1ra. Sesión Ordinaria 2007 de la H. Junta de...

1 de 102

HOSPITAL JUÁREZ DE MÉXICO PRIMERA SESIÓN ORDINARIA DE

LA JUNTA DE GOBIERNO O-01/2007

1ra. Sesión Ordinaria 2007 de la

H. Junta de Gobierno

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN 2006

28 de marzo de 2007

2 de 102



1. DIRECCIÓN GENERAL AVANCES DEL PROGRAMA DE TRABAJO Antecedentes En el mes de noviembre del año 2005 se presentó ante la H. Junta de Gobierno del HJM el “Proyecto de Trabajo para la Nueva Dirección del Hospital Juárez de México 2005-2010”, actualmente como un Programa de Trabajo generado a la luz de un ejercicio de planeación estratégica en el que se reflejaron las aportaciones, opiniones y sugerencias, directa o indirectamente, de la comunidad médica, científica y administrativa de nuestra noble Institución. En este proyecto se reconocen los grandes retos del Sistema Nacional de Salud, la equidad, calidad y protección financiera, y su vinculación con los cambios o transiciones epidemiológica, demográfica, política, social y económica por las que atraviesa nuestro país; asimismo, en el diagnóstico estratégico del hospital se mostró la realidad de nuestras fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas del entorno, y bajo un análisis objetivo e imparcial, crítico en muchos casos, se señalaron sus deficiencias pero con el mejor propósito de convertirlo en un hospital modelo. En este contexto se definieron los objetivos estratégicos, se establecieron 5 Estrategias y 26 Líneas de Acción para la propia Dirección General y para las áreas médica, de investigación y enseñanza, y de administración; así como el nuevo concepto de gerencia hospitalaria que necesita nuestro hospital ahora como organismo descentralizado de la administración pública federal, también caracterizado como Hospital de Alta Especialidad según el Decreto de Creación y con un potencial enorme para contribuir, en el ámbito de su competencia, al cumplimiento de los retos definidos en el Programa Nacional de Salud. Cabe hacer mención que una premisa importante de la prospectiva de concebir y rediseñar una organización tan compleja como lo es el Hospital Juárez de México, que es y será una tarea ardua para el equipo multidisciplinario y comprometido con el futuro de nuestra Institución, pero que también no se escatimarán esfuerzos y acciones organizadas para lograr ambientes donde los esfuerzos del equipo contribuyan al logro de los objetivos mediante el convencimiento, evaluación y aceptación de metas claras y alcanzables. En función de lo anteriormente planteado, con base en el diagnóstico estratégico presentado y teniendo establecidos los objetivos y atribuciones, en este año se procedió a redefinir el

3 de 102



marco filosófico, de tal manera que la Misión y Visión planteadas en el proyecto de trabajo se pusieron a consideración de personal directivo y operativo en varias sesiones de un Taller de Planeación Estratégica al que asistieron 50 directivos médicos y administrativos, desde el Director General hasta Jefes de Servicio, además de 4 reuniones del cuerpo de gobierno, en las que se recibieron aportaciones, recomendaciones y sugerencias, llegando a la siguientes definiciones: “La misión del HJM es la asistencia de alta especialidad a la salud, tanto preventiva como de tratamiento médico-quirúrgico, enfocada a todo el ciclo de vida del paciente, el desarrollo de investigación científica pertinente y que coadyuve a la formación de recursos humanos especializados que, mediante el trabajo multidisciplinario de personal de salud calificado, con infraestructura y tecnología de vanguardia, bajo criterios de universalidad en el acceso a los servicios, ofrezcan trato digno y seguro a los pacientes, y encuentren en la institución oportunidades de desarrollo profesional y humanístico que le den un sentido de pertenencia” La Visión al 2010 del Hospital Juárez de México es “El HJM es el modelo de los Hospitales Federales de Referencia, con reconocimiento nacional e internacional, por integrar la enseñanza y la investigación científica a los servicios prestados con efectividad y por ello es polo de atracción para la formación de recursos humanos en especialidades primordialmente quirúrgicas, ya que cuenta con innovaciones técnicas y gerenciales en los procesos hospitalarios, aplicando modelos de autogestión, operando con eficiencia y generando fuentes alternativas de financiamiento que garantizan la autosustentabilidad y el acceso universal a servicios de calidad, seguros, oportunos, expeditos, eficaces y con aceptabilidad social, respondiendo a las necesidades de asistencia en salud de alta especialidad que requiere la población mexicana” Se refrendaron y ampliaron los Valores Institucionales planteados en el proyecto de trabajo, los cuales son: √ Calidad en la asistencia médica para propiciar atención médica efectiva y trato digno a

los pacientes. √ Vanguardia en los procesos de atención, para ofrecer a los pacientes las mejores

alternativas para la resolución de su problemática en salud. √ Respeto a la vida humana, para aplicar los mejores haceres en salud y provocar el menor

daño posible. √ Rigor metodológico en la investigación y la enseñanza, con alta tecnología para generar

conocimiento nuevo y profesionales con vocación. √ Integridad en la prestación del servicio, para actuar con honestidad, atendiendo siempre

a la verdad, al conducirse de esta manera, el personal fomentará la credibilidad de la

4 de 102



sociedad en el hospital y contribuirá a generar una cultura de confianza y de apego a la verdad.

√ Imparcialidad en el trato y actuar sin conceder preferencias o privilegios indebidos a organización o persona alguna. El ejercicio de las funciones y la consecuente toma de decisiones deberá caracterizarse por la objetividad, sin prejuicios personales y sin permitir la influencia indebida de otras personas.

√ Transparencia en la función pública, para fomentar el uso responsable y claro de los recursos públicos, eliminando la discrecionalidad indebida en su aplicación. Los servidores públicos del Hospital Juárez de México debemos permitir y garantizar el acceso a la información, sin más límite que el que impone el interés público y los derechos de privacidad de los particulares establecidos por la Ley.

√ Rendición de Cuentas, asumiendo plenamente ante la sociedad, la responsabilidad de desempeñar las funciones en forma adecuada y sujetarnos a su evaluación. De esta manera, nos obligamos a cumplir los objetivos institucionales con eficacia y calidad, así como a contar permanentemente con la disposición para desarrollar procesos de mejora continua, de modernización y de optimización de recursos públicos.

Se establecieron los objetivos bajo los tres rubros del Modelo Sistémico de Evaluación; Estructura, Proceso y Resultado:

Con fundamento en este modelo y bajo la secuencia del mismo, se abordan los aspectos estructurales y funcionales necesarios para poner a la vanguardia a este hospital, y responder a las necesidades de salud de la población en congruencia con los retos del Sistema Nacional de Salud.

5 de 102



Avances En cumplimiento al compromiso de desarrollar el Programa de Trabajo propuesto, posterior a la definición de los objetivos estratégicos, se establecieron 5 Estrategias y 26 Líneas de Acción para la Dirección General y las áreas sustantivas y administrativas, con el propósito de enfocarlas hacia un nuevo concepto de gerencia hospitalaria necesaria para nuestra institución, ahora como Organismo Público Descentralizado, y también caracterizado como Hospital de Alta Especialidad según el Decreto de Creación. Otro producto del Taller de Planeación Estratégica y de sesiones de trabajo con el equipo de Directores de Área (sumando las aportaciones realizadas por el cuerpo directivo y operativo del hospital) fue la Matriz donde se despliega todo el Programa de Trabajo, en el que se definieron las áreas responsables de la ejecución y seguimiento de las Líneas de Acción, así como el grado de responsabilidad y participación en cada una de ellas. Se establecieron las prioridades para su consecución, clasificándolas en A, B y C, otorgándoles prioridad en ese orden. Asimismo, se marcaron los plazos para dar cumplimiento a cada una de las Estrategias con acciones, preferentemente, de alto impacto, bajo costo y factibles de realizar en el plazo estipulado, tomando como horizonte temporal la duración del encargo conferido al frente de este hospital. (2005-2010) En la matriz se identifican las 5 estrategias y las 26 líneas de acción; las áreas responsables de la atención de cada una de ellas; así como los plazos establecidos por el propio equipo directivo para su debida consecución. En el programa detallado se definieron también los Objetivos estratégicos, las Acciones a desarrollar y su programación respectiva, así como los Responsables directos del logro comprometido. A continuación se presentan los avances y logros al mes de diciembre del año 2006, solamente en aquellas Líneas de acción con posibilidades de resultados a corto plazo. .

