I

“GESTIÓN INSTITUCIONAL Y SU RELACIÓN CONLA CALIDAD DEL SERVICIO EN UNA

INSTITUCIÓN EDUCATIVA PÚBLICA DECALLAO”

Tesis para optar el grado académico de Maestro en Educaciónen la Mención de Evaluación y Acreditación de la Calidad

Educativa

RODOMIRO ELERA GÓMEZ

Lima – Perú

2010

II

Índice de contenido

Pág.

Resumen IV

INTRODUCCIÓN 1

Marco Teórico 2

Gestión institucional 2

Los instrumentos de la Gestión Institucional 4

El proyecto educativo institucional 4

El proyecto curricular institucional 5

El plan anual de trabajo 6

Los proyectos de innovación 6

Dimensiones de la Gestión Institucional 7

Liderazgo Directivo 7

Planificación Estratégica 9

Evaluación de la Gestión Educativa 9

Clima Institucional 10

Capacitación del Personal 11

Desempeño Docente 13

Calidad del Servicio Educativo 14

La calidad educativa en la Ley 28044 18

Dimensiones de Calidad del Servicio Educativo 18

Satisfacción Educativa 18

La satisfacción del cliente en ISO 9001 18

La calidad como satisfacción de las expectativas de los usuarios 20

La motivación del educando 21

Antecedentes 23

Problema de la investigación 28

Hipótesis y Objetivos 29

MÉTODO 31

Tipo y diseño de investigación 31

Variables 31

Conceptualización de las variables 31

Operacionalización de las variables 31

Participantes 33

Instrumentos de investigación 33

Procedimientos 36

RESULTADOS 38

III

DISCUSIÓN , CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 48

Referencias 55

Anexos

Índice de tablas

Página

Tabla 1 Detalle de las seis calidades de Senlle y Gutierrez 16

Tabla 2 Dimensiones e indicadores de Gestión Institucional 32

Tabla 3 Dimensiones e indicadores de Calidad del Servicio Educativo 33

Tabla 4 Instrumentos para recoger los datos 34

Tabla 5 Categorías asignada a cada ítem según variable y estrato 34

Tabla 6 Validez del instrumento para Docentes por criterio de jueces 35

Tabla 7 Validez del instrumento para Alumnos por criterio de jueces 36

Tabla 8 Validez del instrumento para Padres de Familia por criterio de

Jueces. 36

Tabla 9 Prueba de Kolmogorov-Smirnov 37

Tabla 10 Percepción en Gestión Institucional según Docentes 38

Tabla 11 Percepción en Gestión Institucional según Alumnos 39

Tabla 12 Percepción en Gestión Institucional según Padres de Familia 40

Tabla 13 Percepción en la dimensión Satisfación Educativa según

Docentes 41

Tabla 14 Percepción en la dimensión Satisfacción Educativa según

Alumnos 42

Tabla 15 Percepción en la dimensión Satisfacción Educativa según

Padres de Familia 43

Tabla 16 Medida de correlación entre Gestión Institucional y sus

dimensiones con la Calidad del Servicio Educativo, expresada

en la dimensión Satisfacción Educativa, según Docentes. 44

Tabla 17 Medida de correlación entre Gestión Institucional y sus

dimensiones con la Calidad del Servicio Educativo, expresada

en la dimensión Satisfacción Educativa, según Alumnos. 46

Tabla 18 Medida de correlación entre Gestión Institucional y sus

dimensiones con la Calidad del Servicio Educativo, expresada

en la dimensión Satisfacción Educativa, según Padres de Familia. 47

IV

Índice de figuras

Página

Figura 1 Frecuencia de Gestión Institucional según Docentes 37

Figura 2 Frecuencia de Gestión Institucional según Alumnos 38

Figura 3 Frecuencia de Gestión Institucional según Padres de Fami lia 39

Figura 4 Frecuencia de Satisfacción Educativa según Docentes 40

Figura 5 Frecuencia de Satisfacción Educativa según Alumnos 41

Figura 6 Frecuencia de Satisfacción Educativa según Padres

de Familia 42

V

Resumen

La presente investigación tiene como propósito identificar la relación existente

entre la gestión institucional y la calidad del servicio educativo. Se utilizó un diseño

descriptivo correlacional. En la muestra participaron un total de 148 alumnos de 5º de

secundaria y sus padres, y el total de docentes, a quienes se les aplicó una encuesta

para recoger sus percepciones respecto a las variables mencionadas. Del tratamiento

estadístico se concluye que existe relación significativa entre la variable gestión

institucional y la variable calidad del servicio educativo de 0.003 en docentes y 0,000

tanto en alumnos como en padres de familia a un nivel alfa de 0,05, en la institución

educativa Dora Mayer del distrito de Bellavista-Callao. Asimismo, existe una relación

significativa entre las dimensiones (liderazgo directivo, planificación estratégica,

evaluación de la gestión educativa, clima institucional, capacitación del personal y

desempeño docente) con la calidad del servicio educativo, comprobándose las

hipótesis.

Abstract

This research aims to identify the relationship between institutional

management and the quality of education services . It used a correlative

descriptive design. In the sample included a total of 148 students in grade 5º

high school and their parents, and all the teaching staff, to whom were

administered a sample to collect their perceptions on these variables.

Statistical treatment concluded that there is significant relationship between

institutional management variable and the variable quality of education of 0.003

and 0.000 in teaching both students and parents in an alpha level of 0.05, in the

school Mayer Dora district of Bellavista-Callao. There is also a significant

relationship between the dimensions (management leadership, strategic

planning, evaluation of educational management , school climate, staff

development and teacher performance) with the quality of educational services,

test the hypothesis.

1

INTRODUCCIÓN

El propósito de la investigación busca determinar las relaciones que se

presentan entre la gestión educativa y los resultados del trabajo educativo en la

institución educativa Dora Mayer de Bellavista -Callao. Es así que, entendiendo la

amplitud de la variable gestión educativa la investigación se ha centrado en la gestión

institucional, por cuanto consideramos de gran importancia su implementación para el

cuerpo directivo de toda institución educativa. La gestión institucional resulta vital por

cuanto a través de este nivel de dirección se van a elaborar y se van a poner en

práctica los proyectos que se plantee la institución, orientado por la visión y la misión.

La realidad actual de nuestro sistema educativo nos está mostrando que las

instituciones padecen de serias deficiencias de gestión, en la que uno de los factores

es la falta de democracia interna para participar en la planificación institucional. Otro

factor es la falta de identidad de los actores educativos para asumir responsabili dades

tanto en el trabajo de planificación como en la ejecución de las acciones que se

desprenden de este trabajo.

Como consecuencia vamos a encontrar que los resultados, que son los que

van a determinar si el trabajo educativo es eficiente, n o tienen correspondencia con la

calidad de servicio que los acelerados cambios que se están produciendo en el

ámbito de las relaciones de producción y de servicios viene exigiendo.

El caso de la investigación que presentamos es el de la institución educativa

Dora Mayer, la cual se encuentra ubicada en el distrito de Bellavista -Callao. Esta tiene

una infraestructura adecuada y está ubicada en un ambiente social de nivel

socioeconómico medio de la provincia constitucional del Callao, y aparentemente no

viene ofreciendo un servicio educativo de calidad. En esta institución educativa la

planificación de la gestión educativa existe en documentos (llámese PEI, PCI, Plan

Anual de Trabajo, etc.), pero no se traduce en logros educativos significativos, que la

comunidad educativa reconozca como eficiente a partir de la formación que reciben

sus hijos. Una manifestación de tal situación es, por ejemplo, que no se le incluyó

entre las instituciones para ser acreditadas por ISO a través del proyecto de la Región

Callao el 2008. Otro problema es el distanciamiento entre el cuerpo directivo y el

personal docente que afecta el desarrollo de la labor educativa en todos los aspectos,

pues ésta se expresa en una falta de compromiso de los profesores con su trabajo y

del cuerpo directivo con la institución educativa, afectándose el servicio educativo que

se brinda.

2

De allí que es importante llegar a conocer el grado de significatividad que existe

entre la variable gestión institucional y la calidad del servicio educativo que se está

brindando a los usuarios.

Por último, la investigación es pertinente pues aborda un tema que permitirá

orientar el trabajo de la I. E., en la perspectiva de la mejora del servicio educativo que

ésta brinda en la zona de Bellavista-Callao y en el proceso de desarrollo de la calidad

del servicio educativo que la educación peruana requiere para garantizar el cambio

transformacional que las nuevas generaciones deberán asumir enfocadas en el

desarrollo humanístico, científico y tecnológico nacional y la justic ia social, lo que no

significa que desestimemos lo que afirma Uribe (2000, p.85), en el sentido que “es

difícil que las escuelas e instituciones de enseñanza, en general, logren mejorar los

resultados del aprendizaje si las condiciones en que éste tiene lu gar no son

favorables”. Y, además, “que para que la educación ayude a los pobres a salir de la

pobreza, primero debe salir ella misma de la pobreza”.

Marco teórico

Gestión institucional

Refiriéndose a lo que es gestión Alvarado (1999), afirma que “puede entenderse

como la aplicación de un conjunto de técnicas, instrumentos y procedimientos en el

manejo de los recursos y desarrollo de las actividades institucionales” (p. 17)

Sovero (2007), estima que la gestión institucional “se refiere al conjunto de

operaciones y actividades de conducción de las funciones administrativas que sirven

de apoyo a la gestión pedagógica” (p.228). Asimismo, menciona entre las principales

actividades de dirección a la planificación, organización, comunicació n, control y

participación. También sostiene que la gestión institucional debe basarse en las

siguientes estrategias (p.235):

Liderazgo: considerado como la habilidad para hacer que las personas que forman

parte de la organización se movilicen, con el propósito de lograr los objetivos

institucionales.

Reingeniería: entendida como modernizar, reorientar o rediseñar las operaciones o

procesos educativos con el fin de mejorar la calidad de la educación. A la reingeniería

también se le puede considerar como innovación.

Dirección con creatividad: aspecto que implica que el director y el cuerpo directivo

deben ser creativos en el desarrollo de la gestión educativa.

3

De estos planteamientos podemos inferir que la gestión institucional es de

importancia porque sus fortalezas desarrollan un papel estratégico frente a las

debilidades de la gestión tradicional. Al establecer una comparación entre el modelo

de gestión tradicional y el modelo de gestión institucional mod erna, vamos a tener que

coincidir con los estudiosos del tema en que el modelo tradicional nos ha presentado

un alumno receptor pasivo, no participativo de su aprendizaje e indiferente de su

entorno social, donde el actor principal de la clase es el profesor que ejerce una

postura autoritaria, lo cual no contribuye a fomentar las relaciones positivas entre los

actores educativos. Frente a esto la gestión institucional moderna se orienta a formar

un alumno activo que experimenta, investiga y construye su propio aprendizaje, se

identifica con su entorno social y posee una visión crítica del mundo, cuestión que es

antagónica con una visión conformista y supersticiosa del mundo. El docente debe

desarrollar los procesos de aprendizaje con calidez y entusiasmo mediante el método

activo, propiciando el trabajo en equipo ya que los programas curriculares se adecuan

y enriquecen a través de la diversificación, de acuerdo a la realidad objetiva del

contexto.

Para Farro (2001), gestión institucional “es la capacidad de la entidad para

implementar su plan estratégico, a través de los presupuestos institucionales que

abarque el mismo, desagregando considerablemente los resultados de estos últimos,

mediante los planes operativos anuales” (p.186), donde destaca la importancia de lo

estratégico que se debe plasmar en los instrumentos de la gestión.

Otra de las características muy importantes en la gestión de una organización

es el adecuado clima institucional en el que se reconoce, apoya y fomenta los

proyectos innovadores de los docentes, así como las propuestas de los alumnos y

padres de familia, constituyendo con éxito los equipos y proyectos de desarrollo

productivo.

Para algunos investigadores educativos el eje básico de desarrollo de la

gestión institucional lo constituye la organización junto a una eficaz ad ministración de

personal capacitado y actualizado, y el uso óptimo de los recursos financieros que son

generalmente recursos generados internamente, debido a la falta de apoyo del estado.

Se considera, asimismo, de gran importancia las alianzas estratégic as entre la

institución educativa y las empresas privadas, ya que permitirán ofrecer oportunidades

de trabajo, así como apoyo a los proyectos educativos.

Al respecto Buitrón (2006), señala que los factores que determinan la

calidad de los centros de enseñanza son: “los recursos materiales disponibles, los

4

recursos humanos, la dirección y gestión administrativa y académica del centro, el

desarrollo de los aspectos pedagógicos como la evaluación, objetivos y contenidos y el

tratamiento diverso de la metodología didáctica” (p. 86). Su estudio plantea

fundamentalmente que al mejorar la gestión administrativa del centro educativo se

mejorará correlativamente la calidad educativa del mismo, pero allí vamos a tener

discrepancias pues considero que en nuestro actual sistema educativo se pone el

énfasis en lo administrativo y no obstante ello la calidad educativa sigue siendo de

preocupación en nuestro sistema educativo.

La gestión institucional se refiere pues a la conducción de los recursos

humanos que integran una institución educativa, hacia el logro de determinados

objetivos y metas, y constituye un aspecto de gran importancia para la formación de

las nuevas generaciones de educandos del país o de una determinada sociedad.

Para el desarrollo de la gestión institucional existen instrumentos básicos que

sirven para orientar el rumbo de las acciones de dirección en las instituciones

educativas. Estos instrumentos son el Proyecto Educativo Institucional, el Proyecto

Curricular Institucional, el Plan Anual de Trabajo y los planes de innovación. Todos

ellos deben formularse con la participación activa de los actores educativos, en un

proceso de práctica democrática de propuestas que involucre la participación, la

reflexión y el compromiso por enrumbar a la institución educativa hacia objetivos

superiores donde los educandos son lo más importante. Veamos cada uno de estos

instrumentos.

Los instrumentos de la Gestión Institucional

El Proyecto Educativo Institucional

Es el instrumento eje para la conducción de las acciones de la institución

educativa con el propósito de alcanzar los objetivos de la misión, orientado por la

visión. Entre otras, tiene las siguientes características: Fijar los objetivos para la

mejora de la institución educativa, satisfacer las expectativas educativas de los

padres y alumnos, debe ser elaborado por los actores educativos (los servidores de la

organización educativa) con la intervención de los alumnos y padres, y d ebe

constituirse en elemento motivador para el desarrollo de la acción educativa.

Por otro lado, entre los propósitos fundamentales de elaborar el proyecto educativo

institucional se pueden considerar los siguientes:

5

Establecer la identidad de la institución educativa, respondiendo a la cuestión

¿Quiénes somos y que pretendemos llegar a ser ?

Explicitar los objetivos que la institución educativa se propone en cuanto a la formación

que ofrece, respondiendo a la cuestión ¿Cuál es la especificidad de la propuesta

educativa?

Precisar los aspectos organizacionales y funcionales de la institución educativa,

respondiendo a la cuestión ¿Cómo nos organizamos y cómo vamos a funcionar?

El proyecto curricular institucional

El artículo 33º de la Ley General de Educación señala que “El Ministerio de

Educación es responsable de diseñar los currículos básicos nacionales. En la instancia

regional y local se diversifican con el fin de responder a las características de los

estudiantes y del entorno; en ese marco, cada Institución Educativa construye su

propuesta curricular, que tiene valor oficial” . Siendo así, corresponde a la institución

educativa, mediante una comisión de trabajo con la participación directa del cuerpo

directivo, la elaboración de esta diversificación a partir de recoger la opinión de los

docentes. Y más expresamente, el Diseño Curricular Nacional 2009, expresa “el

proyecto curricular diversificado de la institución educativa…, se construye con la

participación de los docentes y directivos de la institución educativa, organizados en

equipos de trabajo por grados”.

En el mismo sentido, el reglamento de la Educación Básica Regular , en su

Art. 24, establece “La construcción de la propuesta curricular de la institución

educativa se formula en el marco del Diseño Curricular Nacional de la Educación

Básica Regular y se orienta por los Lineamientos para la Diversificación Regional, en

consecuencia tiene valor oficial. Se realiza mediante un proceso de diversificación

curricular conducido por el Director con participación de toda la comunidad educativa y

forma parte del Proyecto Educativo de la institución educativa.

Entonces, podemos concluir que la institución educativa es el nivel en que se

concreta finalmente la diversificación curricular. Aquí se toman como insumos los

Lineamientos Regionales, las Orientaciones Locales, el Diseño Curricular Nacional y el

Proyecto Educativo Institucional.

A partir de esos referentes y en el marco general del Proyecto Educativo

Institucional y, específicamente, como parte de la propuesta pedagógica, se construye

el Proyecto Curricular Institucional.

6

El Proyecto Curricular Institucional, se convierte, por lo tanto, en el principal

instrumento de gestión pedagógica que orienta y norma toda la práctica educativa de

la Institución. Contiene la demanda educativa, los Programas Curriculares

Diversificados, las orientaciones metodológicas, de evaluación y de tutoría.

