2013 II - APC - CLASE Nº 01

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Tema N 01: La Administracin deOperaciones y la Competencia Global

Ing. Jos Manuel Garca [email protected] 2013 - II

ADMINISTRACIN DE LAPRODUCCIN Y LA CALIDAD

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OBJETIVO DEL APRENDIZAJdespus de este tema, usted podr:

Definir las decisiones que toman los gerentes deoperaciones.Identificar tendencias y desafios presentes en laadministracin de operaciones .

Describir operaciones en trminos de insumos,procesos, productos, flujos de informacin,proveedores y clientes.Describir las operaciones como funcin vinculada aotros disciplinas.Explicar como se utilizan las operaciones como armacompetitiva .

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Un INGENIERO QUMICO es unadministrador de operaciones , porquemaneja procesos que transforman recursosindustriales mediante el proceso de agregarvalor.

Por lo tanto necesita aplicar los principios de laadministracin de operaciones . Se debetomar en cuenta como las decisiones en

operaciones afectan a las funciones de otrasreas, y de que modo son afectados pordecisiones de otras reas.

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EL MERCADOACTUAL 4

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CONDICIONES DELMERCADO QUEFAVORECEN LA

PRODUCCION FLEXI EXPANSION LIMITADADEL MERCADO

CORTOS CICLOS DE VIDADE LOS PRODUCTOS

MICROSEGMENTACIONDEL MERCADO

COMPETENCIA GLOBAL

CONDICIONES DEL

MERCADO QUEFAVORECEN LAPRODUCCION EN SERIE

MERCADOS ENEXPANSION

CICLOS PROLONGADOS DEVIDA DEL PRODUCTO

AMPLIOS SEGMENTOS DELMERCADO

MERCADOS PROTEGIDOS.

NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO

DISMINUYE

AUMENTA

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PREMIOS A LACALIDAD 8

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ALGUNOS MODELOS EN EL M

Ao 1950Deming (Japn) Ao 1987Malcolm Baldrige (USA)

Ao 1989Mxico Ao 1991 EFQM (Europa)

Ao 1991 Brasil

Ao 2001 Per

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POR QU UN MODELO? Organizaciones necesitan sistemas de gestin

Modelos son resultado del estudio de factores dexito

Criterios permiten identificar y medir en detallefortalezas y oportunidades de mejora

Informacin estimula bsqueda de soluciones No son prescriptivos. Hay conceptos fundamentales

(cambiantes)

Aspectos que debe tener en cuenta organizacin Clase Mundial

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BRASIL CUBA COLOMBIA

PERU PARAGUAY URUGUAY

ARGENTINA CHILE ECUADOR

IBEROAMERICA MEXICO

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ESTRUCTURA DE MODELOS DE EXCELENC

MALCOLM BALDRIGEEFQM

1

LIDERAZGO

Y ESTILODE

GESTIN140

5

CLIENTES120

9

RESULTADOS

GLOBALES

110

7RESULTADOS

DESARROLLO DEPERSONAS 90

2POLTICA Y

ESTRATEGIA 100

3DESARROLLO DELAS PERSONAS

140

RECURSOS YASOCIADOS

100

6RESULTADOS DE

CLIENTES 110

8RESULTADOSDESOCIEDAD

90

IBEROAMERICANO

COLOMBIA PERU 12

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POR QU UNPREMIO NACIONAL A LA CALIDAD?

El Premio Nacional a la Calidad ha sidoestablecido para ayudar a las empresas a:

Conocer un Modelo de Excelencia en laGestin basado en prcticas universalmente

aceptadas Implementar una gestin basada en la calidad Incrementar su competitividad mediante:

- Uso de conceptos del Modelo- Auto evaluacin- Postulacin al Premio

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COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD

M M I I N N I I S S T T E E R R I I O O D D E E L L A A P P R R O O D D U U C C C C I I O O N N

COTECNA

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PRINCIPIOS Y VALORES

Liderazgo yCompromiso

Agilidad yFlexibilidad

Orientacin alcliente

Aprendizaje Valoracin delpersonal y de

socios

Responsabili- dadSocial

Orientacin acrear valor

Perspectiva deSistema

Orientacin alfuturo

InnovacinGestin basada en

hechos

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MODELO DE EXCELENCIA DEL
http://www.organizaciontrascendencia.com/gnld/Imagenes/valores.jpghttp://www.organizaciontrascendencia.com/gnld/Imagenes/valores.jpg

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MODELO DE EXCELENCIA DELPREMIO NACIONAL A LA CALIDAD

Criterios y Subcriterios

Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafos)

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CRITERIOS Y SUBCRITERIOS(Versin 2006)

4. Medicin, Anlisisy Gestin delConocimiento (100)

1. Liderazgo (120)

2. PlaneamientoEstratgico (90)

3. Orientacin hacialos Clientes y elMercado (90)

5. Orientacin haciael Personal (90)

6. Gestin deProcesos (90)

7. Resultados (420)

LiderazgoOrganizacional (70)

ResponsabilidadSocial (50)

Procesos de Productosy Servicios (40)

Medicin, Anlisis y Revisin del DesempeoOrganizacional (50)

Conocimiento delcliente y el mercado (40)

Sistemas deTrabajo (30)

Resultados de Orientacinhacia el Cliente (100)Resultados deProveedores y Socios (30)

Desarrollo deEstrategias (40)

Despliegue deEstrategias (50)

Satisfaccin y relacionescon el Cliente (50)

Informacin y Gestindel conocimiento (50)

Educacin, capacitaciny desarrollo personal (35)

Procesos deSoporte (30)

Resultados Financierosy de Mercado (100)Resultados de la EficienciaOrganizacional (100)

Bienestar y Satisfaccindel Personal (25)

Procesos de Proveedoresy Socios (20)

Resultados delPersonal (90)

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DIMENSIONES DE LA EVALUACIN

Aprendizaje, Integracin, Enfoque y Despliegue

para PROCESOS

Enfoque

Aprendizaje

Integracin Despliegue Anlisis

de unsubcriterio

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DIMENSIONES DE LA EVALUACIN

Desempeo, Tendencias, Comparacin y Alcance

para RESULTADOS

Desempeonivel actual

Resultadosde un

subcriterio

Alcance oRelevancia

TendenciaPositiva

Comparacin

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FACTORES CLAVE DE LA EVALUACION

Factores crticos de xito

Requerimientos claves de los clientes

Calidad, alcance y amplitud de las diferentesdimensiones de la evaluacin

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CMO USAN LAS ORGANIZACIONESLOS MODELOS DE EXCELENCIA?

Fuente de informacin de excelencia en los negocios (70.7 %) Herramienta de mejoramiento de procesos (48.8 %)

Vehculo comunicacional al interior de la empresa (48.7 %)

Parte de un curso o seminario (45 %) Autoevaluacin: departamentos / empresa (44.2 %)

Para postular a un premio (23.9 %)

(*) Quality Progress/May 1995. Resultado de 840 encuestasrecibidas de una encuesta a 3000 personas y empresas queaplicaron al Malcolm Baldrige.

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EVOLUCIN DE LAADMINISTRACIN

DE LA PRODUCCIN

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Frederick Winslow Taylor (1856 1915)

Henry Fayol(1841 1925)

ESCUELA CLASICA

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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.ed4web.collegeem.qc.ca/prof/asaumier/auteurs/Fayol.jpg&imgrefurl=http://www.ed4web.collegeem.qc.ca/prof/asaumier/auteurs/fayol.html&usg=__Fs1SbQ0TMNlePg-p8YUa9Wg9BsE=&h=175&w=152&sz=14&hl=es&start=6&itbs=1&tbnid=1i3VXm6linLmpM:&tbnh=100&tbnw=87&prev=/images?q=henry+fayol&hl=es&sa=G&gbv=2&tbs=isch:1http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://totalqualitymanagement.files.wordpress.com/2009/08/picture_frederick_winslow_taylor.jpg&imgrefurl=http://kahory.blogspot.com/2009/10/aportaciones-de-frederick-winslow.html&usg=__iHa2RYMXwxEk9R3mDS0MBE0h2V4=&h=853&w=559&sz=23&hl=es&start=15&itbs=1&tbnid=shYfNmslcIK3hM:&tbnh=145&tbnw=95&prev=/images?q=la+administracion+cientifica&hl=es&sa=G&gbv=2&tbs=isch:1

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A comienzos del siglo XX , dosingenieros desarrollaron trabajospioneros sobre administracin,uno, el estadounidense Frederick

Winslow Taylor , inici la llamadaadministracin cientfica , quebusca aumentar la eficiencia de laempresa mediante la

racionalizacin del trabajo delobrero.