6 de 102



Estrategia Línea de Acción DG DM DIE DA DPE

1. Sustentabilidad del Modelo de Operación. A A C A A √ √2. Creación de una Dirección de Planeación Estratégica. Unidad de Asuntos Jurídicos y Órgano Interno de Control A A A √3. Sistemas de información e informática hospitalaria. A A B B A √4. Acción Social, Arte y Cultura A C B B B √

1. Diseño organizacional de los procesos de atención y manuales de operación estandarizados B A A A A √2. Reingeniería de procesos, espacios, recursos humanos y desarrollo tecnológico B A A B B √ √3. Regulación de la atención coordinada con la red de servicios de salud del Gobierno del D. F. y el Estado de México A A B B √4. Mantenimiento y control de recursos e insumos para la atención médica. A A A √ √5. Sistematización de la información de la atención a la salud. A B B B A √ √6. Vinculación de la Investigación y Enseñanza a los procesos de atención médica. A A A √7. Convenio de colaboración con el Hospital Juárez del Centro y con otros hospitales e instituciones A B B C B √ √

1. Políticas que normen la investigación y mejoren la calidad. A A A √ √2. Diagnóstico situacional de la infraestructura y equipamiento. A A A B √3. Vinculación con otras instituciones. A B A B C √ √4. Financiamiento A C B A A √ √ √5. Uso de los resultados de la investigación. A B C √ √

1. Profesionalización de la enseñanza. A A A A √ √2. Políticas e instancias que normen, regulen y mejoren la calidad de la enseñanza. A A A A A √3. Rehabilitación de espacios académicos. B B B √ √4. Financiamiento y administración de los recursos para la enseñanza. A B A B √ √ √5. Educación continua y Capacitación B A B A A √ √ √

1. Vigilancia y control financiero: transparencia y suficiencia. A A A √ √ √2. Gerencia aplicada a la organización de los recursos humanos. C B C A √3. Diseño organizacional de los procesos de adquisición, almacenes y abasto racional de insumos para el trabajo. B A B √4. Mantenimiento integral A A C A √ √ √5. Obra Pública A B A B √ √ √

®RESPONSABILIDAD DIRECTARESPONSABILIDAD INDIRECTA/COMPARTIDA

5. Administración A, B, C,de los recursos, finanzassanas y transparentes.

1.- Dirección General ygerencia modernabasadas en la planeaciónestratégica.

2. Prestación de servicioshospitalarios de calidad,accesibles y oportunos

3. Promover la excelenciade la investigacióncientífica.

4. Enseñanza ycapacitación en servicio,basadas en evidencias yproblemas

HOSPITAL JUÁREZ DE MÉXICODIRECCIÓN GENERAL

DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICAMATRIZ DE CONVERGENCIA PARA LA DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES Y PLAZOS EN EL PROGRAMA DE TRABAJO

Corto (Dic/06)

Mediano (Dic/08)

Largo (Nov/10)

Programa de Trabajo de la Dirección General del Hospital Juárez de México 2005-2010 ÁREA PLAZO



En el periodo que se informa, tal como lo establece la Ley Federal de Entidades Paraestatales y el propio Decreto de Creación del Hospital Juárez de México, se efectuaron cuatro Sesiones Ordinarias de la Junta de Gobierno, adicionalmente se llevó a cabo una Sesión Extraordinaria en libros, esta última con la finalidad de aprobar los Estados Financieros del hospital. En cada una de las Sesiones Ordinarias se fue dando información del avance del Programa de Trabajo, en esta ocasión presento a ustedes los:

Avances y logros por Estrategia y Línea de acción a diciembre de 2006 Las acciones en la “Estrategia 1. Dirección General y gerencia moderna basadas en la planeación estratégica”, tienen relación con la conducción de la Organización que sirva de plataforma gerencial a otras estrategias de trabajo sustantivo o administrativo. En la “Línea de acción 1. Sustentabilidad del modelo de operación”, se planteó incluir modelos de sustentabilidad generados a partir de fuentes directas y alternas de recursos en general que fortalezcan la operación hospitalaria.

a) El primer objetivo planteado es diseñar proyectos de desarrollo para generar alternativas de financiamiento diverso. El avance en el periodo que se reporta fue la formulación del Proyecto de Cirugía Refractiva con Excimer Láser en el Servicio de Oftalmología. En este proyecto hospitalario se abarcaron los componentes organizativos de un nuevo modelo de gestión y, con la asesoría de la Dirección General de Planeación y Desarrollo en Salud (DGPLADES), se desarrolló un Plan de Negocios que promueva un camino hacia la autosustentabilidad financiera y rentabilidad social; se escogió estratégicamente trabajar en un proyecto que es altamente atractivo y competitivo en el mercado, a corto plazo, realizable, pertinente, exitoso y que sirva como proyecto “piloto” que pueda ser replicable, con la finalidad de dar un impulso al cambio generando una cultura médico-administrativa en otros servicios del hospital y en la actitud laboral de los médicos que gestionan sus áreas de especialidad, ya que se cuenta con tecnología y especialistas de alto nivel, con disposición y buen ambiente laboral. A la fecha, se está trabajando en el servicio de nefrología, en otros proyectos relacionados con procedimientos como la hemodiálisis y la diálisis peritoneal, así como en el servicio de Cirugía Plástica, bajo los mismos principios que los del servicio de Oftalmología.

1 de 102



b) Otro objetivo planteado es lograr la acreditación del HJM para incorporarlo como hospital de referencia para efectos del Fondo de Gastos Catastróficos del Sistema de Protección Social en Salud (SPSS). El Hospital Juárez de México ha ido adquiriendo los compromisos que marca el Programa de Protección Social en Salud iniciando por el Programa de Gastos Catastróficos y posteriormente a través del CAUSES.

El Hospital llevó a cabo su Autoevaluación para este Programa y recibió la visita de Acreditación específica y en el mes de agosto del 2006 se obtuvo un resultado de “condicionamiento” al cumplimiento de algunos aspectos de estructura y procesos, como son: Implementación de historias clínicas en la consulta externa; mejora en las condiciones de los baños de Urgencias; habilitación de la circulación interna y lámpara de emergencia de la tococirugía; capacitación del personal en manejo de los carros de emergencias (carros rojos); instalación de un filtro de aislamiento a la entrada de la Unidad de Cuidados Intensivos Adultos; adecuación del Transfer del quirófano, entre otras. Aunque se tiene de manera condicionada al cumplimiento y solventación de estas áreas de oportunidad de mejora en un periodo de 12 meses se está ejecutando un Plan de Acción para atender con oportunidad este requerimiento, a la fecha que se reporta se tiene un avance del 35%, lo anterior no limita al hospital para que continúe recibiendo recursos frescos por la atención de pacientes derechohabientes del Seguro Popular bajo la aplicación del Catálogo Único de Servicios de Salud (CAUSES). En el mismo orden de ideas, en relación con la atención de padecimientos específicos, se reportan los siguientes avances: Cáncer Cérvico-Uterino. Este fue el primer programa en el que el Hospital obtuvo desde el año 2005 la Acreditación, debido a que cuenta con toda una infraestructura tanto de recursos físicos que incluyen a partir del presente año un equipo de Braquiterapia de alta dosis, recursos humanos altamente capacitados en la esfera de la Oncología médica, Radioterapia, Quimioterapia y Cirugía Oncológica que le permite tratar pacientes con Cáncer cervical en sus diferentes etapas del proceso, desde el cáncer “in situ” hasta las etapas avanzadas de la enfermedad. En este Programa se están regularizando un total de 100 pacientes.