A partir de los programas curriculares diversificados, se elaboran las

programaciones curriculares anuales y las unidades didácticas, para cada área y

grado de estudios. Las sesiones de aprendizaje se programan a partir de las unidades

didácticas.

La programación curricular anual, las unidades didácticas y las sesiones de

aprendizaje, constituyen la planificación que corresponde al desarrollo del currículo, es

decir, a la fase en la cual se planifican las acciones educativas que han de concretarse

en los espacios pedagógicos de enseñanza y aprendizaje. Estas son tareas que deben

ser realizadas particularmente por cada docente de área y grado, considerando las

características de los estudiantes a su cargo y el contexto en el que desarrolla su

trabajo pedagógico.

El plan anual de trabajo

Es un instrumento de gestión que se desprende del p royecto educativo

institucional, teniendo en consideración la diversificación realizada en el proyecto

educativo institucional, y se elabora para una vigencia de un año. Se hace con el

propósito de concretar los objetivos estratégicos en el corto plazo. Igualmente se

elabora a través de una comisión de trabajo con la directa partici pación del equipo

directivo, teniendo como componentes: objetivos y resultados que se pretende lograr

en el período de un año escolar, metas, actividades, presupuesto, evaluación. La

evaluación del plan anual debe hacerse en forma trimestral para observar los

problemas que se pudieran estar presentando para su cumplimiento.

Los proyectos de innovación

Innovación tiene que ver con cambio. En tal sentido las instituciones

educativas deben estimular la elaboración de proyectos de innovación. Toda

innovación educativa tiene el propósito de lograr un cambio en la práctica pedagógica

que muchas veces se caracteriza por lo rutinario. Una innovación, en general, se

7

propone para responder a la necesidad de mejora de la calidad educativa , buscando

alcanzar la equidad como uno de los fines de la educación .

Es pertinente mencionar lo que señala el Ministerio de Educación en el

Programa Nacional de Formación en Servicio (2005, p.38), al respecto:

La innovación educativa es la acción pedagógica que busca realizar

un cambio o una transformación en el sistema educativo y en la

práctica pedagógica cotidiana, para trascender la rutina o superar

una situación anterior con un enfoque original con sentido o

intencionalidad. Una innovación se plantea para dar respuesta a la

necesidad de mejorar la calidad y la equidad en la educación. Puede

producirse a distintos niveles, desde el nivel macro estructural como

son las reformas de la educación de un país, hasta las de nivel micro

que se efectúan en un aula.

Por lo que podemos decir que un proyecto de innovación es una propuesta de

actividades de iniciativa innovadora con el fin de impulsar cambios, mejoramiento y

transformación para optimizar la calidad del servicio educativo.

Además, todo proyecto de innovación debe hacerse c on la aceptación de los

docentes, es decir, no debe ser impuesto. Esto significa que el proyecto innovador

debe partir de la planificación y de la discusión y aprobación por los docentes, ya que

son ellos quienes van a ocupar un lugar protagónico en la eje cución.

Dimensiones de la gestión institucional

Una eficiente gestión institucional depende de determinados componentes de

gestión, que se constituyen en las dimensiones que se deben considerar en el

trabajo cotidiano al frente de la ins titución educativa, dentro de los cuales debemos

considerar los siguientes:

Liderazgo Directivo

Existen muchos autores y propuestas acerca de liderazgo en el campo de la

educación. Respecto a caracterizar liderazgo y a identificar algunos tipos de liderazgo,

Alvarado (1999) afirma que “Rensis Likert identifica los estilos: autocrático -explotador,

autocrático-benevolente, consultivo grupal y el participativo, basado en la forma como

8

se administra”, asimismo que “Kurt Lewin identifica los estilos: autocrático,

democrático y liberal”, donde hay que precisar que el estilo liberal también es

conocido como “laissez-faire” (dejar hacer dejar pasar) ; y que “Max Weber formula

los tres tipos clásicos de liderazgo referidos al plano político: racional, tradicional y

carismático” (p.110).

Por otro lado, Huari (2007, p.28) considera que el líder controlador absorbe la

responsabilidad del trabajo y las decisiones del grupo. Este se caracteriza por decir,

dirigir, delegar y resolver problemas, controla el trabajo y los result ados del grupo. Y

que este estilo hace que los subordinados no revelen todo lo que saben porque están

temerosos de las consecuencias que pudieran suscitarse. Otro estilo de liderazgo al

que hace referencia Huari es el sustentado por Blanchard y Hersey (1 986), al que

también se le conoce como situacional o contingencial, el cual se manifiesta a nivel

técnico en acuerdos sutiles mediante una serie de pactos, acuerdos o transacciones

cuya finalidad es satisfacer los intereses en forma mutua. Y, por último, m enciona el

liderazgo transformacional que busca convertir a los profesores en líderes de la

actividad educativa, motivándolos a través de logros, para lo cual facilita los recursos

necesarios para que alcancen más de lo que esperaban conseguir .

Algunos autores estiman que no existe un estilo de liderazgo que sea el más

efectivo. Y que los líderes pueden adoptar aquel que más se adapte a la situación

concreta o “centrado en la realidad”. A este estilo han denominado liderazgo

situacional.

Otros consideran que el liderazgo no debe ser concebido como uso de poder,

autoridad o influencia. Y que el líder debe tener la capacidad para motivar y promover

la voluntad del personal para seguirlo, generando la confianza suficiente en las

acciones que ejecuta.

Cavalcante (2004), refiriéndose al liderazgo directriz, sostiene que “los

directores de las escuelas secundarias públicas para adaptarse a los desafíos del

cambio y de la incertidumbre, necesitan suscitar el espíritu de iniciativa y de

cuestionamiento, de la capacidad de resolución de problemas y de la toma de

decisiones, a través de una creciente autonomía, en conciliación permanente con el

trabajo cooperativo, bien como competencias para comunicar y ser creativo y en un

contexto de nuevas realidades tecnológicas” (p.379).

En resumen, liderazgo directivo es pues la acción de movilizar a las personas

en una determinada dirección por medios no coercitivos, en base a ideas, carácter,

talento, voluntad y habilidad administrativa. El liderazgo debemos entenderlo como un

9

proceso mediante el cual las personas de una institución son conducidas hacia la

ejecución de acciones que alcancen determinados objetivos. En conclusión, podemos

afirmar que el líder debe ser participativo, democrático, estratégico, transformacional y

debe actuar de acuerdo a la situación concreta.

La planificación estratégica

Es una función fundamental de la gestión educativa de calidad, para cumplir

adecuada y correctamente su finalidad. La planificación educativa es un proceso de

carácter anticipatorio y continuo que implica un conjunto de etapas lógicas por medio

de las cuales se analiza la realidad de una institución u organización educativa. Sobre

la base de este diagnóstico se pronosticará el futuro mediante la fijación de objetivos y

metas para lo cual se ejecuta un conjunto de acciones y se determina el grado de

cumplimiento. Alvarado (1999), define la planificación educativa como “el proceso de

ordenamiento racional y sistemático de actividades y proyectos a desarrollar,

asignando adecuadamente los recursos existentes, para lograr los objetivos

educacionales”, y refiriéndose a la planeación estratégica considera que “debe

entenderse como un proceso racional y como una actitud intencional para observar y

proyectarse en el futuro deseable y no sólo posible de la institución, para mantener

una concordancia permanente entre los propósitos y metas (filosofía), las capacidades

de la organización y las oportunidades que siempre son cambiantes” (p.64), añadiendo

además que comprende las siguientes fases: orientación política, diagnóstico,

formulación del plan, aprobación, ejecución y evaluación.

Según Farro (2001), el planeamiento estratégico educativo “es un proceso

mediante el cual una institución educativa define su visión de largo plazo y las

estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas”. Esto, agrega, “supone la participación activa de los

actores educativos (equipo directivo, profesores, alumnos, ex -alumnos, personal de

apoyo administrativo y padres de familia)” (p. 67).

Esto nos lleva a considerar que la planificación estratégica se constituye en

vital porque de ella dependerán todas las otras acciones necesarias del proceso

educativo de calidad. La planificación nos acerca a l a visión y concreta la misión.

10

Evaluación de la gestión educativa

Entendida como proceso de recojo de información para tomar decisiones para

mejorar la calidad educativa, es vital entender que toda actividad educativa debe ser

evaluada, y que la evaluación debe constituir un “modus vivendi” de los actores

educativos. Al respecto Alvarado (1999), considera que “una evaluación ex ante es

determinante para establecer la pertinencia y viabilidad del plan, antes que ejecutarlo

‘a ciegas’ y que conduzca a resultados totalmente inciertos o inesperados” (p.77). Para

ello plantea que dicha evaluación ex ante comprenderá: objetividad, relevancia,

coherencia, racionalidad, aspecto metodológico y participación. Y en cuanto a la

evaluación de la ejecución o ex post , estima que debe comprender: eficacia, impacto,

eficiencia y retroalimentación.

No es entendible cómo es que quienes realizamos la evaluación de nuestros

educandos como un proceso cotidiano y necesario , nos rehusamos a hacer lo mismo

con nuestras acciones, llámese nuestro trabajo en el aula o de nuestro trabajo de

gestión institucional. En tal sentido es pertinente considerar que los cargos directivos

deben ser rotativos y evaluados en función a resultados, lo cual nos llevaría, por un

lado, a elevar el esfuerzo directriz por mejorar el servicio y, por otro lado, a renovar los

responsables de dirigir o de liderar los cambios en las instituciones.

Es notorio que en muchas instituciones educativas existen cuerpos directivos o

directores vitalicios, donde pr ima un estilo de liderazgo laissez-faire y autoritario, y los

resultados no hablan obviamente de un servicio educativo que logre satisfacer las

expectativas de la comunidad y las necesidades de los educandos.

Clima institucional

Se refiere al ambiente que se produce como resultado de las interacciones

entre las personas que trabajan en la institución. Crear un clima organizacional

adecuado es función de todo cuerpo directivo y del director en especial . Esto significa

desarrollar un ambiente donde las p ersonas se sientan verdaderamente

comprometidas con los objetivos de la institución educativa, lo cual es posible si hay

respeto, participación y buena comunicación .

Según Martín (2000), citado por Berrocal (2007, p. 32), el clima institucional:

Viene a ser la percepción colectiva de la organización en su conjunto,

constituyéndose en el espacio en el que confluyen los miembros de una

11

institución educativa y a partir de la cual se dinamizan las condiciones

ambientales que caracterizan a cada organizaci ón educativa. Entendida

en esta dimensión el clima institucional puede ser vínculo u obstáculo

para el desempeño de la organización, constituyéndose en un factor de

distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran;

expresión que se manifiesta en términos de compromiso con la

institución: cohesión entre el personal, participación, cooperación y

ayuda, confianza, responsabilidad, etc.

Debemos entender, entonces, que el clima institucional es, en primer término,

un elemento subjetivo que corresponde al ámbito de las relaciones interpersonales en

la vida de una institución. En él intervienen las personas que forman parte de la

organización y corresponde al cuerpo directivo el velar por el mantenimiento del

adecuado clima organizacional.

Por otro lado, el clima institucional involucra una serie de elementos cuyo

conocimiento contribuirá al mejor manejo. Entre ellos podemos mencionar las

relaciones humanas, la personalidad, la motivación, las actitudes, el medio ambiente,

etc. Lo difícil de todo esto es cómo gestionar para satisfacer las expectativas de los

usuarios internos, donde los actores educativos orienten su trabajo profesional y

técnico hacia los objetivos que se han establecido en la planificación estratégica.

Capacitación del personal

Es una dimensión que se desarrolla en el proceso de conversión del rol

profesional a través del perfeccionamiento, entendido como una instancia para la

creación de condiciones que permitan al docente comprender los problemas

presentados en su práctica, de manera que pueda elaborar respuestas originales para

cada una de las situaciones en las cuales le corresponde actuar, y asumir

responsabilidades cualitativamente diferentes con soluciones diversas.

Capacitarse es estar preparado para enfrenta r nuevas eventualidades, nuevas

realidades, nuevas situaciones. En el mundo de hoy, las personas tienen que adicionar

a su licenciatura o estudios técnicos, nuevos estudios que lo mantengan actualizado

con los cambios que se producen cada día debido al inc remento incesante del

conocimiento en todas las áreas del saber. De tal modo que los trabajadores de una

institución educativa no pueden estar al margen de esta dinámica que se desarrolla

12

actualmente. Y cuando digo los trabajadores me refiero tanto a los docentes como al

personal de apoyo, incluidos los auxiliares y administrativos en general, desde el

portero, que en buena cuenta es el que recepciona a las personas que requieren

atención en la institución. “La formación, perfeccionamiento y actualización del

personal de la institución”, afirman Senlle y Gutierrez (2005), “es un elemento crucial

para el camino hacia la excelencia. Por ello, las instituciones deben invertir en el

desarrollo del cuerpo docente y del personal a través de la formación continua” (p. 53).

La capacitación del personal tiene que entenderse como la capacitación

continua de todos los recursos humanos que tiene la institución educativa . En este

sentido, podemos coincidir con su propuesta de que “Los docentes deben tener

oportunidad de reciclarse anualmente; de hecho los modelos de calidad reconocidos

internacionalmente proponen un plan anual de reciclaje para que los docentes

aprendan nuevas técnicas para enseñar” (Senlle y Gutierrez, p. 37). En el mismo

sentido opina Correa de Molina (2005, pág. 28), en los siguientes términos:

El paradigma de la administración moderna, aplicado a la

organización educativa, implica visionar un futuro centrado en la

trípode: anticipación, innovación, excelencia, siendo esta última la

meta del milenio que trasegamos, ella proporcionará una ventaja

competitiva, pero no una competitividad que busca desalojar al

adversario, sino aquella competitividad centrada en la durabilidad.

Y agrega:

Para entrar en esa nueva dimensión, si la institución educativa n o

cuenta con los componentes de la excelencia (estándares de

mejoramiento continuo y de aseguramiento de la calidad, búsqueda

constante de la excelencia, habilidad para conocer la forma correcta

para hacer las cosas la primera vez), entonces, tiene muy poc as

posibilidades de entrar y mantenerse en este nuevo escenario.

A partir de esto podemos ser enfáticos en afirmar que las instituciones que no

actualizan a su personal se verán limitadas frente al impulso que se debe dar

pensando en las personas y en el país.

Desempeño docente

Montenegro (2003), plantea la hipótesis de que el desempeño docente

constituye el principal factor de calidad del servicio educativo. De ahí la importancia de

13

caracterizar el ejercicio profesional y contar con un perfil que int egre competencias

básicas y específicas. Señala, asimismo, que las competencias son patrones

generales de comportamiento, mientras los desempeños constituyen acciones

concretas mediante las cuales se ejerce la labor; y que el principal indicador de

desempeño es la formación de personas íntegras y competentes. Agrega, asimismo,

“que la calidad educativa y la cualificación de la profesión docente son dos variables

con un alto nivel de correlación. La calidad se concibe como una propiedad emergente

del sistema educativo y se mide por el grado en que los fines previstos se ponen de

relieve, y que la profesión docente se lleva a cabo mediante la acción sistemática, que

se basa en lo filosófico, artístico, científico y tecnológico ” (p.9).

Y concluye, que dentro de la Institución, el docente es el principal gestor del

proyecto educativo, es quien vislumbra el horizonte, quien diseña el currículo y en una

interacción permanente con el estudiante, le ayuda a orientar y dirigir su proceso de

formación. Es por esto que el desempeño docente se considera el factor

preponderante de la calidad educativa.

Pero el desempeño docente requiere ser evaluado para mejorar la calidad

educativa y en un proceso de retroalimentación perfeccionar la calidad del docente , en

un proceso objetivo basado en estándares de calidad, para que sea equitativo.

En relación a esto Valdés (2004, p.6), sostiene que “existe un cierto consenso

en considerar que el principal objetivo de la evaluación docente es determinar las

cualidades profesionales, la preparación y el rendimiento del educador” y que los fines

de la evaluación del desempeño del docente son:

Mejoramiento de la escuela y de la enseñanza en el aula, por que

“cuando se integran eficazmente desarrollo del personal, eva luación del

profesorado y mejora de la escuela, ello lleva a una mayor eficacia”.

Responsabilidad y desarrollo profesionales, “lo que entraña una fuerte

visión de la enseñanza como profesión con sus propios estándares,

ética e incentivos intrínsecos para la persona consagrad a”.

Control administrativo, que considera la enseñanza como una situación

de empleo que requiere supervisión y control del maestro por la unidad

administrativa.

Pago por mérito, que estima que los maestros necesitan el

reconocimiento y la motivación que pr oporcionan los incrementos

salariales.

14

Concluye afirmando que “si el objetivo de un sistema de evaluación ha de ser el

desarrollo del profesor, debería centrarse en algo que éste puede de verdad

desarrollar: sus capacidades profesionales” (p. 15).

