2.- Heizer-Rezner_Capitulo 2 Estrategias de Operacion

7/21/2019 2.- Heizer-Rezner_Capitulo 2 Estrategias de Operacion

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2008 Prentice Hall, Inc. 2 1

Admin is t rac ionde operac iones

Capitu lo 2Estrateg ias de Operacionesen un ambiente Global izado

PowerPoint p resentat ion to accompany

Heizer/Render

Princip les of Operat ions Management, 7e

Operation s Management, 9e


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Contenido

Perfi l de una compaia Global : Boeing

Vista global de las Operaciones

Situaciones Eticas y Cul turales

Desarrol lo de m isiones y estrategias

Mision

Estrategia


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ContContenido

Obteniendo una ventaja Compet it ivaatravez de las operaciones

Compi t iendo en di ferenc iac ion

Compi t iendo en Costo

Compit iendo en Respuesta

Diez desiciones Estrateg icas de la AO


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Situaciones en las Es trategiasde Operaciones

Invest igacion

Precondic iones

Dinamicas

ContContenido


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Desarro l lo de la Estrateg ia eImplementacion

Facto res cr i t icos para el exi to ypr inc ipales com petenc ias

Cons trui r y organizar la empresa

Integrar AO con otras Act iv idades

ContContenido


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Opc iones de estrategia deoperaciones Globales

Estrategia International

Estrategia Mult idom est ica

Estrategia Global

Estrategia Trasnacional

ContContenido


7/92 2008 Prentice Hall, Inc. 2 7

Objet ivos de Aprend izaje

1. Def in i r m is ion

2. Ident i f icar y exp l icar las tresestrategias para generar una ven taja

compet i t iva3. Ident i f icar y def in i r las 10 decis iones

de AO

Cuando completes este capi tu lodeberas ser capaz de :



4. Ident i f icar cinco estrategias de AOprovistas por invest igat ion PIMS

5. Ident i f icar y exp l icar las cuatro

estrateg ias de operacionesexistentes

Objet ivos de Aprend izaje

Cuando completes este capi tu lodeberas ser capaz de :



Estrateg ias Globales

Boeing es compet it iva po rque susventas y produ cc ion son globales

Benet ton en Ital ia distr ibuye inventar ioshac ia t iendas localizadas alrededo r delmundo, mas rap ido que suscompet idores al integrar la f lexib i l idad ensu s dis eos , produ cc ion y dis tr ibuc ion

Sony compra sus componentes deproveedores en Thai land ia, Malaysia, yal rededor del mundo



Volvo cons iderada una compaia Su izapero es con tro lada po r una compaiaAmericana, Ford . El automov i l S40 es

cons tru ido en Belg ica y comparte suplataform a con el Mazda 3 cons truido enJapon y el Ford Focus con stru ido enEuropa.

Haieruna compaia Ch ina producerefr igerado res compactos (t iene un terciode el mercado de USA) y gabinetes paravinos (t ine la m itad del mercado USA)

ub icada en Sou th Carol ina

Estrateg ias Globales



A lgunas co rporac iones

Mult inacionales% Ventas % Emp resasfuera fuera

Pais Pais Pais % Mano ob raCompaia Or igen Or igen Origen Foranea

Cit icorp USA 34 46 NA

Colgate- USA 72 63 NAPalmol ive

Dow USA 60 50 NA

Chemical

Gil lette USA 62 53 NA

Honda Japan 63 36 NA

IBM USA 57 47 51



ICI Britain 78 50 NA

Nestle Switzerland 98 95 97

Phi l ips Netherlands 94 85 82Electronics

Siemens Germany 51 NA 38

Unilever Br i tain & 95 70 64Netherlands

% Ventas % Emp resasfuera fuera

Pais Pais Pais % Mano ob raCompaia Origen Origen Or igen Foranea

A lgunas corporac ionesMult inacionales



A lgunos de los p roveedo resdel (787)

Firma Pais Componente

Latecoere France Puerta de pasajeros

Labinel France A lambrado

Dassaul t France Diseo y so ftwareMessier-Bugatt i France Frenos electr icos

Thales France Conversiones electr icasde fuerza y sistemas de

alumbrado de vuelointegrados

Messier-Dow ty France Estruc turas deaterrizaje

Diehl Germany Luces Inter iores



Firma Pais Componentes

Cobham UK Bom bas de combust ib le

Rol ls-Royce UK Motores

Smiths Aerospace UK Sistemas decomputac ion

BAE SYSTEMS UK Electron ica

Alenia Aeronautics Italy Fuselage central ysuper iorestabi l izado r horizontal

Toray Indus tr ies Japan Fibra de Carbon paraala y cola

Algunos de los proveedo resdel (787)




Fuji Heavy Japan Caja de ala centr alIndustr ies

Kawasaki Heavy Japan Fuselage,Indus tr ies seccion es de alas

Teij in Seiki Japan Actuadores hid raul icosMitsubishi Heavy Japan Caja de las alas

Industr iesChengdu Aircraf t China RuedasGroup

Hafei Aviation China Miscelaneas





Ko rean Av iat ion South Puntas de alasKorea

Saab Sweden Puertas de acceso decarga




Razones para Global izar

Razones para Globalizar

1. Reducc ion de cos tos (mano obra,

Impuestos, tari fas, etc.)

