2009_Del_Valle_CONSTRUYENDO SISTEMAS Y CULTURA DE INNOVACION(1).pdf

Innovación | Cultura y Sistemas

TREND MANAGEMENT | EDICIÓN ESPECIAL MAYO 2009 | www.trendmanagement.cl84

Alfredo delValle, Ph.D.Facultad de Economía y NegociosUniversidad Alberto Hurtado

CONSTRUYENDO SISTEMAS Y CULTURAS DE INNOVACIÓN

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1. IntroducciónLa innovación está pasando a ser,

finalmente, un tema clave de la ges-tión empresarial en Chile. Se trata deun cambio profundo de modos depensar y de actuar (un cambio de cul-tura( y constituye un paso clave paraconvertirnos en país desarrollado, enel marco de las actuales sociedadesglobalizadas del conocimiento.Dicho cambio se podría consolidar silos próximos gobiernos mantienen vi-gente, proyectan y profundizan la Es-trategia Nacional de Innovación quese ha puesto en marcha en el país.

En este artículo discutiremoscómo desarrollar capacidades de in-novación en una empresa o un grupoempresarial. La pregunta que nos in-teresa es la siguiente: ¿Cómo generaren la práctica un flujo permanente deinnovaciones en empresas que toda-vía innovan poco o nada, que aúnestán lejos de las fronteras del conoci-miento globalizado y que se integranprincipalmente al mundo actualcomo buenas usuarias de ese conoci-miento? Precisemos además que,como disciplina, abordaremos estetema desde la gestión o managementy no desde la economía. La economíapuede fundamentar por qué nuestrasempresas deben innovar, y ya lo hahecho para Chile con fuerza.1 La ges-tión, en cambio, se pregunta cómohacerlo aquí y ahora, en la práctica.

Como lo anticipa el título, conside-ramos que hay dos tipos de capacida-des que debe desarrollar gradual-mente una empresa para generar unflujo estable de innovaciones. Uno esde carácter organizativo y el otro decarácter cultural. Llamaremos siste-ma de gestión de la innovación, o sim-plemente sistema de innovación, alconjunto articulado de dispositivosde gestión de una empresa que esti-mulan y facilitan la materialización deinnovaciones; este sistema deberíaformar parte integral del modelo denegocios de la empresa. Y llamaremoscultura que valora la innovación, o

simplemente cultura de innovación,a la configuración de supuestos bási-cos e inconscientes de una empresaen la cual la innovación sea efectiva-mente premiada y valorada.

Debemos señalar de partida queno se encontrará en este artículo unalista simple y clara de los instrumentosde gestión que haya que desarrollarpara tener un buen sistema de innova-ción, ni menos una lista de rasgos cul-turales que definan la cultura de inno-vación, junto a la nómina de cursosque deberían seguir los ejecutivos yempleados para adquirirlos. El asun-to es bastante más complejo, y nosproponemos abordarlo sin simplifi-caciones. De hecho, la complejidad ysu gestión serán temas claves de nues-tro planteamiento.

El artículo plantea cómo formarsistemas y culturas de innovación me-diante el uso de conceptos y métodosprácticos que hemos desarrollado apartir del pensamiento de sistemas so-ciales o pensamiento complejo.2 Co-mienza caracterizando el desafío degenerar capacidades de innovación ymostrando cómo nuestro modo deabordarlo, basado en la participaciónfuerte, se opone al sentido común.Presenta luego como ilustración la ex-periencia concreta de una política pú-blica que tuvo resultados impactan-tes. Y en las tres secciones finales en-trega las bases conceptuales y prácti-cas del modelo: una visión de la em-

presa como sistema socio-cultural, unconjunto de diez principios de ges-tión pro-innovación, y los cuatropasos metodológicos que se utilizanen la práctica. En la última sección sepresenta también un ejemplo de laherramienta más importante del mo-delo, el mapa de acción.

2. La complejidad del desafíoy el sentido común

Consideremos el caso de un geren-te general que ha convencido a su di-rectorio de la necesidad de convertira su empresa en una organización ple-namente innovadora, capaz de crearvalor para sus clientes a través de unflujo continuo de productos y servi-cios nuevos o fuertemente mejora-dos. Él enfrenta un desafío de altacomplejidad, que sintetizamos me-diante algunos elementos en el recua-dro.

