INSTITUTO TECNOLGICO DEL ISTMO

ESPECIALIDAD:Ing. informtica

MATERIA:Teoria de decisionTEMA: Investigacin 2 unidadCATEDRATICO:Ing. Ivn Ruiz Snchez

ALUMNA: LOPEZ CASTILLO RUTH SEMESTRE: 9

HEROICA CIUDAD DE JUCHITAN DE ZARAGOZA, OAXACA A 5 DE DICIEMBRE DEL 2014

S.E.P. S.N.E.S.T. D.G.E.S.T.

INDICEIntroduccin.3

2.2 Estructura de una organizacin inteligente.4

2.3 La organizacin del conocimiento y aprendizaje8

2.4 Uso de la informacin en las organizaciones inteligentes...14

2.5 La pirmide de la informacin, estructuras de integracin..16

2.6 Conceptos IRM (Administracin de Recursos Integrados)..21

Bibliografa..23

Conclusin..24

INTRODUCCINLa Organizacin Inteligente busca asegurar constantemente que todos los miembros de la organizacin estn aprendiendo y poniendo en prctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a travs de trabajo en equipo.Agrega que abordar y resolver problemas difciles con xito depende a menudo de una visin que maximice la influencia real. La "influencia", normalmente es un cambio hecho en una rea subyacente, normalmente con un mnimo de esfuerzo, y que lleva a una mejora duradera y significante.El pensamiento sistmico abarca una amplia y heterogneo variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso comn. Hay una forma del pensamiento sistmico que se ha vuelto sumamente valiosa como idioma para describir el logro de un cambio fructfero en las organizaciones. Esta forma es llamada "dinmica de sistemas".

2.2 Estructura de una organizacin inteligente.Una organizacin inteligenteUnaOrganizacininteligentees una estructura integrada, trabaja como un todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carcter; tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional.

Las caractersticas de la organizacin inteligente estn en el manejo efectivo de su conocimiento, deteccin oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovacin. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirn lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa.

Por qu convertirse en una Organizacin Inteligente?La respuesta que propone la organizacin inteligente a la necesidad de ser competitivos en este entorno, que plantea nuevos retos cada da y en el que el conocimiento es un factor clave, es el aprendizaje a todos los niveles. Es un enfoque integrador, que incide tanto en personas como en la arquitectura de la empresa, como ejes del cambio organizativo. La empresa debe convertirse en una organizacin aprendedora, no se trata de modificar un sistema concreto de la empresa, sino de aprender a gestionarla bajo unos parmetros diferentes.

El reto al que se trata de hacer frente es la adaptacin y el desarrollo continuo de las empresas para el logro de un xito sostenido en un entorno: En el que el conocimiento, se configura como variable central de la evolucin y el desarrollo. En la nueva economa, el conocimiento no es uno ms de los factores de produccin, se ha convertido en el principal factor de produccin. Que presenta cambios cada vez ms veloces y profundos.

Equipos de Alto DesempeoConstituyen un sistema organizacional dentro del cual, todos los empleados de Servicios Integrados se unen para contribuir en la realizacin conjunta del trabajo, con el propsito de impulsar la calidad de los resultados de su negocio y transformarlos en servicios de clase mundial.

Caractersticas de los Equipos de Alto Desempeo Se valora la formacin continua de habilidades La gente es altamente responsable y auto disciplinada La voz del cliente que los sustenta, es penetrante y esencial Se trabaja en equipo Las organizaciones son muy flexibles, y llanas.

Caractersticas de una Organizacin Inteligente Conduccin estratgica de la Organizacin:Generalmente la conduccin debe ser jerrquica/consensual/colectiva. La cadena en la toma de decisiones que afecten el conjunto debe ser irreversible: superior/inferior. Esto no deviene de la autoridad formal sino la moral. Quien ostente mayor nivel, ser quien tenga equivalente idoneidad. Ergo, mejores condiciones para decidir. Aunque la propuesta surja de niveles inferiores a tal conduccin, la misma debe ser analizada por sta para garantizar la coherencia en el conjunto organizacional. Siendo este estructurado vertical y participativamente, garantizar que cualquier decisin trascendente sea enriquecida debatida/confrontada por sus integrantes.

Estar conformada por un equipo interdisciplinario: un mix interrelacionando miembros experimentados en la actividad nuclear de la organizacin, con los que adems se hallen consustanciados con el trabajo cotidiano de la misma (evitar distorsiones, tomando decisiones que reflejen positivamente a la entidad en lo coyuntural e histrico). Los miembros consustanciados aludidos deben ser semi-permanentes en la conduccin superior, preferentemente coordinadores de los equipos de mayor nivel (informacin precisa y actualizada). Los que conducen estratgicamente deben ser de un nivel tal que permita definir el conjunto como un todo, cuyo ajuste debe responder al marco global interno y externo, evitando duplicaciones y yuxtaposiciones en su estructura. Asimismo una inteligencia emocional correlativa, una organizacin conducida segn lo expuesto, es naturalmente antiburocrtica. La burocracia emerge cuando las operaciones e intereses sectoriales no son compatibles con los del conjunto. Es decir, cuando cada sector responde a sus propias necesidades, ajenas al resto de la estructuracin que forma parte. La sumatoria de cada una de stas autoconstituidas hacen el todo, infringiendo una norma cientfica bsica: "La suma de las partes no es igual al todo".