2. Mo jo rar cadena de sumin is t ros

3. Proveer mejores b ienes y serv ic ios

4. Entender los mercados

5. Ap render com o mejorar las operaciones

6. A traer y retener el talento glo bal

Razones

Tangibles

RazonesIntangibles



Reduci r Costos

Las locaciones fo raneas con meno rcosto de mano de ob ra puedendirectamen te e ind irectamente bajar los

costosMaqui ladoras

World Trade Organizat ion (WTO)

North Am erican Free Trade Agreement(NAFTA)

APEC, SEATO, MERCOSUR

European Union (EU)


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Mejorar la cadena deSumin is t ro

La localizacion de las instalacionescerca de los recursos

Diseo de Auto s en Cali fo rn iaZapato atlet ico a China

Manu factu ra de perfumes a Francia


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Proveer mejores b ienes y

serv ic ios Caracter ist icas Ob jet ivas y sub jet ivas

de los bienes y servic ios

Entregas a t iempo

Variables Cu lturales

Mejorar servicio al cl iente


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Entend iendo los mercados

Interactuando con p roveedo res ycl ientes fo raneos pueden l levarte anuevas opo rtunidades

Diseo de celu laresde Europa

Ipads deJapon

Extenc ion de la vida

del producto


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Aprend iendo a Mejorar lasOperaciones

Permaneciendo abierto a el f lujode nuevas ideas

General Moto rs se asocio conemp resas japonesas para aprendernuevos conceptos

Equipo y layout han sido

mejorados usando ergonom iaScandinava


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Atraer y retener el talen to

GlobalOfrecer mejores empleos y

oportunidades

Mejores opo rtun idades decrecim iento y mayores garant iascontra el desempleo

Relocal izacion de personal que nose necesi te a locaciones con masoportunidades

Incentivo s para la gen te que le

gu sta viajar


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Aspectos Et icos yCulturales

Las cul turas pueden ser muydiferentes

Las act i tudes pueden ser muy

di ferentes con respecto de

Puntual idad

Horas de com ida

Medio amb iente

Prop iedad intelectual

Robo

Soborno

Trabajo de meno res


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Encuentra el producto con elproductor

Braun HouseholdAppl iances

Firesto ne Tires

God iva Chocolate

Haagen -Dazs IceCream

Jaguar Autos

MGM Mov ies Lamborgh in i Autos

Alpo Pet foods

1. Vo lk swagen

2. B ridges tone

3. Campbell Soup

4. Fo rd Mo to r Company

5. Gil lette

6. Nes tl

7. Pil lsb ury

8. Sony


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Match Product & Paren t


Firesto ne Tires

God iva Chocolate

Haagen -Dazs IceCream

Jaguar Autos

MGM Mov ies Lamborgh in i Autos

Alpo Pet foods

1. Vo lk swagen

2. B ridges tone

3. Campbell Soup

4. Fo rd Mo to r Company

5. Gil lette

6. Nes tl

7. Pil lsb ury

8. Sony

Encuentra el producto con elproductor

Encuentra el producto con el


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Encuentra el producto con elPais que lo p roduce


Fireston e Tires

God iva Choco late

Haagen -Daz IceCream

Jaguar Au tos

MGM Mov ies

Lambo rgh in i Autos

Alpo Pet Foods

1. Great Br it ain

2. Germany

3. Japan

4. Un ited States

5. Sw it zer land

Encuentra el producto con el


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Fireston e Tires

God iva Choco late

Haagen -Daz IceCream

Jaguar Au tos

MGM Mov ies

Lambo rgh in i Autos

Alpo Pet Foods

1. Great Br it ain

2. Germany

3. Japan

4. Un ited States

5. Sw it zer land

Encuentra el producto con elPais donde se produce


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Desarro l lo de Misiones yEstrategias

Misionnos d ice hacia donde

debe ir la organizacion es elproposi to, aquel lo con locontr ibuira a la sociedad

La Estrategia d ice a laorg anizacion como l legar ahi ,es el plan de acc ion trazadopara alcanzar su m ision


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Mision

Mision hacia dondevas?

El propos ito de ser de laorganizacion

Debemos responderque es lo quepro veremos a la

sociedad? Debe tener l im ites hacia

donde van enfocadoslos propos i tos


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Mision de FedEx

FedEx esta com prom etido con su f i losof ia personas-servic io-ut i l idad. Produciremos rend im iento s f inancierossob resal ientes al prestar una transportacion glob al t ierra-aire totalmente co nf iable y compet i t ivamente su per ior , debienes y docum entos de alta pr ior idad qu e requ ieren una

entrega rapida con cert idumbre en el t iempo de entrega.De igual importancia sera mantener un con tro l seguro d ecada paquete empleando un sistema de seguim iento yrastreo electro nic o en t iempo real. Se presentara un

regist ro com pleto de cada embarque y entrega junto con

nuestra sol ic i tud de pago. Seremos servic iales, ypro fesion ales entre noso tros y con el publ ico.

