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La Innovación: Fuerza Centrípeta en las Organizaciones Ambidextras

Resumen

Autor: Dr. Mauricio Villabona García

En la República Bolivariana de Venezuela a pesar de presentar buenos resultados en las evaluaciones realizadas por el Monitor Global (GEM), no se observa un aporte significativo de las nuevas empresas en el Producto Interno Bruto (PIB), con el que se disminuya la dependencia de las exportaciones petroleras. Surgen varias interrogantes al respecto: ¿qué está sucediendo?, ¿cuáles son los causas que están incidiendo en estos resultados?, ¿carecen de procesos innovadores estas iniciativas emprendedoras y las organizaciones involucradas y no son sustentables? Frente a estas inquietudes, el presente ensayo pretende aportar elementos que permitan ayudar a encontrar soluciones y convertir a las organizaciones en ambidextras, mediante un equilibrio entre las fuerzas centrifugas y centrípetas que en ella se generan, para esto se requiere del fortalecimiento de la innovación, visto como un proceso y una red de interacciones que involucran la empresa auto-organizada, el entorno innovador y la emergencia innovadora. Para de esta manera poder aprovechar el gran potencial de la población venezolana, manifestado en sus altos niveles de iniciativa emprendedora, consolidándose con la aplicación de esta red de interacciones, en empresas sustentables que fortalezcan el tejido productivo y el PIB y de esta forma disminuir la alta dependencia del ingreso petrolero. Descriptores: Innovación, fuerza centrifuga y centrípeta, organización

ambidextra.

INTRODUCCIÓN

Se ha evidenciado recientemente a nivel mundial, un auge especial del

fomento del emprendedurismo, con el cual se pretende dinamizar el tejido

productivo de los países involucrados. Es tal su magnitud, que se han

creado, organizaciones dedicadas al seguimiento de la evolución de esta

tendencia, como es el programa de investigación Monitor Global de la

iniciativa emprendedora (GEM).

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La República Bolivariana de Venezuela, participa desde el año 2003, en

dicho programa y se ha caracterizado, de acuerdo con lo que sostienen

Vainrub y Rodríguez (2008), por ocupar las primeras posiciones, en

comparación a los otros países estudiados, en cuanto a la actividad

empresarial inicial. Lo anterior toma una mayor importancia, al tener en

cuenta la actual agenda del gobierno nacional, enfocada en el desarrollo

endógeno como estrategia de crecimiento económico, pero que contrasta

con la alta dependencia de las exportaciones petroleras.

Esta problemática se puede corroborar al observar en las cifras

macroeconómicas del país, que se detallan en el cuadro 1, se puede ver

cómo a pesar de que el Producto Interno Bruto (PIB) crece de forma

significativa, en contraste se observa el descenso en la participación de la

actividad emprendedora.

Cuadro 1 Algunos Indicadores Económicos de la República Bolivariana de Venezuela (millones de dólares)

1998 2004 2007

Producto Interno Bruto 91.340 112.800 181.608

Exportaciones Totales 17.707 27.230 65.210

Exportaciones Petroleras 12.178 22.029 58.538

Exportaciones No Petroleras 5.529 5.201 6.772

Porcentaje de las Exportaciones no Petroleras

31,2 19,1 10,4

Fuente: Banco Central de Venezuela (2008).

Surgen varias interrogantes al respecto: ¿qué está sucediendo?, ¿cuáles

son los causas que están incidiendo en estos resultados?, ¿carecen de

procesos innovadores estas iniciativas emprendedoras y las organizaciones

involucradas y por lo tanto no son sustentables?

Algunas de estas interrogantes han sido ligeramente solucionadas, a la

luz de diversas explicaciones, como son la falta de valor agregado de dicha

iniciativa empresarial, ya que el tipo de organización que sobresale, están

orientados al consumidor final, predominando como negocio las bodegas, la

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venta de alimentos y víveres, los centros de comida rápida, restaurantes,

panaderías, los cibercafés, los servicios de telecomunicaciones, entre otros.