Por otro lado, el docente, lo establece la Ley General de Educación en su

artículo 56, “es agente fundamental del proceso educativo y tiene como misión

contribuir eficazmente en la formación de los estudiantes en todas las dimensiones del

desarrollo humano”, para lo cual se le exige “idoneidad profesional, probada solvencia

moral y salud física y mental que no ponga en riesgo la integridad de los estudiantes”.

Asimismo, establece que le corresponde “a) planificar, desarrollar y evaluar

actividades que aseguren el logro del aprendizaje de los estudiantes, así como trabajar

en el marco del respeto de las normas institucionales de convivencia en la comunidad

educativa que integran; b) Participar en la institución educativa y en otras instancias a

fin de contribuir al desarrollo del Proyecto Educativo Institucional así como del

Proyecto Educativo Local, Regional y Nacional; c) Percibir remuneraciones justas y

adecuadas y también las bonificaciones establecidas por ley… participar en los

programas de capacitación y actua lización profesional, los cuales constituyen

requisitos en los procesos de evaluación docente”.

Actualmente, de todas estas funciones, la que menos se cumple es la de

“percibir remuneraciones justas y adecuadas”, pues los salarios de los docentes no

cubren condiciones básicas para garantizar su desarrollo profesional que garantice la

mejora de la calidad del servicio educativo.

Acerca de esto, Uribe (2000, p: 86), señala que en el Informe Mundial de

Educación se afirma que:

La enseñanza es una profesión cuyos miembros prestan un servicio

público; esta profesión exige de los educadores no solamente

conocimientos profundos y competencia especial, adquiridos y

mantenidos mediante estudios rigurosos y continuos, sino también un

sentido de las responsabilidades personales y colectivas que ellos

asumen, para la educación y el bienestar de los alumnos que tiene a

su cargo.

Tal afirmación no hace sino enfatizar la importancia que tiene la formación

continua para el mejor desempeño de los docentes, atendiendo fundamentalmente al

papel de formar el destino de las nuevas generaciones .

15

Calidad del servicio educativo

De la Orden (1991), citado por Sovero (2007, p.233), considera que la calidad

de la educación es el efecto de la relación que se da entre los componen tes básicos,

internos y externos del sistema o de la institución educativa; relación que se da entre

las dimensiones siguientes:

“Rasgos socioculturales, perfil axiológico y conjunto de aspiraciones y

necesidades educativas de la comunidad y los individuo s.

Fines generales de la educación y metas institucionales.

Objetivos específicos intentados por docentes y educandos en los distintos

niveles y cursos.

Inputs al sistema (reclutamiento de alumnos y profesores, equidad de acceso

y de asignación de recursos); procesos y medios didácticos y organizativos

(currículo, instrucción, dirección. Liderazgo, gestión, clima institucional y de

clase, recursos económicos, etc.)

Resultados educativos (inmediatos y mediatos, individuales y sociales) ”.

De estas cinco dimensiones, sintetiza en tres las dimensiones de la calidad

educativa: funcionalidad, eficacia y eficiencia, y considera que las relaciones entre

estas tres dimensiones son notorias, pues carece de sentido hablar de eficiencia en

ausencia de eficacia y es dudoso considerar como eficaz una institución que logra

unos objetivos poco relevantes para la comunidad.

De tal manera que una institución educativa será considerada escasamente

eficaz y funcional si logra sólo algunos objetivos que se pueden señalar como

altamente significativos para los educandos y la comunidad y falla en otros debido a

deficiencias en la distribución del tiempo y los recursos de enseñanza.

Entonces, según su criterio, la calidad de los servicios educativos es la

consecuencia de un conjunto de acciones y combinación de funcionalidad, eficacia y

eficiencia, con elevada correlación para lograr el grado de excelencia, lo cual supone

un óptimo nivel de coherencia entre los componentes del sistema.

Por otro lado, es importante mencionar l o que decía Alvarado en 1999, en

relación a la calidad del servicio educativo de nuestros educandos:

16

La información existente… refleja que un alumno, después de 11

años de estudio (primaria y secundaria), presenta una serie de

deficiencias en el plano intelectual, entre ellas:

No se expresa por escrito de manera correcta.

Presenta serias dificultades para la comprensión de lectura y

tiene un escaso hábito d ésta.

No tiene un sistema propio de aprendizaje (aprender a

aprender).

Posee un pobre razonamiento lóg ico que no le permite el

desarrollo de la inteligencia.

En el plano práctico también se presentan notorias deficiencias:

No tiene una habilidad concreta para ganarse la vida (aprender

haciendo).

No tiene un horizonte vocacional definido; la tendencia

mayoritaria es la de continuar estudios en la universidad (p.62).

Lo cual nos lleva a expresar que es muy poco lo que hemos avanzado en el

período que va desde 1999 a 2010, si nos atenemos a los resultados de las

evaluaciones PISA que se han realiza do en 2003, 2006 y 2009, en comprensión

lectora, razonamiento lógico-matemático y ciencias, manteniéndose el reto de mejorar

la calidad del servicio educativo.

Senlle y Gutierrez (2005, p.31), señalan que la calidad “tiene que ver con la

estructura y gestión del centro de enseñanza, con la metodología que se usa para

transmitir el conocimiento o las técnicas que se aplican con el fin de cambiar y

desarrollar tanto actitudes, como conductas y valores”. Pero, en síntesis, ellos

sostienen que la calidad en la educación es igual a la suma de seis calidades. E stas

son: Estructural, Metodología Didáctico -Pedagógica, Servicio, Gestión, Calidad de

Vida y Resultados, lo cual queda expresado en la fórmula siguiente:

C.E. = E + MDP + S + G + CV + R

Las cuales se detallan en la siguiente tabla

:

17

Tabla 1.

Detalle de las seis calidades de Senlle y Gutierrez.

Estructural Aulas, edifícios, programas, materiales, mesas, sillas.

Metodologia didáctico-

pedagógica

Preparación de los docentes y utilización de diferent es

sistemas para logro de los objetivos.

Servicio Interna: relaciones entre docentes, administrativos y

técnicos. Cooperación, colaboración y calidad de ser

vicio para lograr resultados.

Externa: servir a la sociedad, lograr resultados acordes

con las demandas Del cliente (primário, secundário,

terciário).

Gestión Aplicar normas de gestión y de calidad para lograr

resultados mensurables e implantar la mejora continua.

Calidad de Vida Preparar a los educandos para uma convivência sana,

pacífica y armoniosa.

Enseñar a cuidad la vida propia, la de los semejantes y

la del planeta.

Resultados Medida en que se alcanzan los objetivos fijados em La

organización.

Fuente: Senlle y Gutierrez (2005), p. 34.

Aunque estos autores no precisan el porcentaje de inciden cia que cada uno de

estos aspectos tiene, lo importante es que cada aspecto contribuye a la sumatoria

calidad educativa.

Desde esta propuesta, Calidad del Servicio constituye un elemento que

involucra tanto el ámbito interno como el externo. En lo interno se refiere a las

relaciones entre docentes, administrativos y técnicos y a la cooperación y colaboración

que debe darse entre ellos. En lo externo, se refiere al servicio que se presta a la

sociedad y al logro de resultados acorde con la demanda de los cli entes (alumnos,

padres y sociedad).

Edwards (1991), refiriéndose a como debería evaluarse la calidad educativa

considera que “procesos y resultados forman parte de un todo en la práctica

educativa” ( …) “los resultados del proceso pedagógico son los apre ndizajes; estos

18

pueden ser insuficientes, inútiles, inadecuados o sus contrarios y tienen estrecha

relación con los procesos de transmisión y apropiación. De ahí que la evaluación de la

calidad debe plantearse como una evaluación de procesos y resultados ” (p. 42).

Sostiene, distintas investigaciones han estudiado 38 factores que influyen en la calidad

de la educación, que van desde “contenidos y métodos pedagógicos” hasta

“inmuebles”. Pero el interés central es medir el rendimiento (capacidad observa ble)

como indicativo de calidad, entendiendo por rendimiento “el promedio de las

calificaciones de un alumno en un determinado grado y se mide en unidades

cuantificables como son las calificaciones” (p. 22).

Vale mencionar también el concepto de calidad educativa de Marchesi, A y

Martín, E. (1998, p.33), quienes formulan que:

Un centro educativo de calidad es aquel que potencia el desarrollo

de las capacidades cognitivas, sociales, afectivas, estéticas y

morales de los alumnos, contribuye a la participación y a la

satisfacción de la comunidad educativa, promueve el desarrollo

profesional de los docentes e influye con su oferta educativa en su

entorno social. Un centro educativo de calidad tiene en cuenta las

características de sus alumnos y de su medio social. Un sistema

educativo de calidad favorece el funcionamiento de este tipo de

centros y apoya especialmente a aquellos que escolarizan a

alumnos con necesidades educativas especiales o están situados

en zonas social o culturalmente desfavorecidas.

De los enfoques mencionados cabe resaltar el enfoque de procesos y

resultados que propone Edwards. De tal modo que en la presente investigación se

considerará las dimensiones de gestión institucional como procesos y la dimensión

satisfacción educativa de la variable calidad del servicio educativo como resultados,

que son los que en definitiva nos van a revelar los logros que está alcanzando la

institución educativa .

La calidad educativa en la ley 28044

Es pertinente también mencionar lo que se establece como calidad

educativa en la ley 28044. En el artículo 13 de la Ley de Educación se menciona que

“corresponde al Estado garantizar los factores de la calidad en las instituciones

públicas”. Y conceptúa que calidad de la educación “es el nivel óptimo de forma ción

19

que deben alcanzar las personas para enfrentar los retos del desarrollo humano,

ejercer su ciudadanía y continuar aprendiendo durante toda la vida”, para lo cual

deben interactuar determinados factores, como: los lineamientos generales del

proceso educativo, los currículos básicos, la inversión mínima por alumno, la

formación inicial y permanente de los docentes y autoridades educativas, una carrera

pública que incentive el desarrollo profesional y el buen desempeño laboral, una

infraestructura y equipamiento adecuado de la institución educativa, la investigación e

innovación educativa y la organización institucional y relaciones humanas armoniosas

que favorezcan el proceso educativo.

Dimensión de Calidad del Servicio Educativo

La variable Calidad del Servicio Educativo se mide a través de la dimensión

Satisfacción Educativa que responde centralmente al nivel de resultados del trabajo

que desarrolla la institución educativa.

Satisfacción educativa

En la presente investigación se mide la dimensión satisfacción educativa a

través de los indicadores: cumplimiento de las expectativas, motivación por aprender y

necesidades de servicio cubiertas.

En la conceptualización de la dimensión satisfacción educativa no podemos

dejar de mencionar lo que entienden por satisfacción del cliente o usuario algunos

investigadores o modelos de calidad.

La satisfacción del cliente en ISO 9001

Pereiro (2008), sostiene que para ISO 9001 la satisfacción del cliente es la

percepción que el cliente tiene sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos ,

que la satisfacción es un estado psicológico, y por tanto subjetivo, c uya obtención

asegura fidelidad, y que la satisfacción del cliente es a la organización, lo que la

felicidad es a la persona.

También expresa que el ISO 9001 impulsa a las organizaciones a que alcancen

la satisfacción del cliente, situando este objetivo en su punto de mira, y propugna ndo

20

la mejora del sistema de gestión de l a calidad como medio para alcanzarlo. En ISO

9001 la meta no es la calidad, es la satisfacción del cliente .La satisfacción del cliente se define en la Norma ISO 9000 - Fundamentos y

Vocabulario, como “percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus

requisitos” acompañada de dos notas (Norma Internacional ISO 9000:2005 -

traducción certificada, pág. 8) :

1. Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfacción del

cliente, pero la ausencia de las mismas no im plica necesariamente una elevada

satisfacción del cliente.

2. Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con el mi smo y éstos han

sido cumplidos, esto no asegura necesariamente una elevada satisfacción del cliente.

Asimismo, indica que la autocomplacencia está reñida con el seguimiento de

la satisfacción del cliente, lo que más importa es lo que opine el cliente. Aquí se

rescata el célebre axioma: el cliente siempre tiene razón, y si no la tiene, se aplica la

primera regla.

La calidad como satisfacción de las expectativas de los usuarios

Morales, V. y Hernández, A. (2004), en un artículo acerca de la calidad de

servicio, señalan que:

Definir la calidad como el grado en que se atienden o no las

expectativas de los usuarios supone incluir factores subjetivos

relacionados con los juicios de las personas que reciben el servicio.

Es una definición basada en la percepción de los clientes y en la

satisfacción de las expectativas, esto es importante para conocer qué

necesitan los usuarios y los consumidores. Sin embargo, hay que

tener en cuenta que esta medida es la más compleja de todas, ya

que las personas pueden dar distinta importancia a diferentes

atributos del producto o servicio y es difícil medir las expectativas

cuando los propios usuarios y consumidores a veces, no las conocen

de antemano, sobre todo cuando están ante un producto o servicio

de compra o uso poco frecuente .

Por otro lado, Rodríguez (2005), plantea que “Calidad significa satisfacer

necesidades y expectativas de los clie ntes”. Pero al mismo tiempo, considera que,

también supone reducir costos y mejorar continuamente los procesos, ajustándolos

21

permanentemente a las exigencias de la sociedad. Es por tanto eficacia y eficiencia.

Eficacia en tanto que el resultado de los p rocesos llevados a cabo en una institución

pública tiene un impacto real en dichas necesidades y expectativas; y eficiencia en

cuanto mejora la relación recursos empleados - resultados obtenidos, reduciendo los

costos necesarios para el funcionamiento de l a organización.

En la actualidad, dice, la calidad se alcanza con base en la satisfacción de las

necesidades de los clientes así como de sus expectativas, con productos y servicios

competitivos. La calidad consolida la confianza del cliente asegurando su fidelidad.

Otras conclusiones categóricas que se desprenden de su artículo científico son

las siguientes:

Un cliente al que no le satisface su primera experiencia es, casi siempre, un

cliente perdido.

En materia de servicios, la calidad, o es total o no ex iste.

La satisfacción del cliente es, probablemente, el componente más importante

para el éxito duradero de cualquier empresa.

Las necesidades suelen ser fácilmente explícitas y objetivas; con frecuencia se

refieren a las prestaciones funcionales del produ cto, a su calidad y a su precio.

Las expectativas, por su propia naturaleza, son básicamente subjetivas y más

cambiantes que las necesidades; aunque el cliente no las hace explícitas, su

satisfacción determina en gran medida la percepción por el cliente de la

calidad.

Es precisamente la existencia de expectativas, lo que hace que cada cliente

sea distinto de los demás.

Sólo la percepción que el cliente tenga de la satisfacción de sus necesidades y

expectativas define el nivel de calidad alcanzado.

La motivación del educando

“El arte más importante de un maestro es saber despertar en sus educandos,

la alegría de crear y conocer”, habría dicho Einstein. Esto indudablemente se refiere al

papel motivador del docente, quien para ser tal requiere tener este perfil.

Sarramona (2008: p.112-113) sostiene que “la educación debe satisfacer las

necesidades del educando”, principio al que le atribuye categoría axiomática. Pero

también agrega que es la propia educación la que debe despertar necesidades

22

educativas en los educandos. Agregando que partir de las necesidades garantiza la

motivación del educando hacia el proceso de aprendizaje y educativo en general. Y

que “la motivación no es otra cosa que la orientación y activación de la conducta”.

Se sostiene, asimismo, que motivar es predisponer al alumno hacia lo que el

docente quiere enseñar; es llevarlo a participar activamente en las actividades

escolares. Los propósitos de la motivación del educando consisten en despertar el

interés, estimular el deseo de aprender y dirigir los esfuerzos para alcanzar objetivos

definidos.

La motivación es un factor decisivo en el proceso del aprendizaje y no podrá

existir dirección del aprendizaje si el alumno no está motivado. Esta motivación puede

ser intrínseca, si está interiorizada en el educando; y es extrínseca si es el docente

quien tiene que generarla.

Algunas consideraciones que debemos tener presente al respecto son las

siguientes:

El docente debe tener la habilidad de motivar a sus educandos.

El docente que motiva a sus a lumnos tiene “ganado” más del 50% de su labor

educativa.

Un alumno motivado para la enseñanza no busca motivos para escabullirse de

la posibilidad de aprender.

El docente que no logra motivar a sus educandos no logra el objetivo de la

educación.

La principal fuente de motivación en el proceso enseñanza -aprendizaje la

encontramos en la personalidad del profesor.

El docente motivado para la enseñanza logra educar con éxito.

Entonces, una educación será de calidad si responde adecuadamente a la

pregunta ¿qué clase de persona queremos formar?, es decir capacitada para

desarrollar su proyecto de vida y con formación en valores.

Otros autores estiman que la calidad de la educación va a estar determinada

por los insumos con los que se cuenta en el proceso educa tivo. Es decir, cuando

mejoran esos insumos (los salarios docentes, el estado de los edificios, la dotación de

bibliotecas, la capacitación docente, etc .) necesariamente habrá de mejorar la calidad

educativa. A diferencia de la visión anterior, a ésta no l e interesan los valores y los

23

saberes puesto que éstos serán de baja calidad si los insumos también lo son. Al

contrario, el incremento de los insumos garantizará el aumento de los resultados.