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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://totalqualitymanagement.files.wordpress.com/2009/08/picture_frederick_winslow_taylor.jpg&imgrefurl=http://kahory.blogspot.com/2009/10/aportaciones-de-frederick-winslow.html&usg=__iHa2RYMXwxEk9R3mDS0MBE0h2V4=&h=853&w=559&sz=23&hl=es&start=15&itbs=1&tbnid=shYfNmslcIK3hM:&tbnh=145&tbnw=95&prev=/images?q=la+administracion+cientifica&hl=es&sa=G&gbv=2&tbs=isch:1

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Aunque los dos autores no se comunicaronentre s y partieron de puntos de vistadiferentes, e incluso opuestos, sus ideas

constituyen las bases del llamado enfoque c ls ic o de la ad m in is trac in , cuyospostulados dominaron el panoramaadministrativo de las organizaciones durante

las cuatro primeras dcadas del siglo XX.

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Los orgenes del enfoqueclsico de la administracin seremontan en lasconsecuencias de larevolucin industrial, quepodran resumirse en doshechos generales:

ORIGENES DEL ENFOQUE CLSICO

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Este crecimiento produjo unacreciente complejidad en laadministracin, es decir dificultadpara el anlisis de sus partes yexigi un enfoque cientfico msdepurado para sustituir elempirismo o experiencia.

1.EL CRECIMIENTO ACELERADO YDESORGANIZADO DE LAS

EMPRESAS

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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.erudias.com/images/fotos/nuestra-mision.jpg&imgrefurl=http://www.erudias.com/nuestra-mision.php&usg=__nZW8a8xqS-2MB30oSOgDyLXvDVI=&h=156&w=200&sz=5&hl=es&start=4&um=1&itbs=1&tbnid=BxRq5QSy8yybbM:&tbnh=81&tbnw=104&prev=/images?q=crecimiento+de+las+organizaciones&um=1&hl=es&sa=N&gbv=2&tbs=isch:1

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Las organizaciones aumentaban laeficiencia y la competencia para obtener

el mejor rendimiento posible de susrecursos y obtener competitividad. Estasnecesidades dieron origen a la produccinen masa , lo cual origin el aumento del

nmero de obreros en las industrias,evitando el desperdicio y economizandomano de obra .

2. LA NECESIDAD DE AUMENTAR LAEFICIENCIA Y LA COMPETENCIA

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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.coscatl.com/images/glosario-organizacional.jpg&imgrefurl=http://www.coscatl.com/glosario-organizacional.html&usg=__xl7LZF7Kiqfl7r39BJDxpyVK3l4=&h=330&w=220&sz=13&hl=es&start=20&um=1&itbs=1&tbnid=Ch2b8lfIoDlnHM:&tbnh=119&tbnw=79&prev=/images?q=eficiencia+organizacional&start=18&um=1&hl=es&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1

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Se inici as la divisin del trabajoentre quienes piensan (gerentes) yquienes ejecutan (trabaja-dores).Los primeros fijan estndares de

produccin, describen los cargos,establecen funciones, estudian losmtodos de administracin y lossegundos ejecutan las tareas,

supervisan evitando el desperdicio detiempo y movimientos innecesarios.

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Es la corriente administrativa queinici Taylor y que enfatiza laadministracin de las tareas , es decir,que se enfoca en la racionalizacin deltrabajo operativo, en laestandarizacin y el intento del uso demtodos de la ciencia a los problemasde la administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial .

LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

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LA OBRA DE TAYLOR

Frederick winslow Taylor (1856-1915),fundador de la administracincientfica , naci en Filadelfia, EstadosUnidos. En 1878 inici su vida profesionalcomo operario en la Midvale Steel Co. ,donde fue capataz, jefe de taller eingeniero. En esa poca imperaba elsistema de pago por pieza o por tarea.

33
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://socserv.mcmaster.ca/econ/ugcm/3ll3/taylor/taylor.jpg&imgrefurl=http://socserv.mcmaster.ca/econ/ugcm/3ll3/taylor/index.html&usg=__LqJamvbGK6XyizLi4igAOqtnYBo=&h=214&w=150&sz=7&hl=es&start=32&itbs=1&tbnid=Qi981PIUFGTZiM:&tbnh=106&tbnw=74&prev=/images%3Fq%3Dfrederick%2Btaylor%26start%3D18%26hl%3Des%26sa%3DN%26gbv%3D2%26ndsp%3D18%26tbs%3Disch:1

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Los patronos buscaban ganar al

mximo al fijar el precio de la tarea,mientras que los operarios reducan elritmo de produccin para equilibrar elpago por pieza determinado por los

primeros.Esto llev a Taylor a estudiar elproblema de la produccin en lalnea moderna de montaje, para

buscar una solucin quesatisficiera a patronos yempleados.

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http://bajacalifornia.inea.gob.mx/Mevyt_virtual/Disco4/cursos/n_documentos/contenido/libro/u4/imagesu4/nd_u4_155_1.jpghttp://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://1.bp.blogspot.com/_FtSRTJevpWQ/St4wDEoQ1DI/AAAAAAAAAAc/GwqJdkpkxgg/s320/Image4330.gif&imgrefurl=http://suspensionenlasrelacionesdetrabajo.blogspot.com/2009/10/suspension-de-los-efectos-en-las.html&usg=__r_OTbvpJXM_KN2VAZUcD8py-8mQ=&h=292&w=320&sz=42&hl=es&start=45&itbs=1&tbnid=7bq-rlRBzFvKDM:&tbnh=108&tbnw=118&prev=/images%3Fq%3Dpatron%2By%2Btrabajador%26start%3D36%26hl%3Des%26sa%3DN%26gbv%3D2%26ndsp%3D18%26tbs%3Disch:1

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El primer periodo de Taylor

corresponde a la poca depublicacin de su libroAdministracin de talleres, sobretcnicas de racionalizacin del

trabajo mediante e l estudio detiempos y movimientos.

PRIMER PERIODO DE TAYLOR

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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.megalibros.com/img/libros.jpg&imgrefurl=http://www.megalibros.com/&usg=__8sIiRHdU-sFoSQAulcAP-3XrsDQ=&h=337&w=437&sz=42&hl=es&start=50&um=1&itbs=1&tbnid=7yuPv-Cdp28mZM:&tbnh=97&tbnw=126&prev=/images%3Fq%3Dlibros%26start%3D36%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26rlz%3D1T4SKPB_esPE287PE288%26ndsp%3D18%26tbs%3Disch:1

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Taylor empez su estudio conoperarios en el nivel deejecucin , analizando lastareas de cada operario,descomponiendo susmovimientos y procesos detrabajo para perfeccionarlos yracionalizarlos.

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Comprob que el operario

corriente produca mucho menosde lo que era capaz y concluyque si el operario ms productivopercibe que obtiene la misma

remuneracin que su colegamenos productivo, pierde elinters y reduce su capacidad. Deall surge la necesidad de crear

condiciones para pagar ms aloperario que produzca ms.

