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Ciclo de Videoconferencias de
negocios 2008
Mdulo: Trabajo en Equipo
Sesin I: Los Fundamentos
Expositor: Dr. Jorge Zapata Bustos
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Videos
Trabajo en Equipo 2
Coordinacin y Trabajo en Equipo
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Identidad
El trabajo en equipo es un mtodo detrabajo colectivo coordinado en el que
los participantes intercambian susexperiencias, respetan sus roles yfunciones, para lograr objetivos comunesal realizar una tarea conjunta
(Prof. Benjamn Viel
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Bases del trabajo en equipo
Cinco Cs
Complementariedad
Coordinacin
Comunicacin efectiva
Confianza
Compromiso
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Los Fundamentos del Trabajo en
Equipo :Qu es trabajar? Trabajar es hacer cosas tales como, escribir un mail, asistir a unareunin, operar una mquina, etc.
Hacemos estas cosas en respuestas a peticiones de accin que otros nos han hecho, a promesas de accin que hemos hecho a otros y
porque alguien declar que as se deben hacer las cosas en estaempresa y porque en el pasado han ocurrido cosas que nos orientan a
comportarnos como lo estamos haciendo. Trabajar es Cumplir Compromisos Las organizaciones son redes vivas de compromisos que agregan
valor apara clientes externo y/o internos Estos compromisos surgen en Conversaciones La Coordinacin requiere de Confianza. Las Redes de Confianza Son las organizaciones redes de confianza o de desconfianza?
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Bases para la coordinacin efectiva deacciones en una red de compromisos
Competencia Tcnica (competenciaslaborales especficas de cada persona de
la red debidamente certificadas para elpuesto que ocupa)
Sinceridad
Responsabilidad
Condiciones necesarias para la efectividaden la accin y coordinacin de las redes:son la base de la confianza que a su vez es
indispensable para el trabajo en equipo
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Las Organizaciones son Redes
Conversacionales Intercambio vivo, instante a instante decompromisos que nacen, de otros que seestn cumpliendo y de otros que ya se
han cumplido Soportes de estas redes de
conversaciones
Personas TIC`s Mquinas
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Estas Redes de compromisospermiten la Coordinacin de
acciones de AV
Requisito de Eficiencia en el diseo
Diseo: Actos lingsticos bsicos Pedir accin (futura)
Prometer accin (para el futuro)
Declarar accin (abre posibilidades de accinhacia el futuro)
Hacer afirmaciones con respecto a accionespasadas.
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Flujos para la coordinacin de
acciones Actos conversacionales bsicos de carcter lingstico Emociones
Clases de conductas relacionales caracterizadas segndiferentes dominios de conductas relacionales ( disposicionesdinmicas para conductas relacionales)
Ejemplos: Agresin: conductas o disposiciones corporales dinmicas a travs
de las cuales el otro es negado como legtimo otro en coexistenciacon uno
Amor Miedo
El Flujo de trabajo es tambin un Danza de Emociones El trasfondo: Los Estados de nimo como disposiciones
grupales para la accin
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Estos son los Estados deEstos son los Estados de
AnimoAnimo
Es la Onda en que estamos Son las disposiciones que
mostramos para entrar en contacto
con el otro Confianza - Aceptacin Seguridad - Asombro
Serenidad - Resolucin Ambicin
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Los Estados de AnimoLos Estados de Animo
Son disposiciones automticas parala accin que exhiben las personas
Son evaluaciones automticas sobre
el futuro Responden a la pregunta Qu esposible hacer aqu y ahora ante estasituacin?
Nos abren y cierran posibilidades dede Acuerdo con el otro
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Estados de AnimoEstados de Animo
Ambicin : Siempre que estoy con uncompaero, segn voy hablando con ly escuchndolo, me voy creando
posibilidades para el acuerdo razonadoah mismo
Serenidad: En cualquier momento se
pueden abrir o cerrar posibilidades param, pero eso no me inquieta
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El ncleo bsico
La ejecucin de compromisos (accin) esel resultado de diseos conversacionalesdiseados previamente.
Diseo de la accin en procesos detrabajo
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Ejemplo de Red
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Los Quiebres
Cuando y cmo ocurren
Cmo reaccionan las personas y la Red
ante un Quiebre Los procesos de aprendizaje en grupos detrabajo y en una red de proceso.