Otra concepción es la que sostiene que la calidad e ducativa es la respuesta

satisfactoria a pruebas estandarizadas. En otras palabras, habrá buena calidad sólo

cuando los alumnos demuestren resultados por medio de una prueba. A diferencia de

las dos posiciones anteriores, a este enfoque sólo le interesan l os efectos, los que a su

vez deben ser consistentes: medibles, cuantificables y comparables.

Obviamente, estas tres visiones no son excluyentes y suelen combinarse en

formas diferentes. Pero a ello hay que agregar la concepción de calidad de la

educación como satisfacción del usuario, donde el alumno es el centro de la actividad

educativa, quien aunque eventualmente no podría ser consciente de lo que busca, es

la sociedad la que debe juzgar, mediante las evaluaciones, la ca lidad del proceso

educativo.

La calidad como satisfacción del usuario, necesita que docentes y alumnos

sean equivalentes, lo cual no significa que se pierda el respeto, en una relación donde

la figura preeminente del educador se transforme en la de guía y facilitador del

aprendizaje.

La calidad educativa entendida como satisfacción del cliente está aumentando y

nos cuesta entender que somos los docentes los que tenemos que cambiar. Es

necesario fortalecer el lugar del docente, brindando herramientas concretas para que

los educadores puedan reconstruir una autoridad justa y confiable, que se pierde

cuando el docente no se actualiza.

Antecedentes

Entre las investigaciones que abordan temáticas similares al presente

trabajo, hemos escogido tesis que nos han pe rmitido tomar conocimiento de los

escenarios y los aportes de los autores.

A nivel nacional, Centeno (2005), en su investigación que tiene como objetivo

establecer la relación que existe entre la gestión de los directores y la calidad

educativa de los centros educativos estatales de la UGEL 06 de Lima, sostiene que

“La gestión de la calidad de los Centros Educativos ha de ser global, incidiendo sobre

las personas, sobre los recursos, sobre los procesos, y sobre los resultados,

promoviendo sus acciones recíp rocas y orientando el sistema en su conjunto hacia el

estado cualitativo que caracteriza las Instituciones Educativas excelentes” (p.8). Su

24

investigación transversal correlacional comprende la variable Gestión de los directores

y la variable Calidad de la educación, cada una con sus respectivas dimensiones. El

diseño de la muestra fue no probabilístico de tipo intencionado. Trabajó con una

población de 5 colegios públicos de la UGEL 06 Ate-Vitarte y la muestra fue de 106

docentes y 245 alumnos. Los instrumentos a través de los cuales recogió los datos

fueron: inventario de gestión educativa a los docentes e inventario de calidad

académica a los alumnos de 5º de secundaria de las instituciones educativas

seleccionadas. Entre las conclusiones a las cuales l lega a través del análisis de los

datos, es de resaltar que respondiendo a la hipótesis principal la gestión de los

directores de los centros educativos estatales de la UGEL 06 de Lima tiene una

correlación significativa con la variable calidad de la ed ucación, pero por otro lado

existe correlación significativa y negativa entre el liderazgo y la calidad docente y

calidad administrativa, así como entre el desarrollo personal y la calidad docente (p.

85).

Boy Barreto (2008), realizó una investigación par a conocer la correlación

existente entre la gestión institucional y la calidad educativa en la institución educativa

privada San Agustín de San Juan de Lurigancho. Trabajó con una muestra no

probabilística de 4 directivos y 57 docentes, a los cuales aplicó una encuesta tipo

cuestionario. La variable gestión institucional se operacionalizó con las dimensiones:

planificación del PEI, organización e implementación para la gestión, dirección

estratégica y gestión de la evaluación y control; y la variable calidad educativa lo hizo a

través de: nivel académico de docentes, índice de promoción, aplicación de los niveles

de tecnología educativa y el uso de equipos y laboratorios. En las conclusiones de su

trabajo señala que el 96.5% de los docentes percibe que la ge stión institucional de los

directivos es poco satisfactoria debido a que no se promueve un clima favorable en

las relaciones humanas, ni se motiva la participación de los docentes. No obstante que

el análisis de resultados arrojó que “se evidencian fallas de los directivos en el

cumplimiento de las funciones gerenciales, no se cumplen los objetivos establecidos,

la planificación de las actividades, en la comunicación y en la ausencia de liderazgo”,

indica que “existe una correlación directa y positiva ent re las variables gestión

institucional y calidad educativa a partir de la percepción de los directivos y docentes” .

Con el objetivo de determinar como se relaciona el planeamiento estratégico

con la calidad de las instituciones educativas, Santos realiz ó un estudio el 2007 en las

instituciones educativas públicas de educación básica regular, nivel secundaria, en el

25

distrito de Bellavista – Callao. Trabajó con una muestra de 343 alumnos de 3301 que

constituyen la población de las cinco instituciones en l as cuales aplicó los instrumentos

encuesta que utilizó para recoger datos. La variable planeamiento estratégico se midió

a través de las dimensiones: visión y misión, objetivos de gerencia, comunicación y

feedback estratégico, mientras que la variable cali dad de las instituciones educativas

se hizo a través de las dimensiones: manual interno de calidad y reconocimiento de la

calidad de la institución educativa. En las conclusiones ella suscribe que “el

planeamiento estratégico se relaciona significativament e en 49% con la calidad de las

instituciones educativas”, que “la visión y la misión se relaciona significativamente en

43,9% con la calidad”, que los objetivos de gerencia no se relaciona significativamente

con la calidad, pues alcanza 27,5%, que la comun icación no se relaciona

significativamente con la calidad y que “el feedback estratégico no se relaciona con la

calidad”. Y finalmente menciona que “para lograr un planeamiento estratégico en la

institución educativa se debe gestionar a través de la admini stración por objetivos, es

decir todos los miembros de la organización definen responsabilidades en cada área

para alcanzar objetivos y metas” (p.115.).

La relación entre clima institucional y la calidad del servicio educativo de

instituciones educativas públicas del Callao fue tema de investigación de Berrocal

(2007). El realizó un estudio donde utilizó un diseño descriptivo correlacional

transversal y trabajó con una muestra de 272 personas, distribuidos en 228 alumnos,

7 administrativos, 34 docentes , y 3 directivos de las instituciones educativas

investigadas. Entre los resultados encontrados destaca que en las instituciones

educativas de la urbanización Dulanto -Callao, la identidad institucional, las relaciones

interpersonales y la dinámica institucional, que son dimensiones de la variable clima

institucional, se expresan en un nivel medio. Igualmente, se expresa en un nivel

medio la variable calidad del servicio educativo; para finalizar indicando que todas las

dimensiones del clima institucional se relacionan con la calidad del servicio educativo

en forma positiva. Entre sus conclusiones menciona el hecho de que el servicio

educativo arroje una percepción de nivel medio significa que no se ha logrado ofertar

un servicio educativo de calidad, que satisfaga las expectativas del alumnado en tanto

no responde a sus intereses y necesidades. Lo cual indica que no existe un

diagnóstico que permita recoger las necesidades reales de aprendizaje del alumnado,

así como las necesidades del entorno inmediato .

26

A nivel internacional, Cavalcante (2004), realizó la investigación que tuvo

como objetivo “diagnosticar las satisfacciones del trabajo de los directores de las

escuelas secundarias públicas de la región Jacobina -Bahía-Brasil”, con el fin de

evaluar el trabajo del administrador escolar y también para comprender las

deficiencias, dificultades e impases de la enseñanza -aprendizaje en su proceso de

gestión. La investigación de tipo descriptiva se realizó con una muestra no

probabilística de 40 directores de escuelas secundarias públicas y 30 especialistas en

gestión educacional (p.14). Afirma que “administrar la organización escolar no es

tarea fácil y que es necesario una comprensión de la micro y macro política en la que

está inmersa”; y que “a semejanza con las organizaciones en general, la institución

escolar posee especificidades y particularidades bien diferenciadas”.

Según él, la organización escolar está socialmente constituida por una serie de

actores que tienen formación, caminos u perspec tivas diferenciadas; verificándose

una percepción, una evaluación y una valorización diferenciada de los objetivos de la

organización por los diferentes actores. En este marco el ejercicio del poder por parte

de los directivos es más complejo aún, debid o a que los dirigentes y los profesores

tienen el mismo tipo de formación y el mismo sta tus.

Por otro lado, es importante la acotación que hace acerca de que los directivos

deben realizar una reflexión constante acerca de la micro política de la organiza ción

escolar para lograr crear posibilidades de fortalecimiento de alianzas y negociaciones

entre grupos que tienen ideas divergentes, con el objetivo de una mejor calidad del

proceso de la gestión de un centro educativo.

Asimismo, considera que el buscar desvelar lo que denomina “el lado oculto de

la organización escolar, comprender sus dimensiones –estructura, relaciones,

procesos, valores, contexto, cultura - y su micro política del poder”, logrará dar a la

función directiva un mejor entendimiento del p roceso educacional, con posibilidades de

una mayor satisfacción en el trabajo que ejecuta.

Finalmente, concluye que, “los directores de las escuelas secundarias públicas

para adaptarse a los desafíos del cambio y de la incertidumbre, necesitan suscitar el

espíritu de iniciativa y de cuestionamiento, de la capacidad de resolución de problemas

y de la toma de decisiones, a través de una creciente autonomía, en conciliación

permanente con el trabajo cooperativo, bien como competencias para comunicar y ser

creativo y en un contexto de nuevas realidades tecnológicas” (p.379).

27

Borja, A y Gaibor, J. (2007), realizaron un estudio para determinar el impacto

que produce el liderazgo educativo en la gestión institucional para mejorar la formación

de los estudiantes, cuyas variables fueron: Liderazgo educativo y gestión institucional.

En la conceptualización de gestión institucional ellos la definen como la capacidad y el

proceso de dirección para la construcción, afirmación o desarrollo de una institución

educativa para la innovación permanente.

También afirman que a través de la gestión institucional se facilita el despliegue

de todo el aparato comunicacional con el personal, el cual tiene por objeto: promover

la comunicación entre los integrantes de la institución, facilitar la integración entre los

intereses personales y los de la institución, reducir los focos de conflicto interno

mediante el fortalecimiento de la cohesión de los miembros y contribuir a la creación

de espacios de información, participación y libre opinión (p.33).

Fue una investigación bibliográfica – descriptiva que se realizó en la escuela

Manuel de Echeandía de Guarandá, Ecuador, en un universo de 27 docentes y 464

estudiantes, con una muestra donde participaron los docentes y 217 estudiantes. S e

utilizó una encuesta a estudiantes y una encuesta a docentes como instrumentos para

recoger información.

Entre las conclusiones del estudio mencionan que la puesta en práctica del

liderazgo educativo da buenos resultados en la gestión institucional, que la aplicación

del liderazgo educativo ocasionará un impacto favorable en la sociedad y que en la

institución educativa investigada se evidencia la exi stencia del liderazgo educativo.

Berigüete, J. y Segura E. (2008), realizaron una investigación para dete rminar

el impacto de la gestión institucional y pedagógica en la eficiencia de la educación

media. Fue una investigación exploratoria -descriptivo-correlacional. La investigación

se realizó en 5 centros educativos del distrito 02 -04, El Cercado, de San Juan de la

Maguana, República Dominicana. Con una población de 1422 estudiantes, 51

docentes, 5 directores, 36 personal de apoyo, 13 personal administrativo y 316 padres

de familia; de la cual se extrajo una muestra de 302 estudiantes y 88 padres,

tomándose toda la población para el resto de estratos.

Los investigadores señalan que (diversos) “cuestionamientos han llegado a

afirmar que la educación dominicana es poco eficiente, que los centros educativos son

poco efectivos y que esto afecta significativamente l a calidad de los resultados”.

Asimismo, informan que “la gestión institucional y pedagógica, parece ser el elemento

28

responsable de este bajo nivel de eficiencia y por ende del rendimiento, ya que es la

responsable de administrar todos los elementos de la v ida del centro” (p.19).

Después de la aplicación de los cuestionarios se observa que los alumnos en

términos globales de los indicadores manifestaron en 52% que están poco o nada

satisfechos con su centro de estudios. Sobresalen negativamente con 81% de

insatisfacción el indicador de si la opinión o propuesta de los estudiantes es tomada en

cuenta en las decisiones del centro; 74% están entre nada y poco satisfechos con la

puntualidad y asistencia de los docentes; 73% están poco o nada conforme como se

dirige su centro de estudios; 67% respondieron que el ambiente en que se desarrolla

la clase es negativo y 52% manifiesta que está poco o nada satisfecho con lo que

aprenden. Tres de los indicadores son valorizados positivamente por los alumnos: con

78% por el trato que reciben del personal de apoyo, 63% por el trato que reciben de

los maestros y 62% por el trato de la dirección.

Estos indicadores son importantes para conocer la percepción que tienen

particularmente los educandos de estos centros educativos de República Dominicana

con respecto a la satisfacción educativa.

Problema de la Investigación

¿Qué relación existe entre la gestión institucional y la calidad educativa?, es la

pregunta que nos hacemos quienes estamos inmersos en el campo de la educación , y

especialmente quienes consideramos que de la educación depende en gran medida el

futuro de nuestro país.

Existe consenso entre los investigadores que la gestión educativa comprende

tres aspectos: la gestión institucional, administrativa y pedagógic a. Pero estos tres

aspectos requieren ser convenientemente dirigidos para que la institución educativa

logre desarrollarse adecuadamente y alcance los objetivos educativos de calidad que

se haya trazado.

El problema más complejo que se presenta en la gest ión educativa es la de

mantener el equilibrio a la hora de dirigir estos tres aspectos, porque es común

reconocer que quienes dirigen las instituciones educativas ponen énfasis en la

dirección administrativa, descuidando los otros aspectos. Lo que sí está claro es que

para que nuestro nivel de calidad de la educación sea el que actualmente tenemos

como país es porque tanto la gestión institucional como la pedagógica no adquieren un

29

papel relevante para los cuerpos directivos o el director que tiene la resp onsabilidad de

dirigir una institución educativa.

Las consecuencias de esta ineficiencia en la gestión educativa van a ser

diversas, pero lo que más va afectar la formación de los educandos es la falta de

gerencia, especialmente en el tratamiento de los recursos humanos.

Probablemente ello esté relacionado con la falta de liderazgo, como lo señala

Rincón (2005) cuando menciona que “Las definiciones de Chiavenato, Davis y

Tannemboum evidencian que el liderazgo es el conjunto de cualidades que posee el

individuo y que le ayudan a comunicarse mejor con los demás, para obtener el éxito y

alcanzar el logro de los objetivos de una empresa, aprovechando al máximo el

potencial humano disponible”. O quizá con la falta de una buena administración, como

lo expresa Buitrón (2006) “al mejorar la gestión administrativa del Centro Educativo se

mejorará correlativamente la calidad educativa del mismo”.

Por qué las instituciones estatales de educación básica que tienen las

condiciones de infraestructura suficientem ente mínimas no alcanzan niveles de calidad

educativa que logren la satisfacción de los usuarios, o más expresamente no alcanzan

los estándares que exigen las evaluaciones PISA u otras que miden los aprendizajes

de nuestros educandos, particularmente en co mprensión lectora y razonamiento

lógico matemático? Estas interrogantes nos llevan a plantear si la gestión institucional

está asociada con la calidad del servicio educativo de la Institución Educativa Dora

Mayer, entidad educativa donde se aprecia una conducción de estilo dejar hacer dejar

pasar, una planificación que existe en documentos pero que no constituyen la

expresión de un trabajo de los actores educativos, un clima institucional alterado por

conflictos muchas veces basados en intereses de grupo y la indisciplina propiciada por

alumnos que provienen de grupos ligados a pandillas, falta de evaluación interna; y

que por otro lado cuenta con una infraestructura adecuada, digamos construcción de

material noble, laboratorios, sa las de informática y mobiliario; el rendimiento educativo

que registran sus educandos no es muy destacado. Por ello es que el problema se

formula a través de la pregunta :

¿Qué relación existe entre la Gestión Institucional y la Calidad del Servicio Educativo

en la I.E. Dora Mayer?, así como las preguntas específicas siguientes:

¿Cómo se relaciona el Liderazgo directivo con la calidad del servicio educativo?

¿Cuál es el nivel de relación existente entre la planificación estratégica y la calidad

del servicio educativo?

30

¿Qué relación hay entre la evaluación de la gestión educativa y la calidad del servicio

educativo?

¿Cómo se relaciona el clima institucional y la calidad del servicio educativo?

¿Cuál es la relación existente entre la capacitación de personal y la calidad del s ervicio

educativo?

¿Qué relación se da entre el desempeño docente y la calidad del servicio educativo?

Hipótesis y Objetivos

Hipótesis General:

La Gestión Institucional se relaciona significativamente con la Calidad del

Servicio Educativo de la I.E. Dora Mayer.

Hipótesis específicas.

El liderazgo directivo se relaciona significativamente con la Calidad del Servicio

Educativo, según opinión de docentes, alumnos y padres de familia .

