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Gestión del Conocimiento CECA

"En Ibercaja no consideramos que el cliente sea un ámbito de responsabilidad, sino un eje central de gestión" Entrevista a Nacho Torre, Responsable de Innovación y Excelencia de Ibercaja

En esta entrevista, Nacho Torre hace especial hincapié, entre otros temas, en el ámbito de gestión de la experiencia de cliente, los principales retos de su entidad en este aspecto y su visión de la importancia de la experiencia de cliente dentro del presente escenario de fusiones.

1. Desde hace algunos años se ha empezado a hablar de experiencia del cliente como evolución de conceptos como la satisfacción o la voz de cliente ¿Qué entendéis en vuestra entidad por experiencia del cliente?

En Ibercaja entendemos que la experiencia del cliente son aquellos (1) momentos que éste vive en cada interacción que tiene con nuestra Entidad, independientemente del (2) motivo o necesidad, (3) el canal o espacio de relación y (4) su contexto personal en cada momento particular de dicha interacción. Es decir, cuatro son los conceptos clave sobre los que pivota la gestión de la experiencia del cliente.

2. Da la sensación que la experiencia del cliente es un ámbito de gestión amplio… ¿Quién es su responsable?

Como bien dices es un ámbito amplio. En Ibercaja no consideramos que el cliente sea un ámbito de responsabilidad, sino un eje central de gestión. No existe una unidad de la organización responsable de la experiencia del cliente, sino que todas lo son "solidariamente". Es decir, la cuestión relevante no es tanto quién es su responsable

único como identificar claramente el ecosistema de actores internos y externos a la Entidad que inciden en la experiencia del cliente, el rol de cada uno de ellos, las actividades que deben llevar a cabo para cumplir con dicho rol y, sobre todo, que cada actor asuma la responsabilidad de sus actividades y se comprometa con un óptimo rendimiento de las mismas.

En este sentido cabe señalar que muchos de estos actores no tienen relación directa con el cliente, pero sí los resultados de sus actividades a través de los diferentes canales y espacios de relación. También estos actores deben asumir compromisos de servicio explícitos con sus clientes internos, otras unidades y, en general, las oficinas y personas en relación con el cliente (servicios de asesoría, evaluación de riesgos, resolución de incidencias operativas, etc…)

En resumen, en nuestra entidad no existe una única área o unidad que gestione todo lo anterior, sino un grupo de trabajo multidisciplinar que, centrándose en las necesidades del cliente, coordina de modo organizado y recurrente el funcionamiento del ecosistema que he mencionado con visión sistémica y global. Una parte de ese ecosistema somos precisamente la Unidad de Innovación y Excelencia. Gestionamos los sistemas de medición y coordinamos e impulsamos proyectos para revisar, mejorar e innovar en la experiencia que ofrecemos a nuestros clientes

3. ¿Cómo se gestiona la experiencia del cliente en Ibercaja?

Resumiendo en su máxima esencia cada una de las etapas podemos decir que el ciclo de gestión de la experiencia del cliente se basa en la siguiente secuencia:

(1) Conocer al cliente mejor que el mismo –quién y cómo es, qué siente, que necesita o necesitará-

(2) Definir la propuesta de valor, la personalidad, de Ibercaja y qué emociones queremos generar en el cliente

(3) Diseñar los atributos que configuran la experiencia del cliente con Ibercaja que deben conseguir generar en él aquello que deseamos (productos y servicios, publicidad, espacios de relación físicos y virtuales, modelos de relación y actitud personal, etc…)

(4) Ejecutar los diseños de los atributos anteriores de modo excelente, tal y como se ha previsto

(5) Activar los mecanismos necesarios para que, una vez lograda ese emoción, el comportamiento deseado en el cliente se lleve a la práctica con la mayor eficacia y eficiencia posible (vinculación, fidelidad y recomendación)

(6) Medir y monitorizar permanentemente la eficacia y eficiencia de todas las etapas anteriores de acuerdo a los objetivos previamente definidos (cuadro de mando de la experiencia del cliente) con el objeto de desarrollar esta dinámica en el marco de un círculo virtuoso de mejora continua e innovación de la experiencia vivida y las emociones generadas en los clientes y de los resultados obtenidos por Ibercaja

4. ¿Cuál es principal reto al que se enfrenta vuestra entidad dentro del ámbito de la experiencia del cliente?

Siendo honestos y ambiciosos, existe mucho recorrido en el sector financiero en el ámbito de la diferenciación. En los últimos años se han seguido estrategias y prácticas de gestión muy homogéneas entre muchas de las entidades.