¿Qué camino podría seguir nues-tro gerente general? El sentidocomún aconseja lo siguiente: (a) useexpertos, consultores, encuestas yanálisis de diversos tipos como fuen-tes de conocimiento, y (b) emprendauno o dos proyectos emblemáticos deinnovación, de alta probabilidad deéxito y alta visibilidad, apoyados poruna campaña de comunicación inter-na. Otra alternativa de sentido comúnes llamar a concurso interno de ideas.Nótese que estos enfoques abordan lacomplejidad de la situación mediante

La conversión en empresa innovadora: Un desafío de alta complejidad • Gran número de temas: mercados, clientes, tendencias, precios, productos, tecnologías, competidores, es-trategias, financiamiento, alianzas, etc., etc.• Gran número de actores, con o sin conflictos: personas de producción, de marketing, de ventas, dediseño y desarrollo, de recursos humanos; aliados estratégicos, etc., etc.• Gran número de acciones requeridas: diseño de productos, actualización de procesos, inteligencia denegocios, vigilancia tecnológica, gestión de calidad, generación de alianzas, etc.• Varias profesiones y disciplinas requeridas: diversas ingenierías, finanzas, marketing, diseño, psico-logía organizacional, economía, etc., etc.• Varias culturas internas: productiva-operativa, marketing-ventas, tradicional-familiar, culturas profesiona-les, etc., etc.• Todo está conectado con todo

• ¿Por dónde partir?

Cuadro 1

simplificación, con el fin de hacerlamanejable. El gerente general noabarca la situación completa sino sólolo que siente que está en condicionesde manejar. ¿Podrá funcionar estetipo de enfoque para el largo plazo?Difícilmente. Es muy probable quelos consultores tarden en entenderlas lógicas internas, las presiones deldía a día bajen la prioridad de los pro-yectos emblemáticos, varios actoresinternos se sientan desplazados y tien-dan a boicotear el proceso abierta-mente o no, se desperdicie conoci-miento interno que se podría aprove-char, cambien las condiciones y losproyectos pierdan viabilidad, lasideas que surjan del concurso sean de-masiado puntuales o poco novedosas,y así sucesivamente.

Una experiencia de este tipo po-dría dejar una fuerte sensación defrustración entre los que estuvieroninvolucrados, y podría postergar el in-terés en la innovación por muchosaños. Sólo como excepción podríanquedar establecidas algunas capaci-dades permanentes, financiadas ycon herramientas de trabajo, peroello ciertamente no sería lo espera-ble.

Desafiando al sentido común, laclave para un enfoque alternativo(que en la práctica resulta muy efecti-vo( está en no simplificar sino abor-dar toda la complejidad de la situa-ción y considerarla como una valiosafuente de riqueza. En este caso el ge-rente general convocará a todos losactores a ser sus aliados, considerarátodos los aspectos de la innovaciónque en principio parezcan relevantes,presentará las dificultades para inno-var como las profundas necesidades

culturales que efectivamente son, yno desperdiciará los detalles, minu-cias e intuiciones que hacen que lascosas funcionen en la práctica. Contales elementos el gerente general es-tará en condiciones de describir elmundo real tal como efectivamentees. Habrá adquirido la capacidad des-criptiva necesaria para actuar, o, en ellenguaje técnico de la teoría de siste-mas, habrá adquirido la variedad re-querida (Ashby, 1956).

El enfoque alternativo se basa enun principio teórico propuesto origi-nalmente por el autor (Del Valle,1992), que establece las condicionesque hacen posible enfrentar conéxito las situaciones de alta compleji-dad a través de la participación metó-dica. Se basa en el hecho de que nadiepuede describir mejor el mundo realtal como es, que las personas que loviven día a día y lo conocen a través dela práctica. En este enfoque el geren-te general: (a) utilizará a los actoresdel mundo real como su fuente de co-nocimiento principal, además de ex-pertos para asuntos técnicos, y (b) to-mará un gran número de medidas almismo tiempo, con el fin de cubrir elcampo de la innovación lo más am-pliamente posible. Su diseño estraté-gico aplicará métodos eficaces pararecabar el conocimiento que poseenlos actores, sistematizarlo y convertir-lo en acción efectiva. El autor (DelValle, 1992, 1999, 2002 y 2007) ha des-arrollado tales métodos y herramien-tas de alta variedad y los ha aplicadoen gran número de campos. Ellosefectivamente poseen alta capacidaddescriptiva debido a su lógica internay a que utilizan metódicamente el ins-trumento adecuado para trabajar con

las minucias, detalles e intuiciones,que es el lenguaje humano.