La planificación estratégica se relaciona significativamente con la Cali dad del

Servicio Educativo, según opinión de docentes, alumnos y padres de familia.

Existe una relación significativa entre la evaluación de la gestión educativa y la

Calidad del Servicio Educativo, según opinión de docentes, alumnos y padres

de familia.

Existe una relación significativa entre el clima institucional y la Calidad del

Servicio Educativo, según opinión de docentes, alumnos y padres de familia.

La capacitación del personal se relaciona significativamente con la Calidad del

Servicio Educativo. , según opinión de docentes, alumnos y padres de familia.

El Desempeño docente se relaciona de manera significativa con la Calidad del

Servicio Educativo. , según opinión de docentes, alumnos y padres de familia.

Objetivo general.

Identificar la relación existente entre la Gestión Institucional con la Calidad del

Servicio Educativo en la I.E. Dora Mayer.

Objetivos específicos.

Determinar la relación entre el Liderazgo directivo con la Calidad del servicio

educativo.

31

Conocer el nivel de relación existente entre la planificación estratégica y la

Calidad del servicio educativo.

Determinar la relación existente entre la evaluación de la gestión educativa y la

Calidad del servicio educativo.

Identificar la relación existente entre el clima institucional y l a Calidad del

servicio educativo.

Conocer la relación que se da entre la capacitación del personal y la Calidad

del servicio educativo.

Identificar la relación que existe entre el desempeño docente y la Calidad del

servicio educativo.

32

MÉTODO

Tipo de investigación y diseño de investigación

El tipo y diseño de investigación es descriptiva, correlacional y de corte

transversal, de acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2006 , p. 212) y

Sánchez (2006, p.104).

V1

Cuyo esquema es el siguiente: M r

V2

Donde: M = Muestra

V1 = Variable Gestión Institucional

V2 = Variable Calidad del Servicio Educativo

r = Relación entre variables

Variables.

Las variables de la investigación son: Gestión Institucional y Calidad del

Servicio Educativo

Definición de variables.

Variable gestión institucional.

Conceptualización: Es el proceso de gestión educativa que tiene la función de

conducir los recursos humanos de que dispone hacia el logro de los objetivos

institucionales establecidos en el plan estratégico y los otros instrumentos de gestión,

en función a satisfacer expectativas de los alumnos, los padres de familia y la

sociedad.

Operacionalización de la Variable Gestión Institucional : Se ha considerado

como el proceso de la gestión educativa que tiene los siguientes componentes: el

liderazgo directivo, la planificación estratégica, la evaluación, el clima institucional, la

capacitación del personal y el desempeño docente, cuyos indicadores son los que se

muestran en la tabla siguiente:

33

Tabla 2.

Dimensiones e indicadores de Gestión Institucional

DIMENSIONES INDICADORES

LIDERAZGO DIRECTIVO

Toma de decisiones

Estilo de liderazgo

Participación y trabajo en equipo

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Diagnóstico

Elaboración de proyectos

Priorización de problemas

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN

Cumplimiento de las metas

Evaluación de la gestión

Evaluación de los resultados

CLIMA INSTITUCIONALRelaciones interpersonales

Solución de conflictos Valores

CAPACITACIÓN DEL PERSONALActualización pedagógica

Eficiencia en el uso de los recursos humanos

DESEMPEÑO DOCENTEPlanificación curricular

Planificación de la clase

Variable calidad del servicio educativo.

Conceptualización: Calidad del servicio educativo es el nivel de sati sfacción

que la comunidad educativa tiene respecto a los servicios que la institución educativa

le ofrece. Pero la calidad del servicio debe darse tanto a nivel de procesos como de

resultados. Si los procesos no son de calidad, es claro que los resultados no lo serán.

El núcleo del proceso educativo es la formación del educando, mientras que los

resultados del proceso pedagógico son los aprendizajes que logran y la satisfacción

de los usuarios.

Operacionalización de la variable del servicio educativo: Para los efectos de la

investigación, satisfacción educativa constituye la dimensión a observar por los

encuestados.

34

Tabla 3.

Dimensiones e indicadores de calidad del servicio educativo.

DIMENSIONES INDICADORES

SATISFACCIÓN EDUCATIVA

Cumplimiento de las expectativas.

Motivación del educando.

Necesidades de servicio cubiertas.

Participantes

La población estuvo constituida por los segmentos de alumnos, docentes y

padres de familia de la I.E. Dora Mayer , en la cual estudian unos 1600 alumnos de

secundaria distribuidos en 44 secciones. La institución educativa se encuentra ubicada

en el distrito de Bellavista-Callao, en una urbanización de nivel socioeconómico medio,

pero los alumnos mayoritariamente provienen de niveles socioeconómicos bajos, de

lugares aledaños como distritos de Carmen de la Legua, San Miguel, La Perla, y la

urbanización Dulanto, caracterizada por albergar familias vinculadas a pandillas. La

población de alumnos estuvo conformada por los 240 alumnos de 5º grado de

secundaria distribuidos en siete secciones; la de padres estuvo constituida por los

padres de los alumnos de 5º grado de secundaria; y todos los docentes del nivel

secundaria de la institución educativa constituyó la población de docentes. Todos los

docentes constituyeron la muestra de docentes en un número de 63 y la de los padres

por la misma muestra de alumnos, cuya muestra representativa fue calculada en 148.

La selección de los alumnos de quinto grado de secundaria se hizo tomando en

consideración que son los más indic ados para responder al propósito de la

investigación por cuanto son los que mejor pueden expresar el resultado del trabajo

educativo que se ha realizado en la institución educativa , durante el año 2009.

Instrumentos de investigación.

Se ha empleado encuestas tipo cuestionario para tres segmentos de la

comunidad educativa: docentes, educandos y padres de familia, para recoger

información para la variable Gestión Institucional. Y para la variable Calidad del

Servicio Educativo, para la dimensión satisfacc ión educativa se empleó un instrumento

tipo encuesta, como lo podemos ver en la siguiente tabla:

35

Tabla 4.

Instrumentos para recoger los datos.

VARIABLES TÉCNICAS

GESTIÓN INSTITUCIONAL

Encuesta a docentes

Encuesta a educandos

Encuesta a Padres de famili a

CALIDAD DEL SERVICIO EDUCATIVO

Encuesta a docentes

Encuesta a educandos

Encuesta a Padres de familia

Los instrumentos fueron elaborados utilizando como referentes instrumentos

de investigaciones similares . La diferencia radica fundamentalmente en la s

dimensiones que se consideraron para cada variable. Para la encuesta a docentes se

elaboró un instrumento de 50 ítems que respondían a cinco dimensiones de la variable

gestión institucional y 10 ítems para la dimensión satisfacción educativa de la varia ble

calidad del servicio educativo. Para la encuesta de alumnos se construyó un

instrumento de 10 ítems que respondían a la variable gestión institucional en tres

dimensiones y para la variable calidad del servicio educativo 06 ítems que respondían

a la dimensión satisfacción educativa. Por último, para la encuesta a padres se

construyó un instrumento de 11 ítems para responder a cuatro dimensiones y 6 ítems

para responder a la dimensión satisfacción educativa de la variable calidad del servicio

educativo. Cada ítem contiene tres categorías asignadas como: 1: nunca, 2: a veces y

3: siempre, tal como se puede apreciar en la siguiente tabla.

36

Tabla 5

Categorías asignadas a cada ítem según variable y estrato.

Estratos

Variables

Gestión Institucional Calidad del Servicio

Categorías

Docentes

1 = nunca

2 = a veces

3 = siempre

1 = nunca

2 = a veces

3 = siempre

Alumnos

1 = nunca

2 = a veces

3 = siempre

1 = nunca

2 = a veces

3 = siempre

Padres de Familia

1 = nunca

2 = a veces

3 = siempre

1 = nunca

2 = a veces

3 = siempre

Dichos instrumentos fueron validados por expertos de la Universidad San

Ignacio de Loyola, verificándose su confiabilidad mediante una prueba piloto de 20

integrantes de cada segmento poblacional, que arrojó un coeficiente Alfa de Cronbach

de 0,96 para la encuesta de docentes, 0,74 para la encuesta de alumnos y de 0,73

para la encuesta de padres de familia. Para mayor claridad se elaboró las tablas que

se consignan en anexo.

Como se puede observar, tanto la cantidad de dimensiones y la cantidad de

ítems varía para cada instrumento, esto por cuanto los padres y los alumnos no

podrían responder objetivamente algunos ítems que sí los podrán responder los

docentes por tener información más precisa y conocimiento acerca de lo que se les

pregunta. Igualmente, los ítems para alumnos y padres de familia también tienen sus

diferencias que los hacen que no coincidan totalmente.

Los instrumentos que fueron validados por 5 expertos de la facultad de post

grado de la Universidad San Ignacio de Loyola, los cuales sugirieron modificaciones

atendibles que no alteraban la estructura de los mismos, validándose los contenidos

por criterio de jueces, fueron aplicados sin problemas de comprensión por parte de los

encuestados.

37

Tabla 6.

Validez del instrumento para docentes por criterio de jueces.

Ítems Jueces Acuerdos Valor de la V de Aiken

58 5 5 1.00

Tabla 7.

Validez del instrumento para alumnos por criterio de jueces.

Ítems Jueces Acuerdos Valor de la V de Aiken

16 5 5 1.00

Tabla 8.

Validez del instrumento para padres por criterio de jueces.

Ítems Jueces Acuerdos Valor de la V de Aiken

17 5 5 1.00

Procedimientos

El proceso de aplicación de los instrumentos se realizó con la autorización del

cuerpo directivo de la Institución Educativa Dora Mayer, al que previamente se le hizo

llegar una carta solicitando el permiso respectivo; y la colaboración de los docentes,

tanto a la hora de responder la encuesta como al momento de la aplicación de l a

encuesta con los alumnos. El proceso de aplicación de los instrumentos se realizó

entre el 25 de noviembre de 2009 y el mes de enero de 2010 , en los horarios del turno

mañana y tarde, respectivamente . Los alumnos, en general, mostraron una buena

disposición a responder a las encuestas. Lo mismo ocurrió con los docentes y padres

38

de familia. El instrumento tuvo la virtud de estar convenientemente dosificado,

comprensible y fácil de responder, por lo que no se presentaron dificultades.

Para el procesamiento de los datos en el nivel descriptivo, se han utilizado

frecuencias y porcentajes para determinar los niveles predominantes de la Gestión

Institucional (dimensiones: Liderazgo directivo, planificación estratégica, evaluación de

la gestión, clima institucional, desempeño docente y capacitación del personal) y la

Calidad del Servicio Educativo (dimensión: satisfacción educativa). En el nivel

inferencial, se ha hecho uso de la estadística correlación de Spearman para

determinar la asociación existente entre las variables a un nivel de significación de

0.05, pues la prueba de Kolmogorov -Smirnov nos dice que la distribución de la

muestra no es normal para el caso de la dimensión satisfacción educativa de la

variable calidad del servicio educativo , como podemos apreciar en la siguiente tabla.

Tabla 9.

Prueba de Kolmogorov-Smirnov

VARIABLE Z Sig.asintót.(bilateral)

Gestión Institucional-Docentes ,732 ,657

Satisfacción Educativa-Docentes 2,660 ,000

Gestión Institucional-Alumnos 1,320 ,061

Satisfacción Educativa-Alumnos 3,263 ,000

Gestión Institucional-Padres de Familia 1,566 ,015

Satisfacción Educativa-Padres de Familia 2,859 ,000

39

RESULTADOS

Nivel Descriptivo

En el nivel descriptivo tenemos las siguientes tablas donde podemos

observar las frecuencias de las variables.

Tabla 10.

Percepción en Gestión Institucional según Docentes

Aplicación de nivel según Docentes n %

A veces 30 48

Siempre 33 52

Total 63 100,0

Se observa que del total de 63 docentes 30 que representan el 4 8% consideran que a

veces se aplica la gestión institucional en la institución educativa y 33 que representan

el 52% consideran que siempre se aplica la gestión institucional.

SiempreA veces

Frec

uenc

ia

40

30

20

10

0

3352,38%30

47,62%

Gestión Institucional Docentes

Figura 1. Frecuencia de Gestión Institucional según Docentes.

Se observa valores casi equivalentes en las percepciones de los docentes.

40

Tabla 11.

Percepción en Gestión Institucional según Alumnos

Aplicación de nivel según Alumnos n %Nunca 3 2A veces 80 54

Siempre 65 44Total 148 100,0

Se observa que del total de 148 encuestados 3 que representan el 2% consideran que

nunca es adecuada la gestión institucional , 80 que representan el 54% consideran

que a veces es adecuada y 65 que representan el 44% consideran que siempre es

adecuada. De lo que podemos concluir que la percepción de los alumnos se expresa

en un nivel medio.

SiempreA vecesNunca

Frec

uenc

ia

80

60

40

20

0

6543,92%

8054,05%

3…

Gestión Institucional Alumnos

Figura 2. Frecuencias de Gestión Institucional según Alumnos.

Se observa que existe una percepción mayor en el nivel medio.

41

Tabla 12.

Percepción en Gestión Institucional según Padres de Familia.

Aplicación de nivel según Padres deFamilia n %

A veces 76 51

Siempre 72 49

Total 148 100,0

Se observa que del total de 148 encuestados 7 6 que representan el 51% consideran

que la gestión institucional es adecuada A veces y 72 que representan el 49%

consideran que Siempre es adecuada. Apreciándose una cierta equivalencia entre los

valores.

SiempreA veces

Frec

uenc

ia

80

60

40

20

0

7248,65%

7651,35%

Gestión Institucional Padres de Familia

Figura 3. Frecuencias de Gestión Institucional según Padres.

Se observa cierta equivalencia entre percepci ón A veces y Siempre.

42

Tabla 13.

Percepción de la dimensión Satisfacción Educativa según Docentes

Nivel según Docentes n %

Bajo 2 3

Medio 39 62

Alto 22 35

Total 63 100,0

Se observa que del total de 63 docentes 2 que representan el 3% consideran que el

nivel de satisfacción educativa es bajo , 39 que representan la el 62% lo consideran en

un nivel medio y 22 que representan el 35% lo consideran en un nivel alto.

AltoMedioBajo

Frec

uenc

ia

40

30

20

10

0

2234,92%

3961,90%

2…

Satisfacción Educativa Docentes

Figura 4. Frecuencias de Satisfacción Educativa según Docentes.

Observamos que los docentes consideran la satisfacción educativa en un nivel medio.

43

Tabla 14.

Percepción de la dimensión Satisfacción Educativa según Alumnos

Nivel de Satisfacción Educativa Alumnos n %

Bajo 15 10

Medio 95 64

Alto 38 26

Total 148 100,0

Se observa que de 148 encuestados 15 que representan el 10% consideran la

satisfacción educativa en un nivel bajo , 95 que representan el 64% la consideran en un

nivel medio y 38 que representan el 26% la consideran en un nivel alto.

AltoMedioBajo

Alu

mno

s

100

80

60

40

20

0

3825,68%

9564,19%

1510,14%

Satisfacción Educativa Alumnos

Figura 5. Frecuencias de Satisfacción Educativa según Alumnos.

Observamos que la satisfacción educativa de los alumnos se expresa en un nivel

preferentemente medio.

44

Tabla 15.Percepción de la dimensión Satisfacción Educativa según Padres de Familia

Nivel de satisfacción educativa enPadres de Familia n %

Bajo 8 5Medio 97 66Alto 43 29Total 148 100,0

Se observa que de 148 encuestados 8 que representan el 5% perciben la satisfacción

educativa en un nivel bajo, 97 que representan el 66% la consideran en un nivel medio

y 43 que representan el 29% la consideran en un nivel alto .

AltoMedioBajo

Padr

es

100

80

60

40

20

0

4329,05%

9765,54%

8…

Satisfacción Educativa -Padres

Figura 6. Frecuencias de Satisfacción Educativa según Padres de Familia.

Observamos que los Padres de Familia perciben la satisfacción educativa

preferentemente en un nivel medio.

45

Nivel Inferencial

Contrastación de hipótesis:

Para la contrastación de hipótesis se ha hecho uso de la prueba est adística rs

de Spearman debido a que la distribución de la muestra no es normal , para cada

estrato. El coeficiente de Spearman varía de -1.0 (correlación negativa perfecta) a +1.0

(correlación positiva perfecta) , considerando el 0 como ausencia de correlac ión entre

las variables (Hernández et. al., 2006, pág. 481) Los resultados se pueden apreciar en

las siguientes tablas.

a) Según percepción de los Docentes:

Tabla 16.

Medida de correlación de la variable Gestión Institucional y sus dimensiones con la

variable Calidad del Servicio Educativo, expresada en la dimensión Satisfacción

Educativa, según docentes.Gestión

Institucional

Liderazgo

Directivo

Planificación

Estratégica

Evaluación

de la

Gestión

Clima

Institucional

Capacitación

del Personal

Desempeño

Docente

Satisfacción

Educativa

Spearman

,363** ,267* ,305* ,206 ,272* ,360** ,200

Satisfacción

Educativa

Signif.bilat.