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Taylor fundament su filosofa en

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1.El objetivo de la administracin espagar salarios altos y tener bajoscostos unitarios de produccin. Paralograr ese objetivo, la administracindebe aplicar mtodos cientficos deobservacin y medicin y establecer procesos estandarizados quepermitan el control de las operacionesde produccin .

ycuatro principios bsicos:

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4. La cooperacin estrecha yamistosa entre obreros ypatrones estableciendo unaatmsfera de ntima y cordial

relacin laboral , paragarantizar la continuidad deun buen ambientepsicolgico.

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Corresponde a la poca depublicacin de su libro Principios de administracin cientfica, endonde concluy que laracionalizacin del trabajooperativo debera estar apoyadapor una estructura general de laempresa para la aplicacin de susprincipios.

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

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A partir de all desarroll susestudios sobreadministracin general, a laque denominadministracin cientfica ;sin embargo no abandonsu preocupacin por la tareadel operario.

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1.Holgazanera sistemtica de losoperarios , que reducan laproduccin a casi la tercera partede la normal para evitar que lagerencia reduzca los salarios.

Segn Taylor en su segundo periodo las

empresas de su poca padecan tres males:

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2.Desconocimiento de lagerencia en cuanto a las rutinasde trabajo y el tiempo necesariopara realizarlas.

3.Falta de uniformidad en lastcnicas o mtodos de trabajo.

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CONTRIBUCIONES DE LA

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La lnea moderna de montaje arrojaproductos terminados a muchamayor velocidad de la que Taylor

podra haber imaginado jams. Estemilagro de produccin es slo unode los legados de la administracincientfica. Adems, sus tcnicas para

la eficiencia han sido aplicadas tantoa organizaciones industriales o deservicios.

ADMINISTRACIN CIENTFICA

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LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACIN

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Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento dela productividad y mejores

sueldos , los trabajadores y lossindicatos empezaron a oponersea este enfoque, por temor al hechode trabajar ms y a mayor

velocidad agotara el trabajodisponible y conducira a losrecortes de personal .

LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACINCIENTFICA

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La importancia concedida a laproductividad y la eficiencia, hizoque algunos gerentes explotaran alos trabajadores, en consecuencia,

aument la cantidad detrabajadores que se sindicalizarony con ello reforzaron el patrn dedesconfianza que ensombreci las

relaciones obrero-patronalesdurante muchos decenios.49
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.soberania.org/Images/obreros_fabrica_1.jpg&imgrefurl=http://www.soberania.org/Articulos/articulo_3921.htm&usg=__6rtGHjmwnv-NsWxhhyflwkqRLF8=&h=344&w=354&sz=28&hl=es&start=59&um=1&itbs=1&tbnid=yPIoxfxGlR6IbM:&tbnh=118&tbnw=121&prev=/images?q=division+del+trabajo&start=54&um=1&hl=es&sa=N&gbv=2&ndsp=18&tbs=isch:1http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://totalqualitymanagement.files.wordpress.com/2009/08/picture_frederick_winslow_taylor.jpg&imgrefurl=http://kahory.blogspot.com/2009/10/aportaciones-de-frederick-winslow.html&usg=__iHa2RYMXwxEk9R3mDS0MBE0h2V4=&h=853&w=559&sz=23&hl=es&start=15&itbs=1&tbnid=shYfNmslcIK3hM:&tbnh=145&tbnw=95&prev=/images?q=la+administracion+cientifica&hl=es&sa=G&gbv=2&tbs=isch:1

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Para Taylor la organizacin y la administracin

deben estudiarse y tratarse como ciencia , noempricamente. La improvisacin debe dar lugar ala planeacin; el empirismo, a la ciencia : la ciencia de la adm inis tracin . Taylor pretenda elaborar una

ciencia de la administracin y su mrito esta en quecontribuy a que se aborde de una manerasistemtica el estudio de la organizacin.

LA ADMINISTRACIN COMO

CIENCIA

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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://totalqualitymanagement.files.wordpress.com/2009/08/picture_frederick_winslow_taylor.jpg&imgrefurl=http://kahory.blogspot.com/2009/10/aportaciones-de-frederick-winslow.html&usg=__iHa2RYMXwxEk9R3mDS0MBE0h2V4=&h=853&w=559&sz=23&hl=es&start=15&itbs=1&tbnid=shYfNmslcIK3hM:&tbnh=145&tbnw=95&prev=/images?q=la+administracion+cientifica&hl=es&sa=G&gbv=2&tbs=isch:1

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La administracin puede ser concebida como una ciencia , estoes un conjunto de conocimientosordenados y sistematizados devalor universal, que estudia a lasempresas y las organizaciones confines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin,crecimiento y conducta.

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La organizacin racional del trabajoest definida como el intento desustituir mtodos empricos yrudimentarios por mtodoscientficos.La ORT se fundamenta en lossiguientes aspectos :

ORGANIZACIN RACIONAL DELTRABAJO

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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.oit.org.pe/portal/images/stories/contenido/temas_trabajo_infantil.jpg&imgrefurl=http://apalancando.wordpress.com/2009/06/page/2/&usg=__YTJVqEHMDr3gJLlp17_W-YqQZNM=&h=258&w=239&sz=16&hl=es&start=3&um=1&itbs=1&tbnid=Uq8CNUOgEkkAcM:&tbnh=112&tbnw=104&prev=/images%3Fq%3Dorganizacion%2Bracional%2Bdel%2Btrabajo%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DG%26tbo%3D1%26gbv%3D2%26imgtbs%3Dt%26imgtype%3Dclipart%26tbs%3Disch:1

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Es el instrumento bsico pararacionalizar el trabajo de losoperarios, se concluye que el trabajopuede efectuarse mejor y mseconmicamente mediante elanlisis del trabajo, esto es,mediante la divisin y subdivisin de

los movimientos necesarios para laejecucin de diversas operacionesde una tarea.

1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos ymovimientos.

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1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%25206/AdminT1.gif&imgrefurl=http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%25206/AdminTaylor.htm&usg=__bUuYTYheJzyHjTN5uTEKMGhcJo8=&h=315&w=501&sz=42&hl=es&start=15&um=1&itbs=1&tbnid=Wu13aoivNz6TFM:&tbnh=82&tbnw=130&prev=/images%3Fq%3Ddivision%2Bdel%2Btrabajo%2Badministracion%26um%3D1%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DN%26rlz%3D1W1RNTN_es%26tbs%3Disch:1

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El estudio de tiempos y movimientos permitela racionalizacin de los mtodos de trabajodel operario y la fijacin de los tiemposestndar para la ejecucin de las tareas.Entre sus ventajas podemos mencionar a laeliminacin del desperdicio del esfuerzohumano en movimientos intiles y ladistribucin uniforme del trabajo para que nohaya periodos en que falte o sea excesivo.

j y p ymovimientos.

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El estudio se los movimientos humanos tiene unatriple finalidad:

1.Evitar los movimientos intiles en la ejecucin deuna tarea.

2.Ejecutarlos con la mayor economa posible, desde elpunto de vista fisiolgico.

3.Dar la secuencia apropiada a los movimientos,mediante los principios de economa demovimientos.

2. Estudio de la fatiga humana

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El anlisis del trabajo y el estudio detiempos y movimientos condujeron a lareestructuracin de las operaciones

empresariales, eliminando los movimientosinnecesarios y economizando energa ytiempo. Una de las consecuencias delestudio de tiempos y movimientos fue ladivisin del trabajo y la especializacin del

operario con el fin de elevar suproductividad.

3. Divisin del trabajo y especializacin del operario

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La especializacin del operario sepuede definir como la dedicacin a

una nica operacin o tarea demanera continua y repetitiva. De estamanera se inicia el surgimiento de lalnea de montaje o de produccin que

se extendi en diversos pases y avarios campos de actividades .