Diremos algo finalmente sobre lanoción de participación en este enfo-que, a la que llamamos participaciónfuerte (Del Valle, 2009). Hay un usocomún del término participación quese refiere a situaciones tales como asis-tir a algún evento, ser consultadosobre cierto asunto específico, votarentre unas pocas alternativas, estarpresente en una asamblea o ser miem-bro de un focus group. En tales casosel terreno ha sido definido previa-mente por quienes convocan, y la per-sona no tiene posibilidad de hacerninguna diferencia significativa; setrata de casos de participación débil.La participación fuerte, en cambio, esaquella que tiene lugar cuando seconvoca a las personas a crear un futu-ro relevante para ellas, en un contex-to de interacción libre y efectiva conotras personas convocadas en lamisma forma. Ella es la co-creacióninteractiva de la realidad por sus acto-res relevantes. Es un proceso que mul-tiplica capacidades, enriquece ideas,humaniza a las personas y las dignifi-ca. Con métodos y herramientas ade-cuadas se ha demostrado muy efecti-va, ha producido resultados realistas,y se ha convertido en una experienciaatractiva e inolvidable para los convo-cados.

3. Una experiencia ilustrativaPresentaremos a continuación los

impactos obtenidos en una experien-cia que abordó toda la complejidadde una situación concreta mediantelos principios de la participación fuer-te. Ella corresponde a una política pú-blica, la Política Nacional de Seguri-dad de Tránsito, que fue formulada eimplementada inicialmente entre1993 y 1995. Ha existido continuidaden su aplicación desde esos años, ytiempo suficiente para apreciar susimpactos.3

A mediados de los años 90 Chile secaracterizaba por un fuerte creci-miento del número de fallecidos y le-



Hay dos tipos de capacidades que debedesarrollar gradualmente una empresa paragenerar un flujo estable de innovaciones.Uno es de carácter organizativo y el otro decarácter cultural.

sionados en el tránsito. Los actorespresentes en este campo eran sólodos, Carabineros de Chile y los Juecesde Policía Local. El lenguaje estabacargado de términos tales como acci-dente, infracción, multa o suspensiónde licencia de conducir. Si bien Cara-bineros realizaba campañas de educa-ción de tránsito, su acción fundamen-tal era fiscalizar. Y la de los jueces, san-cionar infracciones. En la cultura ofi-cial parecía operar un supuesto sim-plificador: los conductores son culpa-bles de los accidentes. Y de allí se des-prendía la estrategia básica de acción:“duro con los conductores”.

Diez años después los supuestos dela cultura de tránsito ya no eran tan es-quemáticos, sino incluían muchosotros temas. Nuevos actores había su-bido al escenario: ingenieros de trans-porte, médicos, psicólogos, profeso-res, bomberos, periodistas, alcaldes,conductores de buses, empresas detransporte, proveedores de equipos,investigadores universitarios y mu-chos otros. Su lenguaje era considera-blemente más rico y variado. Y la estra-tegia de acción en el país abarcabanueve frentes al mismo tiempo. ¿Cuálfue la consecuencia de todo esto? Quela tendencia creciente no sólo sehabía detenido sino se invirtió, y el nú-mero de fallecidos y lesionados estabadisminuyendo año tras año.

Las cifras de fallecidos en acciden-tes de tránsito aparecen en la Figura 1.Ellas habían crecido desde 1.000anuales a mediados de los 80 hastacasi 2.000 a mediados de los 90, en unapo bla ción de alrededor de15.000.000. La Política fue formuladaentre 1993 y 1995. La tendencia cre-ciente se comenzó a revertir alrede-dor de 1997 y el total de fallecimien-tos bajó hasta menos de 1.600 anualesen 2002, aunque luego volviera asubir en cierta medida. Comparandolas cifras históricas con la proyecciónde la figura se puede estimar que sehan salvado unas 6.000 vidas gracias aesta Política. Además se han evitadolesiones a unas 60.000 personas, así

como altos costos materiales en vehí-culos, servicios de salud y otros impac-tos. Cabe señalar que todo esto ocu-rrió mientras en Chile crecía el núme-ro de vehículos, el de viajes y el de pa-sajeros, lo cual refuerza aún más el sig-nificado de estos resultados.