Procuraremos tener un cl iente completamente sat isfechoal f inal de cada transaccion

Figura 2.2


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Mision de Merck

La mision de Merck es propo rcionar a lasoc iedad produc tos y serv ic ios

super iores, innovaciones y soluc iones

que mejoren la cal idad de vida ysatis fagan las neces idades de el cl iente,para br indar a los empleados un trabajo

s ign i ficat ivo con opo rtun idades deprogreso y a los inversionistas, una tasa

de rendim ientos superior

Figura 2.2


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Mision de Hard Rock Cafe

Nuestra Mision: esparci r el espir i tu del rockn Roll al entregar una experienc ia

memorable en al imentos y entretenim iento .Estamos compromet idos a ser un

importante m iembro contr ibuyente denuestra comun idad y ofrecer a la fam i l ia

Hard Rock un ambiente de trabajo divert ido ,

saludable y form at ivo m ientras aseguramosnuestro exi to a largo plazo

Figura 2.2


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Mision de Arno ld PalmerHospi ta l

El A rno ld Palmer Hosp i tal es un

ambiente curativo que propo rc iona

cu idados centrados en la fam i l ia, con

com pasion, confor t y respeto en el

momento que mas impor ta.

Figura 2.2


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Benefic io ala sociedad

Mis ion

Facto res que A fec tan laMis ion

Filosof ia yValores

Uti l idades ycrecimiento

Ambiente

Cl ientes Imagen publ ica


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Muestra de Misiones

Mis ion de Muest ra de una Compaia

Fabric ar y servir a un nov edoso , creciente, y redi tuablenegocio mund ial de com unicaciones por microc omputadoras

que supere las expectativas de los c l ientes

Mision de Muestra de la AO

Fabr icar produc tos c ons istentes con la mis ion de la

compaia, como el fabr icante de mas bajo co sto del mundo

Figura 2.3


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Muestra de Misiones

Figura 2.3

Misiones de Muestra de los Departamentos de AO

Diseo de Produ cto Disear y fabr icar prod uc tos y serv ici os decal idad sobresal iente y valor inh erente parael cliente

Adm inis t rac ion d e laCalidad

Alcanzar el valor excepcio nal congruentecon la m isio n de nuestra c om paia y losob jet ivos de market ing, vigi landocu idadosamente, dis eo, adqu isi cio nes ,produ cc ion y o por tun idades de serv ic io encampo

Diseo del Proceso Determ inar y di sear o pr od uc ir el pr oc esode fabr icacion y el equipo q ue seancompat ib les con un pro ducto d e bajo costo,al ta cal idad y una buena cant idad de trabajoaun cos to econom ico


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Muestra de Misiones

Figure 2.3

Misiones de Muestra de los Departamento s de AO

Lo calizacion Lo calizar , Disear y cons truir ins talacionesef ic ientes y econom icas que generen altovalo r para la compaia y sus empleados y la

comunidad

Di seo de ladis t r ibuc ion de lasinstalaciones

Alc anzar eficienc ia y eficacia en alaprodu cc ion mediante h abi l idades,imagin acion e ingenio con respecto a ladis t r ibuc ion d e la planta y los m etodo s detrabajo, al t iempo que se apoya un a alta

cal idad de vida laboral

Recursos Humanos Proporc ionar una buena calidad de v idalabo ral co n trabajos bien dis eados, segu rosy recompensado s, emp leo estable y pagaequitat iva, a cambio d e la con tr ibuc ionindiv idual sob resal iente de los empleados en

todos los niveles


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Muestra de Misiones

Figure 2.3

Misiones de Muestra de los Departamento s de AO

Adm inis t rac ion d e lacadena de sum inis t ros

Colaborar con los p rovedores paradesarrol lar prod ucto s inno vadores a part i rde fuentes de sum inistros estables,

efect ivos y ef ic ientesInventar ios Lograr una baja invers ion en inventar ios

con sistente con altos n iveles de servic io alc l iente y alta ut i l izacion d e las in stalacion es

Programacion Alcanzar altos niveles de produ cc ion y una

entrega oportu na al cl iente mediante unaprog ramacion efect iva

Mantenimiento Lograr una alta ut i l izacion de lasinsta lac iones y equipos m ediante unmantenimiento efect ivo y la rapid areparacion de el equipo


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El Proceso de lasEstrategias