Adicionalmente Vainrub y Rodríguez (ob. cit.), opinan que los

emprendedores venezolanos desean que su inversión retorne en un muy

corto plazo, no poseen clientes en el exterior y no tiene la mayoría la

intención exportar, además por cada cuatro empresas nuevas, solo una

tiene más de cuarenta y dos meses de establecida. Esto debido a la falta de

innovación, lo cual en la medida que pasa el tiempo, hace que pierdan sus

ventajas competitivas y tengan que cerrar por falta de sustentabilidad.

Dichos autores sostienen de que en este contexto a pesar de que hay una

alta tasa de iniciativa empresarial, esta no es suficiente para consolidar un

sólido tejido productivo generador de desarrollo. Consideran que hay

diversas causas: poco educación, acompañada da baja motivación y

aspiraciones al crecimiento, debido a que la creación de nuevos negocios

está en manos de individuos sin formación académica

Este análisis se enmarca dentro de una visión modernista, caracterizado

por ser reduccionista, fragmentario, lineal y positivista, su utilización no

permite encontrar los elementos que subyacen dentro de las mentes de los

individuos involucrados que gerencian estas nuevas iniciativas

empresariales, se requiere de una visión más holística, integral, no lineal y

compleja.

Al ser reduccionista, según Morín (2003), se conduce a la reducción del

conocimiento del todo al conocimiento aditivo de las partes, hoy es imposible

conocer las partes, sin conocer el todo. También limita lo conocible a lo

mensurable.

En cuanto lo fragmentario, la partición de las disciplinas imposibilita captar

lo que está tejido junto, que es lo complejo. Rompe la complejidad del

mundo en fragmentos desunidos, fracciona los problemas y

unidimencionaliza lo multidimensional.

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Es necesario para poder develar qué es lo que está sucediendo, cambiar

el enfoque del pensamiento clásico, el cual creía que en cualquier sistema

complejo, la dinámica del todo podía ser comprendida a partir de las

propiedades de las partes, tal como lo sostiene Capra (2003). Ahora la

relación entre las partes y el todo es simétrica, siendo necesario comprender

la dinámica de la totalidad. Una vez se comprenda dicha dinámica, a partir de

ella se podrían inferir, las propiedades y los patrones de interacción de las

partes. Ya no se presenta el universo de una manera mecánica, compuesto

por ladrillos básicos, sino como una red de relaciones.

Otro de los aspectos a tener en cuenta en este cambio del enfoque, es

dejar de pensar en función a la estructura, para pensar en función del

proceso, el cual es lo básico, ya que cada estructura observada es una

manifestación de un proceso subyacente. Adicionalmente, es necesario dejar

a un lado el concepto de la objetividad en las observaciones, donde el

observador no forma parte de él, ya que es fundamental su participación el

proceso de las observaciones. No es posible separar lo observado del

observador. El sujeto se funde con el objeto.

Al tener en cuenta los aspectos anteriores, ya no se busca una verdad

absoluta, sino una descripción aproximada. Se requiere de una visión

compleja, que permita observar las múltiples interrelaciones que se puedan

presentar. Lo que para Morín (1997), significa complexus, o lo que está tejido

en conjunto.

Se necesita del pensamiento complejo, con el cual se busca distinguir, sin

desunir y religar en una relación dialógica entre el orden, el desorden y la

organización, mediante una serie de relaciones antagonistas, competidoras y

complementarias al mismo tiempo. Es saber desplegar lo plegado,

encontrando los procesos que subyacen en la red de interacciones.

