograr lo que se quiere”Juan Pablo Pineda Hernández

líder I+D+i

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53


Sopórtica S. A. S.

Reinventarse

Cuando una persona que se ha caracteri-

zado por la ausencia de modificaciones en

todo sentido decide, por una u otra razón,

introducir alguna novedad en su existencia,

y tomado la valiente decisión de innovar.

Quiere decir que a partir de ese momento lu-

cirá diferente, renovada y otros ojos pondrán

su mirada en ella. Este fenómeno, conocido

como innovación, se ha extendido más allá

de individuos y objetos, pues sus tentáculos

han tocado las puertas de empresas o insti-

tuciones que deciden sacudirse para buscar

otros caminos. En algunos casos se trata

de estar a la vanguardia; otras veces de si-

tuaciones adversas que los obligan a buscar

alternativas o líneas de negocio adicionales

que permitan la sostenibilidad en el tiempo.

El último de los casos es el de Sopórtica,

una firma de consultoría para el sector de la

construcción especializada en gerencia, in-

terventoría y diseño de proyectos, que a pesar

de sus veinte años de experiencia, en 2013 se

vio enfrentada a la crisis del mercado, lo que

dejó como consecuencia la cancelación de

una cantidad importante de proyectos, lo que

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Sopórtica S. A. S.

puso en peligro su existencia. En lugar de aga-

char la cabeza y cerrar las puertas de su ne-

gocio, Sopórtica decidió hacerle frente a esa

situación y eligió reinventarse. El renacer de

Sopórtica vino de la mano de dos proyectos:

“Uno de cara al cliente y otro interno, para

proveer las transformaciones y reestructura-

ciones para dar soporte al nuevo servicio”,

afirma Juan Pablo Pineda, líder I+D+i de So-

pórtica. Se formó, entonces, el Área de Pro-

yección Corporativa, que integraría, a su vez,

los procesos de mercado e innovación.

Uno de los aspectos clave en el tema de

la innovación es la lectura del entorno para

conocer las oportunidades y amenazas que se

presentan en el medio. Buscando capacitarse

sobre estos temas, Sopórtica se encontró con

una convocatoria realizada por Colciencias

y Confecámaras, que parecía diseñada para

ellos. Se trataba del proyecto Alianzas para la

Innovación, que encajaba perfectamente con

la nueva Área de Proyección Corporativa de

la empresa, pues no solo se trataba de capa-

citaciones, sino de toda una experiencia por

la ruta de la innovación, en la que podrían al-

canzar el planteamiento de un proyecto inno-

vador para darles rienda suelta a sus procesos

de mercado e innovación.

A medida que la delegación enviada por

Sopórtica superaba las etapas del recorrido

e interiorizaba los conceptos básicos de la

innovación empresarial, Juan Pablo Pineda,

líder I+D+i de Sopórtica, veía cómo la meta

de diseñar un nuevo proyecto de innovación

para su empresa estaba más cercana. “Pudi-

mos generar capacidades en la empresa para

una innovación aplicada. También obtuvimos

un nuevo conocimiento en temas de modelos

y planes de negocio”, puntualiza Juan Pablo,

quien junto con su equipo de trabajo se aven-

turó en lo que sería el nuevo proyecto de inno-

vación incremental de la empresa.

Innovación sostenible

Cuando el equipo de innovación de Sopór-

tica se preguntó por las áreas que podrían

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55


Sopórtica S. A. S.

desarrollar, se encontraron con una ten-

dencia mundial, que ya es microtendencia

en Colombia. Vieron en la sostenibilidad un

área de oportunidad para la empresa, pues

les podrían ofrecer a sus clientes un valor

agregado por medio de proyectos más in-

tegrales. “La construcción sostenible es la

práctica de crear estructuras y emplear pro-

cesos constructivos que sean responsables

ambientalmente, utilizando recursos de ma-

nera eficiente durante todo el ciclo de vida

de la construcción y minimizando el impacto

sobre la salud humana”.

“Diseño de una nueva línea de negocios

en servicios integrales para la construcción

sostenible” fue el nombre con el que bauti-

zaron al proyecto que nació del proceso de

Alianzas para la Innovación, y que busca con-

ceptualizar, diseñar y apoyar los procesos de

construcción sostenible en los que participe

Sopórtica. El propósito de su nueva línea de

negocios, además de las razones obvias de

capitalizar su empresa, es hacer posible que

los proyectos que lideran sean responsables

y contribuyan a tener un menor impacto so-

bre el planeta Tierra. “Vemos la construcción

sostenible como un aporte importante que

hacemos al manejo adecuado de los recursos

y como un compromiso trascendental con el

medio ambiente”. La idea es que de ahora en

adelante todos los proyectos liderados por

Sopórtica estén bajo esta filosofía.

Varias cosas habrían dejado de suceder de

no ser por el paso de Sopórtica por Alianzas

para la Innovación. La empresa logró crear

un grupo interdisciplinario que permitió una

cogeneración; todos pueden participar y

aprender. “Se integró un equipo de trabajo

conformado por ocho personas de diferentes

áreas, con reuniones semanales para poder

llevar a cabo la ejecución del proyecto, lo

que refleja el compromiso de la empresa y el

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56


Sopórtica S. A. S.

surgimiento de una cultura corporativa para

la innovación”. La empresa también pudo

generar capacidades dentro de la organiza-

ción, las mismas que espera que se traduzcan

en nuevos proyectos innovadores, y también

hicieron importantes conexiones con el sis-

tema de innovación del país.

“Es muy positivo que exista un proyecto

como Alianzas para la Innovación porque

ayuda a que las empresas se puedan enfocar

y crear capacidades para el tema de la inno-

vación, que se puedan crear redes y estructu-

ras, conexiones con el ecosistema de la inno-

vación”. Después de todo, también lograron

hacerse a su propia definición de innovación:

“Materializar nuestras ideas y conocimientos

en todos los servicios o productos, que le ge-

nerarán valor al cliente y que tendrán un re-

conocimiento en el mercado”. Esa definición

de innovación se materializó a través de:

• Realización de un ejercicio de vigilancia

tecnológica enfocado en la normatividad

y sostenibilidad aplicable al diseño de

construcciones sostenibles.

• Diseño de un modelo de negocio para

una nueva línea de servicio de consul-

toría en construcción sostenible.

Sopórtica es hoy un buen ejemplo de lo

que es innovación empresarial, pues logró

reinventarse para incursionar en líneas de

negocio completamente nuevas, pero de

gran valor agregado para sus clientes actua-

les y potenciales.

Lecciones innovadoras

De la ruta de la innovación, primero desde

su necesidad y luego de la mano de Alianzas

para la Innovación, Sopórtica hoy quiere

entregar algunas de las lecciones aprendidas

sobre esto de la innovación empresarial.

Antes que innovar, es necesario crear una

cultura para la innovación en la empresa. Lue-

go, esa creación de un proceso innovador debe

reflejar la cultura organizacional, es decir,

que las personas se deben sentir identificadas

con este. Es importante generar capacidades,

lo que ayudará a reforzar una cultura para la

innovación en el interior y en el exterior de la

empresa. No se debe olvidar la creación de re-

des con el ecosistema de la innovación, ya que

estas pueden brindar capacidades o recursos

que están en la organización. “La innovación

abierta nace como un elemento catalizador

de nuestras capacidades para darnos sosteni-

bilidad y crecimiento en las organizaciones”,

concluye Juan Pablo Pineda.

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2015-2016 - Facility Management - Gerencia de … · cias y Confecámaras hacían promoción de su...

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