Es importante señalar que la for-

mulación de esta Política no se apoyóen ningún tipo de análisis de acciden-tes de tránsito, porque el método nolo requiere. Se basó sólo en la partici-pación creativa (además de gratuita yaltamente motivada) de 200 actoresinteresados y condujo a la identifica-ción de 130 proyectos. Hacia 2005 ya


Figura 1

Figura 2



se habían ejecutado unos 80 de ellos.La Política ha seguido en plena aplica-ción durante períodos en que el temade la seguridad de tránsito ha tenidoapoyo político muy bajo o nulo.

4. ¿Por dónde partir?Sugerencias de un modelosistémico de la empresa

Al describir más arriba la compleji-dad del desafío de crear capacidadesde innovar, cerramos la lista con lapregunta ¿por dónde partir? En estasección presentaremos, con la ayudade la Figura 2, un esbozo de nuestromodelo conceptual de la empresa,que nos dará algunas sugerencias alrespecto. Se trata de una visión de laempresa como sistema social (DelValle, 2002), y en ella distinguimos lossiguientes elementos principales:

• El entorno: La empresa es un sis-tema abierto que actúa dentro de unentrono, el cual a su vez está en per-manente flujo y cambio. En él se en-cuentran sus competidores, clientes yproveedores, los organismos del esta-do, la infraestructura, los mercados ymuchos otros elementos. Considera-mos a la empresa como en un ser vivoque está en constante movimiento einteracción con todo su entorno rele-vante.

• Las operaciones: Comprendentodo aquello que la empresa hace díaa día: producir, vender, comprar, con-tratar, generar residuos, cobrar, pagary así sucesivamente. Las operacionesson el principal punto de vinculaciónde la empresa con su entorno, lo cualestá señalado en la figura con unadoble flecha.

• La organización: Corresponde ala estructura de responsabilidades,poder, mecanismos de gestión y ele-mentos similares que se establece enla empresa con el fin de hacer posibleque sus miembros realicen efectiva-mente las operaciones. La doble fle-cha que las vincula a las operacionesseñala su interacción permanentecon ellas.

• La cultura: Consiste en un con-junto de elementos que proporcio-nan significado y coherencia al con-junto de la empresa. Ella recibe in-fluencia de las culturas del entorno.Todos los miembros de la empresa serigen inconscientemente por los su-puestos básicos de su cultura.4 Las do-bles flechas que la vinculan con lasoperaciones y la organización seña-lan que la cultura incide fuertementeen ellas, y que a su vez ella se forma apartir de lo que ocurre en ambos espa-

cios.Es importante observar que los tres

elementos que hemos situado al inte-rior de la empresa son inseparables einterdependientes. Cuando elloscambian lo hacen en conjunto y ajus-tándose mutuamente. Ellos no son laspartes de la empresa, sino aspectos oángulos desde los cuales la podemosobservar. De hecho, cada miembrotiene algún lugar en las operaciones yen la organización, y está sujeto a lacultura. ¿Cuál es la importancia de