Morin (1996), sostiene que la complejidad se base en tres principios

rectores que son: el primero el dialógico: el orden y el desorden son

antagónicos, pero en ciertos casos producen la organización y la

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complejidad, este principio permite mantener la dualidad en el seno de la

unidad, permite asociar términos complementarios y antagónicos. El segundo

principio es la recursividad organizacional, la cual va más allá del principio

de la retroalimentación o retroacción, ya que conceptos como la

autoproducción o la auto-organización superan la regulación. En este caso el

proceso recursivo se caracteriza porque los productos y los elementos, son al

mismo tiempo causas y productores de aquello que los produce. Todo lo que

es producido vuelve a entrar sobre aquello que lo ha producido, en un circulo

autopoiético.

El tercer principio es el hologramático, donde el menor punto del

holograma contiene casi la toda la información del objeto representado. No

solo la parte está en el todo, sino el todo está en la parte. Aquello que es

aprehendido sobre las cualidades que emergen del todo, el cual requiere de

organización para poder existir, re-entra sobre las partes.

Ahora bien el pensamiento complejo se apoya en la teoría sistémica,

Morín (1997) afirma: que el sistema es la unidad global organizada de

interacciones entre elementos, acciones o individuos. El funcionamiento del

sistema es un conjunto de actividades que puede realizar el mismo sistema,

como resultado de la coordinación de funciones que desempeñan sus partes

constitutivas.

Si bien es cierto que las explicaciones dadas por Vainrub y Rodríguez (ob.

cit.), al inicio de este ensayo son pertinentes en cuanto a la posibles causas

que se presentan en la iniciativa emprendedora venezolana, dejan a un lado

la innovación, aspecto que es fundamental en la actualidad, ya que nos

encontramos ante un mundo cambiante e impredecible, donde los gustos de

los clientes cambian de manera vertiginosa, lo que hace necesario que las

organizaciones sean altamente flexibles e innovadoras, para poder salir

airosas en este escenario.

De ahí que el propósito del presente ensayo es aportar elementos que

permitan el fortalecimiento de la innovación y convertir a las organizaciones

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en ambidextras, mediante un equilibrio entre las fuerzas centrifugas y

centrípetas que en ella se genera, en una visión más holística y compleja.

La innovación: la fuerza centrípeta en las organizaciones ambidextras

Usando esta visión, se puede tratar de encontrar las respuestas a los

interrogantes inicialmente expuestos y poder aportar elementos significativos

que permitan no solo estimular la innovación en las iniciativas

emprendedoras, sino también la sustentabilidad de las organizaciones

involucradas, para permitir el fortalecimiento del tejido productivo

venezolano, disminuyendo de forma gradual, la dependencia del ingreso

petrolero.

Para ello partiré de la fuerzas que se desarrollan dentro de las

organizaciones, citadas por Ferrás (2006), quien afirma que son de dos tipos,

una centrifuga y otra centrípeta. Este autor metafóricamente las relaciona

con nuestros hemisferios cerebrales, uno que gestiona la racionalidad y el

otro la creatividad. En las organizaciones la fuerza centrifuga es la que

conduce a concentrar la empresa en las operaciones habituales, es el

hemisferio izquierdo, el racional mientras que las fuerzas centrípetas se

relacionan con la creatividad y la innovación, es decir con el hemisferio

derecho. Lo ideal sería que convivieran las capacidades de explotación del

modelo de negocio clásico, con los de exploración de nuevos modelos.

La innovación produce tensiones entre los dos modelos de gestión

soportados en las fuerzas anteriormente mencionadas, que se pueden

concebir como opuestos, pero que deben aprender a convivir, llevando a las

organizaciones a ser ambidextras. Hay que recordar que cuando en una

organización predominan las fuerzas centrifugas, es sometida a la presión

de lo rutinario y trata de mantener el orden, mientras que si prevalecen las

fuerzas centrípetas, el modelo es creativo y emprendedor, enfocado a los

proyectos de futuro.