Mercadotecnia OperacionesFinanzas/

Contabi l idad

Misiones delas areas

funcionales

Mision de laOrganizacion


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Estrategia

Plan de accio n paraalcanzar la Mision

Las areas funcion alest ienen sus estrategias

Las estrategias explo tansus opo r tun idades yfo rtalezas y neutral izanlas amenazas y evitan

las debi l idades


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Estrateg ias para generar una

ven taja Compet i tiva Las empresas logran su m is ion

en tres formas conceptuales

Diferenciacionmejor productoa al menos d iferen te

Liderazgo en los cos tosmas

barato

Respuestarespuesta rapida yen t iempo , calidad y cant idad


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Compi t iendo enDiferenciacion

La un icis idad esta mas alla de las caracter ist icasf is icas y los atr ibutos del serv ic io para com prendertodo lo relac ionado con el producto o serv ic io y queinf luy en sob re el valor que los cl ientes obtienen de el

Guantes Safesk in es lider en guantes de latex paraauscul tac ion m edica y se mantuvo a la punta en innovaciones

Walt Disney Magic Kingd om d iferenciacion p or experiencia,

las personas van a las atracciones no solo p or divert i rse sinoporque se sienten parte de el las

Hard Rock Cafeofrece una experiencia en la com ida y almism o t iempo visual , y audi t iva


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Compi t iendo en Cos to

El l iderazgo po r bajo cos to impl icalograr el maximo valor perc ib ido por elc l iente. Esto no impl ica una meno r

cal idad o valor mas bajo. Southw est Air l ines uso de aeropuertos y terminales

secun dar ios, asignacion de asientos el pr imero quel legue, ut i l izacio n de el equip o, menor cant idad de

t r ipu lac ion Wal-Mart reducc ion de personal admin ist rativo, costos

de dis t ibuc ion, envios di rectos de los productores

Franz Colruy t no bo lsas en cajas regist radoras, lucesatenuadas, no mus ica, puertas en los co ngeladores


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Compit iendo en Respuesta

Flexibi l idad es la habi l idad para adaptarse a loscambio s que ocu rran en el mercado, donde las

innovac iones en d iseo y los volumenesf luctuan sus tancia lmente

Hewlett-Packard

Confiabi l idad para las entregas

Indu str ia de maqu inaria Alemana

Respuesta rap id a en d iseoproducc ion y entrega

John son Electr ic ,Bennigans, Motorola

Compit iendo en Respuesta, s igni f ica el conjun to de

valo res relacionados con el desempeo Rap ido , flex ib ley con f iable

Con tr ibucion de la AO a la


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Con tr ibucion de la AO a laEstrategia

Producto

Calidad

Proceso

Local izacion

Dist r ibucion deinstalaciones

RecursosHumanos

Cadena desuminist ros

Inventario

Programacion

Mantenimiento

FLEXIBILIDAD:Innovacion con stante deNuevos productos en Sony....DiseoHabil idad de HPs para l iderearel mercado de las impresorasVolumen

La no seleccion de asientos de

Southwest Air l ines ..BAJO COSTO

ENTREGA:La entrega en 5-min utos d e pizza Huten la hora de comida.....VelocidadL a entrega a tiempo deFederal Express....Seguridad

CALIDAD:

Caja convertidora HDTV Motorolas HDTV....ConformidadLos pagers de Motorolas ...Desempeo

El servicio de Caterpi l lar despues de la ventaen equipo pesado SERVICIO DESPUES DE VENTA

La amplia l inea de segur os deFidelity.AMPLIA LINEA DE PRODUCTOS

Figura 2.4

Desiciones de Estrategia VentajaOperaciones Ejemplo s Especif ica usada Competi t iva

Respuesta

(Rapida)

Lider decosto

(Barato)

Diferenciacion

(Mejor)


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Las 10 Des icionesEstrateg icas de la AO

1. Diseo de Bienes yServic ios

2. Calidad

3. Diseo del Proceso yCapacidad delProceso

4. Selecc ion de laLocal izacion

5. Diseo de ladistr ibuc ion de lasinstalaciones

6. Recursos Humanosy el d iseo deltrabajo

7. Adm in is trac ion de lacadena deSumin is t ros

8. Inven tar ios

9. Programac ion

10. Man ten im ien to


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B ienes y Servic ios y las 10Des ic iones de AO

Desicio nes deOperacion Bienes Servic ios

Diseo deBienes y

Servicios

El Produc to esTangible

El produ cto esIntangible

Cal idad Muchos estandaresde cal idad objet ivos

Muchos estandaressubjet ivos

Diseo delproceso y lacapacidad

Los cl ientes nopart ic ipan en la mayorparte del proceso

Los cl ientes puedenpart ic ipar directamente

La capacidad debeigualar la demanda

Tabla 2.1


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Desiciones deOperacion Bienes Servicio s