2 de 102



Cataratas. El Servicio de Oftalmología del Hospital tiene un alto reconocimiento nacional en el tratamiento de diversos padecimientos oculares, entre ellos las cataratas, lo que permitió que se haya considerado por las autoridades de la Secretaría de Salud para incorporarse al programa del Seguro Popular en el manejo de cataratas, existiendo actualmente un total de 261 pacientes validados e inscritos en el Programa, igualmente se apoyó al estado de Quintana Roo, por solicitud de la Secretaría de Salud federal, en la Campaña de Cirugía Oftálmica, principalmente para la corrección de los defectos de visión por este padecimiento. Asimismo y dada la infraestructura de equipamiento médico y preparación de sus cirujanos oftalmólogos, este hospital es reconocido como un Centro de Capacitación en Cirugía por Facoemulsificación, teniendo actualmente médicos de los estados de Hidalgo y Veracruz en entrenamiento en dicha técnica. Cáncer en Niños. Posterior a la terminación del proceso de Autoevaluación, el Hospital recibió la visita de Acreditación para Leucemia Linfoblástica Aguda y Tumores sólidos. De obtenerse la acreditación correspondiente, el Hospital está en posibilidades de inscribir un poco más de una centena de niños con este padecimiento.

c) Un tercer objetivo planteado, muy relacionado con el objetivo anterior, es mejorar los sistemas y procedimientos para incrementar los Ingresos Propios, dentro de los cuales tienen un peso muy importante las Cuotas de Recuperación. Los Tabuladores que se utilizaron en los años 1985-2003, consistieron en un documento general que se empleó para todos los organismos desconcentrados que pertenecían a la Secretaria de Salud, éste era autorizado por la SHCP con intervención de Patrimonio de la Beneficencia Pública; las entidades solamente actualizaban el Tabulador aplicando el factor inflacionario, lo que generaba un incremento de $1 o $2 pesos al año por cada procedimiento. El Hospital Juárez de México no tenia ingerencia en la determinación del proceso, solamente nos remitían el documento autorizado para su aplicación. A partir de noviembre de 2003 el Hospital Juárez de México presentó ante la SHCP un propuesta de Tabulador tendiente a satisfacer las necesidades de su demanda, la cual contenía como principio la homogenización de los niveles socio-económicos

3 de 102



ya que los porcentajes de variación entre niveles iban desde 0 a 400%, como resultado, la SHCP autorizó a propuesta presentada y la aplicó en los demás órganos desconcentrados de la Secretaría de salud como modelo de actualización del Tabulador de Cuotas de Recuperación de los Servicios Medico-Asistenciales.

En los años 2004 y 2005 se continuaron las acciones para actualizar el Tabulador de Cuotas de Recuperación y para el año 2006 se realizó la tercera actualización con un esquema de tabulador inicial de 1115 procedimientos en 60 bloques de servicios. Se actualizó el Tabulador en conjunto con las áreas médicas, resultando: 54 procedimientos de inclusión, 17 procedimientos de modificación en relación a incremento costo total, 223 procedimientos eliminados, se incrementaron los porcentajes de variación de los niveles 3 y 4 y se eliminaron 184 procedimientos por que no se realizaban en el hospital. Como resultado de dicha propuesta se tuvo una captación de $ 63,122,400.00 de pesos, lo cual representó un incremento del 30% respecto al año anterior. Para el año 2007 se propuso a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público la actualización de 411 procedimientos bajo el siguiente esquema: 142 procedimientos eliminados, 125 procedimientos nuevos, 36 procedimientos de Cuota Única y 108 procedimientos con modificación de costo. Con lo anterior y con la aplicación del incremento del factor inflacionario autorizado por la SHCP, se tiene una proyección de captar 73,000,000.00 de pesos.

Una vez que se cuente con la autorización por parte de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público a través de la Dirección General de Programación, Organización y Presupuesto de la Secretaría de Salud, este hospital estará en condiciones de funcionar bajo el esquema propuesto, lo cual representará un incremento del 20% al 30% en la captación de ingresos por este concepto, lo anterior sin detrimento del cumplimiento de la función social del hospital y sin afectar a los usuarios con nivel socioeconómico bajo.

d) Otro mecanismo de diversificación de las fuentes de financiamiento ha sido

la participación en el programa denominado “Financiamiento de proyectos en materia de servicios de salud” impulsado por la Subsecretaría de Innovación y Calidad a través de la Dirección General de Coordinación de los Hospitales Federales de Referencia. Dicha modalidad consistió en suscribir un Acuerdo de Gestión que comprometió 2 indicadores de la

4 de 102



Unidad de Cuidados Intensivos Adultos, referente a la utilización y control de la vía venosa central y otro en el área de Ginecoobstetricia sobre planificación familiar, que permitió al Hospital allegarse de $ 100,000.00 pesos que se aplicaron en los servicios comprometidos con dicho Acuerdo, para equipo e instrumental necesario.

e) En el mismo orden de ideas, se puso en marcha el Programa de Cirugía de Mínima Invasión mediante equipo arrendado en los servicios de Urología, Ginecología y Cirugía Pediátrica. Este sistema de realización de procedimientos quirúrgicos mediante arrendamiento de equipo por evento, permite al cirujano disponer de todo lo necesario para operar al paciente, y el enfermo, contar con la seguridad de que la intervención técnicamente sea un éxito, dandole seguridad y evitando fallas en el equipo, todo ello a un costo accesible muy por debajo de lo que se tendría en el medio privado.

Se continuará con acciones, factibles y acordes con la nueva figura jurídica, para el financiamiento de la operación a través de esquemas diversos como la celebración de convenios, contratos, rentas, concesiones, venta de productos y servicios, así como la aceptación de donaciones y créditos que aporten beneficios en infraestructura y equipamiento al hospital. En relación con la “Línea de acción 2. Creación de una Dirección de Planeación Estratégica”, con la finalidad de dar cumplimiento a lo establecido en el Decreto de creación del HJM, en cuanto a las estructuras de gobierno y administración, se planteó dar estructura formal a la planeación estratégica en el HJM creando un área con el objetivo de sistematizar la implantación del Proyecto Estratégico del Director General y darle seguimiento puntual con eficacia y oportunidad, alinear los programas, recursos y acciones al mismo, así como supervisar la ejecución y seguimiento puntual de las estrategias y líneas de acción; asimismo, contribuir a conformar la plataforma gerencial de desarrollo de las acciones sustantivas y administrativas. También se planteó la creación de una Unidad Jurídica y del Órgano Interno de Control, ya que son áreas necesarias e indispensables para dar fortaleza al hospital ahora como organismo descentralizado. Los avances en esta Línea de acción son los siguientes: Tomando como base el Acuerdo tomado en la primera sesión ordinaria celebrada el día 20 de diciembre del año 2005 con el numeral 6.4, mediante el cual la H. Junta de Gobierno autorizó iniciar las gestiones para la modificación de la

5 de 102



estructura orgánica, sin que esto generara impacto presupuestal. Derivado de lo anterior, se iniciaron las gestiones siguientes:

a) El área de Planeación Estratégica se generó a partir del mes de febrero de 2006, se nombró al titular y se habilitó con una plaza de la Rama Médica con nivel de Subdirección en tanto avanzan las gestiones que ya se iniciaron con la Propuesta de Modificación Estructural, misma que está en análisis y validación por la Dirección General de Programación, Organización y Presupuesto y la Dirección de Recursos Humanos para turnarlas a las dependencias globalizadoras encargadas de dictaminar la viabilidad organizacional y la autorización presupuestal. Esta propuesta no implica impacto presupuestal ya que se hizo a costos compensados en plazas y recursos.

b) Paralelo a la anterior, se está gestionando la creación del Órgano Interno de Control a través del Órgano Interno de Control de la Secretaría de Salud con la participación de la Secretaría de la Función Pública, a quienes se les envió la Propuesta de Modificación Estructural en la que se consideran las posibilidades y recursos presupuestales del hospital para tal efecto.

c) La unidad de Asuntos Jurídicos se generó a partir del mes de enero, habilitándola con una plaza de Jefe de Departamento de la Rama Médica. Se nombró a su titular y actualmente está realizando las funciones propias de apoyo en el área jurídica, legal y de lo contencioso.

