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Ciclo de Videoconferencias de

negocios 2008

Mdulo: Trabajo en Equipo

Sesin I: Los Fundamentos

Expositor: Dr. Jorge Zapata Bustos

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Videos

Trabajo en Equipo 2

Coordinacin y Trabajo en Equipo

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Identidad

El trabajo en equipo es un mtodo detrabajo colectivo coordinado en el que

los participantes intercambian susexperiencias, respetan sus roles yfunciones, para lograr objetivos comunesal realizar una tarea conjunta

(Prof. Benjamn Viel

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Bases del trabajo en equipo

Cinco Cs

Complementariedad

Coordinacin

Comunicacin efectiva

Confianza

Compromiso

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Los Fundamentos del Trabajo en

Equipo :Qu es trabajar? Trabajar es hacer cosas tales como, escribir un mail, asistir a unareunin, operar una mquina, etc.

Hacemos estas cosas en respuestas a peticiones de accin que otros nos han hecho, a promesas de accin que hemos hecho a otros y

porque alguien declar que as se deben hacer las cosas en estaempresa y porque en el pasado han ocurrido cosas que nos orientan a

comportarnos como lo estamos haciendo. Trabajar es Cumplir Compromisos Las organizaciones son redes vivas de compromisos que agregan

valor apara clientes externo y/o internos Estos compromisos surgen en Conversaciones La Coordinacin requiere de Confianza. Las Redes de Confianza Son las organizaciones redes de confianza o de desconfianza?

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Bases para la coordinacin efectiva deacciones en una red de compromisos

Competencia Tcnica (competenciaslaborales especficas de cada persona de

la red debidamente certificadas para elpuesto que ocupa)

Sinceridad

Responsabilidad

Condiciones necesarias para la efectividaden la accin y coordinacin de las redes:son la base de la confianza que a su vez es

indispensable para el trabajo en equipo

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Las Organizaciones son Redes

Conversacionales Intercambio vivo, instante a instante decompromisos que nacen, de otros que seestn cumpliendo y de otros que ya se

han cumplido Soportes de estas redes de

conversaciones

Personas TIC`s Mquinas

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Estas Redes de compromisospermiten la Coordinacin de

acciones de AV

Requisito de Eficiencia en el diseo

Diseo: Actos lingsticos bsicos Pedir accin (futura)

Prometer accin (para el futuro)

Declarar accin (abre posibilidades de accinhacia el futuro)

Hacer afirmaciones con respecto a accionespasadas.

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Flujos para la coordinacin de

acciones Actos conversacionales bsicos de carcter lingstico Emociones

Clases de conductas relacionales caracterizadas segndiferentes dominios de conductas relacionales ( disposicionesdinmicas para conductas relacionales)

Ejemplos: Agresin: conductas o disposiciones corporales dinmicas a travs

de las cuales el otro es negado como legtimo otro en coexistenciacon uno

Amor Miedo

El Flujo de trabajo es tambin un Danza de Emociones El trasfondo: Los Estados de nimo como disposiciones

grupales para la accin

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Estos son los Estados deEstos son los Estados de

AnimoAnimo

Es la Onda en que estamos Son las disposiciones que

mostramos para entrar en contacto

con el otro Confianza - Aceptacin Seguridad - Asombro

Serenidad - Resolucin Ambicin

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Los Estados de AnimoLos Estados de Animo

Son disposiciones automticas parala accin que exhiben las personas

Son evaluaciones automticas sobre

el futuro Responden a la pregunta Qu esposible hacer aqu y ahora ante estasituacin?

Nos abren y cierran posibilidades dede Acuerdo con el otro

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Estados de AnimoEstados de Animo

Ambicin : Siempre que estoy con uncompaero, segn voy hablando con ly escuchndolo, me voy creando

posibilidades para el acuerdo razonadoah mismo

Serenidad: En cualquier momento se

pueden abrir o cerrar posibilidades param, pero eso no me inquieta

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El ncleo bsico

La ejecucin de compromisos (accin) esel resultado de diseos conversacionalesdiseados previamente.

Diseo de la accin en procesos detrabajo

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Ejemplo de Red

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Los Quiebres

Cuando y cmo ocurren

Cmo reaccionan las personas y la Red

ante un Quiebre Los procesos de aprendizaje en grupos detrabajo y en una red de proceso.