Su composicin multidisciplinaria; el nmero depender del volumen y/o diversidad incluir una visin amplificada de apertura, no solo interna y externa inmediata/conexa, sino con la del conjunto social de incidencia (ecologa, derechos, etc.).

Las obligaciones formales de una organizacin requieren un responsable administrativo ltimo. Ser consensual podra ser rotativo y responder formalmente a las decisiones del conjunto. Labor en equipos disciplinarios:

Su estructuracin horizontal obedece a dos razones fundamentales: el autocontrol y autovaloracin grupal, propios de un equipo participativo (debate/confrontacin).

Objetivos unvocos (nico o mltiple), con conocimiento del equipo de los mismos y su insercin en el conjunto general, ganando coherencia en su operatividad.

Complementacin funcional: la misma deben ser identificadas por cada uno de los miembros, con el entendimiento en el accionar del conjunto. Debate/confrontacin de los ajustes al equipo y transmitidos al nivel superior. La responsabilidad ltima ser del coordinador, cuya autoridad estar sustentada en su mayor idoneidad (consensual), persuasin y participacin; excluyendo la figura histrica del jefe propia de estructuraciones formales y piramidales anacrnicas.Su estructuracin participativa torna factible el autocontrol y autoevaluacin grupal. Tal evaluacin constatada, discutida por el grupo (objetada, disuelta, persuadida) reflejar realidades.

La eliminacin de puestos formales piramidales, producto de la organizacin en equipos participativos, excluye la transmisin formal de rdenes cuestionadas o no, segn los intereses y/o respuestas emocionales del receptor evitando errores/horrores consecuentes.

Ventajas de la organizacin inteligente Son dinmicas y cambiantes, asumen los cambios como algo propio de estas, porque su estructura organizativa, capital humano su visin y misin est diseada para apostar a ganar-ganar. Le da valor intangible (capital humano) como el generador de los cambios, empuje porque crea nuevos entornos en el clima, cultura y en lo humano, esto conducen estratgicamente a los ajustes de responder a las exigencias y necesidades del mundo en el cual estas organizaciones estn insertadas y de esta manera posicionarse y liderizar su segmento.

Por su filosofa y diseo, buscan responder a sus propias necesidades y a la de su entorno para mantener un equilibrio organizacional, humano y gestin, de esta manera anticiparse a todos aquellos factores perturbadores tanto internos como externos que puedan colocar en riesgo ante sus competidores o clientes.

Reutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la empresa. La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin desde cero. Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de xito. Intercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa.

Desventajas de la Organizacin Inteligente Respetar y consensuar la idoneidad como un orden jerrquico natural, genera la disolucin de conductas negativas propias de organizaciones no participativas. En estas, muy frecuentemente, la asignacin de roles formales no son ejecutados apropiadamente, carencia observada por sus subordinados. El favoritismo consecuente (todo se paga) y los excesos de atribuciones de los favorecidos... Odios, rencores, envidia, alcahuetera... Un "clima ptimo" para el desarrollo personal e incitacin a otros incompetentes a su acceso al poder formal.Factores crticos para el xito de una Organizacin Inteligente Falta de una cultura de "seguimiento" contino para asegurar el logro de los objetivos propuestos y de disciplina para escribir y compartir los aciertos y desaciertos y el respectivo aprendizaje. Somos buenos para "evaluar", muchas veces reactivamente, y controlar sin mirar el valor del proceso y del aprendizaje. Intolerancia frente a los errores que genera temor y dificultad de reconocerlos, desperdiciando as una de las principales fuentes de aprendizaje; esto es "extrao" en una sociedad tan indolente como la nuestra. Insuficiente conciencia del valor de la educacin y del aprendizaje, lo que no promueve la apertura de espacios y tiempo para fomentar actividades de aprendizaje. Resistencia al cambio, dado que la conducta del individuo viene dada por la costumbre y seguridad de un patrn de trabajo con el que se siente identificado a travs del tiempo, y por consecuencia en el individuo se produce un miedo a lo desconocido.(blogspot, 2007)