Cabe hacer la aclaración que el hospital no cuenta con estructura autorizada ni plazas para desarrollar estas funciones, lo que se ha logrado ha sido con base en la utilización de plazas de la rama médica, paramédica y afín que estaban desarrollando funciones administrativas, así como la fusión con plazas de la rama administrativa. Cabe destacar que el hospital solo cuenta con ocho plazas de estructura de nivel de mando (1 Dirección General, 3 Direcciones de Área y 4 Subdirecciones de Área), además el hospital no cuenta con la capacidad financiera y presupuestal para generar más plazas de estructura que se requieren en otras áreas. En cuanto a la “Línea de acción 3. Sistemas de información e informática hospitalaria” se está haciendo el análisis y evaluación del sistema actual para proponer mejoras al sistema de información hospitalario que mejore la calidad y confiabilidad de la información para la rendición de cuentas.

a) El Hospital Juárez de México diseñó y publicó una página Web propia, donde se cuenta con la información pertinente desde la Historia del Hospital, su estructura orgánica, los servicios de oferta a la población

6 de 102



usuaria y la información que, de acuerdo con la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental, debe de cumplir conforme a la misma.

b) En el área administrativa se implantaron los Sistemas Star-Administración,

Star-Activo, Star-Contabilidad y su módulo de presupuestos; que son sistemas parametrizables y modificables que cubren la operación con módulos específicos que se integran sin requerir recaptura de información y actualización inmediata entre los módulos de administración (Compras, Cuentas por pagar, Almacenes, Pedidos, Facturación y cobranza), Comedores, Activo fijo, Taller, Nómina, Control de Asistencia, Contabilidad y Presupuestos. Se concluyeron las tres etapas previstas para este periodo que se informa relacionadas con el control de adquisiciones, control de almacenes y control de activo fijo.

c) En el área médica, se tuvieron avances en el establecimiento de la comunicación electrónica entre Laboratorio clínico y el archivo clínico que permitirá obtener los resultados de los estudios de los pacientes de la consulta externa, en forma rápida, agilizando su entrega a los pacientes.

d) En cuanto a equipamiento informático, se realizó una inversión de $1,059,173.99 pesos en computadoras, impresoras, scanners y otros periféricos, considerando para su distribución el 90% para el área médica y el 10% para el área administrativa y la Escuela de enfermería.

En el marco de la “Línea de Acción 4. Acción social, Arte y Cultura”.

a) Con la finalidad de unificar y estandarizar publicaciones locales que se venían realizando con grupos y esfuerzos aislados, se agruparon todos éstos mediante la creación de un grupo de trabajo para elaborar una publicación que identifique al Hospital Juárez de México, la cual ha sido denominada GACETA y que se estructura con las siguientes secciones: Editorial, Buzón, Noticias del Hospital, Secciones de: ¿Quiénes somos? y ¿Qué hacemos?, Calidad y Mejora Continua, Medicina Basada en Evidencias, Estadística médica, Investigación y Cultura y Recreación. Ya se publicó el primer ejemplar y se encuentran en preparación los números subsecuentes.

b) Se realizó un evento cultural que consistió en una “Sesión conmemorativa

del Bicentenario del Natalicio del Benemérito de las Américas, Lic. Benito

7 de 102



Juárez García” con la participación del Dr. Rolando Neri Vela, miembro de la Academia Nacional de Medicina y Academia Mexicana de Cirugía, con el tema “La vida de Juárez, como militar y en la Cultura”; así como la participación del Lic. José Manuel Villalpando César, catedrático, historiador, escritor y Secretario General de la Escuela Libre de Derecho, con el tema “Juárez en el Siglo XXI”.

c) Otro evento especial fue el Concierto Conmemorativo del CLVIII Aniversario de la Fundación del Hospital Juárez de México, el Concierto de Jazz en el Día Mundial contra el SIDA, así como el Concierto Navideño y los festejos del Día de la Enfermera, Día del Médico y Día del Químico. Por otra parte, se organizaron sesiones culturales en cada una de las Divisiones Médicas.

Las acciones en la “Estrategia 2. Prestación de servicios hospitalarios de calidad, accesibles y oportunos”, se orientan a generar servicios especializados que se conciben de forma integral como parte de las acciones encaminadas a la promoción, prevención, tratamiento y rehabilitación del estado de salud-enfermedad. En noviembre del 2006 fue requerida una comisión del Hospital Juárez de México, por parte de la Dirección General de Epidemiología donde se informó acerca de la amenaza, latente hasta la actualidad, del posible desarrollo de una pandemia de influenza que sería originada por mutación genética del virus de la influenza aviar que ha originado infección en los humanos en el Sudeste Asiático. Debido al gran riesgo que existe de que se desencadene en un tiempo no definido una pandemia de influenza, es necesaria la realización de programas para enfrentar ésta. En nuestro país, se realizó por parte de la Dirección General de Epidemiología un programa llamado “Plan Nacional de Preparación y Respuesta ante una pandemia de Influenza”. Se realizaron cada semana reuniones para planear un simulacro de influenza pandémica para probar el plan y hacer los ajustes pertinentes de acuerdo a los resultados para la atención de la población. Las instituciones invitadas fueron multiinstitucionales: IMSS, ISSSTE, PEMEX, Secretaría de Salud del Distrito Federal, Secretaría de Marina, Policía Federal Preventiva, el aeropuerto Internacional de la Ciudad de México, entre otros. De abril a julio se realizaron los preparativos de la 1ª. Fase de simulacro, denominada “Puesto de Comando”.

8 de 102



Mientras tanto en nuestro hospital se inició la difusión de la información acerca de la existencia del plan y los preparativos para el simulacro físico. Los principales servicios que fueron capacitados en nuestra unidad fueron Urgencias adultos, Urgencias Pediátricas y la Consulta Externa. Se impartieron sesiones generales para informar a todo el hospital en cada uno de los turnos. El simulacro en su fase de comando se realizó el 20 de junio, el objetivo fue determinar el conocimiento del Plan Nacional de Preparación y Respuesta ante una Pandemia de Influenza por las autoridades de las instituciones y si las acciones tomadas correspondieron con el plan. También se observó la coordinación con otras instituciones que deben interactuar en el caso de que ocurra una pandemia. Esta fase duró 28 horas y se simularon 7 días desde el inicio de la pandemia en el sudeste Asiático hasta presentarse los primeros casos documentados de influenza pandémica en México. La segunda fase o de “Escala Real” se llevó a cabo el día 8 de noviembre con “actores” que simularon cuadros clínicos de influenza pandémica, niños, adultos y familias completas en un ambiente hospitalario que además tenía que atender el resto de las urgencias que habitualmente acuden a un hospital. Se llevó a cabo en tiempo real en 8 hrs. en donde se contó incluso con observadores internacionales. En esta fase se acondicionó un área del hospital para la atención de los pacientes virtuales tanto en el triage como en el área de hospitalización, para evaluar como se realizaría el traslado de pacientes, las medidas de prevención a nivel hospitalario, la toma, envío, procesamiento y entrega de resultados de las muestras tomadas en estos. Actualmente se encuentra el informe ejecutivo que se obtuvo de analizar las acciones que se llevaron a cabo durante las dos fases del simulacro y las sugerencias para mejorar el Plan Nacional de Preparación y Respuesta ante una pandemia de influenza. Con todas las actividades desarrolladas en esta preparación el Hospital Juárez de México, cuenta con personal capacitado en el plan de preparación a nivel hospitalario. Actualmente debemos permanecer alertas y mantener la capacitación para que en su momento, la Organización Mundial de la Salud anuncie la mutación del virus, permitiendo garantizar la atención de la población en caso de que esta emergencia de salud llegue a presentarse. Con la finalidad de contar con personal capacitado y adiestrado en materia de calidad de los servicios de salud, se envió becado por 6 semanas a un funcionario