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En el primer caso, las organizaciones realizan sus labores, incluyendo las

de planificación y marketing de manera coordinada, distribuida por

departamentos, que por lo general son muy estáticos, es una empresa que

está pensada para entornos estables, que cada día son menores. Un modelo

que opera tratando de optimizar el control de un presupuesto y de sus

costos, con un proceso de toma de decisiones centralizado, limitando la

comunicación en la medida que la empresa crece. Tiene una visión

mecanicista, donde predomina lo fragmentario, es reduccionista y no

acostumbra a trabajar en equipo. Lo anterior favorece el conocimiento

funcional y no el global, generando una desconexión con el mercado o con la

esencia del negocio.

En contraste la organización innovadora, esta se basa en equipos

multidisciplinarios, proclives a fertilizaciones cruzadas. Muestran una

tendencia a que los departamentos funcionales se diluyan perdiendo poder,

pero se alinean en beneficio de la visión global de la organización y se

convierten en centros de formación y suministro de recursos para los

diversos proyectos de innovación. Su gestión pasa a estar orientada en los

procesos, permitiendo la entrada de la voz del cliente y del no cliente, genera

conocimiento alineando sus esfuerzos en sintonía con el mercado. Han

desplazado su centro de gravedad hacia la gestión de proyectos de

desarrollo de nuevos productos, en lugar de la producción masiva.

Al involucrar las fuerzas centrípetas en las organizaciones, estas pueden

llegar a ser empresas ambidextras, manteniendo un balance entre las

fuerzas centrifugas que ya dominan, e incorporando las fuerzas centrípetas,

mediante la inclusión de la innovación como un proceso autopoiético,

separando convenientemente las unidades exploratorias de las tradicionales,

permitiendo que los diversos procesos, estructuras y culturas convivan, pero

manteniendo una fuerte conexión mediante la gerencia.

La innovación tiene diferentes definiciones, para el manual de Oslo (2005),

incluye la implementación tecnológica de nuevos productos y procesos,

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como también el mejoramiento tecnológico significativo en ellos, haciendo

énfasis en que la innovación se produce cuando ésta o la mejora son

introducidas en el mercado, o es usada en los procesos productivos. Se

incluyen además innovaciones organizacionales.

La innovación es aquella que tiene como propósito generar o adaptar,

dominar y utilizar una tecnología nueva en una región o sector productivo y

cuya novedad genere incertidumbres de tipo técnico, que no es posible

despejar con el conocimiento accesible, permitiendo a quienes la desarrollen

acumular los conocimientos y habilidades necesarias para aplicar de forma

exitosa, la tecnología, posibilitando un proceso de mejora continua.

Aunque la innovación y su tipología han sido ampliamente estudiadas, dos

aspectos son los comúnmente mencionados en su definición: novedad y

aplicación. De este modo, una invención o idea creativa no se convierte en

innovación hasta que no se utiliza para cubrir una necesidad concreta.

Asimismo, los recursos y habilidades que precisan también son diferentes,

ya que la innovación demanda más recursos que la invención, pero no es

necesario que el innovador haya realizado previamente la invención, sino

que puede tomar y adaptar una realizada por otro. La difusión, por su parte,

es más crítica que la innovación, puesto que es el requisito imprescindible

para que la sociedad reciba los beneficios de ésta.

Cuando se hace referencia a la innovación como un proceso gerencial, se

hace referencia según Roberts (1996), a la gestión de la innovación, la cual

puede definirse como la organización y dirección de los recursos, tanto

humanos como económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos

conocimientos, la generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos

productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes y la transferencia

de esas mismas ideas a las fases de fabricación, distribución y uso.

El problema que aborda la gestión de la innovación es claro. Con el fin de

permanecer en el mercado, la empresa requiere que su oferta y el modo en

que es creada y suministrada permanezcan en un estado continuo de cambio

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y, para poder hacerlo, la empresa debe: Vigilar el entorno en busca de

señales sobre la necesidad de innovar y sobre oportunidades potenciales

que puedan aparecer para la empresa. Su objeto es el de preparar a la

organización para afrontar los cambios que le puedan afectar en un futuro

más o menos próximo y conseguir así su adaptación.