La innovacin y el manejo creativo dequiebres
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Red, Grupo de Trabajo y Equipo de
Trabajo Caractersticas de una Red
Grupo y sus seas de identidad
Un Equipo de Trabajo
La empresa Fordista La empresa Toyotista
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Equipos de Trabajo y Trabajo en
Equipo Los Equipos Semi Autnomos Ejemplos Aprendizaje y manejo de quiebres en Equipos
Semi Autnomos Condiciones para el funcionamiento de EquiposSemi Autnomos Condiciones y valores organizacionales La exigencia de mercado
La invencin La agregacin de valor, la eficiencia y efectividad Los ocanos azules y el Trabajo en Equipo.
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Quien dirige o anima el trabajo en
Equipo? Competencias De acuerdo con este enfoque, dirigir un equipo es
comprometerse a: Estar atento, actuar e intervenir en el diseo, y desarrollo de los
compromisos de trabajo que toman y cumplen las personas quetrabajan bajo su responsabilidad Hacerse cargo de las personas, sus Estados de Animo y sus
intereses presentes y futuros Ser diestro formando Equipos estructurados en torno a misiones
claras y precisas y cuyo cumplimiento apasione y movilice a laspersonas a su cargo
Poseer y demostrar destrezas dirigiendo y evaluando a laspersonas
Poseer y demostrar destrezas para planificar los compromisosdel Equipo
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Evitar esto
Un Supervisor o Jefe que no se responsabilice y se hagacargo de los intereses y estados de nimo de su personal,que no sea efectivo influyendo en las prcticas y accionesdel Equipo, que no se transforme en un lder eficiente y
reconocido, y que no sea diestro planificando yadministrando o gestionando los proyectos del Equipo,produce continuamente quiebres e interrupciones en eltrabajo, demoras, desencuentros, excesivos tiemposmuertos en reuniones para coordinar a las personas de
su Equipo todo lo cual genera ineficiencia. Es decir, en lugar de crear valor y trabajar al mnimo costo,
est generando costos excesivos, no cumple conprecisin y puntualidad las promesas que ha hecho a losclientes internos y/o externos, produce con baja calidad y
con lentitud.
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Los siete niveles de competenciade un Gerente, Mando, Supervisor.
Gerente Torpe: Ve a las personas como medios y mquinas de trabajo. No ve o ignoralos intereses y los juicios de los miembros de su Equipo. Confunde los intereses futurosde las personas, con el trabajo que ellas hacen.
Gerente Reiteradamente Torpe: Se da cuenta del fenmeno de los Estados de Animo yde la carrera, pero los ignora porque declara aqu lo importante es que se haga eltrabajo.
Gerente Principiante: Este tipo de Supervisor, produce enredos con las personas ytratando de cambiar los Estados de Animo negativos. Sin embargo, pide ayuda, solicitaevaluaciones y acepta ser adiestrado por una persona competente
Gerente Aprendiz: Comienza a tener posibilidades de llegar a ser reconocido como lderdel Equipo. Est aprendiendo a coordinar armoniosamente las acciones de las personasde su Equipo
Gerente Competente: No produce ni resignacin ni resentimiento en las personas de suEquipo cuando interviene en sus Estados de Animo y cuando interviene modificando,pidiendo y evaluando las prcticas de las personas. Se confa en l como Supervisorevaluando a los miembros del equipo.
Gerente Muy Bueno: Interviene con xito en los Estados de Animo negativos y generaEstados de Animo positivos. Su Equipo trabajo contento de tenerlo como Supervisor. Esreconocido por ayudar a las personas de su Equipo y a otros Supervisores para que seancompetentes hacindose cargo de las personas que dependen de ellos. Logra retener ensu Equipo a las personas que innovan.
Gerente Excelente: Es un innovador en las prcticas de dirigir y hacerse cargo de laspersonas. Propone nuevas tcnicas y mtodos que son adoptadas por otras
organizaciones
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El Trabajo en Equipo requiere
Jefes a cargo de nivel cinco en adelante
Lderes:
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Conclusiones
Trabajo en Equipo Condiciones Caractersticas principales
Rol del Lder Los Estados de nimo Eficiencia y agregacin de valor en Equipos que
trabajan coordinadamente
El futuro Los desafos para las empresas de A. L. Las condicionantes socio culturales
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