Ibercaja, basándose en sus capacidades y estilo presentes, quiere ser percibida como una entidad financiera diferente al resto, con una personalidad propia, que genere emociones positivas tanto en el cliente actual como en el potencial. El objetivo último es conseguir una mayor vinculación emocional de los clientes a través de su experiencia con nosotros y que esto se traduzca en una relación más intensa y también en recomendación efectiva.

5. ¿Cuáles son esas capacidades y estilo presentes a las que hacías referencia en la pregunta anterior?

Desde sus orígenes Ibercaja se ha centrado mucho en el trato al cliente y la calidad de servicio. Obviamente los productos y el asesoramiento están a la misma altura, pero la dimensión relacional del servicio siempre ha sido primordial y a día de hoy forma parte del ADN de la organización. Esto puede sonar a tópico, pero los resultados son objetivos.

Nuestra entidad fue considerada dentro del conocido estudio EQUOS elaborado por Stiga como la mejor Caja de Ahorros de la década 2000-2009 por la Excelencia en la Atención Comercial en oficinas. En 2010, en ese mismo estudio, fuimos la tercera entidad en términos globales de todo el sistema financiero y en 2011 hemos sido la segunda. Aspiramos a ser el mejor banco de la próxima década.

Por otro lado, desde 2007 contamos con el Sello a la Excelencia Europea 500+, el máximo reconocimiento europeo existente de acuerdo al marco de evaluación EFQM. Tan sólo otras cuatro entidades financieras en España lo tienen. En la última revisión, en 2011, superamos los 600 puntos. Un nivel que muy pocas organizaciones europeas, independientemente del sector, han logrado.

El rendimiento objetivo de nuestra orientación de servicio al cliente, sumado a la adecuada estrategia y gestión de la Entidad, nos han permitido en estos últimos años de pérdida de la confianza de la sociedad en el sector financiero que la percepción de nuestros clientes relativa a dimensiones relacionales y de calidad de servicio no sólo se haya mantenido, sino incluso aumentado. Esto en última instancia hemos visto como se ha traducido en mayor vinculación emocional y relación económica de nuestros clientes con la Entidad.

6. El mundo en el que vivimos cada vez es más digital y menos presencial ¿Cómo influye eso en la gestión de la experiencia del cliente?

En estos momentos se habla mucho de la ubicuidad de la experiencia del cliente "lo que él quiera, cuando quiera y donde lo necesite". Estoy de acuerdo con el concepto. Es inherente a nuestra definición de experiencia del cliente. Si bien, a experiencia "ubicua" le añadiría el concepto "homogénea". Es decir, hay que conseguir llevar al mundo virtual el trato y la empatía de las relaciones personales. Con atributos como la usabilidad, funcionalidades, velocidad, diseño, etc… no es suficiente. Sin duda, proporcionar una experiencia ubicua y homogénea es todo un reto para cualquier entidad que considere la dimensión relacional y estilo propio de prestar el servicio dentro de su propuesta de valor.

7. Dentro del presente escenario de fusiones en el sector financiero… ¿Qué importancia tiene la experiencia del cliente?

En cualquier proceso de fusión lo más relevante es tener claro lo que llaman el "racional". Es decir, el objeto fundamental. En algunos casos el racional de un proceso de fusión es claramente la venta cruza de productos entre la base de clientes de los participantes en el proceso y, en otros, puede ser la búsqueda de sinergias de costes por duplicidades tanto en la fuerza comercial como en el back office o servicios centrales. Si bien, independientemente de dicho racional, gestionar adecuadamente la experiencia del cliente durante un proceso de fusión es fundamental. Múltiples estudios (Deloitte, Forrester, Accenture, Bain…) han demostrado dos hechos que soportan la tesis anterior.

El primero es ya muy conocido y se refiere a la diferencia existente entre la inversión necesaria para captar nuevos clientes versus mantener los ya existentes. Existe un amplio consenso en que el múltiplo es en torno a cinco. Merece la pena gestionar las acciones necesarias para retener a los clientes desde incluso antes de anunciar una fusión en vez de tener que captar a posteriori a todos aquellos que se hubieran podido perder.

El segundo hecho observado en estudios que han analizado diferentes procesos de fusión es que los que clientes son más proclives al cambio de empresa. Ellos perciben que su relación y servicio con su proveedor habitual va a cambiar, sea cierto o no, sienten incertidumbre, con lo que "por qué no cambiar definitivamente, probar algo nuevo". Se ha observado que este comportamiento suele darse más entre los clientes de mayor valor y en las fases más tempranas desde el anuncio de una fusión. Por todo esto es fundamente gestionar proactivamente la experiencia del cliente.

8. ¿Cómo se puede gestionar la experiencia del cliente en un proceso de fusión?