Igualmente la organización debe implantar la innovación, partiendo de la

idea y siguiendo las distintas fases de su desarrollo hasta su lanzamiento

final como un nuevo producto o servicio en el mercado, o como un nuevo

proceso o método dentro de la organización.

Es necesario aprender de la experiencia, lo que supone reflexionar sobre

los elementos anteriores y revisar experiencias tanto de éxito como de

fracaso. En este sentido, es necesario disponer de un sistema de valoración

que alimente y asegure la mejora continua en el propio proceso de cambio

tecnológico.

La velocidad a la que se mueve este ciclo determina el ritmo de cambio de

la empresa y, con ello, de su mejora competitiva, y su buena marcha

depende del funcionamiento de los elementos considerados claves. La fuerte

interrelación que existe entre ellos requiere una gran coordinación de los

mismos, porque su funcionamiento espontáneo no garantiza el éxito de la

empresa.

Por supuesto, las empresas poseen una gran libertad para realizar este

proceso, de tal forma que las grandes empresas lo desarrollan de forma

mucho más extensiva que las pequeñas, quienes trabajan de un modo más

informal. Las organizaciones más intensivas en tecnología, como las

farmacéuticas, se concentran más en la investigación y desarrollo (I + D) y le

dedican una gran cantidad de recursos, mientras que, por ejemplo, las

empresas textiles enfatizan mucho más las innovaciones relativas a sus

relaciones con los clientes. Pero al margen de estas diferencias, los

elementos clave del proceso de innovación se mantienen y es labor de la

empresa adaptarlos a sus circunstancias particulares.

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La innovación se concibe actualmente como un área emergente de

conocimiento de las ciencias de gestión empresarial, siendo un pilar de las

políticas industriales y de desarrollo económico, consolidándose como una

forma de vida, un nuevo modelo de cultura emprendedora. A pesar de lo

difícil que es explicar lo que implica la palabra innovación, es más

complicado cristalizar el simple concepto abstracto y llevarlo a consolidarse

como un cuerpo de conocimiento aplicado y capaz de ser interiorizado dentro

del seno de las organizaciones.

Es importante acotar la definición de la innovación con respecto a otros

conceptos muy relacionados, como la creatividad o la invención. La

creatividad ha sido normalmente asociada al proceso de generación de ideas

originales. La invención está relacionada con el desarrollo práctico de

prototipos u objetos novedosos. La innovación va más allá y presupone la

puesta en el mercado de soluciones valoradas por los clientes.

Se puede distinguir entre aquello que es o no es innovación y es necesario

tenerlos en cuenta como importantes puntos de referencia tanto el valor

agregado percibido por el cliente como la ventaja competitiva potencialmente

asociada a dicha innovación. Asimismo, no se debe olvidar que, a pesar de

presentarlos como conceptos diferenciados, tanto creatividad como invención

pueden formar parte del proceso global de innovación.

La innovación suele venir asociada a la idea de “romper con las reglas del

juego”. Dicho de otra forma, supone la ruptura de paradigmas o el

cuestionamiento profundo de sistemas que hasta el momento han sido

plenamente aceptados. La idea de ruptura separa también la innovación de

otros conceptos como la mejora continua típica de algunos enfoques como

los programas de calidad total. La mejora profunda o radical aparecería así

asociada a la innovación y diferenciada de la simple mejora incremental. Aún

así no habría que olvidar que esfuerzos continuados de aplicación de

mejoras incrementales pueden ser generadores de innovaciones.

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Una buena gestión del conocimiento y del aprendizaje es esencial para

alimentar una generación continuada de la innovación. La profundidad del

cambio y los impactos organizacionales asociados la hacen necesaria. La innovación no se puede aislar de las influencias positivas y negativas

del resto de la empresa, su cultura, la experiencia, expectativas, miedos y

retos, necesitando de los flujos de información y recursos de diversa índole

de su entorno industrial, social, económico, político y de infraestructura, es

decir que es un proceso de eco innovación.