Construyendo sistemas y culturas de innovación: Diez principios de gestión1. Entender a la innovación como proceso socio-cultural - no sólo técnico-económico: Al interior de la em-presa lo que producirá las innovaciones serán tanto sus operaciones como su organización y su cultura. Estos tres as-pectos de la empresa deberán orientarse hacia la innovación.2. Declarar la intención de construir capacidades institucionales de innovación: Convertirse en empresa in-novadora requiere liderazgo. Y el primer acto de liderazgo deberá ser esta declaración formal.3. Aspirar a conocer y materializar todo el potencial de la empresa: Toda empresa tiene un vasto potencial dedesarrollo que está latente y que en principio ella puede materializar; se lo puede visualizar a través de intuiciones vi-sionarias, benchmarking, prospectiva y otros métodos. El hecho de visualizar el potencial de la empresa genera unafuerte motivación a participar.4. Movilizar un conjunto amplio y diverso de personas en torno a esta tarea de crear futuro: El recurso clavepara innovar son las personas y el conocimiento del cual son portadoras. Ellas tienen normalmente amplia disponibili-dad a contribuir si hay respeto y reconocimiento.5. Aplicar un estilo de liderazgo habilitador - no un estilo dominador: El liderazgo eficaz es el que habilita a laspersonas para que aporten propuestas y acciones; genera buenos aliados y buena cobertura de los temas y la realidadcompleja. La excusa habitual para el estilo dominador, que la participación sería poco eficaz, proviene de una confu-sión de participación con asambleísmo.6. Permitir que creen los que actúan en el mundo real - no sólo los especialistas: Los expertos saben normal-mente más sobre medios, y los actores del mundo real −ejecutivos, mandos medios, operadores− saben más sobrefines y sobre la vida cotidiana de la empresa. Todos ellos deberían generar las propuestas innovadoras y contribuir a suimplementación.7. Usar herramientas especializadas para externalizar el conocimiento de las personas:El vasto conocimien-to no experto de la empresa pocas veces se aprovecha para innovar porque no está formalizado y disponible, o explíci-to; está tácito y debe ser externalizado. Para hacerlo es preciso aplicar herramientas y métodos adecuados a las con-diciones de complejidad (de alta variedad).8. Generar vía participación una visión clara del sistema de innovación a construir: Impulsar la innovaciónen una empresa requiere una visión común que sea clara, comprensiva y detallada, así como una agenda estratégicaque asegure la coherencia del proceso. Ambos requisitos se pueden satisfacer en conjunto formulando un mapa de ac-ción de manera participativa.9. Implementar gran número de proyectos inter-relacionados y realistas: La complejidad de la realidad sólose puede equiparar con gran número de proyectos para abarcar todos los aspectos claves; no hay proyecto “estrella”que pueda hacerlo por sí solo. Los proyectos se deben identificar con participación para asegurar su realismo, e imple-mentar en mutua interacción.10. Establecer un mecanismo multi-actor para gestionar las innovaciones:Crear capacidades de innovar exigeun mecanismo separado de la gestión operacional y cotidiana; de otro modo jamás consigue prioridad y no funciona.Es indispensable disponer de un equipo con visión sistémica, con fortalezas técnicas y sociales, y con atribuciones pararelacionarse al nivel estratégico.

Cuadro 2

esta observación? Ella nos sugiere quehay tres formas básicas de emprenderprocesos de cambio en una empresa,según el ángulo desde el cual la ac-ción se inicie:

• partiendo por la cultura, comoocurre en la capacitación y las comu-nicaciones;

• partiendo por la organización,como ocurre en las reingenierías y re-organizaciones; y

• partiendo por las operaciones,como lo propicia nuestro modelo me-todológico.

5. Diez principios de gestiónpro-innovación

El modelo que proponemos paragenerar capacidades de innovar, queprocura aprovechar toda la riquezapotencial de la empresa a través de laparticipación fuerte, se lleva a la prác-tica a través de la aplicación de diezprincipios de gestión. Ellos aparecenen el recuadro 2.

6. Los pasos metodológicos yla formación de la cultura deinnovación

Retomamos ahora la preguntacentral de este trabajo, con la formu-lación siguiente: ¿Cómo construir enla empresa un sistema de innovacióny una cultura de innovación adecua-dos a su realidad, que le permitan ge-nerar un flujo permanente y diversifi-cado de innovaciones efectivas? Nues-tra respuesta está en los pasos meto-dológicos del modelo de InnovaciónParticipativa, que permiten llevar a lapráctica los principios de la secciónprecedente. Ellos aparecen en la Fi-gura 3 y serán descritos a continua-ción.

1. Constitución de una capacidadde convocatoria: El proceso participa-tivo para construir la capacidad de in-novación debe ser convocado y con-ducido por un grupo de actores delmás alto nivel de la empresa. Tales ac-tores deberían abarcar en conjuntolos ámbitos claves para crear capaci-dades de innovación, tales como las

operaciones, la comercialización olos recursos humanos. En este primerpaso se presenta la concepción sisté-mica y participativa del proceso y seconstituye formalmente el Equipo Di-rectivo que asumirá la conducción es-tratégica del proceso. Las tareas cla-ves de este Equipo serán seleccionar alos actores que participarán en el pro-ceso, definir las prioridades de imple-mentación y contribuir al diseño delsistema de gestión.