La especializacin

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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.pubtheo.com/images/chinese-workers.jpg&imgrefurl=http://mislataman.blogcindario.com/2005/10/00156-por-que-africa-es-pobre-parte-i.html&usg=__NNi2hlQdb2vjgmko-55Np9sRzuw=&h=300&w=400&sz=42&hl=es&start=12&um=1&itbs=1&tbnid=8RTQP28dRJwLqM:&tbnh=93&tbnw=124&prev=/images%3Fq%3Despecializacion%2Bdel%2Btrabajo%26um%3D1%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DG%26rlz%3D1W1RNTN_es%26tbs%3Disch:1

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Desde entonces, el operario perdilibertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin de tareasen forma automtica y repetitiva,llegando a la mecanizacin deloperario.

La especializacin

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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://nzdl.sadl.uleth.ca/gsdl/collect/gtz/archives/HASH0168.dir/p014b.gif&imgrefurl=http://nzdl.sadl.uleth.ca/cgi-bin/library%3Fe%3Dd-00000-00---off-0gtz--00-0----0-10-0---0---0direct-10---4-------0-1l--11-en-50---20-about---00-0-1-00-0-0-11-1-0utfZz-8-00%26a%3Dd%26cl%3DCL1.3%26d%3DHASH0168d36c73b43a09747fad5f.2.fc&usg=__Ru_FaK5oaiVUIyqJY9RbhMtVwiE=&h=310&w=350&sz=3&hl=es&start=3&um=1&itbs=1&tbnid=PZPDzmvxswsnpM:&tbnh=106&tbnw=120&prev=/images%3Fq%3Dmecanizacion%2Bdel%2Bhombre%26um%3D1%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DG%26rlz%3D1W1RNTN_es%26tbs%3Disch:1http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://bienestarfinanciero.files.wordpress.com/2009/10/preso-por-dinero.jpg&imgrefurl=http://bienestarfinanciero.wordpress.com/&usg=__hOnBZa5rZIw_rNstipJ8Vm5W_uY=&h=300&w=400&sz=13&hl=es&start=1&um=1&itbs=1&tbnid=YkR3KUS99W2lvM:&tbnh=93&tbnw=124&prev=/images%3Fq%3Dpreso%2Bpor%2Btrabajo%26um%3D1%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DG%26rlz%3D1W1RNTN_es%26tbs%3Disch:1

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Taylor fue el pionero en el intento dedefinir y establecer racionalmente loscargos y las tareas.Tarea es la actividad ejecutada por alguien en el desarrollo de su trabajo yes la menor unidad posible de ladivisin del trabajo en unaorganizacin.

4. Diseo de cargos y tareas

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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://4.bp.blogspot.com/_jLdbpPTsbYc/SagZ6PABY6I/AAAAAAAAAC8/A6t6sEZpglg/s400/cargo.jpg&imgrefurl=http://laclaveestalento.blogspot.com/2009/02/descripcion-de-cargo.html&usg=__8DpBv1R994UMjbsIHy18Q2YRZlU=&h=268&w=400&sz=22&hl=es&start=17&um=1&itbs=1&tbnid=NgZ2uVGkMIUgnM:&tbnh=83&tbnw=124&prev=/images%3Fq%3Ddise%25C3%25B1o%2Bde%2Bcargos%26um%3D1%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DG%26rlz%3D1W1RNTN_es%26tbs%3Disch:1

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Cargo es el conjunto de tareasejecutadas de manera cclica o

repetitiva. Entonces disear uncargo es especificar su contenido,los mtodos a emplearse y lasrelaciones con los dems cargos .

4. Diseo de cargos y tareas

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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://consultor.pro/UserFiles/partner2.jpg&imgrefurl=http://consultor.pro/clients.php&usg=__Rhe-tBlPxEV414kPGo_ql7sZwj8=&h=356&w=337&sz=109&hl=es&start=3&um=1&itbs=1&tbnid=Bj-7-Q5GaX7b_M:&tbnh=121&tbnw=115&prev=/images%3Fq%3Dtareas%2Badministrativas%26um%3D1%26hl%3Des%26lr%3D%26rlz%3D1W1RNTN_es%26tbs%3Disch:1

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Para lograr la colaboracin del operario,Taylor y sus colaboradores desarrollaronplanes de incentivos salariales y de

premios por produccin. La ideafundamental era de que la remuneracinbasada en tiempo (empleados pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba atrabajar ms, y que debera ser sustituidapor la remuneracin basada en laproduccin de cada operario .

5.Incentivos salariales y premios por produccin

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Con la administracin cientfica seimplant el concepto del h o m o

economicus ,esto es, el hombre

econmico, segn el cual se cree quetoda persona est motivada nicamentepor las recompensas salariales . En otraspalabras, el hombre busca el trabajo nopor que le guste, sino como medio deganarse la vida

6.Concepto del homo economicus

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Se comprob que la eficiencia noslo depende del mtodo de trabajo ydel incentivo salarial, sino tambin deun conjunto de condiciones laboralesque garanticen el bienestar fsico deltrabajador y disminuyan la fatiga.

7.Condiciones de trabajo

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Las condiciones laborales que mspreocuparon a la administracin
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://cepyme-realejos.org/resources/prevencion.jpg&imgrefurl=http://cepyme-realejos.org/16.html&usg=__fGY55bTXNnAsuwLarvLDglZrlJA=&h=416&w=402&sz=20&hl=es&start=31&um=1&itbs=1&tbnid=cM77ybJl6RjReM:&tbnh=125&tbnw=121&prev=/images%3Fq%3Dcondiciones%2Bde%2Btrabajo%2Blaboral%26start%3D20%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26rlz%3D1W1RNTN_es%26ndsp%3D20%26tbs%3Disch:1http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.ips-industrial.com/imgs/fotos/petites/4_1_Ruido.jpg&imgrefurl=http://www.ips-industrial.com/servicios-y-actividades-en-seguridad-industrial.php&usg=__0F3XJUZxH6I70wtrWe2C5H8Mo1g=&h=115&w=150&sz=4&hl=es&start=37&um=1&itbs=1&tbnid=ksGs45-kWHv4_M:&tbnh=74&tbnw=96&prev=/images%3Fq%3Druido%2Bindustrial%26start%3D20%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26rlz%3D1W1RNTN_es%26ndsp%3D20%26tbs%3Disch:1

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1.Adecuacin de instrumentos y herramientas detrabajo y equipos de produccin para minimizar

el esfuerzo del operario.2.Distribucin fsica de las mquinas y equipospara racionalizar el flujo de produccin.

3.Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo, demanera que el ruido, la falta de ventilacin,iluminacin y comodidad general del trabajo noreduzcan la eficiencia del trabajador.

preocuparon a la administracincientfica fueron:

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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.ips-industrial.com/imgs/fotos/petites/4_1_Ruido.jpg&imgrefurl=http://www.ips-industrial.com/servicios-y-actividades-en-seguridad-industrial.php&usg=__0F3XJUZxH6I70wtrWe2C5H8Mo1g=&h=115&w=150&sz=4&hl=es&start=37&um=1&itbs=1&tbnid=ksGs45-kWHv4_M:&tbnh=74&tbnw=96&prev=/images%3Fq%3Druido%2Bindustrial%26start%3D20%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26rlz%3D1W1RNTN_es%26ndsp%3D20%26tbs%3Disch:1

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Un principio es la afirmacin vlidapara determinada situacin, lapreocupacin por racionalizar,estandarizar y establecer normas deconducta que pudiera aplicar eladministrador condujo a laadministracin cientfica a pensar que estos principios podan aplicarsea todas las situaciones posibles.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA

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L i i i i
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.mercadolibre.com.ar/jm/img%3Fs%3DMLA%26f%3D69904411_4506.jpg%26v%3DE&imgrefurl=http://articulo.mercadolibre.com.ar/MLA-83239180-principios-de-la-administracion-cientifica-taylor-fayol-_JM&usg=__pTlKpWBv1KYGnFkFf3zGCFhl40Q=&h=280&w=280&sz=11&hl=es&start=8&um=1&itbs=1&tbnid=W7QbVO1OIrmOFM:&tbnh=114&tbnw=114&prev=/images%3Fq%3DPRINCIPIOS%2BDE%2BLA%2BADMINISTRACION%2BCIENTIFICA%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26rlz%3D1W1RNTN_es%26tbs%3Disch:1

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1. Princip io d e planeacin : sustituir el criterioindividual, la improvisacin, el empirismo deloperario en el trabajo por los mtodosbasados en procedimientos cientficos.