La innovación debe ser considerada como un proceso emergente, de tipo

sistémico, con elevada sinergia y capaz de crear rizomas. La innovación

puede ser concebida como un proceso recurrente, tal como lo propone

Rycroft (1999), en donde las fases de investigación, desarrollo, producción y

ventas se dan de manera simultánea, en este modelo la concepción y la

planificación se dan de manera paralela.

Existen varios tipos de innovación, Ramis (2007), se refiere a la

innovación tecnológica, en producto, de proceso, en la gestión de las

relaciones con el cliente, de servicios, organizacional, de modelo de negocio

y propone uno con una visión amplia y global. En este ultimo enfoque, parte

de la definición de una empresa como innovadora en función de su habilidad

para gestionar distintos tipos de innovación.

Cada uno de los distintos tipos de innovación pueden ser los generadores

iniciales de la innovación. Una vez generada la innovación, a través de un

determinado tipo de innovación, convendría que otros tipos de innovación

también se pusieran en práctica con el fin de lograr resultados globalmente

satisfactorios, en este tipo de innovación, aparece de forma explícita el

esfuerzo de gestión del conocimiento y la orientación hacia el mercado que

son necesarios en todo proceso de innovación. La visión organizacional

global es clave en el proceso de innovación.

El proceso de innovación se ha complejizado, ya no es un proceso lineal,

controlado por la organización, ahora es un proceso altamente riesgoso, de

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patrones caóticos, con múltiples interacciones y retroacciones, Es el

resultado de esfuerzos múltiples de agentes y voluntades en la construcción

de redes de cooperación y alianzas, donde el conocimiento se construye y

fluye de muchas formas entre varios participantes, consolidándose en un

modelo de innovación.

La innovación se puede concebir como una red de interacciones, donde

se pueden visualizar las dimensiones fundamentales que afectan el proceso

innovador, consolidando mediante el equilibrio de las fuerzas centrípetas y

centrifugas una organización ambidextra. En dicha red las dimensiones son:

El entorno innovador, la empresa auto-organizada y el proceso de

emergencia innovadora. Estas dimensiones o elementos no están

jerarquizadas, son planos que se complementan y se condicionan a lo largo

de la dinámica de la innovación.

Gráfico 1. Dimensiones involucradas en el proceso innovador en una organización Ambidextra. Fuente: Villabona (2009).

La primera dimensión es la emergencia innovadora, caracterizada por el

proceso de innovación en sí mismo, es el resultado de una decisión

estratégica de la gerencia, de tipo convergente-divergente en la que se

presentan eventos no programados, con patrones caóticos, en el que las

personas encargadas de llevar a cabo el proceso buscan alianzas intra e

interinstitucionales que permiten la posibilidad de superar las fases y cuya

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terminación es difusa y los objetivos finales pueden ser diferentes a los

iniciales. El proceso de innovación presenta varias fases: la iniciación, el

desarrollo, la implementación y la terminación. Cada una de estas fases

contiene y desarrolla su propia complejidad y el resultado del proceso es una

emergencia innovadora que afecta la dinámica de la innovación de la

empresa y la transforma y a la vez es transformadora, acorde a los principios

del pensamiento complejo anteriormente citados, consolidándose en bucles

de retroalimentación permanentes.

Gráfico 2. La Emergencia innovadora. Fuente: Villabona (2009).

El proceso de emergencia innovadora se soporta en dos factores

fundamentales: la capacidad de innovación y el conocimiento creador que el

grupo involucrado puede generar y extraer tanto del interior de la

organización como del entorno. Esta dimensión está sumergida dentro de la

organización, la dinámica de la innovación puede arrancar en cualquier área

de ella y puede ser llevada a cabo por un conjunto de factores o personas

que le dan sustento y la constriñen, dándole su propia personalidad e

identidad.