Seleccion deLocal izacion

Cerca de las materiasprimas y fuerza de

trabajo

Cerca de los c l ientes

Dist r ibucion delasInstalaciones

Puede aumentar laeficiencia

Puede mejorar elp roducto as i como laproducc ion

RecursosHumanos yDiseo delTrabajo

Fuerza de trabajoenfocada en habi l idadestecnicas, conestandares laboralescons istentes, consalar ios basados en la

producc ion

A menudo la fuerza detrabajo debe ser capazde interactuar con elciente, los estandareslaborales variandependiendo del cl iente

Tabla 2.1

B ienes y Serv ic ios y las 10

Des ic iones de AO


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Admin ist racionde la cadena de

Sumin ist ros

Se relacion a de maneracr i t ica con el produ cto

final

Son importantes perono necesariamente

cri t icas

Inventarios Se puede inv entariarmateria prim a, enproceso y bienesterminados

No se pueden almacenar

Programacion Mantener niveladas lascargas de produc cion lomas po sib le

Necesita de lasat isfaccion inm ediatade el cl iente

Tabla 2.1


Des ic iones de AO


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Mantenim iento El mantenimiento sueleser prevent ivo y se

realiza en el sit io de laproducc ion

A menudo elmantenimiento consiste

en reparar y es llevado acabo en el lugar dondeesta el cl iente

Tabla 2.1


Desic iones de AO


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Adm inis t rac ion deOperaciones Globales de los

Servic ios

Capacidad de Planeacion

Planeacion de la Lo cal izacion

Dis tr ibuc ion y d iseo de las in s talaciones

Programacion

Requ ieren d iferentes perspect ivasen:


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Diseo del Proceso

Baja Volum en Alta

Moderado

Alta

Moderada

Baja

VariedaddeProductos

Enfocado en el Proceso

TALLERES

(Imprenta, salaemergen cia, taller de

maquinas, restaurant de

alta cocina)

Enfoque Repet i t ivo

(modular)LINEA ENSAMBLE

(Carros, aparatoselectr icos , TVs,restaurant de

comida rapida)

Enfocado alProducto

CONTINUO

(acero, cerv eza,papel, pan , cocina

tradicional)

PersonalizacionMasiva

Personalizacion engran vo lumen (Dell

Computers PC,cafeteria)

Estrateg ias de Operac iones


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Estrateg ias de Operac ionespara dos compaias

farmaceut icasBrand Name Drugs, Inc. Generic Drug Corp.

VentajaCompeti t iva

Diferenciacion delProducto

Bajo Costo

Selecc ion yd iseo delproducto

Inversion impo rtante eninvest igacion ydesarrol lo , grandeslabo rator ios centradaen una ampl ia gama de

medicamentos

Poca inversion eninvest igacion ydesarrol lo, enfoq ue enel desarrol lo deprodu ctos gener icos

Calidad La calidad es unaprior idad impor tante,los estandares superanlos requer imientosregulator ios

Cump le losrequer imientosregulator ios en cadapais confo rme seanecesario

Tabla 2.2



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Operat ions Strateg ies fo rTwo Drug Companies

Brand Name Drugs , Inc. Generic Drug Corp.



Bajo Costo

Proceso Proceso de ProduccionModu lar y de Produc to, laempresa busca tenergrandes part idas deprodu cto, cons truye

capacidad ant ic ip andosea la demanda

Enfocado en elProceso ; enfoq ue detrabajo tipo tal lerproducc ion de pocovo lumen enfoq ue en la

ut i l izacion

Loc alizacion Ubicado en la ciud addonde se fundo

Movido a un entorno debajos impuestos ymano de obra barata

Tabla 2.2


farmaceut icas



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Brand Name Drugs , Inc. Generic Drug Corp.



Bajo Costo

Programacion Planeacion de laproduccio n central izadacon corr idas largas

Muchas corr idaspequeas d e produc to ,que com pl ican laprogramacion

Dist r ibucionde lasInstalaciones

La dist r ibucion de lasinstalaciones apoya laproducc ionautomatizada enfocadaen el produc to

La dist r ibucion apoyalas pract icas de trabajot ipo tal ler enfocado en elproceso

Tabla 2.2


farmaceut icas



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Brand Name Drugs, Inc. Generic Drug Corp.



Bajo Costo

RecursosHumanos

Contrata a los m ejores;bus ca a nivel nacional

Ejecu t ivos de alto n ivelmuy exper imentadosindic an la direccion , elresto del personalrecibe pagos menores

de lo promedioCadena deSumin ist ros

Relaciones a largoplazo con proveedores

Tiende a comprarcompeti t ivamente paraencon trar ofertas

Tabla 2.2


farmaceut icas



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Brand Name Drugs , Inc . Generic Drug Corp.