2. Creación de la Visión de Des-arrollo: En este paso se genera una vi-sión de futuro atractiva y viable, quemuestra a la empresa con sus capaci-dades de innovación desarrolladas.Ella surge por integración del conoci-miento, la experiencia y las visionesde los actores participantes. Es una vi-sión práctica, orientada a la acción yrica en contenido. Organiza el temaen toda su complejidad, lo hace ges-tionable, y facilita la motivación y elcompromiso de los actores para cons-truir el futuro visualizado. Diagnosti-ca el nivel actual de desarrollo. Se re-aliza a través de un taller participativode 25 a 30 personas, que desencadenala intuición y hace interactuar enforma metódica a los participantes, y

que utiliza la herramienta Mapa deAcción y sus técnicas de formulación.En el recuadro de la página que siguese entrega un mapa de acción ilustra-tivo, que corresponde a un proceso demejoramiento ambiental en la Fundi-ción y Refinería Ventanas de ENAMIque se inició en 1996.5

3. Generación de la cartera de pro-yectos: En este paso se identifica y sedefine conceptualmente el conjuntode proyectos claves que se emprende-rán para lograr el nivel de desarrollovisualizado en el paso anterior. Laidentificación se realiza a partir delmapa de acción, siguiendo una poruna sus líneas básicas; pueden identi-ficarse decenas o cientos de proyec-tos. También se proponen priorida-des de implementación. El diseñoconceptual de los proyectos se realizaa través de talleres metódicos, conpersonas que conozcan el tema co-rrespondiente en profundidad, enlos cuales se utiliza otra herramientadel modelo, denominada Perfil dePotencialidad.

4. Diseño del sistema de gestión delas innovaciones, o sistema de innova-ción: El sistema de innovación es elque proporcionará gestión de largo


Figura 3



plazo al proceso. Su objetivo será ase-gurar que los proyectos priorizadosefectivamente se implementen y quela cartera de proyectos se siga actuali-zando. El contenido de su trabajo pro-viene de los pasos anteriores, y los pro-ductos de su trabajo incluyen políti-cas y criterios de gestión, estructurade responsabilidades y mecanismosde seguimiento, evaluación y repro-gramación. Una vez que se pone enmarcha la implementación, este siste-ma asume las tareas de gestión estra-tégica que estaban en manos del Co-mité Directivo.

Los pasos anteriores no producensólo los resultados tangibles que seacaban de describir. Como conse-cuencia central de la participación

Es muy probable que los consultores tardenen entender las lógicas internas, laspresiones del día a día bajen la prioridad delos proyectos emblemáticos, varios actoresinternos se sientan desplazados y tiendan aboicotear el proceso abiertamente o no, sedesperdicie conocimiento interno que sepodría aprovechar, cambien las condicionesy los proyectos pierdan viabilidad, las ideasque surjan del concurso sean demasiadopuntuales o poco novedosas, y asísucesivamente.


fuerte ellos producen también unconjunto de resultados intangiblesque pertenecen a la esfera de lo cultu-ral y que dan lugar gradualmente a laformación de una cultura de innova-ción. Tales resultados aparecen tam-bién en la Figura 3: conciencia del po-tencial, motivación, confianza, con-sensos, lenguaje común, liderazgos,alianzas, redes y capacidades persona-les de innovación. Como medio prác-tico para fortalecer estos resultados y

facilitar todo el proceso, los partici-pantes se suelen interconectar enlínea a través de una red inter-perso-nal que se basa en otra herramientadel modelo, llamada el Espacio deTrabajo Participativo (ETP).

Concluiremos este trabajo seña-lando que el propio mapa de acciónpuede constituirse en herramienta deevaluación del avance realizado en unproceso como el que aquí hemos des-crito. Para el caso de ENAMI ello se

hizo en 2001, cinco años después deldiseño y puesta en marcha del proce-so. Para grata sorpresa de quienes par-ticipamos en esa evaluación, el núme-ro de líneas de acción que estaban es-tablecidas había subido desde 35 en elaño 1996 a 133 en 2001. El mapa de ac-ción estaba casi entero en mayúsculasy ¡el sistema había sido capaz de gene-rar nada menos que 100 innovacio-nes! (Del Valle, 2001).●