La innovacin y el manejo creativo dequiebres

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Red, Grupo de Trabajo y Equipo de

Trabajo Caractersticas de una Red

Grupo y sus seas de identidad

Un Equipo de Trabajo

La empresa Fordista La empresa Toyotista

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Equipos de Trabajo y Trabajo en

Equipo Los Equipos Semi Autnomos Ejemplos Aprendizaje y manejo de quiebres en Equipos

Semi Autnomos Condiciones para el funcionamiento de EquiposSemi Autnomos Condiciones y valores organizacionales La exigencia de mercado

La invencin La agregacin de valor, la eficiencia y efectividad Los ocanos azules y el Trabajo en Equipo.

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Quien dirige o anima el trabajo en

Equipo? Competencias De acuerdo con este enfoque, dirigir un equipo es

comprometerse a: Estar atento, actuar e intervenir en el diseo, y desarrollo de los

compromisos de trabajo que toman y cumplen las personas quetrabajan bajo su responsabilidad Hacerse cargo de las personas, sus Estados de Animo y sus

intereses presentes y futuros Ser diestro formando Equipos estructurados en torno a misiones

claras y precisas y cuyo cumplimiento apasione y movilice a laspersonas a su cargo

Poseer y demostrar destrezas dirigiendo y evaluando a laspersonas

Poseer y demostrar destrezas para planificar los compromisosdel Equipo

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Evitar esto

Un Supervisor o Jefe que no se responsabilice y se hagacargo de los intereses y estados de nimo de su personal,que no sea efectivo influyendo en las prcticas y accionesdel Equipo, que no se transforme en un lder eficiente y

reconocido, y que no sea diestro planificando yadministrando o gestionando los proyectos del Equipo,produce continuamente quiebres e interrupciones en eltrabajo, demoras, desencuentros, excesivos tiemposmuertos en reuniones para coordinar a las personas de

su Equipo todo lo cual genera ineficiencia. Es decir, en lugar de crear valor y trabajar al mnimo costo,

est generando costos excesivos, no cumple conprecisin y puntualidad las promesas que ha hecho a losclientes internos y/o externos, produce con baja calidad y

con lentitud.

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Los siete niveles de competenciade un Gerente, Mando, Supervisor.

Gerente Torpe: Ve a las personas como medios y mquinas de trabajo. No ve o ignoralos intereses y los juicios de los miembros de su Equipo. Confunde los intereses futurosde las personas, con el trabajo que ellas hacen.

Gerente Reiteradamente Torpe: Se da cuenta del fenmeno de los Estados de Animo yde la carrera, pero los ignora porque declara aqu lo importante es que se haga eltrabajo.

Gerente Principiante: Este tipo de Supervisor, produce enredos con las personas ytratando de cambiar los Estados de Animo negativos. Sin embargo, pide ayuda, solicitaevaluaciones y acepta ser adiestrado por una persona competente

Gerente Aprendiz: Comienza a tener posibilidades de llegar a ser reconocido como lderdel Equipo. Est aprendiendo a coordinar armoniosamente las acciones de las personasde su Equipo

Gerente Competente: No produce ni resignacin ni resentimiento en las personas de suEquipo cuando interviene en sus Estados de Animo y cuando interviene modificando,pidiendo y evaluando las prcticas de las personas. Se confa en l como Supervisorevaluando a los miembros del equipo.

Gerente Muy Bueno: Interviene con xito en los Estados de Animo negativos y generaEstados de Animo positivos. Su Equipo trabajo contento de tenerlo como Supervisor. Esreconocido por ayudar a las personas de su Equipo y a otros Supervisores para que seancompetentes hacindose cargo de las personas que dependen de ellos. Logra retener ensu Equipo a las personas que innovan.

Gerente Excelente: Es un innovador en las prcticas de dirigir y hacerse cargo de laspersonas. Propone nuevas tcnicas y mtodos que son adoptadas por otras

organizaciones

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El Trabajo en Equipo requiere

Jefes a cargo de nivel cinco en adelante

Lderes:

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Conclusiones

Trabajo en Equipo Condiciones Caractersticas principales

Rol del Lder Los Estados de nimo Eficiencia y agregacin de valor en Equipos que

trabajan coordinadamente

El futuro Los desafos para las empresas de A. L. Las condicionantes socio culturales