2.3 La organizacin del conocimiento y aprendizaje.

El concepto de conocimiento es frecuentemente confundido o utilizado intercambiablemente con los conceptos de datos o informacin. Sin embargo, es preciso entender con claridad la diferencia entre estos conceptos. Los datos reflejan simples observaciones o representaciones de hechos no estructurados y carentes de significados. La informacin est producida por datos a los que se ha dotado de relevancia. y significado. El conocimiento es una mezcla fluida de la experiencia, valores, informacin contextual y visin experta que proporciona un marco terico para evaluar e incorporar nuevas experiencias e informacin. As pues, con respecto a los datos y la informacin, el conocimiento adems incluye la reflexin, la perspicacia, la sntesis y la experiencia enmarcada en un determinado contexto. De hecho, el conocimiento tambin es aceptadamente conceptuado como un conjunto de creencias externamente justificadas, basadas en modelos formales, generales y establecidos acerca de las relaciones causales entre fenmenos y de las condiciones que afectan a esas relaciones. En relacin a esto, una organizacin que aprende, es hbil en la creacin, adquisicin y transferencia de conocimiento, y en la modificacin de su comportamiento para reflejar nuevo conocimiento y visiones; aprovecha toda la capacidad intelectual, el conocimiento y la experiencia disponible para ella, con el fin de evolucionar continuamente en beneficio de todos sus grupos de inters .Se entiende el Aprendizaje Organizacional (AO) como algo que tiene lugar en las organizaciones en el sentido de actividad o proceso como seala rtenblad, una aproximacin descriptiva que se centra en estudiar ciertos tipos de actividad que tienen lugar en las organizaciones.As se define el AO como un proceso dinmico de creacin de conocimiento que se genera en el seno de la organizacin a travs de los individuos que la integran y los grupos que ellos conforman, dirigido a la generacin y desarrollo de competencias que permitan a la organizacin mejorar su actuacin y resultados. Con esta definicin se adopta una perspectiva social-proceso del AO, donde el mismo aparece en trminos de un proceso de desarrollo de conocimiento, siendo el conocimiento el contenido o resultado del aprendizaje. Las caractersticas claves que se observan en esta definicin son: a) el AO es un proceso organizativo que puede ocurrir a nivel individual, grupal y organizativo; b) el AO es visto como un medio para desarrollar competencias que son valoradas por los clientes, difciles de imitar y que contribuyen a la obtencin de una ventaja competitiva; c) hay una relacin significativa ente el AO y el rendimiento de la empresa.Bontis y Bontis et al hacen operativo el marco de aprendizaje de Crossan et al diferenciando claramente los stock de conocimientos 47 esttico- tcito o explcito- que residen en los individuos, los grupos y la propia organizacin, de los flujos de conocimientos dinmicos que existen entre los diferentes niveles (figura 1). La distincin entre stock y flujos de conocimientos est basada en la consideracin del conocimiento como input y output del aprendizaje pero, de tal forma que si el input y output de conocimiento se obtienen en un mismo nivel, es preciso hablar de stock, y si el input y el output de conocimiento se obtienen en diferentes niveles es preciso hablar de flujos. As es preciso reconocer tanto el aprendizaje propio de cada uno de los niveles, como los flujos que se producen entre ellos.

Como ya sugera el modelo de Crossan et al, la doble orientacin de los flujos de conocimiento no es sino una representacin de la necesidad de equilibrar la tensin que existe entre la continuidad (dado por los flujos de explotacin) y el cambio (dado por los flujos de exploracin).Se puede considerar, por tanto, que la conformacin de los sistemas de AO, en sus distintos niveles de anlisis tiene una doble finalidad: (a) propiciar la variacin del conocimiento en el seno de la organizacin y (b) producir conocimiento sobre el conocimiento que existe en la organizacin y aplicarlo. En consecuencia, los flujos exploradores y explotadores son el motor esencial de la evolucin dinmica del conocimiento entre los distintos niveles (individuo, grupo y organizacin) del sistema de aprendizaje, por lo que tal y como Crossan et al establecen Reconocer y mantener la tensin entre la exploracin y la explotacin es uno de los retos crticos de la renovacin y por tanto un requerimiento central de las teoras sobre el aprendizaje en la organizacin.La gestin de los factores que intervienen en la formacin y evolucin de los stocks y flujos de conocimiento y, por ende, en su repercusin en los resultados de la organizacin, permite a las organizaciones identificar y ajustar los conocimientos necesarios para alcanzar sus aspiraciones principales, y es lo que se conoce como Gestin del Conocimiento. Por tanto, gestionar el conocimiento significa reconocer y gobernar todas aquellas actividades y elementos de apoyo que resultan esenciales para poder atribuir a la organizacin y a sus integrantes la capacidad de aprender y que, al actuar como facilitadores, afectan al funcionamiento eficiente de los sistemas de aprendizaje y, por ende, al valor de la organizacin en el mercado.El objeto de estudio de la GC es una serie de procesos relacionados con la generacin o captacin de conocimiento, transformacin, transferencia, almacenamiento y reutilizacin de este conocimiento.Es importante tener en cuenta que la GC es, junto con el AO, uno de los conceptos bsicos que integran el ciclo estratgico de los activos intangibles de las organizaciones.