9 de 102



de este hospital en convenio con Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA) a entrenarse sobre la Mejora Participativa de la Calidad basada en Evidencias (EPQI) en la Universidad de Tohoku, Japón, lo anterior servirá para reforzar el programa de Seguridad del Paciente y desarrollar proyectos de mejora continua de la calidad en este hospital. En la “Línea de acción 1. Diseño organizacional de los procesos de atención y manuales de operación estandarizados”, se efectuaron sesiones de trabajo entre la Dirección Médica y las Jefaturas de División para la elaboración de los Programas de Trabajo propios y de los diferentes Servicios del Hospital, en forma unificada y fundamentados en el Programa de Trabajo del Director General; asimismo, se estructuró el Plan de Trabajo de la Dirección Médica, en el que se marcaron los lineamientos generales para la elaboración de los programas de trabajo de los Servicios y Departamentos. Asimismo, se logró la adquisición de un equipo de Hemodinamia con un costo total de $ 1,086,750 USD con el apoyo de un donativo de 450,000 dólares por parte de la Fundación Gonzálo Río Arronte, que permitirá al HJM contar con la tecnología más avanzada para realizar estudios diagnósticos como: cateterismos cardiacos, angiografías coronarias; así como terapia endovascular con técnicas como: valvuloplastías, colocación de stents, marcapasos cardiacos, etc. En la “Línea de acción 2. Reingeniería de procesos, espacios, recursos humanos y desarrollo tecnológico”, se desarrolló lo siguiente: 2.1 Diseño organizacional de los procesos de atención y manuales de operación

estandarizados. En esta línea de acción se están llevando a cabo acciones de análisis de los procesos de atención en Consulta Externa, Enfermería, Trabajo Social, etc. lo que permitirá tener la plataforma para actualizar los Manuales de Procedimientos y de Organización de los diferentes servicios hospitalarios, los cuales fueron realizados con motivo de la Certificación Hospitalaria en el año 2005. a) Se inició en el Hospital una nueva forma de realización de las cirugías en

forma laparoscópica en el Servicio de Cirugía General, como son las hernioplastias, colecistectomías y funduplicaturas, consiste en un sistema de arrendamiento a través de un proceso licitatorio de todo el equipo necesario para estas cirugías, que incluye material reusable y desechable a un costo muy accesible para nuestros pacientes, lo queda garantiza la utilización de equipo de última generación e insumos de alta calidad, disponibles para intervenciones electivas e incluso urgentes, lo que da

10 de 102



máxima seguridad al cirujano y al paciente. Este sistema que ha dado muy buenos resultados en el Servicio de Cirugía General, se encuentra en estudio para ampliarlo a los servicios de: Pediatría, Urología y Ginecología.

b) Durante el presente año, se han tenido avances significativos en el funcionamiento del área de Radiología e Imagenología fundamentalmente en equipamiento y algunos procesos como los siguientes: Resonancia Magnética de última generación, Ultrasonido Doppler en tiempo real para múltiples regiones (3D y 4D), 1 equipo portátil estándar de Doppler color, 2 equipos portátiles de RX, 1 equipo de Densitometría ósea, así como la digitalización de imágenes radiológicas.

c) Se inició el programa de autodonación de masa eritrocítica. Con la finalidad de realizar cirugías que representan problemática para la transfusión de paquetes eritrocitarios en la cirugía electiva, por tratarse de grupos sanguíneos poco comunes, el Banco de Sangre del Hospital Juárez de México ha iniciado un programa bastante exitoso de auto donación de masa eritrocítica a través de eritroféresis, que tiene 2 objetivos: conseguir a bajo costo la cantidad necesaria de hemoderivados específicos y disminuir los riesgos para los pacientes al recibir su propia sangre.

d) Acciones para el control de la Mortalidad materna e Infecciones Nosocomiales El Comité de Detección y Control de Infecciones Nosocomiales (CODECIN) del Hospital Juárez de México, ha implementado una serie de medidas preventivas desde el año 2003 que han consistido en lo siguiente.

1) Pláticas sobre la prevención de infecciones nosocomiales:

i. Plática de lavado de manos a Enfermeras: Supervisoras (es), Jefes de Servicio y operativas y a médicos Jefes de Servicio, Adscritos e Internos de Pregrado, desde el año de 1999 al año 2006.

ii. Pláticas al personal de enfermería de los diferentes servicios, sobre técnicas de aislamiento, técnica de aspiración de secreciones bronquiales, cuidado de líneas vasculares.

iii. En el Curso Introductorio Médico quirúrgico de médicos residentes de nuevo ingreso de cada año, se dan pláticas sobre lavado de manos, precauciones de aislamientos, instalación y manejo de catéteres, toma de muestras para cultivos, manejo de antimicrobianos y prevención del VIH-SIDA.

2) El CODECIN ha emitido las siguientes Normas Internas para la prevención y control de infecciones nosocomiales: Lavado de manos/fricción, limpieza hospitalaria (de áreas físicas), acciones del personal en caso de pinchadura, instalación y cuidado de catéter

11 de 102



venoso, aspiración de secreciones bronquiales, precauciones estándar o universales, precauciones de contacto, precauciones por gotas, precauciones por vía aérea, aislamiento protector o inverso, técnica de curación de heridas, instalación y manejo de sonda urinaria. Estas 12 Normas Internas se han distribuido en los servicios de hospitalización, supervisándose la aplicación, con derivación de observaciones y sugerencias en caso de ameritarlo.

3) Reuniones de trabajo para la prevención de la infección nosocomial con Jefes de los diferentes servicios del hospital, específicamente desde el año 2003 al 2006.

4) Cursos de Prevención de Infecciones Nosocomiales, Cuidado de línea vascular, dirigida a enfermería 1999 a 2005 y curso de Competencias Holísticas e Interactiva para el uso adecuado de antimicrobianos, dirigido a médicos adscritos en el año 2005.

5) Programa de Control ambiental bacteriológico en los servicios de hospitalización, el cual se ajusta cada año de acuerdo a necesidades.

6) Control de antimicrobianos, en un principio llevado a cabo por médicos infectólogos (1995-2006) y a partir del año 2007 se integró oficialmente el Subcomité de Antimicrobianos, en el cual se nombraron 18 médicos prescriptores.

e) Otorgamiento de la Consulta Externa en bloques en las divisiones de

Medicina, Pediatría, Ginecoobstetricia, Cirugía y Especialidades Neurológicas, lo que evitará el tiempo de espera prolongado para recibirla.

f) Realización de los Protocolos fundamentados en evidencia científica correspondientes a los 5 principales padecimientos que atienden los Servicios Hospitalarios, de acuerdo con las recomendaciones realizadas en la Acreditación para el Seguro Popular

g) Continuidad del programa de Mejora Continua en Urgencias Adultos, Pediátricas y Obstétricas con unificación y puesta en marcha de los Lineamientos, formatos y criterios sobre Triage, Referencia y Contrarreferencia, emitidos por la Dirección General de Coordinación de los Hospitales Federales de Referencia, para los hospitales en su tramo de control.

h) Modificación del Banco de Leches que auxiliará a que las madres lactantes tengan privacidad y comodidad en la extracción de leche materna para los recién nacidos prematuros o en fase de crecimiento y desarrollo intrahospitalario.