Bajo Costo

Inventario Mantiene inventariosa ltos de produ ctoterminado para sat isfacertodas las demandas

El enfoq ue en el proc esoeleva el inventario deprodu ctos en p roceso, elinventar ios de produc toterminado s uele ser bajo

Mantenim iento Personal al tamentecal i f icado, amp l ioinventario de partes

Person al altamentecapaci tado parasat isfacer las d emandascambiantes

Tabla 2.2


farmaceut icas


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Invest igacion

Este fue un p rog rama establecido encooperacion con GE para ident i f icar lascaracter ist icas de empresas con al toRend im iento Sobre la Inversion (ROI) comomedida de el exi to de la estrategia (mas de 100arch ivo s c on mas de 3000 com paias)

Sealando las s igu ien tes carac ter is ticaspr incipales

PIMS

(Impacto de la estrategia de mercado en las Gananc ias)


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Caracteris t icas de las

empresas con al to ROI Al ta calidad en los p rodu ctos (con resp ecto a la

competencia)

A lta ut i l izacion de la Capacidad

A lta eficienc ia operat iva ( la relacion de lapro duc t iv idad esperada entre la product iv id ad obtenida)

Baja intensidad de Inversion ( la cantidad de capital

requerido para produ cir un d olar de ventas)

Bajo costo di recto po r un idad (co n relacion a lacompetencia)

From th e PIMS pro gram o f the Strategic Planning Insti tute


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Opc iones es trateg icas paraganar una Ven taja Competi t iva

28% - Adm inistracion de Operaciones

18% - Market ing/distr ibuc ion

17% - Momentum /recon oc imiento del nombre

16% - Calidad/serv icio

14% - Buena Adm inistracion

4% - Recursos Financ ieros

3% - Otros

Elementos de las estrategias de


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Elementos de las estrategias delos adm inst rado res de

Operaciones

Un producto de bajo costo

Variedad de la l inea de Produc tos

Superior idad Tecnica

Caracter ist icas del Produ cto /di ferenciacion Innovacion cont inua del producto

Bajo p recio y alto valor p ara el cl iente

Efic ienc ia, f lexibi l idad de operacion es

adaptables de acuerdo a el cl iente Invest igacion y desarrol lo del producto

Local izacion

Programacion


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Precondic iones

Las fortalezas y las debi l idades de los competidoresasi como las posib les entradas al mercado de

produ ctos nuevos, produ ctos subst i tu tos y elcom prom iso de dis t ribu idores y proveedores

Los aspectos amb ientales, tecnolo gico s, legales yeconom icos actuales y pronost icados

El cic lo d e vida de el Producto

Los recurso s d isponib les dent ro de la empresa ydentro de la funcion de AO

La integracion de la estrategia de la AO con laest rateg ia de la compaia y de las demas areas

funcionales

Deberemos entender :

Los cambios en la Dinam ica de


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Los cambios en la Dinam ica dela Est rateg ia

Las estrategias camb ian por dos razones

La estrategia es d inamica debido a cambiosinternos dentro de la organizacion

Personal

Finanzas

Tecnologia

Vida de el Produ cto

Cambios en el ento rno que rodea a laempresa


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Cic lo de Vida de el Produc to

El mejor periodo

para incrementar la

part icipacio n en el

mercado

La in genieria, lainvest igacion y

desarrol lo son

cruciales

Practico para el

cambio del precio o

de la imagen de la

cal idad

Fortalecimiento deln icho

El peor t iempo p ara

camb iar la imagen ,

el precio a la

cal idad

Los costos

compet i t ivos soncri t ico s, se debe

defender la

posic ion del

mercado

El control de

costos es cri t ico

Intro duc cion Crecimiento Madurez Decl inacion

Estrategiasy

aspectosde

laCompaia

Figure 2.5

Internet search engin es

Sales

Xbox 360

Drive-through

restaurants

CD-ROMs

3 1/2Floppydisks

LCD & plasma TVsAnalog TVs

iPods


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El d iseo ydesarrol lo delp roduc to soncr i t icos

Cambiosfrecuentes en eld is eo y el p ro cesodel producto

Corr idas cortas deproducc ion

Costos de

producc ion altosModelos l imi tados

Atencion en lacal idad

Intro duc cion Crecimiento Madurez Decl inacion

EstrategiayDesarrollodelaAO

El pron ost ico escr i t ico

Conf iabi l idad delproducto y del

proceso

Mejoras yalternativas delproductocompet i t ivo

Inc remento de lacapacidad

Cambio hacia elenfoque delproducto

Mejoras en lad is t r ibuc ion

estndarizacio9n

Menos cambiosrapidos delproducto, mas

cambios m enoresCapacidad op t ima

Crecienteestabi l idad delproceso

Corr idas largas deproducc ion

Mejoras alproducto yreduccion decostos

Pocadi ferenciaciondel producto

Minimizacion

de los costos

Sobrecapacid ad de laindustr ia

Purga de lal inea parael iminarart iculos conmargen derendimientomalo

Capacidadreducida

Figura 2.5

Cic lo de Vida de el Producto

Anal is is SWOT


69/92


Estrategia

Anal is is

Strengths

(fortalezasinternas)

Weaknesses(debil idades

internas)

Oportunidades

externas

Threats

(amenazas

externas)

Mision

Una vez que las emp resas comprenden los aspectos

Involucrados en el desarrol lo e implementacion de la

Estrategia efect iva entonces evaluan sus fortalezas yDebi l idades, asi como las opo rtun idades y amenazas del

entorno

P d D ll d l


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Proceso de Desarrol lo de laEstrategia

Determina la m ision co rpo rat iva

Establece la razon de ser de la empresa e identi f ica el valorque desea crear

Form ula la estrategia

Construy e una ventaja comp et i tiva, tal como bajo precio, f lexib i l idadde dis eo o v olumen, calidad, entrega rapid a, confi abil id ad,servic ios p oster iores a la venta, l ineas de pro ducto s amp l ios.