La Gestin del Conocimiento en la modernizacin del EstadoEs evidente que los activos intangibles que generan valor para la organizacin son todos aquellos que estn relacionados de una u otra forma con las acciones y procesos de captacin, estructuracin y transmisin del conocimiento. La gestin de estas acciones y procesos resulta imprescindible para que los servicios pblicos funcionen de forma inteligente.La formacin de funcionarios pblicos expertos mediante programas, cualificaciones certificaciones y exmenes es una primera forma de GC que tiene como objetivo el fomento de competencias personales. Estas competencias pretenden lograr los mximos niveles de satisfaccin del inters colectivo y de adecuacin en la prestacin de los servicios pblicos. Sin embargo, las prcticas de GC no deben limitarse a los programas formativos. Su enfoque debe ser amplio y omnicomprensivo, extendiendo su influencia a la actividad diaria de cada departamento, agencia o individuo.Sobre la base de la teora del AO desarrollada por autores como Senge y Cross, entre otros; Sotirakou y Zeppou sostienen que la modernizacin del gobierno significa un cambio desde una organizacin burocrtica de aprendizaje, hacia una innovadora y que refleje el AO. Sotirakou y Zeppou sealan que el aprendizaje no se produce naturalmente, se trata de un complejo proceso organizativo que debe ser iniciado y sostenido. Por tanto, la creacin de un aprendizaje en la administracin pblica requiere un marco que involucre tantos aspectos formales e informales del aprendizaje.. Un marco integral que pone nfasis en aspectos estructurales y formales y aspectos culturales y de comportamiento de la organizacin. Con respecto a lo que significa introducir el concepto de GC en la gestin pblica, Peluffo explica, que lo primero que se debe considerar en este tema, son las nuevas necesidades de gestin de intangibles que tiene el Estado. Modelo de Gestin del Conocimiento propuesto por Prieto.En la literatura existen tantos modelos como autores han estudiado el tema; todos con elementos comunes y diferenciadores, a partir de sus propios aportes. La importancia particular de cada modelo radica precisamente en los conceptos en los que cada uno se apoya, las nuevas ideas que se proponen, los giros organizativos y empresariales que suponen.Dentro de la diversidad de disciplinas desde las que se ha enfocado el estudio del aprendizaje y la GC, es posible destacar dos posturas diferenciadas entre aquellos trabajos que enfatizan en el aprendizaje y su gestin como un proceso tcnico y objetivo, y los que, por el contrario establecen que se trata de un proceso ms subjetivo, relativo al comportamiento social y humano, y en el que los agentes individuales son los protagonistas. Concretamente en los trabajos de Daft y Huber, y Gloet y Berrel , entre otros; se contempla el debate abierto en la literatura sobre la GC y del aprendizaje entre dos grandes perspectivas o corrientes tericas: una perspectiva tcnico-estructural y una perspectiva socio-cultural.Esta es la razn principal por la que se propone utilizar el modelo propuesto por Prieto , ya que integra ambas perspectivas explicando los factores o elementos de apoyo que facilitan los procesos de interaccin de la organizacin con el entorno y la interaccin entre los distintos niveles de la organizacin, aspectos interesantes para el sector pblico; de forma que tenga lugar la conformacin eficiente de las relaciones dinmicas entre los stocks y flujos de conocimiento relevantes para la orga-nizacin. En tales circunstancias, es razonable inferir que se produzca un impacto favorable sobre los resultados de la organizacin.Este modelo diferencia tres partes interrelacionadas:1. La capacidad de aprendizaje de la organizacin. Constituye la principal variable dependiente del modelo. Esta capacidad puede permitirla adaptacin continua entre la organizacin y el entorno por medio de un conjunto de interacciones en la que es creado o transformado el conocimiento.Para poder definir y valorar la complejidad de la capacidad de aprendizaje del sistema organizativo, se entiende que el paso preliminar y obligado es a partir de la disociacin del conocimiento en sus dos componentes, los stocks y flujos de conocimiento de la organizacin, representativos, respectivamente, de los aspectos estticos y dinmicos de los sistemas de aprendizaje.2. Elementos de gestin del conocimiento. Son los antecedentes o condicionantes que incrementan la probabilidad de aprendizaje en el sistema , favoreciendo el potencial de aprendizaje de la organizacin; y si bien su presencia no garantiza el que tenga lugar un aprendizaje ptimo, su ausencia deteriora seriamente la capacidad de la organizacin para adaptarse eficientemente a su entorno o para comprometerse en un proceso continuo de aprendizaje.Las relaciones de causalidad que contemplan el modelo se agrupan en tres bloques fundamentales. Primeramente, se encuentran aquellos instrumentos y procedimientos sistematizados, estructurados o formalizados que estn orientados a procesar y administrar la informacin necesaria para tomar las decisiones que implican el desarrollo del trabajo en la organizacin. Concretamente este modelo propone cuatro elementos de gestin tcnico-estructurales que facilitan la interaccin dinmica entre los stocks y flujos de conocimiento: la vigilancia del entorno, los procesos de planificacin estratgica, los sistemas de seguimiento y evaluacin y la disponibilidad de tecnologas de la informacin. En segundo lugar se valora que el aprendizaje es algo que emerge de un determinado comportamiento que a su vez, est influenciado por las prcticas, normas, valores y, en definitiva, por el contexto socio-cultural que preside las acciones y los procesos de interpretacin compartidos dirigidos a entender las seales del entorno. Por ello, tambin se requiere la presencia y direccin de elementos de gestin, entre los que se incluye la creatividad, el talento innovador y la confianza. En tercer lugar, considera la existencia de un efecto de correspondencia y consolidacin entre los aspectos estructurales y los sociales, de tal modo que la interaccin entre los dos tipos de elementos de gestin refuerza la adquisicin, combinacin y desarrollo del conocimiento dentro de la organizacin.