12 de 102



i) Funcionamiento del programa de control diario de los expedientes retenidos en la Consulta Externa, para evitar perdidas o desubicaciones de los mismos dentro del Archivo clínico

j) Se participó en Jornadas Quirúrgicas de Cataratas en el Estado de Quintana Roo.

2.2 Reingeniería de procesos, espacios, recursos humanos y desarrollo tecnológico. Reorganización de la Consulta externa (estructura y procesos de atención) y Archivo clínico

a) Se está llevando a cabo la evaluación de los expedientes que no aparecen en las citas programadas, así como los solicitados fuera de relación para contribuir en la mejora de la calidad de atención del archivo clínico.

b) Se estableció el sistema de supervisión de la Consulta Externa con los jefes de división en el que se evalúa diariamente un consultorio llevando una bitácora para su registro, poniendo énfasis en la asistencia, permanencia de los médicos adscritos y el cumplimiento de la NOM del expediente clínico.

c) Se rediseñaron los procesos para cumplir con los Criterios de Procesos en la acreditación del Seguro Popular en el rubro del CAUSES.

d) Se inició un programa de “Expediente Extraviado” para el análisis causal e iniciar acciones de mejora continua que logren atenuar esta problemática.

e) Se logró disminuir el porcentaje de quejas en un 28 % en la consulta externa.

f) Se inició el programa de medición de tiempo de espera en la consulta externa para detectar las áreas de oportunidad sobre todo en relación con las citas escalonadas o en bloque.

g) Al personal de recepción se le integró en un programa de Educación Continua para mejorar el trato digno a los usuarios.

h) Programa de reasignación de consultorios en el turno matutino y control de los horarios.

2.4 Mantenimiento y control de recursos e insumos para la atención médica. Dentro de las acciones que se desarrollaron en esta Línea de acción, destacan:

a) El Trabajo conjunto entre la Dirección Médica y la Dirección de Administración para el establecimiento de un Catálogo de Equipo Médico y Electromédico que se adquirió como proyecto de inversión; este equipo tuvo como objetivo solucionar la situación detectada desde el año de 2003, en un censo del equipamiento del hospital, en donde se requería renovar el 42% del mismo, que por haber iniciado funciones en 1989 con

13 de 102



equipamiento nuevo en casi su totalidad, fue mermando su vida media útil y en el año anteriormente mencionado llegó a un límite crítico. El listado del equipamiento para adquirir en el año 2006, fundamentalmente tiene como objetivo cubrir necesidades de reemplazo de equipo o adquisición de tecnología moderna que cubra las siguientes áreas: • Unidad de Cuidados Intensivos neonatales (lo que además permitirá

aspirar a la acreditación para el Seguro Popular en gastos catastróficos) • Servicio de Anatomía patológica • Quirófano • Laboratorio clínico • Neurofisiología clínica • Hemodinamia • Oftalmología • Consulta externa • Endoscopias

b) Funcionamiento del Subcomité de Antimicrobianos del Hospital,

dependiente del Comité de Vigilancia y Control de las Infecciones Nosocomiales, que permitirá la prescripción supervisada de antimicrobianos reservados por alto costo en todos los servicios del Hospital.

c) Se elaboró coordinadamente entre área sustantiva y adjetiva el Programa

Anual de Trabajo en la definición de los insumos necesarios para el ejercicio del 2007

d) El Departamento de Enfermería tiene una alta responsabilidad dentro de la

atención médica que se proporciona en el Hospital, ya que constituye la principal fuerza complementaria de la aplicación de los tratamientos médicos de los pacientes en los diferentes servicios del Hospital y colaboran estrechamente con los médicos en la atención de la Consulta Externa, Urgencias, así como en las áreas criticas y el quirófano. Las actividades relevantes llevadas a cabo por este Departamento durante el año 2006 son las siguientes: se han totalizado 19 acciones que van estrechamente relacionadas al Plan de Trabajo de la Dirección General y que conforman así mismo el Plan Específico de Enfermería, entre éstas las más relevantes son: En el rubro de Organización del Departamento:

14 de 102



• Elaboración del Plan Estratégico del Departamento con base en los diagnósticos situacionales de los servicios.

• Asignación de las funciones y responsabilidades del personal de mandos medios por nivel jerárquico.

• Elaboración de la Plantilla actual de Enfermería del Hospital. • Distribución del personal de enfermería en los servicios de

especialidad por calidad académica, estableciendo al mismo tiempo los indicadores de personal por servicio y el análisis de personal por categoría y especialidad, realizando 30 cambios de servicio para cubrir áreas prioritarias.

• Asignación de las Jefaturas de Servicio mediante presentación de un Plan de Trabajo por oposición.

• Creación de la Coordinación de Calidad del Departamento. En el rubro de Procesos de atención de enfermería: • Elaboración de trípticos informativos al personal sobre los indicadores

de Enfermería de la Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios. • Difusión de la norma interna de utilización de las llaves de tres vías. • Elaboración del Proyecto para establecer la distribución de insumos y

medicamentos por paciente, en el Servicio de Hospitalización. • Elaboración del Proyecto para el abastecimiento y canje de ropa. • Institución de los formatos de reporte de supervisión y de servicio. En el rubro de la Enseñanza: • Actualización de los manuales de Campos clínicos, Servicio Social y

Procedimientos. • Actualización del Manual de Bienvenida a campo clínico de

estudiantes de enfermería de diferentes Universidades. • Realización de Programa de Cursos de Educación Continua para el

año 2007. • Curso para Elaboración de Guías Clínicas en Enfermería.

2.5. Sistematización de la información de la atención a la salud,

a) Se puso en marcha el programa de la “Isla Janssen Cilag” de información médica por vía electrónica con búsqueda gratuita en varias bases de datos.

b) Se han realizado acciones con la finalidad de tener una mejoría de los expedientes clínicos como elementos documentales no solo desde el punto de vista médico, estadístico, técnico y legal. Las acciones de mejora que se han efectuado son las siguientes:

15 de 102



• Puesta en marcha del reglamento del Expediente Clínico • Lineamientos del programa por la Calidad del Expediente Clínico en los

diferentes servicios del Hospital con revisiones periódicas por parte de Jefes de División, Jefes de Servicio, médicos adscritos y residentes, con calificación individual de cada expediente

• Aplicación del formato de calificación de expedientes clínicos en escala 0-100 de acuerdo a la NOM-168-SSA2

• Puesta en marcha de la aplicación del formato de Referencia al alta del paciente que permite cumplir con la información obligatoria al egreso de los pacientes, de acuerdo a la misma NOM-168

2.6 Vinculación de la Investigación y Enseñanza a los procesos de atención Médica.

• Se inició el programa de documentos y poster motivacionales en base al diplomado de competencias laborales de la Universidad del Valle de México con el primer ejemplar sobre lavado de manos en todos los servicios del hospital. Este programa coadyuvará a una mejor prevención y control de las infecciones nosocomiales.