* Ackoff, Russell L. (1981), Creating the corporate future. NewYork: Wiley, 1981, 297 p.* Ashby, W. Ross (1956), “Variety, constraint and the law ofrequisite variety” (From W.R. Ashby, An introduction tocybernetics, London: Chapman and Hall, Chapter 7, pp. 123-124and Chapter 11, pp. 202-209). Reprinted in W. Buckley (ed.),Modern systems research for the behavioral scientist. Asourcebook. Chicago: Aldine Publishing Company, 1968. Secondprinting 1969, pp. 129-136.* Del Valle, Alfredo (1992), Innovative planning for development:An action-oriented approach. A dissertation in social systemssciences submitted to the University of Pennsylvania. Ann Arbor:University Microfilms International, xi + 291 p.* Del Valle, Alfredo (1999), “Managing complexity throughmethodical participation: The case of air quality in Santiago deChile”, Systemic Practice and Action Research, Vol. 12, Nº 4 pp.367-380.* Del Valle, Alfredo (2001), “Calidad ambiental en Ventanas:Impactos de la innovación con participación”. Actas delEncuentro Nacional de Cobre Electrolítico, Fundición y RefineríaVentanas, ENAMI, Viña del Mar, 10-11 octubre.* Del Valle, Alfredo (2002), “Desarrollo: Innovación conparticipación. Hacia una teoría y práctica sistémicas deldesarrollo”. Revista Chilena de Administración Pública, agosto,pp. 29-56.* Del Valle, Alfredo (2007), “Initiating road safety policy throughparticipation: A successful experience with a Chileanmethodology”. Proceedings 14th International Conference “RoadSafety in Four Continents”, Bangkok, Thailand, 14 - 16 November2007.* Del Valle, Alfredo (2009), “La hora de la participación fuerte”.Mensaje, Santiago, Chile, aceptado para publicación.* Morin, Edgar (1990), Introducción al pensamiento complejo.Versión española, octava edición, 2005. Barcelona: EditorialGedisa S.A., 167 p.* Schein, Edgar H. (1984), “Coming to a new awareness oforganizational culture”, Sloan Management Review, Winter, pp. 3-16.

1 Véase por ejemplo la Estrategia Nacional y otros documentos delConsejo Nacional de Innovación para la Competitividad:www.consejodeinnovacion.cl.2 Nuestro modelo metodológico se denomina InnovaciónParticipativa, se ha construido a lo largo de 30 años deinvestigación y desarrollo, y a través de unos 70 proyectos deaplicación con empresas, políticas públicas, organismosinternacionales y otras entidades. Hemos trabajado en estrategiaempresarial, energía, educación, calidad ambiental, desarrolloregional, transporte, desarrollo urbano y otros campos. Losfundamentos teóricos del modelo se encuentran en las obras deRussell Ackoff, Ross Ashby, Stafford Beer y Edgar Morin.3 Esta experiencia está descrita con detalle en Del Valle (2007).Como reconocimiento externo a ella, el autor ha sido invitado aformar parte del “International Center of Excellence in RoadSafety Research Methods”, integrado por doce centros de diversospaíses y liderado por la Traffic Injury Research Foundation deCanadá.4 Siguiendo a Schein (1984), entenderemos a la cultura de ungrupo como la configuración de supuestos básicos sobre el modocorrecto de percibir, pensar y sentir acerca de los problemas deadaptación externa y de integración interna del grupo. Talessupuestos son inconscientes y se consideran válidos porque hanfuncionado bien a lo largo de un proceso de aprendizaje de largoplazo, en el cual se han enfrentado problemas de ambos tipos.5 Nota técnica: Los componentes de un mapa de acción sedenominan líneas de acción, y designan ámbitos de acciónpermanente, ya sea actual o potencial, en los cuales hay actores,actividades y objetivos. Las hay de dos niveles. Las que están ennegrita y subrayadas (A, B, ... N) son las líneas de acción básicas, yen conjunto definen las dimensiones del problema de desarrolloen cuestión. Las que están en tipografía simple (A-1, A-2, ... N-6)son las líneas de acción específicas y agregan contenido concretoa las básicas. Las líneas de acción que están en mayúsculas son lasya establecidas; ellas presentan impacto y son el fruto de lasinnovaciones del pasado. Las que están en minúsculas no estánestablecidas y corresponden a los ámbitos con potencial, en loscuales se deberá innovar.

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