3. Impacto organizativo de la capacidad de aprendizaje. Determinado el efecto de los elementos de gestin en la capacidad de aprendizaje, es preciso comprobar cules son las consecuencias efectivas sobre la competitividad de la organizacin. Diversos autores como Fiol y Lyles , y Senge , sostienen que el aprendizaje y los conocimientos son, por lo general, precedentes decisivos de mejores resultados; especialmente 54 si la GC acta como moderadora y se tiene en perspectiva la estrategia competitiva de la organizacin .Una de las conclusiones fundamentales que se extrae de la investigacin desarrollada por Prieto es que, si bien cada organizacin aprende en funcin de sus particularidades internas y las de su entorno, el principal reto que se afronta en el desarrollo de la capacidad de aprendizaje es el de potenciar el estado de equilibro entre los dos aspectos fundamentales del conocimiento: la existencia de una cartera de stocks de conocimiento y el desarrollo de flujos de conocimiento para la renovacin, transformacin y aplicacin de estos stocks. En este sentido, comprob que la cartera de stocks de conocimiento debe ser establecida a partir de los conocimientos de los individuos, los grupos y la propia organizacin con objeto de obtener unas sinergias que no se obtienen del conocimiento aisladamente. Asimismo, el desarrollo de los flujos de conocimiento ha de conducir a la complementacin no sustitucin- de la exploracin y la explotacin de conocimiento. Para afrontar ese desafo, la direccin necesita emprender iniciativas de GC conciliando dos grandes tipos de elementos facilitadores: aquellos que se refieren a la coordinacin de las tecnologas, sistemas y procedimientos estructurados necesarios para procesar la informacin que implica el desarrollo eficaz de la actuacin organizativa, y aquellos que se refieren a los aspectos sociales y culturales que estn dirigidos a la orientacin de los comportamientos de los miembros de la organizacin al servicio del conocimiento.(Riquelme, sn)2.4 Uso de la informacin en las organizaciones inteligentes.

El manejo de la informacin comprende un ciclo continuo de seis procesos que se complementan unos a otros de la siguiente manera: 1. identificacin de las necesidades de informacin; 2. adquisicin de la informacin;3. almacenamiento;4. desarrollo de productos y servicios de la informacin; 5. distribucin y uso de la informacin.

El proceso de identificacin de las necesidades de informacin, est focalizada en evaluar las necesidades de informacin de los diversos grupos de trabajo de una organizacin ante el surgimiento de un problema del medio ambiente. Posteriormente, se deber proceder a examinar el ambiente de trabajo: actitud, experiencia y acceso a la informacin; y su influencia en la percepcin de la informacin que se obtiene para resolver los problemas de la organizacin.

En el estadio de la adquisicin de la informacin, la organizacin deber someterse a diferentes fuentes de informacin: interna y externa, a fin de conocer con extensin su medio ambiente competitivo. Involucrando personas y Tecnologas de la Informacin en un trabajo conjunto para recopilar informacin, esto permitir a las organizaciones, crear canales de comunicacin eficientes para la toma de decisiones en asuntos especficos y de importancia.La informacin adquirida deber organizarse y almacenarse en bases de datos, sistemas de informacin y otros, para facilitar el intercambio y recuperacin de la informacin en todos los miembros de la organizacin. Almacenar informaciones de proyectos, debates, investigaciones y documentos pasados enriquecer la percepcin y representacin del medio ambiente por parte de la organizacin.Es importante sealar que durante el proceso de almacenamiento, se deber poner nfasis en desarrollar sistemas de informaciones flexibles para acceder, representar y vincular informaciones provenientes de diferentes bases de datos o fuentes de informacin. Simplificar las bsquedas y seleccin de informacin es una exigencia de las organizaciones hacia los profesionales que desarrollan sistemas de informacin o administran bases de datos.El proceso de desarrollo de productos y servicios de informacin tiene como objetivo satisfacer las necesidades de informacin de los integrantes de una organizacin, no slo en relacin a dar respuestas a las preguntas que se formulen, sino tambin a orientar en las acciones que tomen para la solucin de los problemas organizacionales.El desarrollo de productos y servicios de informacin deber estar enmarcado en un conjunto de actividades de valor agregado, tales como: facilidad de uso, reduccin de ruido (exclusin de informaciones que no tienen valor), adaptabilidad a las necesidades del usuario, para mejorar la calidad e integridad de los productos de informacin que se distribuyen en los miembros de una organizacin.En cuanto al proceso de distribucin de la informacin, la organizacin deber impulsar mecanismos de compartimiento de la informacin para analizar, discutir y crear conocimiento colectivo sobre un determinado problema. La eficiencia en la distribucin de la informacin, estimular la creatividad y el conocimiento de los equipos de trabajo que se encargan de resolver problemas y desarrollar nuevas maneras de innovacin en la El ltimo proceso, es el uso de la informacin en la organizacin a travs de un proceso social de equipos trabajo para delinear las acciones correspondientes a un determinado problema. Aqu se resalta la necesidad de crear y manejar estructuras de informacin flexible para los procesos de investigacin y toma de decisin que van a sustentarse.