En la “Estrategia 3. Promover la excelencia de la investigación científica” se han realizado las siguientes acciones: 3.1. Políticas que normen la investigación y mejoren la calidad

• Análisis situacional de la División de Investigación Se revisó el manual de procedimientos de la Unidad de Investigación. Se han diseñado políticas y procedimientos en Investigación Clínica para optimizar la productividad científica del personal de salud del Hospital. Se identificaron líneas de Investigación Clínica con capacidad productiva. Se han realizado reuniones con los responsables de estas líneas de Investigación, en las cuáles se han identificado las necesidades de capacitación y la capacidad instalada de esas líneas para generar artículos científicos.

• Curso de Bioseguridad El curso ha concluido y con esta acción se cubrió con la normatividad requerida por el Comité de Investigación para protección de la Unidad de Investigación.

• Ratificación y creación de Comités y Comisiones

16 de 102



Se obtuvo el registro para las Comisiones de Investigación, Ética en Investigación y Bioseguridad ante la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (COFEPRIS). Las comisiones de Investigación y Ética en Investigación han laborado en forma continua a partir del año 2006. La continuidad en la actividad de ambas comisiones facilita el proceso de evaluación de los protocolos con financiamiento proveniente de terceros y acortará el tiempo requerido para él.

• Análisis retrospectivo y proyección de la productividad en investigación Con los resultados del análisis y la proyección a cinco años, junto con la capacidad identificada de las líneas de investigación, se planificó la productividad científica. La meta programada para el año 2006 fue superada en 50%. Para incrementar el número y el impacto de las publicaciones del hospital es necesario aprovechar la experiencia clínica del personal médico, mediante su capacitación en Investigación Clínica. Para ello se desarrollará en el Hospital un Diplomado en Investigación Clínica, para el personal de salud adscrito al Hospital, con el cual aumentará el número de investigadores capacitados para generar publicaciones. Adicionalmente se concluyó la elaboración de Políticas y Procedimientos en Investigación Clínica, lo cual permitirá cumplir con la normatividad en Investigación y optimizar las actividades en Investigación Clínica, con la finalidad de incrementar la producción científica del Hospital, siempre y cuando se cuente con plazas de investigadores.

3.2 Diagnóstico situacional de la infraestructura y equipamiento. Con los resultados del diagnóstico se formularon solicitudes sobre el mantenimiento de los laboratorios de la Unidad de Investigación del Hospital. 3.3 Vinculación con otras instituciones. Se efectuó un acuerdo de intercambio en materia de Investigación con la Escuela Superior de Medicina del Instituto Politécnico Nacional. Este acuerdo facilitará la interacción de los investigadores y el personal de salud del hospital, con investigadores de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de dicha

17 de 102



institución, que visitarán el Hospital y laborarán en un área de la Unidad de Investigación que ya se ha destinado para ese fin. La interacción del personal del área clínica del Hospital con los investigadores de la Escuela Superior de Medicina (con grados académicos de Maestría y Doctorado) facilitará el desarrollo de líneas de investigación, en forma simultánea a la capacitación que se implementará con el Diplomado en Investigación Clínica. Se realizaron los trámites para obtener la constancia de inscripción para el Hospital en el Registro Nacional de Instituciones y Empresas de Ciencia y Tecnología (RENIECYT). En cuanto se cuente con esa constancia, se acreditará que el Hospital ha proporcionado la información suficiente, sobre actividades descritas en la Ley de Ciencia y Tecnología; esta información se integrará al Sistema Integrado de Información sobre Investigación Científica y Tecnológica (SIICYT). 3.4. Financiamiento

• Aprobación de Lineamientos para el manejo de los recursos provenientes de terceros a través de la Unidad Contable.

Esta aprobación permitirá que a partir de enero del 2007 se reciban ingresos provenientes de protocolos de investigación financiados por la industria farmacéutica, a través de la Unidad Contable.

3.5 Uso de los resultados de la investigación. Se estructuró un diplomado en Investigación Clínica, que se desarrollará en el Hospital y estará dirigido a personal adscrito al Hospital en el área Clínica (fundamentalmente médicos, así como licenciadas en Enfermería, licenciadas en Trabajo Social); la estructura del diplomado se orientó hacia el abordaje de problemas de investigación identificados en los indicadores del Hospital. La capacitación impartida durante el diplomado permitirá generar información cuyos resultados puedan ser utilizados para optimizar la atención médico-quirúrgica en el Hospital.

18 de 102



En la “Estrategia 4. Enseñanza y capacitación en servicio basadas en evidencias y problemas” se han realizado las siguientes acciones: 4.1. Profesionalización de la enseñanza

• Comité Técnico de Capacitación y Desarrollo de Personal en el HJM. Se llevaron a cabo las acciones para lograr que el Comité Técnico de Capacitación y Desarrollo de Personal tenga, a partir del 2007, reuniones mensuales, para análisis y aprobación de actividades de capacitación.

• Seminario Interno de Enseñanza. El Seminario Interno de Enseñanza analizó por Departamentos las actividades en cada área; implementará métodos de evaluación de la Enseñanza.

4.2. Políticas e instancias que normen, regulen y mejoren la calidad de la enseñanza

• Integración del Consejo Interno de Enseñanza. El Consejo Interno de Enseñanza ha emitido acuerdos, para regular la disciplina y cometidos de los médicos residentes.

• Integración de la Comisión de Residentes. La interacción con los médicos residentes fue favorable durante el 2006, pero para el 2007 requerirá que se incremente el número de integrantes de la Comisión, con los jefes de residentes de cada especialidad.

• Revisión del Reglamento de la Comisión de Cursos. Se realizó la revisión del reglamento de la Comisión de Cursos, que permitirá a mediano plazo la obtención de recursos por la renta de los espacios académicos.

4.3. Rehabilitación de espacios académicos

• Se logró la remodelación y equipamiento de 2 aulas con el apoyo de la Escuela Superior de Medicina y la Escuela de Medicina y Homeopatía del Instituto Politécnico Nacional.

• Se obtuvo la donación de equipo por parte de la Facultad de Medicina de la UNAM y Escuela Superior de Medicina del IPN.

19 de 102



• Creación de las residencias de especialidad en Neurología, Nefrología y Urgencias Médico-quirúrgicas; este logro es relevante ya que facilitará el abordaje de los pacientes que requieren atención en esas especialidades.

4.5. Educación Continua

• Formación del Grupo Multidisciplinario del Estudio de la Diabetes Mellitus. En el grupo multidisciplinario del estudio de la diabetes mellitus, enfocado a detección temprana de las complicaciones tardías, se ha elaborado flujogramas para la atención del “pie diabético”, con impacto en la disminución de la hospitalización y la morbimortalidad. Se adhirió al grupo de estudio interinstitucional de la “Diabetes gestacional”. Este año trabajará en la detección temprana del llamado síndrome metabólico. Se tuvo participación en el Congreso Nacional de Educación en Salud, al que asistieron médicos del Hospital, participando en los talleres organizados por la Coordinación de Institutos Nacionales de Salud y Hospitales de Alta Especialidad, para elaborar los sistemas de evaluación de la educación médica.

En la “Estrategia 5. Administración A, B, C, de los recursos, finanzas sanas y transparentes” se han realizado las siguientes acciones: 5.1 Vigilancia y control financiero, Transparencia y suficiencia. Como parte de las acciones en esta línea de acción, es conveniente recalcar que el Hospital Juárez de México requiere el impulso de su gasto corriente y de inversión para asumir plenamente las funciones que como entidad le corresponden. Lo anterior, supone un paulatino crecimiento del gasto y la inversión hasta llegar a niveles óptimos en la operación. No obstante, se han aplicado medidas de austeridad y racionalidad acordes con las políticas globales en la materia, lo que se refleja en los capítulos 2000 y 3000 en relación al Presupuesto Modificado. Para sustentar estas medidas, el Hospital debe ir avanzando hacia un Programa que con inversiones en el corto plazo reditúen en ahorros significativos en el mediano plazo, sin que afecten la operación sustantiva de la entidad. Por otra parte, en el rubro de Transparencia, Rendición de cuentas y el Buen Gobierno, promovidas por el gobierno federal en el sexenio 2000-2006, el Hospital

20 de 102



Juárez de México elaboró Informe de Rendición de Cuentas (IRC) de conformidad con los lineamientos emitidos al respecto.