,003 ,034 ,015 ,105 ,031 ,004 ,116

**p < 0.01.

*p < 0.05.

La prueba estadística de las variables Gestión Institucional y Calidad de l

Servicio Educativo arrojó un valor de rs igual a .363 y un nivel de significación p de

.003, el cual es menor que el nivel de significación p de .05, por lo que se rechaza la

hipótesis de no correlación entre variables.

Para el caso de la dimensión liderazgo directivo y calidad del servicio

educativo, la prueba estadística arrojó un valor rs igual a .267 y un nivel de

significación p de .034, el cual es menor que el nivel p de .05, lo que se rechaza la

hipótesis nula de no correlación entre lider azgo directivo y calidad del servicio

educativo.

46

La correlación entre la dimensión planificación estratégica y calidad del servicio

educativo arrojó un valor rs igual a .305 y un nivel de significación p de .015, el cual es

menor que el nivel p de .05, por lo que se rechaza la hipótesis nula de no correlación

entre planificación estratégica y calidad del servicio educativo.

Entre la dimensión evaluación de la gestión y calidad del servicio educativo la

correlación arrojó un valor rs igual a .206 y un nivel de significación p de .105, el cual

es mayor que el nivel p de .05, por lo que no se rechaza la hipótesis nula de no

correlación entre la evaluación de la gestión y calidad del servicio educativo.

Asimismo, la prueba estadística entre la dimensión cl ima institucional y calidad

del servicio educativo arrojó un valor rs igual a .272 y un nivel de significación p de

.031, el cual es menor que el nivel p de .05, por lo que se rechaza la hipótesis nula de

no correlación entre clima institucional y calidad del servicio educativo.

En el caso de la correlación entre la dimensión capacitación del personal y

calidad del servicio educativo, la prueba estadística arrojó un valor rs igual a .360 y un

nivel de significación p de .004, el cual es menor que el niv el p de .05, por lo que se

rechaza la hipótesis nula de no correlación entre capacitación del personal y calidad

del servicio educativo.

Entre la dimensión desempeño docente y calidad del servicio educativo, la

prueba estadística arrojó un valor rs igual a .200 y un nivel de significación p de .116,

el cual es mayor que el nivel p de .05, por lo que no se rechaza la hipótesis nula de no

correlación entre desempeño docente y calidad del servicio educativo.

47

b) Según la percepción de los Alumnos:

Tabla 17.

Medida de correlación de la variable Gestión Institucional y sus dimensiones con la

variable Calidad del Servicio Educativo, expresada en la dimensión Satisfacción

Educativa, según Alumnos.

Gestión

Institucional

Clima

Institucional

Capacitación del

Personal

Desempeño

Docente

Satisfacción Educativa

Spearman

,440** ,260* ,387** ,487**

Satisfacción Educativa

Signif.bilat

,000 ,001 ,000 ,000

**p < 0.01.

*p < 0.05.

La prueba estadística de las variables Gestión Institucional y Calidad del

Servicio Educativo arrojó un valor de rs igual a .440 y un nivel de significación p de

.000, el cual es menor que el nivel de significación p de .05, por lo que se rechaza la

hipótesis de no correlación entre dichas variables.

Entre la dimensión clima institucional y calidad del servicio educativo, la prueba

estadística arrojó un valor de correlación rs igual a .260 y un nivel de significación p

de .001, el cual es menor que el nivel p de .05, por lo cual se rechaza la hipótesis nula

de no correlación entre clima institucional y calidad del servicio educativo.

La correlación entre la dimensión capacitación del personal y calidad del

servicio educativo arrojó un valor rs igual a .387 y un nivel de significación p de .000, el

cual es menor que el nivel p de .05, por lo que se rechaza la hipótesis nula de no

correlación entre capacitación del personal y calidad del servicio educativo.

Asimismo, la prueba estadística correlacional entre desempeño docente y

calidad del servicio educativo arrojó un val or rs igual a .487 y un nivel de significación

p de .000, el cual es menor que el nivel p de .05, por lo que no se rechaza la hipótesis

nula de no correlación entre desempeño docente y calidad del servicio educativo.

48

C) Según Padres de Familia:

Tabla 18.

Medida de correlación de la variable Gestión Institucional y sus dimensiones con la

variable Calidad del Servicio, expresada en la dimensión Satisfacción Educativa,

según Padres de Familia .

Gestión

Institucional

Evaluación

de la Gestión

Clima

Institucional

Capacitación

del Personal

Desempeño

Docente

Satisfacción Educativa

Spearman

.605** .448** .357 .447 .558

Satisfacción Educativa

Signif.bilat

.000 .000 .000 .000 .000

**p < 0.01.

*p < 0.05.

La prueba estadística de las variables Gestión Institucional y Calidad del Servicio

Educativo arrojó un valor de rs igual a .605 y un nivel de significación p de .000, el

cual es menor que el nivel de significación p de .05, por lo que se rechaza la hipótesis

de no correlación entre dichas variables.

Entre la dimensión evaluación de la gestión y calidad del servicio educativo la

correlación arrojó un valor rs igual a .448 y un nivel de significación p de .000, el cual

es mayor que el nivel p de .05, por lo que no se rechaza la hipótesis nu la de no

correlación entre la evaluación de la gestión y calidad del servicio educativo

Entre la dimensión clima institucional y calidad del servicio educativo, la prueba

estadística arrojó un valor de correlación rs igual a .357 y un nivel de significación p

de .000, el cual es menor que el nivel p de .05, por lo cual se rechaza la hipótesis nula

de no correlación entre clima institucional y calidad del servicio educativo.

La correlación entre la dimensión capacitación del personal y calidad del

servicio educativo arrojó un valor rs igual a .447 y un nivel de significación p de .000, el

cual es menor que el nivel p de .05, por lo que se rechaza la hipótesis nula de no

correlación entre capacitación del personal y calidad del servicio educativo.

Asimismo, la prueba estadística correlacional entre desempeño docente y

calidad del servicio educativo arrojó un valor rs igual a .558 y un nivel de significación

p de .000, el cual es menor que el nivel p de .05, por lo que no se rechaza la hipótesis

nula de no correlación entre desempeño docente y calidad del servicio educativo.

49

DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Discusión

Un primer aspecto a mencionar es que según la hipótesis principal, entre la

variable gestión institucional y calidad del servicio educativo existe significatividad

bilateral para un nivel alfa de 0.05, de 0.003 según docentes, 0.000 según alumnos y

0.000 según padres de familia, con una correlación rs de Spearman de 0,363 según

docentes, que corresponde a un nivel de correlació n positiva débil, 0,440 según

alumnos, que se acerca a un nivel de correlación medio y 0,605 según padres de

familia, que corresponde a un nivel de correlación medio, según la tabla de Hernández

et.al. (2006, pág. 453), pues “sus valores (de la correlación de Spearman) se

interpretan exactamente igual que los del coefic iente de correlación de Pearson”,

según la Federación Científica Europea de Osteópatas, S.E.F.O. (2010), valores que

se pueden observar en anexos, con el servicio educativo que ofrece la I nstitución

Educativa Dora Mayer de Bellavista – Callao. Esa percepción coincide con lo

observado por el investigador donde el proyecto educativo institucional existe en el

papel pero no como acción concertada de los actores educativos en la que se

considere a la gestión como “la capacidad de la entidad para implementar su plan

estratégico, a través de los presupuestos institucionales que abarque el mismo,

desagregando considerablemente los resultados de estos últimos, mediante los planes

operativos anuales” (Farro, 2001, p.186).

Una primera reflexión sobre este resultado es que s i tanto los docentes como

los alumnos y los padres de familia coinciden en que la gestión institucional tiene un

nivel de correlación positiva pero en un nivel medio con la calidad del servicio

educativo que se está ofreciendo en la institución educativa Dora Mayer de Bellavista -

Callao, nos indica que la calidad del servicio no es óptima, si nos atenemos a los

resultados que la sociedad debería considerar como nivel óptimo de calidad.

Otra reflexión al respecto, es que la opinión de los usuarios es tal no obstante

que no se sostiene en estándares de calidad, que es la forma actualizada de medir

procesos y resultados, perspectiva a la que debe ingresar progresivamente nuestro

sistema educativo para superar los graves subniveles de calidad existentes, en la que

los más afectados resultan ser los sectores más pobres de la sociedad.

La percepción de los estratos muestrales no coincide con lo investigado por

Centeno (2005) en la UGEL 06 de Lima, donde encontró que la gestión de los

50

directores tenía una correlación significativa con la calidad de la educación , aunque no

precisa el nivel de correlación.

La significatividad bilateral de 0,034 y una correlación de Spearman de 0,267

existente entre la dimensión liderazgo directivo y la calidad del servicio educativo,

para un nivel alfa de 0,05, según la percepción de los docentes, nos está indicando

que el liderazgo que está desarrollando el equipo directivo es significativo pero se

enmarca en un nivel de correlación positiva débil , demuestra la veracidad de la

primera hipótesis específica, y no coincide plenamente con el estudio realizado por

Boy Barreto (2008) en la institución educativa privada San Agustín de San Juan de

Lurigancho, donde encontró que existe ausencia de liderazgo directivo, según la

percepción de los docentes. En este punto es oportuno mencionar a Senlle y Gutierrez

cuando dicen: “La buena gestión de un centro de estudios u organización educativa es

que el director esté suficientemente entrenado en temas de gestión y realice las tareas

propias del cargo”. Así como que “Para gestionar habrá que tener en cuenta los

factores académicos, económicos, humanos, sociales y de calidad” (p. 40).

Del mismo modo, la significatividad bilateral de 0,015 y una correlación de

Spearman de 0,305, para un nivel alfa de 0,05, según la percepción de los docentes,

existente entre la dimensión planificación estratégica y la calidad del servicio , nos

informa que la planificación estratég ica que realiza el equipo directivo es significativa

pero también se ubica en un nivel de correlación positiva débil , con lo que se

demuestra la segunda hipótesis específica . Dicho resultado no coincide plenamente

con el estudio realizado por Santos (2007 ) en las instituciones públicas de nivel

secundaria de Bellavista-Callao, donde encontró que entre la variable planeamiento

estratégico y la calidad de las instituciones educativas existía una correlación positiva

de nivel medio, donde la muestra también incluyó a la institución educativa Dora

Mayer, entre otras instituciones.

Por otro lado, la asociación significativa bilateral de 0,105 según docentes,

0,000 según los padres de familia, para un nivel alfa de 0,05, y una correlación de

Spearman de 0,206 según docentes y 0,448 según los padres de familia , que se da

entre la dimensión evaluación de la gestión educativa y la calidad del servicio

educativo, es indicativo de que la evaluación de la gestión que realiza el cuerpo

directivo no es significativa y tiene una correlación positiva débil , según la percepción

de los docentes, donde no se comprueba la tercera hipótesis específica; y es

significativa y tiene una correlación positiva de nivel medio, según los padres de

familia, estrato en el que se comprueba la tercera hipótesis específica. En este caso

51

apreciamos percepciones diferenciadas en docentes y padres de familia, coincidiendo

el resultado expresado por los docentes con la percepción del investigador, pues en el

período que abarca la investigación s ólo se han realizado las denominadas jornadas

pedagógicas, las cuales no necesariamente inclu ían la evaluación institucional, lo que

tiene la implicancia de falta de una cultura evaluativa del trabajo que realiza el cuerpo

directivo.

Entre la dimensión clima institucional y la calidad del servicio educativo se da

una asociación significativa bilateral de 0,031 según docentes, 0,001 según alumnos y

0,000 según padres de familia, con una correlación de Spearman de 0,272 según

docentes, 0,260 según alumnos y 0,357 según los padres de familia, lo que demuestra

que la relación entre la dimensión clima institucional y la calidad del servicio educativo

en la institución educativa Dora Mayer es significativa, con lo que se comprueba la

tercera hipótesis específica, pero que la correlación se da en un nivel positivo débil,.

Este caso es casi coincidente con lo encontrado por Berrocal (2007) en las

instituciones educativas de la urbanización Dulanto de Callao , donde encontró una

relación significativa moderada en tre clima institucional y la calidad del servicio

educativo. De lo que se desprende que las relaciones interpersonales, la solución de

conflictos y los valores están afectando el clima institucional en el desarrollo de un

ambiente de convivencia propicio para el trabajo educativo, ya que según Martín

(2000), “el clima institucional puede ser vínculo u obstáculo para el desempeño de la

organización”.

Asimismo, entre la dimensión capacitación del personal y la calidad del servicio

educativo existe una asociación significativa bilateral de 0,004 según docentes, 0,000

según alumnos y de 0,000 según padres de familia, con una correlación de Spearman

de 0,360 según docentes, 0,387 según alumnos y de 0,447 según padres de familia,

lo que demuestra que entre capacitación del personal y la calidad del servicio

educativo existe una asociación significativa al nivel alfa de 0,05 en los tres estratos,

comprobándose la quinta hipótesis específica, pero la correlación de Spearman se

expresa como positiva débil, indicativo de que los actores educativos no están

capacitados para realizar con eficiencia su labor, lo cual no coincide con la

investigación realizada por Berigüete y Segura (2008) quienes encontraron que los

estudiantes están satisfechos con el trato que r eciben de los docentes, directivos y

personal de apoyo. En este aspecto es pertinente la afirmación que hacen Senlle y

Gutierrez (2005) en el sentido de que “las instituciones deben invertir en el desarrollo

del cuerpo docente y del personal a través de la formación continua”, lo que en el caso

52

de la Región Callao se viene dando a través de diversos programas de capacitación

sin costo para los actores educativos.

Finalmente, la significatividad bilateral de 0,116 según docenes, 0,000 según

alumnos y 0,000 según padres de familia, para un nivel alfa de 0,05, y una correlación

de Spearman de 0,200 según docentes, 0,487 según alumnos y 0,558 según padres

de familia, indica una discrepancia en la percepción de los actores educativos pues

según los docentes la relación entre las variables no es significativa , aceptándose la

hipótesis nula, y se expresa además con una correlación rs positiva muy débil; en el

caso de alumnos y padres de familia la relación es significativa, comprobándose la

sexta hipótesis específica, y se expresa en una correlación rs positiva media, lo que

nos está indicando que mientras que los propios docentes opinan que no cumplen

adecuadamente con su función, la percepción de alumnos y padres de familia es que

el desempeño docente se da en un nivel medio. Es de resaltar el hecho que los

propios docentes no están satisfechos con su desempeño , lo que expresa un sentir

que lo podríamos calificar de autocrítico . Dicho resultado coincide con la

investigación de Berigüete y Segura (2008) quienes encontraron que el 52% de los

estudiantes está poco o nada satisfecho con lo que aprenden.

Los resultados obtenidos a través de la investigación realizada evidencia el

estado de la situación en el año 2009 en la institución educativa Dora Mayer, en la que

el cuerpo directivo estaba bajo el mando de un director encargado. También es

pertinente remarcar que en dicha institución educativa también abarca nivel primario,

al cual no se ha tomado en cuenta para efectos del trabajo que se ha desarrollado.

53

Conclusiones

Las conclusiones a las cuales arribamos a través de la investigación son las

siguientes:

Se comprueba que entre la gestión institucional existe relación significativa con

la calidad del servicio educativo , con una correlación positiva pero en un nivel medio.

expresando que los usuarios internos y externos evidencian satisfacción en un nivel

medio por el servicio que está brindando la institución.

La relación entre el liderazgo directivo y la calidad del servicio educativo es

significativa, pero la correlación se da en un nivel positivo débil, según los docentes.

La planificación estratégica y la calidad del servicio educativo tiene una relación

significativa, pero su coeficiente de correlación es positiva pero en un nivel débil,

según los docentes.

Entre la evaluación de la gestión educativa y la calidad del servicio educativo

no existe una relación significativa, según los docentes, pero según los padres de

familia dicha relación si es significativa, aunque los coefici entes de correlación son

positivos en un nivel débil.

Existe relación significativa entre el clima institucional y la calidad del servicio

educativo con un coeficiente de correlación positiva débil, según la percepción de los

docentes, alumnos y padres de familia.

La relación es significativa entre la capacitación del personal y la calidad del

servicio educativo, según los docentes, alumnos y padres de familia . Pero en forma

similar a los otros casos se da con un coeficiente de correlación positiva dé bil.

Finalmente, la correlación no es significativa entre el desempeño docente y la

calidad del servicio educativo, según la percepción de los docentes, con un coeficiente

de correlación positiva muy débil, y es significativa según la percepción de los

alumnos y padres de familia, con un coeficie nte de correlación positiva en un nivel

medio.

54

Sugerencias

A la luz de los datos obtenidos , de su procesamiento y de las conclusiones

estimo pertinente plantear las siguientes recomendaciones:

Que no es suficiente desarrollar el proceso de planificación de la gestión

institucional a nivel de elaboración de los proyectos institucionales , así como tampoco

es suficiente la planificación pedagógica, sino que los instrumentos de gestión serán

eficaces cuando los docentes trabajen en la dirección de alcanzar los objetivos

propuestos. Recalcando que tales instrumentos deben ser materia de evaluación

periódica por los actores educativos con la visión puesta en la mejora de la calidad del

servicio que se ofrece a la comunidad.