El uso de la informacin durante el proceso de toma de decisiones permitir que la organizacin ejecute acciones de adaptacin a su medio ambiente de manera sistemtica e inteligente.Finalmente, podemos manifestar que la pertinencia de la inteligencia de la organizacin se da a travs de un manejo inteligente en la bsqueda, distribucin y uso de la informacin y en el desarrollo de acciones eficaces frente a un problema del medio ambiente que puede vulnerar la competitividad, liderazgo y sobrevivencia, lo que resulta muy usual en las organizaciones en los tiempos actuales.

(Garca)

2.5 La pirmide de la informacin, estructuras de integracin.

Pirmide InformacionalLa pirmide informacional es la relacin de las variables cantidad y calidad conjuntada con los trminos DATO, INFORMACIN, CONOCIMIENTO E INTELIGENCIA.Como muestra la figura la Pirmide Informacional, est formada por cuatro niveles, en forma de pirmide, lo que evidencia la relacin entre los conceptos entre la calidad del proceso de desarrollo de la inteligencia a nivel personal y organizacional. La representacin de estos cuatro conceptos en la pirmide implica una jerarquizacin definida por las variables calidad vs cantidad. En esta pirmide del conocimiento juega un papel fundamental, pues est ligado a las personas, pudiendo decir que la informacin es convertida en conocimiento una vez que es procesada en la mente de los individuos y el conocimientose vuelve informacin una vez que ste es articulado y presentado en forma de texto, grficos, palabras u otras formas simblicas. (Dante,Ponjuan,GLoria)

Estructura de integracinNiveles de Integracin de Sistemas de InformacinPara dar soporte a un modelo de e-colaboracin, cada empresa debe definir una interfaz para extraer la informacin de negocio requerida por los DNEy el envo de los mismos. Esta interfaz tiene como objetivo alcanzar la interoperabilidad entre los sistemas de informacin de las empresas, a nivel de procesos, de contenido y de transporte.Arquitectura bsica en capas que debera tener una interfaz de integracin de procesos de negocio.Nivel de procesosLos procesos de negocio son un conjunto de actividades que una organizacin debe llevar adelante para alcanzar sus objetivos. Cuando los procesos se realizan en forma conjunta, cada empresa ejecuta un subconjunto de las actividades del proceso de colaboracin. A este nivel, se debe dar el soporte necesario para la articulacin de estas actividades. El objetivo de esta capa es que esta articulacin sea transparente para los socios.Nivel de contenidoDebe lograrse interoperabilidad a nivel de estructura de datos y a nivel semntica, para realizar el intercambio de informacin.Nivel de transporteEsta capa es la responsable por la validacin y la seguridad de los datos y de alcanzar la interoperabilidad a nivel de sistemas.

Tecnologas de integracin a nivel de procesosProcesos pblicos y privadosLosprocesos privadosson procesos propios de las empresas y son ejecutados por cada una en forma autnoma. Losprocesos pblicosdeben ser acordados y ejecutados en forma conjunta por las empresas involucradas. Para facilitar la interoperabilidad de los procesos, se han desarrollado soluciones tales como aquellas basadas en DNE, que son especificaciones de un conjunto de DNE que deben ser intercambiados de acuerdo a un protocolo, y definen los procesos y los mensajes que deben ser intercambiados para dar soporte a los mismos (tales como los estndares definidos por RosettaNet, ebXML y OAGIS).