El segundo nivel es el conformado por la misma organización y va más

allá de la estructura. Son las capacidades para construir redes y destruir las

barreras al interior, que permitan el aprendizaje y las retroacciones entre los

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agentes internos que dinamizan la innovación. Este nivel se denomina la

empresa auto-organizada

Se presentan varios factores fundamentales como son el

direccionamiento estratégico hacia la innovación, el cambio y la creatividad;

las operaciones con su flexibilidad y adaptabilidad; la gestión del talento

humano, donde se privilegia la relación dialógica entre el individuo y el grupo;

el alineamiento con los usuarios y los proveedores con sus dinámicas

innovativas; la capacidad de crear, adaptar, convertir y difundir el

conocimiento basado en actividades de investigación y desarrollo y la

estructura organizacional que es la posibilita o limita el proceso innovador.

Se debe concebir como un todo y no como la suma de las partes.

Grafico 3. La empresa auto-organizada. Fuente: Villabona (2009).

El tercer nivel es el entorno innovador del que la organización se nutre y al

que le entrega la innovación, es el sustrato que afecta y es afectado por su

actividad económica y por la creación de valor, son la redes sociales, que

están representadas por un conjunto de personas interrelacionados entre sí,

que fomentan y generan redes de conocimiento. La complejidad se

manifiesta por medio de las interacciones entre los elementos de cada uno

de los niveles y entre los niveles, las cuales pueden generar cambios y

presionar acciones no previsibles con anterioridad.

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A nivel del entorno, hay que prestar especial atención a las políticas del

gobierno, el tejido productivo local, el mercado del conocimiento, el grado de

innovación de la competencia, la capacidad social de las instituciones

educativas de generar talento humano innovador y la capacidad financiera

del sistema bancario que permite a la organización el acceso a las fuentes de

financiamiento para sostener los procesos innovadores.

Grafico 4. El entorno innovador. Fuente: Villabona (2009).

De tal manera que si la organización logra generar una red de

interacciones entre estos niveles: el entorno innovador, la empresa auto-

organizada y el proceso de emergencia innovadora, está en la capacidad de

producir las fuerzas centrípetas, las cuales deben convivir con las fuerzas

centrifugas que ya conoce y maneja, de esta manera se volvería ambidextra,

estando en condiciones de originar una oferta de productos y/o servicios

innovadores, que le otorgarían la ventaja competitiva suficiente para

mantener su sustentabilidad y poder consolidarse dentro del tejido productivo

venezolano, aportando valor al PIB, colaborando en la disminución de la alta

dependencia de los ingresos petroleros, engranándose en un proceso de

desarrollo endógeno, acorde con la agenda del actual gobierno, lo cual

redundaría en el bienestar de toda la comunidad.

De tal forma que se establecerían una serie de interacciones recurrentes

entre los miembros de la organización y su entorno innovador. El proceso de

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emergencia innovadora se volvería autopoiético, es decir que es capaz de

auto-producirse.

REFERENCIAS

Capra, F. (2003). El Tao de la Física. España: Sirio. Ferrás, X y Ponti, F. (2006). Pasión por innovar. Bogotá: Norma Manual de Oslo. (2005). Guía para la recolección e interpretación de datos

sobre innovación. Madrid: Eorostat Morín, E. (1997). La necesidad de un pensamiento complejo. Colombia:

Ediciones Mesa Morín, E. (1996). Introducción al pensamiento complejo. Segunda Edición.

España: Gedisa Prigogine, I. (1997). ¿Tan solo una ilusión? Una exploración del caos al

orden. España: Tusquets Ramis, J. (2007). Guía Práctica de innovación para las PYMES. Bogotá:

Norma. Rycroft, R. (1999). Self-organizing innovation networks. USA: New Press. Roberts, E. (1996). Gestión de la innovación tecnológica. España: Cotec. Vainrub, R y Rodríguez, A. (2008). Muchos emprendedores: ¿más

desarrollo? Debates IESA. Volumen XIII. Número 4. Caracas: IESA.