Anal is is del Entorno

Identi f ica las fortalezas, debil idades, opor tun idades y amenazas.Ent iende el entorno, los cl ientes, la industr ia y a los com pet idores.

Figura 2.6


71/92


Desarrol lo e Imp lementac ion

de la Est rateg ia

Debido a que ninguna empresa hace

todo excepc ionalmente bien, unaestrategia exito sa requ iere ident i f icarlos facto res c r i t icos para la empresa ylas competenc ias centrales

Iden t i f ica los factores c ri t icos para elexito FCE (son aquel las act iv idades necesariaspara que la empresa log re sus m etas) d is t r ibuc ionde las ins talaciones, una coc ina efic iente, servic io

en su carro etc.



72/92


Desarrol lo e Imp lementac ionde la Est rateg ia

Las competenc ias centrales (son elconjunto de habi l idades , talento s ycapacidades un icas que una emp resa

real iza con un estandard de clase mund ial)cons istencia, calidad , etc.

Una competencia central puede ser un unsubconjunto de FCEs o una combinacion deestos

Construye y asigna el personalpara la organ izacion una vez que eladm inistrado r identi f ico la estrategia y los

factores cri t ico s, el siguiente paso es



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Desarrol lo e Imp lementac ionde la Est rateg ia

Integracion de AO con otras act iv idades,cuando la AO se integra con las demasactividades de la emp resa, marketing ,f inanzas para apoyar el m ismo objet ivode la compaia

El trabajo del AO es implementar estr ategiasque proveea una ven taja competi t iva a la

emp resa, para incrementar la product iv idad

Asignar el personal que hara el trabajo

F t C it i l E i t


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Facto res Cri t icos para el Ex ito

Decisiones Ejemplo de Alternativas Capitulo

Producto Personalizado o Estandarizado 5Calidad Definir espectativas del cliente y como satisfacerlas 6, S6Proceso Diseo de las instalaciones, capacidad 7, S7Localizacion Cerca del proveedor o cerca del cliente 8

Distribucion Celula de trabajo o Linea de produccion 9Recursos Humanos Trabajos especializados o enriquecidos 10, S10Cadena de Suministros Uno o varios proveedores 11, S11Inventario Cuando reordenar, cuanto tener en inventario 12, 14, 16Programacion Estable o fluctuante 13, 15Mantemimiento Reparar cuando sea necesario o hacer preventivos 17

Marketing

ServicioDistribucionPromocionCanales de distribucionPosicionamiento deProducto(imagen, funciones)

Finanzas/Contabiliadad

ApalancamientoCosto del capitalCapital de trabajoCuentas por cobrarCuentas por pagarControl financieroLinea de credito

Produccion/Operaciones

Figura 2.7

Mapa compet it ivo de Bajo cos to


75/92


de Sou twest A ir lines

Servic io cortespero l im itado al

pasajero

Flotaestandarizada deaviones Bo ing

737

Ventaja Competit iv a deBajo Costo

Empleadosproduct ivos,producc ion

esbelta

Menor costo deabordaje enaeropuertossecundar ios

Altaut i l izacionde losaviones

Horar iosfrecuentes yconf iables

Figure 2.8

A t i i t M i



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Act iv ity Mapp ing

StandardizedFleet of Boeingavion es 737

Compet it ive Advantage:Low Cost


Figura 2.8

Maqu inas automatizadas para

La em is ion de los boletos

No se asigna asientos

No trans ferenc ia de equipaje

No hay com idas (cacahuates)

Servic io cortespero l imitado al

pasajero

Menor c osto d eabordaje en

aeropuertossecundar ios

Horariosfrecuentes yconf iables

Empleadosproduct ivos,

producc ionesbelta




77/92




pasajero


737



esbelta




Figure 2.8

No com idas (cacahuates)