Tecnologas de integracin a nivel de transporteLa interoperabilidad a nivel de sistema hace referencia a la integracin de sistemas de informacin que se ejecutan sobre sistemas operativos y hardware incompatibles. Para poder resolver este tipo de interoperabilidad han surgido varias tecnologas. La aceptacin de Internet como un estndar para la interconexin entre sistemas y la evolucin de infraestructuras y middleware que dan soporte a la computacin distribuida han tenido un impacto positivo en alcanzar este tipo de interoperatibilidad.Tecnologas de integracin a nivel de contenidoLa interoperabilidad sintctica significa integrar datos que estn presentes en los sistemas de informacin en diferentes lenguajes y modelos de representacin. Los avances tecnolgicos que han ayudado a alcanzar la interoperabilidad a nivel de estructura de datos son: la estandarizacin en el modelado de datos con la aparicin de ANSI SQL, los estndares de modelado de objetos y las metodologas asociadas, el estndar XML.La interoperabilidad semntica hace referencia al significado de los trminos usados en el intercambio de informacin. Para alcanzar este tipo de interoperabilidad se han hecho varias propuestas tratando de crear estructuras de representacin del significado de los trminos utilizados.Semntica: significado y estructuras de representacinEn el dominio de los sistemas de informacin, la semntica define el significado de los objetos, trminos o conceptos complejos que componen a todo sistema de informacin. Un concepto es una idea que concibe el entendimiento y que puede ser representada por un trmino o palabra. Al hecho de que un trmino pueda representar distintos conceptos, o que un concepto pueda ser representado por distintos trminos, se lo denomina heterogeneidad semntica, y cuya naturaleza suele radicar en el contexto, ya que un trmino puede referenciar a un concepto en un contexto, y a otro en un contexto distinto.Existen diferentes estructuras para organizar y representar la informacin semntica. Cada una enfocada sobre aspectos distintos de bsqueda, recuperacin y procesamiento del conocimiento. Las taxonomas y los tesauros se enfocan en la eficiencia de la bsqueda y recuperacin de la informacin, en tanto que las redes semnticas y las ontologas intentan hacer ms eficiente la comunicacin.TaxonomaDesde el punto de vista de la informacin de negocios, se define taxonoma como:jerarqua de trminos que se utiliza para clasificar elementos; en ella se representa la relacin es-un entre trminos de determinado dominio. Las categoras, en una taxonoma, deberan ser mutuamente excluyentes. Un concepto individual debera ser encontrado en una nica rama de la jerarqua. Una taxonoma debera ser exhaustiva, es decir, que todas las posibilidades deberan estar incluidas.TesauroExisten dos normas ISO para el establecimiento y desarrollo de tesauros monolinguales (ISO 2788, 1986), y multilinguales (ISO 5964, 1985). Segn la definicin que da la norma ISO 2788, se define un tesauro como:Un tesauro es un vocabulario de un lenguaje de indexacin dinmico, formalmente organizado de modo tal que a priori las relaciones semnticas entre conceptos se hacen explcitas. Un tesauro se aplica a un dominio particular del conocimiento.Las relaciones en un tesauro pueden ser de tres tipos: Relacin de equivalencia: es una relacin entre trminos referentes a un mismo concepto. Las relaciones de equivalencia se representan con la etiqueta USE. Relacin de jerarqua: es una relacin que expresa los distintos niveles, ms genricos o ms especficos. Estas relaciones se expresan con las etiquetas BT (Broad Term o Trmino ms amplio) y NT (Narrow Term o Trmino ms especfico). Relaciones asociativas: estas relaciones se establecen entre trminos que no son equivalentes y que no pueden relacionarse tampoco jerrquicamente; suelen expresarse mediante la etiqueta RT (Related Term o Trmino relacionado).Adems, se puede especificar una cadena de caracteres asociada a un trmino para explicar su significado; esto puede hacerse usando la etiqueta SN (Scope Note o Nota de alcance).Red semnticaLas redes semnticas pueden ser utilizadas como una forma de representacin grfica de las estructuras presentadas anteriormente. Una red semntica puede definirse como: una estructura compuesta por nodos, que representan objetos, enlaces, que representan relaciones entre objetos y etiquetas de enlace que denotan relaciones particulares. Desde el punto de vista estructural, una red semntica puede verse como un grafo dirigido etiquetado. Los nodos de las redes semnticas aplicadas al rea de representacin de conocimiento, simbolizan conceptos y las relaciones representan las relaciones semnticas entre dichos conceptos.Ontologas Una ontologa puede entenderse comouna especificacin explcita de una conceptualizacin. En la comunidad de Inteligencia Artificial, las ontologas suelen clasificarse en dos categoras: "lightweight" y "heavyweight". Las ontologas "lightweight" definen conceptos, taxonoma de conceptos, relaciones entre los conceptos y algunas propiedades que describen dichos conceptos. Las ontologas denominadas "heavyweight" agregan axiomas y restricciones a las ontologas descriptas anteriormente. Desde esta perspectiva, se pueden caracterizar a las taxonomas y a los tesauros como ontologas "lightweight". Una ontologa "heavyweight" puede ser definida como:Una ontologa es un conjunto de trminos y alguna especificacin de su significado a travs de relaciones, axiomas y propiedades utilizando algn lenguaje de representacin que permita inferir conocimiento.Existen dos tipos principales de ontologas, las ontologas generales o de alto nivel y las ontologas definidas para un dominio en particular, las cuales se denominan ontologas de dominio.Formas de representar la semnticaDesde una perspectiva de intercambio de informacin entre socios de negocio, la mejor estructura para representar la semntica de la informacin es una ontologa contextual. Una ontologa contextual, al igual que cualquier estructura semntica, puede estar presente en alguna de las siguientes formas: implcita, explcita e informal, explcita y formal, procesable por los humanos explcita y formal, procesable por la mquina.La semntica siempre se encuentra implcita en los datos que manipula un sistema de informacin. Siempre que la semntica se mantenga en forma implcita slo existir en la mente de quienes hayan definido los datos y la aplicacin. Existen tres formas distintas de explicitar la semntica dependiendo del objetivo que se tenga en mente. Si simplemente se quiere comunicar la semntica a un grupo reducido de personas pertenecientes a un grupo de trabajo, quizs slo baste con definir informalmente la semntica en lenguaje natural. Si se desea lograr la comunicacin automtica entre dos mquinas ser necesario explicitar la semntica en un lenguaje que sea procesable por una computadora. Este ltimo objetivo, es un objetivo deseable en tiempo de ejecucin de una aplicacin. Para llegar a una semntica procesable por la mquina primeramente la misma debe ser modelada formalmente por las personas involucradas en el proceso de creacin de la semntica.(wikipedia)