2. Principio de preparacin : seleccionar cientficamente a los trabajadores deacuerdo con sus aptitudes y prepararlos yentrenarlos para producir ms y mejor, en

concordancia con el mtodo planeado.

Los principios ms importantes son:

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L i i i i
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://200.35.58.67/file.php/1/Imagenes_3_Periodo/Planeaci%C3%B3n%2520Estrat%C3%A9gica.gif&imgrefurl=http://aulavirtual.unicesar.edu.co/course/category.php%3Fid%3D14&usg=__7WWC_7l7Bc2JvoSwjJmC_wBXMEc=&h=1047&w=1238&sz=42&hl=es&start=27&um=1&itbs=1&tbnid=OTjfcqiKAwRMxM:&tbnh=127&tbnw=150&prev=/images%3Fq%3Dplaneacion%2Badministrativa%26start%3D20%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26rlz%3D1W1RNTN_es%26ndsp%3D20%26tbs%3Disch:1

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3. Principio de control : controlar eltrabajo para asegurarse de que estejecutndose de acuerdo con lasnormas establecidas y segn el planprevisto.

4. Principio de ejecucin : asignar atribuciones y responsabilidades paraque el trabajo se realice con disciplina.

Los principios ms importantes son:

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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://fiscalizacion.es/files/2008/01/inspector.jpg&imgrefurl=http://fiscalizacion.es/2008/01/12/desenredando-la-madeja/&usg=__hQy_np_PWxuRl7wCABDb88H-Lks=&h=472&w=450&sz=65&hl=es&start=40&um=1&itbs=1&tbnid=_b5_GWHghpRk0M:&tbnh=129&tbnw=123&prev=/images%3Fq%3Dcontrol%2Badministrativo%26start%3D20%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26rlz%3D1W1RNTN_es%26ndsp%3D20%26tbs%3Disch:1

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Aunque la obra de Taylor y susseguidores est sujeta a crticas,stas no menoscaban su mritoni el ttulo de pioneros ydiseadores de la naciente teorade la administracin.

APRECIACIN CRTICA DE LAADMINISTRACIN CIENTFICA

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Las principales crticas a la administracincientfica de Taylor fueron:
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://1.bp.blogspot.com/_7iDs6RU0opM/ShtPhePWq8I/AAAAAAAAADw/oefJIjJJIyw/s320/criticas_clip_image001%255B1%255D.gif&imgrefurl=http://escribiendoparaolvidar.blogspot.com/2009/05/adios-criticas.html&usg=__qMUDPZ7SdY6IU7JKcp6J9sEgOuI=&h=308&w=269&sz=91&hl=es&start=22&um=1&itbs=1&tbnid=XNhfNUWNsrr12M:&tbnh=117&tbnw=102&prev=/images%3Fq%3Dcriticas%26start%3D20%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26rlz%3D1W1RNTN_es%26ndsp%3D20%26tbs%3Disch:1

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La administracin cientfica se limit a lastareas y a los factores directamenterelacionados con el cargo y la funcin deloperario. Se prest poca atencin alelemento humano y se concibi a laorganizacin como una mquina, de allproviene la denominacin de teora de lamquina, dada a la administracincientfica.

cientfica de Taylor fueron:

1. Mecanicismo de la administracincientfica

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2. Superespecializacin del operario
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.bazuca.com/BazucaHTML/img/imagenes/cCaratulas/c12774.gif&imgrefurl=http://www.bazuca.com/bazucaE-RankComent-id%3D15830738%26seq%3D46865-comentarios-de-MARIO-ENRIQUE&usg=__UFzV5sLXB-IBMFc2MHETmXmRKrM=&h=100&w=57&sz=3&hl=es&start=25&um=1&itbs=1&tbnid=uD7J60IQYhlQ3M:&tbnh=82&tbnw=47&prev=/images%3Fq%3Dmaquinizacion%26start%3D20%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26rlz%3D1W1RNTN_es%26ndsp%3D20%26tbs%3Disch:1

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En la bsqueda de la eficiencia, laadministracin cientfica busca laespecializacin del operario mediante ladivisin y subdivisin de toda operacinen sus elementos componentes. Pero

esto conduce a la negacin de lanecesidad de comprender la situacintotal en cada nivel, es decir que losoperarios slo conocan la labor querealizaban, ms no la visin integral detodo el proceso de trabajo.

p p p

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3. Visin microscpica del hombre
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.soberania.org/Images/comercio.jpg&imgrefurl=http://www.soberania.org/Articulos/articulo_3193.htm&usg=__f60DnpGqhGhoeatugqF5nLhuUys=&h=320&w=411&sz=90&hl=es&start=7&um=1&itbs=1&tbnid=sde3AzUYzmn8pM:&tbnh=97&tbnw=125&prev=/images%3Fq%3Ddivision%2Bdel%2Btrabajo%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DG%26rlz%3D1W1RNTN_es%26tbs%3Disch:1

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La administracin cientfica ve alempleado individualmente, y desconoceque el trabajador es un ser social. Eldesempeo humano pas a ser estudiadodentro de sus lmites fsicos, en relacincon su capacidad de carga, velocidad yfatiga. Taylor consider que los recursoshumanos y los materiales no eranelementos recprocamente adaptables,sino que el hombre era un apndice de lamaquinaria industrial.

73
http://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://comps.fotosearch.com/comp/IMZ/IMZ333/gente-trabajando-juntos_~pix2022.jpg&imgrefurl=http://www.fotosearch.es/IMZ333/pix2022/&usg=__fbFk8cJcUCXagwAmza1ibWNIJlA=&h=307&w=300&sz=33&hl=es&start=33&itbs=1&tbnid=FnSLyhdvT_TEJM:&tbnh=117&tbnw=114&prev=/images%3Fq%3Dtrabajando%26start%3D18%26hl%3Des%26sa%3DN%26gbv%3D2%26ndsp%3D18%26tbs%3Disch:1

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Se dice que la administracin cientfica esincompleta, parcial e inacabada, ya queslo se limita a los aspectos formales de

la organizacin y omite la organizacininformal, que son las relaciones queemergen espontnea y naturalmente entrelas personas que ocupan posiciones en laorganizacin formal y a partir de lasrelaciones que establecen entre s comoocupantes de cargos.

4. Enfoque incompleto de la organizacin

74

d l d l
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://vdepascual.files.wordpress.com/2008/08/rumor2.jpg&imgrefurl=http://vdepascual.wordpress.com/2008/08/&usg=___21pzpGd9sYaGKMVgNktLEm2YcM=&h=300&w=295&sz=88&hl=es&start=23&um=1&itbs=1&tbnid=R5COWHzCTwr7AM:&tbnh=116&tbnw=114&prev=/images%3Fq%3Dorganizacion%2Binformal%26start%3D20%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26rlz%3D1W1RNTN_es%26ndsp%3D20%26tbs%3Disch:1

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La administracin cientfica secircunscribi casi exclusivamente

a los problemas de produccin enla fbrica, sin considerar conmayor detalle los dems aspectosde la vida de una empresa(financieros, comerciales,logsticos, etc.)