La percepción de los actores educativos que se puede recoger a través de una

encuesta debe ser contrastada con una medición de los resultados del trabajo

educativo, tanto de las notas registradas anualmente como a través de evaluaciones

realizadas con el apoyo de otra institución educativa, en una relación de colaboración.

Las diversas variables del proceso educativo deben ser materia de evaluación

a través de estándares educativos que actualmente se están implementado en nuestro

país por medio del órgano del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y

Certificación de la Calidad Educativa -SINEACE, el IPEBA, que es el Instituto Peruano

de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Educación Básica. Proceso de

evaluación que se enmarca en el desarrollo de la autonomía institucional y que busca

recuperar el protagonismo docente y que comprende: la autoevaluación de la gestión

pedagógica, institucional y administrativa, a cargo de los actores educativos; y la

evaluación externa con fines de acreditación y la acreditación.

55

Referencias

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Berigüete, J. y Segura, E. (2008). La Gestión Institucional y Pedagógica: impacto en laeficiencia de la educación media. Tesis de post grado en el Instituto deFormación Docente “Salomé Ureña”, San Juan de la Maguana, RepúblicaDominicana.

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Valdés, H. (2004). El desempeño del maestro y su evaluación . Editorial Pueblo yEducación. La Habana. Cuba.

58

ANEXOS

FICHA TÉCNICA

DE INSTRUMENTO ENCUESTA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL Y CALIDAD

DEL SERVICIO EDUCATIVO ADAPTADO

Procedencia del Instrumento: Tesis Clima Institucional y la Calidad del Servicio

Educativo ofertado por las Instituciones Educativas Públicas de la Urbanización

Dulanto de Callao – 2006. Sustentada en la Universidad Nacional de Educación

“Enrique Guzmán y Valle”, 2007.

Nombre del Instrumento: Encuesta sobre Clima Institucional y Servicio

Educativo a Docentes.

Autor del Instrumento: Salomón Berrocal Villegas

Instrumento Gestión Insti tucional Instrumento Servicio Educativo

Dimensiones que mide: Dimensiones que mide:

Identidad Institucional Desarrollo Institucional

Relaciones Interpersonales Satisfacción Educativa

Dinámica Institucional Imagen Institucional

Cantidad de ítems: 36

Para demostrar la confiabilidad el instrumento fue aplicado a 30 personas

mediante una prueba piloto a directivos, docentes, alumnos y administrativos de las

Instituciones Educativas César Vallejo y Politécnico del Callao.

Confiabilidad: r de Pearson: 0,86 rs de Spearman: 0,93

Adaptador: Rodomiro Elera Gómez

Se elaboró un instrumento para cada estrato: Docentes, Alumnos Y Padres de

Familia.

Instrumento Gestión Institucional -

Docentes

Instrumento Calidad del Servicio Educativo -

Docentes

Dimensiones que mide: Dimensiones que mide:

Liderazgo Directivo Satisfacción Educativa

Planificación Estratégica

Evaluación de la Gestión

Clima Institucional

Capacitación del personal

Desempeño Docente

59

Instrumento Gestión Institucional -

Alumnos

Instrumento Calidad del Servicio Educativo -

Alumnos

Dimensiones que mide: Dimensiones que mide:

Clima Institucional Satisfacción Educativa

Capacitación del personal

Desempeño Docente

Instrumento Gestión Institucional –

Padres de Familia

Instrumento Calidad del Servicio Educativo –

Padres de Familia

Dimensiones que mide: Dimensiones que mide:

Evaluación de la Gestión Satisfacción Educativa

Clima Institucional

Capacitación del personal

Desempeño Docente

Para demostrar la confiabilidad se aplicó una prueba piloto a 20 personas de

cada estrato: docentes, alumnos y padres de familia de la Institución Educativa Dora

Mayer.

Confiabilidad por alfa de Cronbach de encuesta para Docentes: 0,96

Confiabilidad por alfa de Cronbach de encuesta para Alumnos: 0,74

Confiabilidad por alfa de Cronbach de encuesta para Padres de Familia: 0,73

60

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

PROYECTO: GESTIÓN INSTITUCIONAL Y SU RELACIÓN CON LACALIDAD DEL SERVICIO EDUCATIVO.

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

Investigador: Rodomiro Elera GómezDatos del experto:Apellidos y Nombre: …………………………………………………………………………………..Correo Electrónico:………………………………..Telf:……………………………………..

Por favor, en el casillero correspondiente marque si está usted de acuerdo con laformulación del ítem teniendo en consideración su pertinencia, relevancia y correccióngramatical. En el caso de no estar de acuerdo, por favor sugiera una formulación o indique lasrazones que hacen que esté en desacuerdo.

ENCUESTA A DOCENTES

Valoración: 1 = Nunca 2 = A veces 3 = SiempreN

NºITEM S

SIN

NOSugerencias

Variable: GESTIÓN INSTITUCIONALDimensión: LIDERAZGO DIRECTIVOIndicador: Toma de decisiones1

1El director tiene propuestas institucionales con la visión orientada hacia eldesarrollo de la calidad educativa.2

2Generalmente en las reuniones de trabajo con el director, éste respeta la opiniónde los docentes.3

3Se facilita la participación de los educandos en la toma de decisiones.

Indicador: Estilo de Liderazgo3

4El director demuestra liderazgo en la Institución Educativa.

55

El equipo directivo lidera los cambios en el proceso educativo.

56

El director tiene estilo democrático y transformador de dirección.

Indicador: Participación y trabajo e n equipo7

7En las reuniones de trabajo con el equipo directivo, los docentes aportan conideas que favorecen la gestión institucional.8

8Los docentes y personal auxiliar y de apoyo de la institución participan en lascomisiones de trabajo y jornadas pedagógicas.9

9Los docentes se integran fácilmente al trabajo en equipo respetando puntos devista divergentes.Dimensión: PLANIFICACION ESTRATEGICAIndicador: Diagnóstico1

10El cuerpo directivo diagnostica antes de planificar sus proyectos.

111

El personal de la I.E. tiene capacidad para elaborar el diagnóstico de la I.E.

112

El personal de la I.E. tiene claro lo que significa planificación estratégica

Indicador: Elaboración de proyectos

61

113

En la elaboración del Proyecto Educativo Institucional participan los docentes,el personal de apoyo y la APAFA.1

14En la elaboración del Plan de Trabajo Anual participan todos los trabajadoresde la I:E.1

15En la elaboración de los proyectos se tiene en cuenta la rea lidad de la I:E:

1Indicador: Priorización de problemas1

16El personal directivo conoce los problemas que aquejan a los diferentesestamentos de la institución.1

17El equipo directivo lidera el trabajo en equipo para resolver los problemasinstitucionales.1

18El equipo directivo prioriza la solución de problemas según su importancia.

Dimensión: EVALUACION DE LA GESTIÓNIndicador: Cumplimiento de Metas1

19Los directivos, profesores, personal de apoyo y alumnos conocen l os objetivosy metas de la I.E.2

20El equipo directivo realiza evaluación periódica de los objetivos y metas de laI.E.2

21El equipo directivo motiva permanentemente para el logro de metas y planes dela I.EIndicador: Evaluación de la Gest ión2

22El equipo directivo, los docentes y personal de apoyo realizan evaluaciónperiódica de la gestión institucional.2

23El equipo directivo, los docentes y personal de apoyo realizan evaluaciónperiódica de la gestión pedagógica.2

24El equipo directivo informa periódicamente sobre los recursos económicos dela I.E.Indicador: Evaluación de los resultados2

25El equipo directivo promueve la autoevaluación del trabajo educativo.

226

Se realizan jornadas pedagógicas para la eva luación del trabajo educativo.

227

Todo el personal de la I.E. participa activamente en la evaluación del trabajoeducativo.Dimensión: CLIMA INSTITUCIONALIndicador: Relaciones interpersonales2

28Existe confianza y sinceridad entre lo s diferentes estamentos de la I.E.

229

Los diferentes estamentos trabajan en conjunto para resolver los problema de laI.E.3

30El personal de la I.E. es capaz de trabajar en forma conjunta las actividades delas propuestas de mejora.Indicador: Solución de conflictos3

31Existen conflictos entre los miembros de la I.E. que perjudican el trabajoeducativo.3

32Los directivos convocan a reuniones para solucionar los problemas que sepresentan en la I.E.3

33Ante intereses contrapuestos entre el director y la comunidad educativa, eldirector logra que las partes lleguen a un acuerdo satisfactorio.Indicador: Valores3

34En el equipo directivo hay honestidad y transparencia en la entrega de cuentas.

335

El equipo directivo está comprometido con la formación en valores de losalumnos.2

36Para evitar discrepancias los directivos toleran la impuntualidad eincumplimientos de responsabilidades del personal.

62

337

El equipo directivo se preocupa por mantener la discip lina para favorecer eltrabajo educativo.Dimensión: CAPACITACIÓN DEL PERSONALIndicador: Actualización Pedagógica3

38Los docentes de la I:E. muestran actitudes de apertura al cambio.

339

Los docentes de la I.E. están capacitados y actu alizados.

440

El equipo directivo promueve la actualización pedagógica de los docentes.

Indicador: Eficiencia de los recursos humanos4

41El personal de apoyo está capacitado y actualizado.

442

El personal docente es eficiente en el cumpli miento de su función.

443

El personal de apoyo es eficiente en el cumplimiento de su función.

Dimensión: DESEMPEÑO DOCENTEIndicador: Planificación Curricular4

44Los docentes elaboran su planificación anual oportuna y diversificadament e enfunción al PEI y el PCC.4

45Los docentes planifican sus unidades de aprendizaje articuladas con los planesy proyectos institucionales.Indicador: Planificación de la clase4

46El docente elabora su sesión de clase con antelación y arti culada con la unidadde aprendizaje.4

47El docente prevé los recursos necesarios para el desarrollo eficiente de la clase.

Indicador: Logro de aprendizaje4

48Los alumnos conocen los objetivos de aprendizaje a través del syllabus

449

El docente se siente satisfecho con los logros de aprendizaje de sus alumnos.

550

El docente considera que los logros de aprendizaje de los alumnos son decalidad.Variable: CALIDAD DEL SERVICIO EDUCATIVODimensión: SATISFACCIÓN EDUCATIVAIndicador: Cumplimiento de las expectativas5

51La educación impartida en la Institución Educativa responde a los intereses ynecesidades del alumnado.5

52La educación impartida en la Institución Educativa cubre las expectativas de lospadres de familia.Indicador: Motivación del educando5

53Los docentes estimulan la curiosidad y el interés de aprender en los alumnos.

554

Durante las clases los docentes prefieren avanzar la asignatura que promover laparticipación de los alumnos en el aprendizaje.5

55Los docentes aplican estrategias modernas, activas y motivadoras durante sussesiones de clase.Indicador: Necesidades de servicio cubiertas5

56El alumnado se siente satisfecho con la educación impartida en la Institucióneducativa.5

57Los padres de familia se sienten satisfechos con el servicio educativo quebrinda la Institución Educativa.5

58Los alumnos generalmente alcanzan los logros de aprendizaje que proponenlos docentes.

63

ENCUESTA A ALUMNOS

Valoración: 1 = Nunca 2 = A veces 3 = Siempre

N

Nº

ITEM S

SI

N

NO

Sugerencias

Variable: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Dimensión: CLIMA INSTITUCIONAL

Indicador: Valores

1 La gestión institucional del equipo directivo está acorde con las neces idades de laInstitución Educativa.

2 El equipo directivo informa periódicamente sobre los recursos económicos de laInstitución Educativa.

3 El equipo directivo está comprometido con la formación en valores de los alumnos.

4 El equipo directivo se preocupa por mantener la disciplina para favorecer el trabajoeducativo.Dimensión: CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

Indicador: Eficiencia de los recursos humanos

5 El personal docente de la I.E. es eficiente en el cumplimiento de su funció n.

6 El personal de apoyo de la I.E. es eficiente en el cumplimiento de su función.

Dimensión: DESEMPEÑO DOCENTE

Indicador: Planificación Curricular

7 Los alumnos conocen los objetivos de aprendizaje a través del syllabus

Indicador: Planificación de la clase

8 El docente prevé los recursos necesarios para el desarrollo eficiente de la clase.

Indicador: Logro de aprendizaje

9 Los logros de aprendizaje están en función al sylabus.

10 Los alumnos consideran que los aprendizajes son de calidad.

Variable: CALIDAD DEL SERVICIO EDUCATIVO

Dimensión: SATISFACCIÓN EDUCATIVA

Indicador: Cumplimiento de las expectativas

11 La educación impartida en la Institución Educativa responde a los intereses ynecesidades del alumnado.

12 La educación impartida en la Institución Educativa cubre las expectativas de lospadres de familia.Indicador: Motivación del educando

13 Los docentes estimulan la curiosidad y el interés de aprender en los alumnos.

14 Durante las clases los docentes prefieren avanzar la asignatura que promover laparticipación de los alumnos en el aprendizaje.Indicador: Necesidades de servicio cubiertas

15 El alumnado se siente satisfecho con la educación impartida en la Insti tucióneducativa.

16 Los padres de familia se sienten satisfechos con el servicio educativo que brinda laInstitución Educativa.

64

ENCUESTA A PADRES DE FAMILIA

Valoración: 1 = Nunca 2 = A veces 3 = Siempre

Nº ITEM S

SI

N

NO

Sugerencias

Variable: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Dimensión: EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN

Indicador: Evaluación de la gestión

1 La gestión institucional del equipo directivo está acorde con las necesidades de laInstitución Educativa.

2 El equipo directivo informa periódicamente sobre los recursos económicos de laInstitución Educativa.

3 El equipo directivo utiliza adecuadamente los recursos económicos de la I.E

Dimensión: CLIMA INSTITUCIONAL

Indicador: Valores

4 El equipo directivo está comprometido con la formación en valores de los alumnos.

5 El equipo directivo se preocupa por mantener la disciplina para favorecer el trabajoeducativo.

6 Los padres de familia participan en la generación de un adecuado ambiente de trabajoen la Institución Educativa.

Dimensión: CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

Indicador: Eficiencia de los recursos humanos

7 El personal docente de la I.E. es eficiente en el cumplimiento de su función.

8 El personal de apoyo de la I.E. es eficiente en el cumplimiento de su función.

Dimensión: DESEMPEÑO DOCENTE

Indicador: Planificación Curricular

9 Los padres de familia conocen los objetivos de aprendizaje de los alumnos a través delsylabus

Indicador: Logro de aprendizaje

10 Los padres de familia se sienten satisfechos con los logros de aprendizaje de sus hijos.

11 Los padres de familia consideran que los aprendizajes de sus hijos son de calidad.

Variable: CALIDAD DEL SERVICIO EDUCATIVO

Dimensión: SATISFACCIÓN EDUCATIVA

Indicador: Cumplimiento de las expectativas

12 La educación impartida en la Institución Educativa responde a los intereses ynecesidades del alumnado.

13 La educación impartida en la Institución Educativa cubre las expectativas de lo spadres de familia.

Indicador: Motivación del educando

14 Los docentes estimulan la curiosidad y el interés de aprender en los alumnos.

15 Durante las clases los docentes prefieren avanzar la asignatura que promover laparticipación de los alumnos en el aprendizaje.

Indicador: Necesidades de servicio cubiertas

16 El alumnado se siente satisfecho con la educación impartida en la Institucióneducativa.

17 Los padres de familia se sienten satisfechos con el servicio educativo que brinda laInstitución Educativa.

65

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

ENCUESTA A DOCENTES

Estimado docente: la presente encuesta tiene el propósito de recoger su opinión sobre laGestión Institucional y la Calidad del Servicio Educativo, le pido po r favor responder con lamayor objetividad. La información es reservada. Quedaré muy agradecido por su colaboración.

Valoración: 1: Nunca2: A veces3: Siempre

Nº ITEM 1

1

2

2

3

3Variable: GESTIÓN INSTITUCION AL

1 El director tiene propuestas institucionales con la visión orientada hacia el desarrollo de lacalidad educativa.

2 Generalmente en las reuniones de trabajo con el director, éste respeta la opinión de los docentes.3 El equipo directivo facilita la participación de los educandos en la toma de decisiones.4 El director demuestra liderazgo en la I.E.

5 El equipo directivo lidera los cambios en el proceso educativo.6 El director tiene estilo democrático y transformador de direcc ión.7 En las reuniones de trabajo con el equipo directivo, los docentes aportan con ideas que favorecen

la gestión institucional.8 Los docentes y personal auxiliar y de apoyo de la institución participan en las comisiones de

trabajo y jornadas pedagógicas.9 Los docentes se integran fácilmente al trabajo en equipo respetando puntos de vista divergentes.10 El cuerpo directivo diagnostica antes de elaborar el PEI.11 El personal de la I.E. tiene capacidad para elaborar el diagnóstico de la I.E.