El al to numero de vuelos

reduce el t iempo ocioso delos empleados entre vuelos

Mapa compet it ivo de Bajo cos toS


78/92




pasajero


737



esbelta




Figure 2.8

Saturar la ciud ad convuelos, baja los cos tos

adminis trat ivos (pub l ic idad,HR, etc.) po r pasajero para

esa ciudad

Mapa compet it ivo de Bajo cos tod S t t A i li


79/92




pasajero


737



esbelta




Figure 2.8

Se requiere entrenar al pi loto en unsolo t ipo de avion

Reduccion de inventar io de partespara el mantenimiento por que es

un solo t ipo de av ionExcelentes relaciones con Boeing

ha ayudado financieramente



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pasajero


737



esbelta




Figure 2.8

Contratosf lex ib les con

sindicatos

Flexibi l idad en losempleados y aviones

estandard ayudan en laprogramacion

Personal de mantenimientose capaci ta en un solo t ipo

de avion

Rotacion en puertas cada20-minutos



81/92




pasajero


737



esbelta




Figure 2.8

Se con trata con apt i tud ydespues se capacita

Al to nivel de propiedad delas accio nes

Compensaciones altas a losempleados

A lternat ivas de Estrateg ias


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A lternat ivas de Estrateg iasen Operac iones Globales

ConsideracionesdeReducciondeCostos

Alta

Baja

AltaBaja

Consideraciones so bre la capacidad de respuesta local

(Respuesta rapida y o Diferenciacion)

Impo rtar/expo rtar odar l icencias de

productosexistentes

EjemplosU.S. Steel

Har ley Davids on

EstrategiaInternacional

Cuatro Estrateg ias de


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Cuatro Estrateg ias deOperac iones Globales

Alta

Baja

AltaLow

Importar/exportar o darl icencias de produ ctosexistentes

EjemplosU.S. SteelHarley Davidson


Cosideraciones sob re la capacidad d e respuesta local(Respu esta rapida y o Diferenciacion)

ConsideracionesdeReducciondeCostos



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International Strategy

Import/export orl icense exist ingproduct

ExamplesU.S. SteelHarley Davidson


Alta

Baja

AltaBaja

Productoestandarizado

Econom ias de escala Aprendizaje

transcul tural

EjemplosTexas InstrumentsCaterpi l lar

Otis Elevator

EstrategiaGlobal

ConsideracionesdeRedu

cciondeCostos




85/92



Alta

Baja

AltaLow

Impo rtar/expo rtar o darl icencias de produ ctosexistentes





cciondeCostos Produ cto estandarizado

Economias de escala Ap rendizaje transcu ltural

EjemplosTexas InstrumentsCaterpi l larOtis Elevator

Estrategia

Global



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Standardized prod uct Economies of s cale Cross-cultu ral learning

ExamplesTexas InstrumentsCaterpi l lar

Otis Elevator

Global Strategy





Alta

Baja

AltaBaja

Uso g lobal del modelonacional existente

Franquic ias ,alianzasestrategicas,

subsid iar ias

EjemplosHeinzMcDonaldsThe Body ShopHard Rock Cafe

EstrategiaMul t idomest ica


cciondeCostos




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Alta

Baja

AltaLow





Consider

acionesdeRedu

cciondeCostos

Produ cto estandarizado Economias de escala Ap rendizaje transcu ltural


EstrategiaGlobal

Uso global del mod elo nacionalexistente

Franquicias ,al ianzasestrategicas, sub sidiar ias


EstrategiaMult idomest ica

Cuatro es trateg ias de


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Mult idom Dom est ica

Use exist ingdomest ic mo delo nacional

Franchisesubsidiar iassubsid iar ies

ExamplesHeinz The Body ShopMcDonalds Hard Rock Cafe

Standardized prod uct Economies of s cale Cross-cultu ral learning

ExamplesTexas InstrumentsCaterpi l lar

Otis Elevator

Global Strategy

Cuatro es trateg ias deOperac iones Globales

Alta

Baja

AltaBaja

Desp lazar materiales,personas o ideas masalla de las fronteras

Econom ias de escala Aprendizajetranscul tural

Ejemplo

Coca-ColaNestl

Estrategia

Transnacional

Consider

acionesdeRedu

cciondeCostos




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Alta

Baja

AltaLow





Consider

acionesdeRedu

cciondeCostos

Produ cto estandarizado Economias de escala Ap rendizaje transcu ltural


EstrategiaGlobal

Uso global del mod elo nacionalexistente

Franquicias ,al ianzasestrategicas, sub sidiar ias


EstrategiaMult idomest ica

Desplazar materiales,personaso ideas mas al la de lasfronteras

Econom ias de escala Apr endizaje transc ultur al

EjemploCoca-ColaNestl

EstrategiaTransnacional

R k i d C i


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Rank ing de Corrupcion

Rank Countr y 2006 CPI Sco re (out of 10)1 Finland 9.6

1 Iceland 9.6

1 New Zealand 9.6

5 Sing apo re 9.4

7 Sw itzerland 9.111 UK 8.6

14 Canada 8.5

15 Hong Ko ng 8.3

16 Germany 8.0

17 Japan 7.6

20 USA, Belg ium 7.3

34 Israel, Taiwan 5.9

70 B razil, Ch ina, Mexic o 3.3

121 Rus sia 2.5

LeastCorrupt

MostCorrupt

Tabla 8.2


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2.- Heizer-Rezner_Capitulo 2 Estrategias de Operacion

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