5. Limitacin del campo de aplicacin

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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://i2.esmas.com/2009/03/16/38683/fabrica-embotelladora-de-estados-unidos-300x350.jpg&imgrefurl=http://www2.esmas.com/noticierostelevisa/internacional/049131/copy-fed-produccion-industrial-eu-vuelve-caer&usg=__sU5YMk3_4mQptdWAFU0c0eaZ994=&h=350&w=300&sz=29&hl=es&start=17&um=1&itbs=1&tbnid=RmiErXLzVmjnXM:&tbnh=120&tbnw=103&prev=/images%3Fq%3Dproduccion%2Bindustrial%26um%3D1%26hl%3Des%26rlz%3D1W1RNTN_es%26tbs%3Disch:1

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Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenierosestadounidenses desarrollaron la administracincientfica, en 1916 surgi en Francia la Teora clsicade la administracin, que se difundi con rapidez por Europa.

LA TEORA CLSICA DE LAADMINISTRACIN

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LA OBRA DE FAYOL

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Henry Fayol (1841-1925), creador de laTeora clsica naci en Constantinoplay falleci en Pars. Vivi lasconsecuencias de la RevolucinIndustrial y, ms tarde la PrimeraGuerra Mundial. Se gradu eningeniera de minas e ingres a unaempresa metalrgica y carbonfera,donde desarroll toda su carrera.

79
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Funciones bsicas segn Fayol

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Fayol argumentaba que ninguna de lasprimeras cinco funciones mencionadastienen la tarea de formular el programa

de accin general de la empresa,constituir su cuerpo social, coordinar losesfuerzos ni armonizar sus acciones.Estas atribuciones constituyen otra

funcin, designada con el nombre deadminis tracin.

g y

82
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.gestionyadministracion.com/gestion-administracion-index-edificio.jpg&imgrefurl=http://www.la-gerencia.com/categories/03-ADMINISTRACION/&usg=__TibVJTJLIOT_EfQs2V79gYRTvtQ=&h=293&w=250&sz=14&hl=es&start=4&um=1&itbs=1&tbnid=1k0E-9SR0APXJM:&tbnh=115&tbnw=98&prev=/images%3Fq%3Dadministracion%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DG%26rlz%3D1R2GGLL_es%26tbs%3Disch:1

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FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR SEGNFAYOL

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FAYOL

PLANEACINORGANIZACINDIRECCINCOORDINACINCONTROL

OTRASFUNCIONES NO

ADMINISTRATIVAS

Ms altos

Niveles jerrquicos

Ms bajos84

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Conceptos y diferencias entred i i t i i i

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Fayol define al acto de administrar como planear, organizar, dirigir,coordinar y controlar . Segn l, laadministracin constituye un todo, delcual la organizacin es una de laspartes. La organizacin se refiere slo a

la definicin de la estructura y la forma;en consecuencia es esttica y limitada .

administracin y organizacin

86

Significado de organizacin
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://bp0.blogger.com/_7dvgqHGXL6E/SAbIefojSyI/AAAAAAAACpA/i0-31hn_sC4/S1600-R/20070117122214_peplan.jpg&imgrefurl=http://uproaltadir.blogspot.com/2008/04/kast-y-rosenzweig-factores-en-la.html&usg=__v1zfTxLet670TRSVVV3Mu2IJOOQ=&h=415&w=553&sz=43&hl=es&start=27&um=1&itbs=1&tbnid=remJ7b3AgrgafM:&tbnh=100&tbnw=133&prev=/images%3Fq%3Dla%2Borganizacion%26start%3D18%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26rlz%3D1R2GGLL_es%26ndsp%3D18%26tbs%3Disch:1http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://s3.amazonaws.com/lcp/admiemp-brigadier/myfiles/administracion-de-empresas-agropecuarias.jpg&imgrefurl=http://www.la-gerencia.com/categories/03-ADMINISTRACION/&usg=__mAlhlz3L_617v8Y6NxeTtVjZ3Gc=&h=302&w=320&sz=28&hl=es&start=11&um=1&itbs=1&tbnid=u2BN3T_oGpnSzM:&tbnh=111&tbnw=118&prev=/images%3Fq%3Dla%2Badministracion%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26rlz%3D1R2GGLL_es%26ndsp%3D18%26tbs%3Disch:1

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1. Como entidad social, en la cual laspersonas interactan para alcanzar objetivos especficos. Ejemplo: Las

empresas.2. Como funcin administrativa, formaparte del proceso administrativo(planeacin, direccin, coordinacin y

control).

Significado de organizacin

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PRINCIPIOS GENERALES DE LAADMINISTRACIN SEGN FAYOL

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Segn Fayol un principio no esrgido o absoluto sino, universal,

maleable y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia.

Un principio es una ley o hecho real que sirve de gua a la personas, encualquier poca y circunstancia,para lograr determinadosresultados .

88

Los 14 principios generales de laadministracin segn Fayol
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1. Div is in de t rabajo : especializacin de

las tareas y personas para aumentar laeficiencia.

2. A u to r id ad y r es p o n s ab ilid ad : autoridad

es el derecho a dar rdenes y obtener obediencia; la responsabilidad es unaconsecuencia de la autoridad e implica eldeber de rendir cuentas.

3. Dis cip lin a: obediencia y respeto a lasnormas establecidas .89
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4. Un id ad de m an do : cada empleadodebe recibir rdenes de un solosuperior.

5. Un id ad d e d ir ec c in : asignacin deun jefe y un plan de actividades con undeterminado objetivo.

6. Su bo rd in ac in de los interesesindividuales a los generales.

90
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10.Orden: debe existir un lugar para cada
http://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.jmcprl.net/APA/images/catpub%2520APA_img_39.jpg&imgrefurl=http://www.jmcprl.net/APA/catpub%2520APA.htm&usg=__s5oW09oIE52CaiLYldhuSS4iEts=&h=221&w=170&sz=9&hl=es&start=4&itbs=1&tbnid=IjWBfQuL_W5UrM:&tbnh=107&tbnw=82&prev=/images%3Fq%3Dorden%2By%2Blimpieza%26hl%3Des%26gbv%3D2%26tbs%3Disch:1

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cosa y cada cosa en su lugar, es decir orden material y humano.

11.Equidad: amabilidad y justicia paraconseguir la lealtad del personal.

12.Estabil idad del personal: evitar larotacin de personal, cuanto ms tiempo

permanezca una persona en el cargo,tanto mejor para la empresa.92
http://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.definicionabc.com/wp-content/uploads/equi.jpg&imgrefurl=http://www.definicionabc.com/derecho/equidad.php&usg=__8rH-oof0gLpeXYFo4PecMt3_wtQ=&h=288&w=230&sz=9&hl=es&start=5&itbs=1&tbnid=wTFmE6oIUx1fNM:&tbnh=115&tbnw=92&prev=/images%3Fq%3Dequidad%2By%2Bjusticia%26hl%3Des%26gbv%3D2%26tbs%3Disch:1http://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.jmcprl.net/APA/images/catpub%2520APA_img_39.jpg&imgrefurl=http://www.jmcprl.net/APA/catpub%2520APA.htm&usg=__s5oW09oIE52CaiLYldhuSS4iEts=&h=221&w=170&sz=9&hl=es&start=4&itbs=1&tbnid=IjWBfQuL_W5UrM:&tbnh=107&tbnw=82&prev=/images%3Fq%3Dorden%2By%2Blimpieza%26hl%3Des%26gbv%3D2%26tbs%3Disch:1http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://concursoeducared.org.pe/construye/profesor/files/2009/10/camino-al-exito.jpg&imgrefurl=http://concursoeducared.org.pe/construye/profesor/2009/10/30/se-busca-arquitectos-para-la-vida-%25C2%25A1urgente/&usg=__FtzIAM0f-AYBSVD6-tj_lZussJ0=&h=474&w=409&sz=40&hl=es&start=32&um=1&itbs=1&tbnid=99RnA8abaIQ_yM:&tbnh=129&tbnw=111&prev=/images%3Fq%3Dexito%2Ben%2Bla%2Bvida%26start%3D18%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26ndsp%3D18%26tbs%3Disch:1

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13.Iniciativa: capacidad paravisualizar un plan y asegurar suxito.