2.6 Conceptos IRM (Administracin de Recursos Integrados)El manejo de los recursos de informacin (IRM, information resource management) se ha convertido en una responsabilidad principal de todos los gerentes. Es decir, los datos y la informacin, el hardware y software computacional, las redes de telecomunicaciones y el personal de SI deben considerarse como recursos valiosos que todo gerente empresarial debe manejar, con el fin de garantizar el uso efectivo de la tecnologa de informacin para el beneficio operacional y estratgico de una empresa.

La gerencia de recursos de informacin (IRM, informaron resource management) es un concepto de manejo de SI que organiza la gerencia y misin de la funcin de sistemas de informacin en cinco dimensiones principales.

Existen 5 tipos de gerencia para la integracin:

-Gerencia estratgica. La tecnologa de informacin debe manejarse de manera que contribuya a los objetivos estratgicos y las ventajas competitivas de una empresa.-Gerencia operacional. La tecnologa de informacin y los sistemas de informacin pueden manejarse mediante estructuras funcionales y organizacionales basadas en procesos y tcnicas gerenciales que comnmente se utilizan a travs de otras unidades de negocios.-Gerencia de recursos. Los datos y la informacin, el hardware y software, las redes de telecomunicaciones y el personal de SI son recursos organizacionales vitales que deben manejarse como otros activos empresariales.

-Gerencia tecnolgica. Todas las tecnologas que procesan, almacenan y comunican datos e informacin a travs de la empresa deben manejarse como sistemas integrados de recursos organizacionales.

-Gerencia distribuida. El manejo del uso de la tecnologa de informacin y de los recursos de sistemas de informacin en las unidades de negocios o en los grupos de trabajo constituye una responsabilidad clave de sus gerentes, sin importar cul sea su funcin o nivel en la organizacin.

Integracin de los datos utilizando las redes:

TIPOS DE MODELOS

-Base de datos corporativos: Compartir la informacin de la base de datos desde un servidor dedicado para este fin.

-Base de datos distribuidos:

Se inserta la extensin a cliente servidor, que permite q las empresas geogrficamente puedan disponer de un servidor independiente en cada uno de los centros de trabajo.(Glz, 2013)

BIBLIOGRAFIAblogspot. (jueves 12 de julio de 2007). Organizacin Inteligente: Organizacin Inteligente. Obtenido de Organizacin Inteligente: Organizacin Inteligente: organizacionintligente.blogspot.com/2007/.../organizacin-inteligente.htm...Dante,Ponjuan,GLoria. (s.f.). Pirmide Inormacional. Obtenido de Pirmide Informacional: http://dges.cucea.udg.mx/wordpress/?page_id=4Garca, A. (s.f.). el uso de la informacin en las organizaciones inteligentes. el uso de la informacin en las organizaciones inteligentes, pgs. 1,2.Glz, M. (1 de septiembre de 2013). El manejo de los recursos de informacin (IRM, information ). Obtenido de El manejo de los recursos de informacin (IRM, information ): prezi.com/.../el-manejo-de-los-recursos-de-informacion-irm-information...Riquelme, A. (sn de sn de sn). Gestin del Conocimiento y Aprendizaje Organizacional . Obtenido de Gestin del Conocimiento y Aprendizaje Organizacional : ceur-ws.org/Vol-488/paper3.pdfwikipedia. (s.f.). Niveles de integracin de los sistemas de informacin. Obtenido de Niveles de integracin de los sistemas de informacin: https://www.google.com.mx/#q=estructuras+de+integraci%C3%B3n&start=10

CONCLUSIN

Las organizaciones se constituyan en organizaciones inteligentes, es decir, desarrollen su capacidad de aprendizaje y gestionen el conocimiento, deben de cambiar su visin respecto del trabajo, pasando de un enfoque instrumental a una visin que integra los beneficios intrnsecos, aquellos que guardan una mayor coherencia con las aspiraciones humanas y que no slo se restringen a la satisfaccin de las necesidades ms bsicas.Lograr convertirse en organizaciones inteligentes no es fcil. Se requiere conocer, practicar e incorporar, sobre todo en los seres humanos que dirigen los niveles estratgicos de la organizacin las cinco disciplinas sistmicas. Para empezar en la prctica de estas disciplinas, se debe partir en primer lugar por adoptar un cambio en el paradigma a travs del cual se entiende los "problemas" y se busca las "soluciones" de nuestras organizaciones en el mundo real.En general estos puntos nos ayuda adquirir ms conocimientos y como organizarnos de manera ms ordenada nuestra informacin.

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