12 El personal de la I.E. tiene claro lo que significa planificación estratégica.13 En la elaboración del Proyecto Educativo Institucional participan los docentes, el personal de

apoyo y la APAFA.14 En la elaboración del Plan de Trabajo Anual participan todos los trabajadores de la I:E.15 En la elaboración de los proyectos se tiene en cuenta la realidad de la I:E:

16 El personal directivo conoce los problemas que aquejan a los diferentes estamentos de lainstitución.

17 El equipo directivo lidera el trabajo en equipo para resolver los problemas institucionales.18 El equipo directivo prioriza la solución de problemas según su importancia.

19 Los directivos, profesores, personal de apoyo y alumnos conocen los ob jetivos y metas de la I.E.20 El equipo directivo realiza evaluación periódica de los objetivos y metas de la I.E.21 El equipo directivo motiva permanentemente para el logro de metas y planes de la I.E

22 El equipo directivo, los docentes y pe rsonal de apoyo realizan evaluación periódica de la gestióninstitucional.

66

23 El equipo directivo, los docentes y personal de apoyo realizan evaluación periódica de la gestiónpedagógica.

24 El equipo directivo informa periódicamente sobre los recu rsos económicos de la I.E.

25 El equipo directivo promueve la autoevaluación del trabajo educativo.26 Se realizan jornadas pedagógicas para la evaluación del trabajo educativo.27 Todo el personal de la I.E. participa activamente en la evaluac ión del trabajo educativo.

28 Existe confianza y sinceridad entre los diferentes estamentos de la I:E:29 Los diferentes estamentos trabajan en conjunto para resolver los problemas de la I.E.30 El personal de la I.E. es capaz de trabajar en fo rma conjunta las actividades de las propuestas de

mejora.31 Existen conflictos entre los miembros de la I.E. que perjudican el trabajo educativo.

32 Los directivos convocan a reuniones para solucionar los problemas que se presentan en la I.E.33 Ante intereses contrapuestos entre el director y la comunidad educativa, el director logra que las

partes lleguen a un acuerdo satisfactorio.34 En el equipo directivo hay honestidad y transparencia en la entrega de cuentas.

35 El equipo directivo está comprometido con la formación en valores de los alumnos.36 Para evitar discrepancias los directivos toleran la impuntualidad e incumplimientos de

responsabilidades del personal.37 El equipo directivo se preocupa por mantener la discipli na para favorecer el trabajo educativo.38 Los docentes de la I:E. muestran actitudes de apertura al cambio.

39 Los docentes de la I.E. están capacitados y actualizados.40 El equipo directivo promueve la actualización pedagógica de los docente s.41 El personal de apoyo está capacitado y actualizado

42 El personal docente de la I.E. es eficiente en el cumplimiento de su función.43 El personal de apoyo de la I.E. es eficiente en el cumplimiento de su función44 Los docentes elaboran su programación anual oportuna y diversificadamente en función al PEI y

PCI.45 Los docentes planifican sus unidades de aprendizaje articuladas con los planes y proyectos

institucionales.46 El docente elabora su sesión de clase con antel ación y articulada con la unidad de aprendizaje.47 El docente prevé los recursos necesarios para el desarrollo eficiente de la clase.48 Los alumnos conocen los objetivos de aprendizaje a través del syllabus

49 El docente se siente satisfecho con los logros de aprendizaje de sus alumnos.50 El docente considera que los logros de aprendizaje de los alumnos son de calidad

Variable: CALIDAD DEL SERVICIO EDUCATIVO51 La educación impartida en la Institución Educativa responde a los in tereses y necesidades del

alumnado.52 La educación impartida en la Institución Educativa cubre las expectativas de los padres defamilia.53 Los docentes estimulan la curiosidad y el interés de aprender en los alumnos.

54 Durante las clases los docentes prefieren avanzar la asignatura que promover la participación delos alumnos en el aprendizaje.

55 Los docentes aplican estrategias activas y motivadoras durante sus sesiones de clase.56 El alumnado se siente satisfecho con la educación impartida en la Institución Educativa.

57 Los padres de familia se sienten satisfechos con el servicio educativo que brinda la InstituciónEducativa.

58 Los alumnos generalmente alcanzan los logros de aprendizaje que proponen los docentes.

67

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

ENCUESTA A ALUMNOS

Estimado alumno: la presente encuesta tiene el propósito de recoger su opiniónsobre la Gestión Institucional y la Calidad del Servicio Educativo, le pido por favorresponder con la mayor objetividad. La información es reservada. Quedaré muyagradecido por su colaboración.

Valoración: 1: Nunca2: A veces3: Siempre

NNº

ITEM 11

22

33

Variable: GESTIÓN INSTITUCIONAL1 La gestión institucional del equipo dire ctivo está acorde con las necesidades de la

Institución Educativa.2 El equipo directivo informa periódicamente sobre los recursos económicos de la Institución

Educativa.3 El equipo directivo está comprometido con la formación en valores de los alumnos.4 El equipo directivo se preocupa por mantener la disciplina para favorecer el trabajo

educativo.5 El personal docente de la I.E. es eficiente en el cumplimiento de su función.

6 El personal de apoyo de la I.E. es eficiente en el c umplimiento de su función.7 El docente prevé los recursos necesarios para el desarrollo eficiente de la clase.8 El alumno se siente satisfecho con los logros de aprendizaje.

9 Los logros de aprendizaje están en función al sylabus.10 Los alumnos consideran que los aprendizajes son de calidad.11 La educación impartida en la Institución Educativa responde a los intereses y necesidades

del alumnado.12 La educación impartida en la Institución Educativa cubre las expectativas de los p adres de

familia.13 Los docentes estimulan la curiosidad y el interés de aprender en los alumnos.14 Durante las clases los docentes prefieren avanzar la asignatura que promover la

participación de los alumnos en el aprendizaje.15 El alumnado se siente satisfecho con la educación impartida en la Institución educativa16 Los padres de familia se sienten satisfechos con el servicio educativo que brinda la

Institución Educativa

68

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

ENCUESTA A PADRES DE FAMILIA

Estimado padre de familia: la presente encuesta tiene el propósito derecoger su opinión sobre la Gestión Institucional y la Calidad del ServicioEducativo, le pido por favor responder con la mayor objetividad. La informaciónes reservada. Quedaré muy agradecido por su colaboración.

Valoración: 1: Nunca2: A veces3: Siempre

Nº ITEM 1

1

3

2

3

3

Variable: GESTIÓN INSTITUCIONAL1 La gestión institucional del equipo directivo está acorde con las necesidades de la Institución

Educativa.2 El equipo directivo informa periódicamente sobre los recursos económicos de la Institución

Educativa.3 El equipo directivo utiliza adecuadamente los recursos económicos de la I.E4 El equipo directivo está comprometido con la formación en valores de los alumnos.5 El equipo directivo se preocupa por mantener la disciplina para favorecer el trabajo educativo.6 Los padres de familia participan en la generación de un adecuado ambiente de trabaj o en la

Institución Educativa.7 El personal docente de la I.E. es eficiente en el cumplimiento de su función.8 El personal de apoyo de la I.E. es eficiente en el cumplimiento de su función.9 Los padres de familia conocen los objetivos de aprendizaje de los alumnos a través del

sylabus.10 Los padres de familia se sienten satisfechos con los logros de aprendizaje de sus hijos.11 Los padres de familia consideran que los aprendizajes de sus hijos son de calidad.12 La educación impartida en la Institución Educativa responde a los intereses y necesidades

del alumnado.13 La educación impartida en la Institución Educativa cubre las expectativas de los padres de

familia.14 Los docentes estimulan la curiosidad y el interés de aprender en los alumnos.15 Durante las clases los docentes prefieren avanzar la asignatura que promover la participación

de los alumnos en el aprendizaje.16 El alumnado se siente satisfecho con la educación impartida en la Institución educati va.17 Los padres de familia se sienten satisfechos con el servicio educativo que brinda la

Institución Educativa.

69

ESTRUCTURA DE LA ENCUESTA A DOCENTES

VA

RIABLEDIMENSIONES INDICADORES

ÍT

EMSG

ES

TIÓ

N N

ST

ITU

CIO

NA

L

LIDERAZGO

DIRECTIVO

Toma de decisiones

Estilo de liderazgo

Participación y trabajo en equipo

3

3

3

PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA

Diagnóstico

Elaboración de proyectos

Priorización de problemas

3

3

3

EVALUACIÓN

Cumplimiento de las metas

Evaluación de la gestión

Evaluación de los resultados

3

3

3

CLIMA INSTITUCIONAL

Relaciones interpersonales

Solución de conflictos

Valores

3

3

4

CAPACITACIÓN DEL

PERSONAL

Actualización pedagógica

Eficiencia de los recursos humanos

3

3

DESEMPEÑO DOCENTE

Planificación curricular

Planificación de la clase

Logro de aprendizaje

2

2

3

CA

LID

AD

DE

L S

ER

VIC

IO

ED

UC

AT

IVO SATISFACCIÓN

EDUCATIVA

Cumplimiento de las expectativas

Motivación del educando

Necesidades de servicio cubiertas

2

3

3

70

ESTRUCTURA DE LA ENCUESTA A ALUMNOS:

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORESÍ

TEMSG

ESTIÓ

N

INSTIT

UCIO

NAL

CLIMA INSTITUCIONALValores 4

CAPACITACIÓN DEL

PERSONAL

Eficiencia de los recursos humanos 2

DESEMPEÑO DOCENTE

Planificación Curricular

Planificación de la clase

Logro de aprendizaje

1

1

2

CALI

DAD

DEL

SERVIC

IO

ECU

DATIV

O

SATISFACCIÓN

EDUCATIVA

Cumplimiento de las expectativas

Motivación del educando

Necesidades de servicio cubiertas

2

2

2

ESTRUCTURA DE LA ENCUESTA A PADRES DE FAMILIA:

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORESÍTEMS

GESTIÓ

N I

NSTIT

UCIO

NAL

EVALUACIÓNEvaluación de la gestión 3

CLIMA INSTITUCIONALValores 3

CAPACITACIÓN DEL

PERSONAL

Eficiencia de los recursos humanos 2

DESEMPEÑO DOCENTEPlanificación Curricular

Logro de aprendizaje

1

2

CALI

DAD

D

EL

SERVIC

IO

ED

UC

ATIV

O

SATISFACCIÓN

EDUCATIVA

Cumplimiento de las expectativas

Motivación del educando

Necesidades de servicio cubiertas

2

2

2

71

DETERMINACIÓN DE LA VALIDEZ DEL INSTRUMENTO POR JUICIO DE EXPERTOS -

COEFICIENTE "V" DE AIKEN.

ENCUESTA A DOCENTESDimensión: Liderazgo Directivo Dimensión: Planificación Estratégica

Item

Jueces

Acuerdos VItem

Jueces

Acuerdos V1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 1 1 1 1 1 5 1 10 1 1 1 1 1 5 1

2 1 1 1 1 1 5 1 11 1 1 1 1 1 5 1

3 1 1 1 1 1 5 1 12 1 1 1 1 1 5 1

4 1 1 1 1 1 5 1 13 1 1 1 1 1 5 1

5 1 1 1 1 1 5 1 14 1 1 1 1 1 5 1

6 1 1 1 1 1 5 1 15 1 1 1 1 1 5 1

7 1 1 1 1 1 5 1 16 1 1 1 1 1 5 1

8 1 1 1 1 1 5 1 17 1 1 1 1 1 5 1

9 1 1 1 1 1 5 1 18 1 1 1 1 1 5 1

N=9 V Total 9N=9 V Total 9

Dimensión: Evaluación Dimensión: Clima Institucional

Item

Jueces

Acuerdos VItem

Jueces

Acuerdos V1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

19 1 1 1 1 1 5 1 28 1 1 1 1 1 5 1

20 1 1 1 1 1 5 1 29 1 1 1 1 1 5 1

21 1 1 1 1 1 5 1 30 1 1 1 1 1 5 1

22 1 1 1 1 1 5 1 31 1 1 1 1 1 5 1

23 1 1 1 1 1 5 1 32 1 1 1 1 1 5 1

24 1 1 1 1 1 5 1 33 1 1 1 1 1 5 1

25 1 1 1 1 1 5 1 34 1 1 1 1 1 5 1

26 1 1 1 1 1 5 1 35 1 1 1 1 1 5 1

27 1 1 1 1 1 5 1 36 1 1 1 1 1 5 1

N=9 V Total 937 1 1 1 1 1 5 1

N=10 V Total

1

0

Dimensión: Capacitación de Personal Dimensión: Desempeño Docente

Item

Jueces

Acuerdos VItem

Jueces

Acuerdos V2 3 4 5 1 2 3 4 5

38 1 1 1 1 1 5 1 44 1 1 1 1 1 5 1

39 1 1 1 1 1 5 1 45 1 1 1 1 1 5 1

40 1 1 1 1 1 5 1 46 1 1 1 1 1 5 1

41 1 1 1 1 1 5 1 47 1 1 1 1 1 5 1

42 1 1 1 1 1 5 1 48 1 1 1 1 1 5 1

43 1 1 1 1 1 5 1 49 1 1 1 1 1 5 1

N=6V Total 650 1 1 1 1 1 5 1

N=7 V Total 7

72

Dimensión: Satisfacción Educativa

Item

Jueces

Acuerdos V1 2 3 4 5

51 1 1 1 1 1 5 1

52 1 1 1 1 1 5 1

53 1 1 1 1 1 5 1

54 1 1 1 1 1 5 1

55 1 1 1 1 1 5 1

56 1 1 1 1 1 5 1

57 1 1 1 1 1 5 1

58 1 1 1 1 1 5 1

DETERMINACIÓN DE LA VALIDEZ DEL INSTRU MENTO POR JUICIO DE

EXPERTOS - COEFICIENTE "V" DE AIKEN.

ENCUESTA A ALUMNOSDimensión: Clima institucional Dimensión: Desempeño docente

Item

Jueces

Acuerdos VItem

Jueces

Acuerdos V1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 1 1 1 1 1 5 1 7 1 1 1 1 1 5 1

2 1 1 1 1 1 5 1 8 1 1 1 1 1 5 1

3 1 1 1 1 1 5 1 9 1 1 1 1 1 5 1

4 1 1 1 1 1 5 1 10 1 1 1 1 1 5 1

N=4 V Total 4N=4 V Total 4

Dimensión: Capacitación de personal Dimensión: Satisfacción educativa

ItemJueces

Acuerdos VItemJueces

Acuerdos V1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

5 1 1 1 1 1 5 1 11 1 1 1 1 1 5 1

6 1 1 1 1 1 5 1 12 1 1 1 1 1 5 1

N=2 V Total 213 1 1 1 1 1 5 1

14 1 1 1 1 1 5 1

15 1 1 1 1 1 5 1

16 1 1 1 1 1 5 1

73

DETERMINACIÓN DE LA VALIDEZ DEL INSTRUMENTO POR JUICIO DE

EXPERTOS - COEFICIENTE "V" DE AIKEN.

ENCUESTA A PADRES DE FAMILIADimensión: Evaluación de la gestión Dimensión: Clima institucional

Item

Jueces

Acuerdos VItem

Jueces

Acuerdos V1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 1 1 1 1 1 5 1 4 1 1 1 1 1 5 1

2 1 1 1 1 1 5 1 5 1 1 1 1 1 5 1

3 1 1 1 1 1 5 1 6 1 1 1 1 1 5 1

N=3 V Total 3N=3 V Total 3

Dimensión: Capacitación del personal Dimensión: Desempeño docente

Item

Jueces

Acuerdos VItem

Jueces

Acuerdos V1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

7 1 1 1 1 1 5 1 9 1 1 1 1 1 5 1

8 1 1 1 1 1 5 1 10 1 1 1 1 1 5 1

11 1 1 1 1 1 5 1

N=2 V Total 2N=3 V Total 3

Dimensión: Satisfacción educativa

Item

Jueces

Acuerdos V1 2 3 4 5

12 1 1 1 1 1 5 1

13 1 1 1 1 1 5 1

14 1 1 1 1 1 5 1

15 1 1 1 1 1 5 1

16 1 1 1 1 1 5 1

17 1 1 1 1 1 5 1

N=6 V Total 6

74

VARIACIÓN DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON:

-1.00 = Correlación negativa perfecta

-0.90 = Correlación negativa muy fuerte

-0.75 = Correlación negativa considerable

-0.50 = Correlación negativa media

-0.25 = Correlación negativa débil

-0.10 = Correlación negativa muy débil

0.00 = No existe correlación alguna entre las variables.

+0.10 = Correlación positiva muy débil

+0.25 = Correlación positiva débil

+0.50 = Correlación positiva media

+0.75 = Correlación positiva considerable

+0.90 = Correlación positiva muy fuerte

+1.00 = Correlación positiva perfecta

Fuente: Hernández, Fernández y Baptista (2006), pág. 453.