14.Es p ri tu de equ ip o : la armona yla unin entre las personasconstituyen una fortaleza para laorganizacin.

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ANTECEDENTES HISTRICOS DE LAADMINISTRACIN
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://concursoeducared.org.pe/construye/profesor/files/2009/10/camino-al-exito.jpg&imgrefurl=http://concursoeducared.org.pe/construye/profesor/2009/10/30/se-busca-arquitectos-para-la-vida-%25C2%25A1urgente/&usg=__FtzIAM0f-AYBSVD6-tj_lZussJ0=&h=474&w=409&sz=40&hl=es&start=32&um=1&itbs=1&tbnid=99RnA8abaIQ_yM:&tbnh=129&tbnw=111&prev=/images%3Fq%3Dexito%2Ben%2Bla%2Bvida%26start%3D18%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26ndsp%3D18%26tbs%3Disch:1http://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://bp0.blogger.com/_vSgKcoOFeJI/SDAKXloAdnI/AAAAAAAAAuM/aoq8c-XzPhY/s400/espiritu%2Bde%2Bequipo.jpg&imgrefurl=http://blogenforma.blogspot.com/2008_01_01_archive.html&usg=__ztbwefPesYWHs4XnRBPdMElQiWU=&h=266&w=400&sz=25&hl=es&start=4&itbs=1&tbnid=J4wn76PyDI2uHM:&tbnh=82&tbnw=124&prev=/images%3Fq%3Despiritu%2Bde%2Bequipo%26hl%3Des%26gbv%3D2%26tbs%3Disch:1

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La historia de la administracin como ciencia es reciente, es un productocaracterstico del siglo XX , en realidadtiene poco ms de cien aos y es elresultado de la contribucin de diversosprecursores, filsofos, fsicos,economistas, ingenieros y empresariosque fueron aportando con sus obras y

teoras a que la administracin modernasea una disciplina.94
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.camaracartago.org/images/empresario-3.jpg&imgrefurl=http://www.camaracartago.org/proregnuevo2.php%3Ftitulo%3DPROGRAMA%2520EMPRESARIO&usg=__A8H1CSDIdQFDY4_EXZrLJpQiEJ0=&h=250&w=190&sz=12&hl=es&start=4&itbs=1&tbnid=TWzA6TnDxNBxlM:&tbnh=111&tbnw=84&prev=/images%3Fq%3Dempresario%26hl%3Des%26sa%3DG%26gbv%3D2%26tbs%3Disch:1

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Definicin de Operaciones yAdministracin de Operaciones 95

DEFINICIONES I OPERACIONES: SE REFIEREN A LA

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PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS, EL

ESTABLECIMIENTO DE ACTIVIDADES DEVALORAGREGADOQUE TRANSFORMAN INSUMOS ENPRODUCTOS. LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA SON LA

COMBINACINDE VARIOS TIPOS DE DEINSUMOS: MATERIALES, TRABAJO, ENERGA,INFORMACIN Y TECNOLOGA.

CUANDO UNA EMPRESA EMPLEA HERRAMIENTAS, MAQUINAS, TCNICAS Y

CAPACIDAD HUMANA,AGREGA VALORA LOSINSUMOS TRANSFORMANDOLOS ENPRODUCTOS.

DEFINICIONES II ADMINISTRACION DE OPERACIONES: SE

RELACIONA CON LA PRODUCCIN DE BIENES Y

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SERVICIOS; JUNTO CON OTRAS AREASFUNCIONALES. TAMBIEN TIENE QUE VER CONLA GESTION DE RECURSOS (INSUMOS) Y LADISTRIBUCIN DE BIENES Y SERVICIOSTERMINADOS PARA LOS CLIENTES(PRODUCTOS). BIEN PURO: PRODUCTO TANGIBLE QUE SE PUED

ALMACENAR, TRANSPORTAR Y COMPRAR PARA USAR POSTERIDAD.

SERVICIO PURO: PRODUCTO INTANGIBLE QUE NO PUE ALMACENARSE PUESTO QUE DEBE CONSUMIRSE TPRONTO SE ELABORA.

DEL SISTEMA DE OPERACIONES DE ..VARIABLES

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INPUT OUTPUT PROCESO DE

CONVERSION

RETROALIMENTACION

ALEATORIAS

MODELO

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SISTEMA DE OPERACIONES DE FABRICACIONCONSERVA DE PESCADO FENOMENO DEL NIOCONTAMINACION DEL MAR PORDERRAME DE PETROLEO, ETC

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RECEPCION

SELECCIN Y LAVADOCOCINADO

ENFRIADO

FILETEADOENVASADO Y PESADO

ADICION DE SALEXHAUSTING

ADICION DE LIQUIDO DE GOBIERNOSELLADO Y LAVADO

ESTERILIZACION Y ENFRIADO

ALMACENAMIENTO Y CUARENTENAETIQUETADO Y EMPAQUE

VEDAFENOMENOS CLIMATICOS

- MATERIA PRIMAPESCADO(SARDINA)-INSUMOSSAL

AGUALIQUIDO DEGOBIERNO-ENVASES

LATASTAPAS-ETIQUETAS-CAPITAL-- HORAS HOMBRE-- ENERGIA

MEJORAMIENTO DEL PLAN DE HIGIENE Y SANEAMIENTOMEJORA DEL PLAN HACCPMEJOR CALIDAD DE LA MATERIA PRIMAMEJORAMIENTO DE EQU`POS

CONSERVA DE PESCADO

QUIENES SON LOS INSUMOS?INSUMOS(ENTRADAS): MATERIALES,

INFORMACION TRABAJO TECNOLOGIA

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INFORMACION, TRABAJO, TECNOLOGIA, RESTRICCIONES AMBIENTALES, YGUBERNAMENTALES.RETROALIMENTACION: QUE CLASE

DE HABILIDADES REQUIEREN LOSEMPLEADOS? COMO EMPLEA LA EMPRESA

ESTAS CAPACIDADES?, QUE CLASE DEEQUIPO NECESITA LA EMPRESA?, QUETIPO DE INFORMACIN PRECISA LAEMPRESA? COMO ALMACENA, UTILIZA Y

ACTUALIZA LA EMPRESA LAINFORMACIN? QUE MATERIALESNECESITA LA EMPRESA? QUIEN LOSPROVEE? QUE CANTIDAD DEBEDISPONER?

CUALES SON LAS ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO?ACTIVIDADES:MANEJO ADECUADO DE

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MAQUINAS, HERRAMIENTAS, TECNICAS YCAPACIDAD HUMANA. RETROALIMENTACION:COMO EMPLEA

LA EMPRESA SUS RECURSOS PARAELABORAR SUS PRODUCTOS? CUANTASINSTALACIONES NECESITA LA EMPRESADONDE DEBEN SITUARSE Y QUE DEBENPRODUCIR? COMO DISTRIBUYE LAEMPRESA LOS EQUIPOS Y LAS PERSONASEN SUS INSTALACIONES? COMO PUEDEMEJORAR LAS OPERACIONES? COMO

ADECUA LA EMPRESA CAPACIDAD DEMANDA ANTICIPADA? COMO PROGRAMEL TRABAJO?, COMO DARA PROIORIDAD LOS PEDIDOS DE SUS CLIENTES?

CUALES SON LOS PRODUCTOS?

PRODUCTOS

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PRODUCTOS:SALIDA DEBIENES Y SERVICIOS.RETROALIMENTACION:

QUIENES SON LOSCLIENTES, DONDE ESTN YCUALES SON SUSNECESIDADES? QUE MEZCLADE PRODUCTOS SEELABORA? COMO DEBE

ADECUARSE CADAPRODUCTO PARA QUE SEADEL AGRADO DEL CLIENTE?