Como ya he comentado en el punto anterior, independientemente del racional de un proceso de fusión, el cliente debe ser lo más importante, debe estar presente en todas y cada una de las decisiones. De nada sirve tener la mejor productividad y estructura de costes del mercado si por el camino pierdes a tus clientes. En ese sentido hay dos grandes retos en un proceso de fusión.

El primero de los retos es de medio plazo: que el proyecto empresarial resultante, cuando haya terminado su integración, ofrezca a sus clientes una propuesta de valor clara y concreta que sea "nueva", "mejorada" o como mínimo "armonizada y coherente" entre las organizaciones fusionadas. Si no ¿qué gana el cliente respecto a como estaba antes de la fusión?

Para conseguir solventar este primer resto es necesario que la propuesta de valor objetivo del nuevo grupo se defina explícitamente desde el origen del proceso y que sea una herramienta que enfoque, alinee y permite tomar decisiones durante todo el proceso de integración. Además, también desde el principio hay que concretar qué experiencia "estructural" es necesario que vivan los clientes para que efectivamente perciban la propuesta de valor definida cuanto antes sea posible.

Por otro lado está el segundo reto, en este caso relacionado con el impacto sobre el cliente que puedan tener las acciones que se lleven a cabo durante el periodo de integración. Una posible secuencia básica de acciones para gestionar de modo proactivo la experiencia del cliente durante el proceso de fusión sería la siguiente:

(1) Inventariar los hitos dentro del ciclo de vida de la fusión que de algún modo podrían tener un impacto en la experiencia del cliente (rumores iniciales, anuncio de la fusión, primeros días tras la firma…)

(2) Identificar concretamente en qué interacciones con los clientes se pueden manifestar inquietudes en torno a los hitos descritos en el punto anterior (prensa, consulta a empleados en los puntos de venta o call centers, uso habitual de sus servicios, etc…). También deben investigarse cuáles pueden ser esas inquietudes

(3) Definir cómo debe ser la experiencia del cliente para esos binomios "hitos de la fusión-momentos de relación con el cliente" de modo que, de nuevo, éste perciba la propuesta de valor del grupo resultante y también poder responder a sus posibles inquietudes

(4) Por último, y muy importante, es necesario definir los comportamientos explícitos y la información que los empleados que están en relación directa con los clientes van a necesitar para proporcionar la experiencia deseada y poder contestar a las inquietudes de los clientes

Sobre la base de todo lo anterior se construye un plan de acción y a por el gran reto: conseguir ofrecer a los clientes más valor del que ya tenían, que ellos lo perciban y se queden en la entidad y, a la vez, hacer realidad el racional del proceso de fusión.

Para hacer realidad ambos retos es oportuno que en los diferentes grupos de integración exista un "representante del cliente" que vele por cómo las decisiones que se tomen durante el proceso impactan en su experiencia tanto en el corto como en el medio plazo.

9. Ya para terminar ¿Qué veremos en los próximos años dentro del ámbito de la experiencia del cliente? ¿Hacia dónde apunta la innovación?

Una pregunta amplia… En resumen diría que las entidades financieras debemos tomar consciencia de que nuestro sector no es "especial" respecto a otros. Los indudables cambios en la tecnología, la sociedad y la economía están transformando los modelos de negocio de muchas organizaciones. Incluso sectores por completo. Aparecen productos y servicios sustitutivos con cierta facilidad. La banca no es una excepción y esa transformación está emergiendo. Empiezan a verse bancos haciendo las cosas de siempre de un modo significativamente diferente y también actores ajenos al sector haciendo las cosas de siempre, incluso mejoradas, en sustitución a la banca.

Existen múltiples ejemplos de nuevos actores en el ámbito de los servicios financieros. En el mundo de los medios de pago hay compañías de telecomunicaciones y tecnológicas que están tratando de cambiar el modelo de negocio existente, los préstamos peer to peer, cadenas de supermercados ofreciendo servicios transaccionales básicos, empresas que venden bienes duraderos haciendo de financieras de consumo, startups que ayudan a las personas a gestionar mejor sus finanzas personales, etc…

En resumen, como dijo en su día Bill Gates: "Las finanzas son imprescindibles. Los bancos no tiene por qué". Nos esperan unos años en los que los cambios en el entorno tecnológico y social y el foco en la experiencia del cliente de las Entidades van a repercutir positivamente en los clientes y también en las organizaciones que apuesten por una gestión centrada en ellos.

Nacho Torre

Ibercaja: Responsable de Innovación y Excelencia - Unidad integrada en la Dirección de Secretaría Técnica

Mail: itorre@ibercaja.es

Tfno: 976 767562