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CLASES DE PROCESOS

DE OPERACION 103

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CLASES DE PROCESOS DE OPERACIN IIIFLUJO REPETITIVO (produccin en serie)

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UNA GAMA DE PRODUCTOS ESTANDARIZADOS QUE SIGUEUN FLUJO PREDETERMIANDO A TRAVES DE CENTROS DTRABAJO.

POR EJEMPLO: LINEA DE MONTAJE DE AUTOS Y PCOFICINA PRINCIPAL DEL SEGURO; - ETC.

CLASES DE PROCESOS DE OPERACINFLUJO CONTINUO (flujo shop)

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PRODUCTOS COMERCIALESFLUYEN DE MODOCONTINUO HACIA UNPROCESO LINEAL.

POR EJEMPLO:- REFINERIAS QUIMICAS; DE

ACEITE; DE AZUCAR; PLANTADE TRATAMIENTO DE AGUAPOTABLE; - ETC.

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ProductividadLa necesidad de O

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P =OI producir algo mas que volumen

La Nueva Productividad

LANUEVA

PRODUCTIVIDAD=TRABAJOCAPITAL

+CONOCIMIENTO

NUEVAS APLICACIONESNUEVOS PRODUCTOS

NUEVOS MERCADOS/NEGOCIOSNUEVA TECNOLOGIANUEVOS SERVICIOS

TIEMPO DE LOS PROCESOSELIMINAR PERDIDASREINGENIRIA DE PROCESOSEMPOWERMENTTRASFERENCIA DE CONOCIMIENTO

Crear y ofrecer Valor al

cliente

Mejorar laEficienciaOperativa

OUTPUTINPUT

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Consiste no solo enProductivida

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Consiste no solo enhacer las cosasmejor que los

dems desde elprincipio hasta el

fin, sino en hacer lascosas correctas

(efectividad)111

Calidad y

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ProductividadMenores errores,desperdicios yreprocesos ReduccindeCostos MenoresegresosMs

calidadMayor

Productividad

Mayor satisfaccin

del cliente

Incrementode lasVentas

MayoresIngresos

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Si la meta es mejorar la productividad

Para qu medir laProductividad?

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Si la meta es mejorar la productividad,primero hay que medirla.

Fortalece los planes de las empresas. Medir la productividad genera concien-

cia de su importancia en las personas. Revela reas problema que requierenatencin inmediata.

Es necesaria para asociar el incrementode salarios con el comportamiento de laproductividad. 113

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Medicin de Entradas(Insumos)

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Se refiere a los recursos tangibles eintangibles necesarios para producir bienes o servicios. Se clasifican como

entradas: Trabajo Capital

Conocimientos115

Medicin del Trabajo Nmero de

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Nmero deempleados.

Costos y gastosde personal.

Total de horashombretrabajadas.

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Est medido enMedicin del Capital

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trminos monetarios: Activos Fijos Maquinaria y Equipo Activos Totales.

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Medicin del Conocimi Ideas

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Perfiles Patentes Diseo Proyectos Manuales

Know how 118

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Ciclo de Vida

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Etapas del ciclo de vida del producto

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Introduccin

Crecimiento

Madurez

DecliveCiclo de Vida del Producto

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Ciclo de Vida del Producto

IntroduccinSupone un coste muy alto

El nivel de ventas es bajo

El balance es de prdidas netas

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Crecimiento

Madurez

Declive


El balance es de prdidas netas

Se reducen los costes debido a la realizacin deeconomas de escala

Los volmenes de ventas aumentan significativamente

Se empiezan a percibir beneficios

Los costes son muy bajos

Se alcanzan los niveles mximos de ventas

Los precios tienden a caer debido a la proliferacin deproductos competitivos

Se alcanza la mayor rentabilidad

Las ventas caenLos precios bajan

Los beneficios se reducen 122

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1985

INTRODUCCINDE COCA-COLA

SLOGANINICIAL

Ciclo de Vida del Producto123

Coca-Cola fue creada en 1885 siendo

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Coca Cola fue creada en 1885, siendocomercializada en sus inicios comoremedio que ayudaba a calmar el dolor decabeza y disimulaba las nauseas.

Luego ya en 1886, se ofreci a su creadorcomercializarla por todo Estados Unidos,para posteriormente ser vendida en todoel mundo, como ya todos conocemos.As Coca-Cola es una gaseosa que con elpasar de los aos sigue siendo Coca-Cola.


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ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LAETAPA DE INTRODUCCION PARA COCA-COLA

Para Introducir a Coca-Cola en el mercado,

utilizara el Modelo AIDA, el cual es unmodelo que se basa en los factorespsicolgicos del consumidor al momentode comprar un producto.A travs de esta publicidad el consumidorconoce el producto, lo desea y lo compra,

lo cual vendra bien cuando un productoes nuevo.

Las Fases de este modelo son:Atencin: llamar la atencin.Inters: despertar el inters.Deseo: suscitar el deseo.Accin: llevar a la accin(comprar)


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ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LAETAPA DE INTRODUCCION PARA COCA-COLA

Por otro lado, utilizara tambin la

estrategia de penetracin masiva, ya quesi bien es cierto soy pionero en el mercadocon mi producto, quiero que mi productosea de consumo total, por todas laspersonas y as mantenerme siempre lderen el mercado de gaseosas.

C iclo de Vida del Producto126

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Durante la poca de los 90,Starbucks viva una etapa decrecimiento, en donde primerose expande a otras ciudades deEstados Unidos y luego al restodel mundo.


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ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA ETAPA DECRECIMIENTO PARA STARBUCKS COFFEE

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CRECIMIENTO PARA STARBUCKS COFFEE

En la Etapa de Crecimiento, esimportante que el liderazgo denuestra marca se refuercesiempre, ya que surgen nuevoscompetidores, y para que estono suceda se debe mantener anuestro producto bienposicionado, es decir que esteen la mente de nuestros

consumidores y futurosclientes.


ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA ETAPA DECRECIMIENTO PARA STARBUCKS COFFEE

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Se debe tener en cuento el mantener nuestros productos fuertes, ytambin siempre ser innovadores, desarrollando nuevos productosdentro de nuestra lnea que es STARBUCKS COFFEE.Extendernos a todos los lugares del mundo como lo hizo en su

debido momento Starbucks y lo sigue realizando.

Es importante tambin mantener unacampaa publicitaria constante que nosayude a esta etapa de crecimiento.


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1908

2008

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Converse, como bien se sabe es un producto que ha llegado a su madurez a travs

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de los aos, desde 1908 hasta sus das, Converse es una marca fuerte en donde sele conoce como historia de leyendas mas que una simple zapatilla.

Si bien es cierto todo estereconoconocimiento se debe a que asabido mantenerse siempreinnovando, ser creativo, presentarmodelos que a las personas gusta, yas tener miles de clientes que son

leales a esta marca CONVERSE,evitando as que se estanquen susproductos. Ciclo de Vida del Producto133

ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA Mantener a los clientes existentes.

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Esta etapa de madurez se refiere, ennuestro ejemplo Zapatillas Converse,que es una etapa en donde su tazade consumo permanece estable, yaque son un producto de consumopermanente en muchos pases, por loque una muy buena estrategia enestos casos es la de Mantenimiento

de Cuota.

ETAPA DE MADUREZ DE CONVERSEALL STAR Satisfaccin continua del cliente,creando la lealtad.


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Mediados de

los 90135

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ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA ETAPA DEDECLIVE PARA LOS HELADOS BRESLER

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En el caso de Bresler que es un producto que seencontraba en la fase de declive hubiera tratado depensar en la Estrategia de reduccin de costos, paraque as no quedarme con todo el stock y las perdidassean menores.

Y por otro lado, si veo que mi producto ya no dapara mas, retirarme a tiempo en caso que elrelansamiento de mi producto no sea factible paramis futuros ingresos.

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TAREAS139

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