El informe correspondiente al periodo del 1 de diciembre de 2000 al 30 de noviembre del 2006 se realizó en tres etapas:

1. Un informe con las acciones realizadas y en proceso de ejecución del 1 de diciembre del 2000 al 31 de diciembre de 2005, que contiene cifras y datos definitivos, que se concluyó el 31 de julio de 2006.

2. Un informe con las acciones realizadas y en proceso de ejecución del 1 de enero al 30 de junio de 2006, que se concluyó el 29 de septiembre de 2006.

3. Una actualización al 30 de noviembre de 2006 del segundo informe, el cual se concluyó el 31 de octubre de 2006.

Los tres IRC fueron difundidos dentro de los 30 días naturales después de su conclusión en la página de internet www.hospitaljuarez.salud.gob.mx, así se cumplió con el compromiso de poner a disposición de los ciudadanos la información sobre: El marco jurídico de actuación

• Las acciones realizadas y los resultados obtenidos durante le periodo del 1 de diciembre de 2000 al 30 de noviembre de 2006, en cumplimiento con los programas y proyectos sustantivos, estratégicos y/o prioritarios, así como de los asuntos de su competencia.

• Los recursos financieros: la captación y el ejercicio de los recursos públicos, incluyendo los provenientes de recursos fiscales, ingresos propios, créditos internos y externos otorgados por organismos financieros internacionales y los destinados a la contratación de obra pública y adquisiciones; la información financiera contable correspondiente, por cada ejercicio fiscal, con base en la información reportada en las cuentas públicas de los años 2000 a 2005, y en el informe de avance de la gestión financiera para el año 2006.

• Los recursos humanos con que cuenta la dependencia o entidad. • Los recursos materiales. • Las acciones realizadas y los resultados de la Agenda de Buen Gobierno.

Una relación de las observaciones de auditoria realizadas por las diversas instancias fiscalizadoras.

21 de 102



5.2 Gerencia aplicada a la administración de los recursos humanos. El trabajo coordinado entre la Secretaria de Salud y el Hospital Juárez de México, dio como resultado que a partir del 1º de enero del 2006, el Hospital Juárez de México iniciara su operación como Organismo Público Descentralizado en materia de Recursos Humanos, ya que le fue transferido el presupuesto asignado del capítulo 1000 (Servicios Personales), lo que permitió iniciar con el proceso de pago y administración de la nómina. Proceso que se concluyo satisfactoriamente mediante una transición ordenada de Órgano Desconcentrado a Organismo Descentralizado, sin mayores contratiempos con el Sindicato Nacional de Trabajadores de la Secretaría de Salud, su personal o los terceros institucionales. En este sentido, destaca en materia de Recursos Humanos la operación de los procesos de nómina y aplicación de Condiciones Generales de Trabajo de manera directa por la Institución, mismos que han consolidado al Hospital Juárez de México como una Entidad Paraestatal de la Administración Pública Federal. 5.3 Diseño organizacional de los procesos de adquisición, almacenes y abasto racional de insumos para el trabajo. Para proporcionar servicios de abastecimiento de insumos a los servicios de atención medica en forma oportuna, se implementaron procesos de adquisiciones, almacenamiento y distribución automatizadas, para lo cual se desarrollo e implemento el sistema informático de administración “KUAZAR”, que nos permite registrar en forma inmediata e histórica, los movimientos de compra, resguardo y distribución por producto y servicios médicos, de igual manera se realizan licitaciones anticipadas, para el abasto del siguiente ejercicio, garantizando que a partir de la primera semana de cada año se cuente con los insumos médicos necesarios para la atención medica. Estos procedimientos son autorizados y supervisados por los comités de apoyo, tales como; el comité de adquisiciones de bienes y servicios y subcomité revisor de bases del hospital, los cuales sesionan en forma ordinaria mensualmente y extraordinaria según las necesidades del hospital.

22 de 102



5.4 Mantenimiento integral. El mantenimiento preventivo y correctivo del equipo médico, instalaciones e infraestructura física está considerado como un rubro importante en el Programa de Trabajo, por lo que a continuación se presentan los avances correspondientes. Se proporcionó servicio a 558 equipos médicos, 540 tomas de gases medicinales, 650 piezas de instrumental médico; así mismo, se llevó a cabo la actualización a 7 ventiladores volumétricos para el área de Inhaloterapia y 2 cámaras de vapor de los esterilizadores del Banco de Leches y C.E.Y.E.- Se continúa con la capacitación del personal médico, paramédico, de enfermería y técnico en el manejo y cuidado de equipo, mediante la impartición de 9 cursos y 7 talleres de INFRA, esterilizadores, desfibriladores, equipo de endoscopia, seguridad radiológica, monitores de signos vitales, resonancia magnética, ultrasonidos de uso general, tomógrafo, ventiladores, equipo en Banco de Leches, impresoras de placa radiográfica y digital, entre otros. Asimismo, se llevaron a cabo los siguientes trabajo de: Estacionamiento; reparación del piso de la azotea de este edificio, realizándose la impermeabilización y cambio de la carpeta de concreto asfaltico de rodamiento, todo esto en una área de 6750 M2 aproximadamente, Un cuarto de aislado en hospitalización de ortopedia, Vestíbulo Principal, se realizo la pintura de muros y plafones, se cambio el sistema de alumbrado por lámparas economizadoras, cambio de cristales en la fachada principal, Consulta Externa, es este edificio se pintaron muros y plafones de todos los consultorios, en el pasillo de personal y las salas de espera, cubriendo un área de 8160 M2, se realizo la adecuación del Área de Vacunas y Maxilofacial, se adecuo un Consultorio de Oftalmología ubicado en la sala de espera de Rayos “X”, el cual se integrara al servicio de cirugía refractiva, Urgencias Gineco, se instalo un baño para pacientes y un séptico, así también se realizo el mantenimiento preventivo y correctivo a equipos industriales, aire acondicionado, lavandería, calderas, bombeo, refrigeradores, instalaciones hidráulicas, sanitarias, mobiliario y de obra civil. 5.5 Obra pública. Una de las debilidades importantes identificadas en el diagnóstico estratégico para la elaboración del Programa de Trabajo, es el rezago de inversión en Obra Pública por varios años.

23 de 102



Se obtuvo el Dictamen Estructural de los Edificios del Hospital y el Proyecto Ejecutivo Arquitectónico de Almacenes. El beneficio que se logra al contar con este dictamen, permitirá cumplir con este requisito necesario en diferentes tramites, que son solicitados por el Gobierno del Distrito Federal, en el Comité de Protección Civil, en la incorporación anual a la U.N.A.M., de la Escuela de Enfermería de la Secretaría de Salud, entre otros y principalmente conocer el comportamiento y estado de los edificios que brinde seguridad al personal y usuarios y en su caso tomar las medidas necesarias que pudieran resultar. Y el Proyecto Ejecutivo Arquitectónico de Almacenes, ayudara en aprovechar las áreas desocupadas de los almacenes, ubicados en el edificio de la consulta externa, las cuales se dispondrían para utilizarse como áreas de consultorios, así como admisión de pacientes entre otras y con la desocupación del estacionamiento se lograría que la mayoría de los automóviles quedara estacionados bajo techo, con un monto ejercido de: $ 794,405.74 (SETECIENTOS NOVENTA Y CUATRO CUATROCIENTOS CINCO PESOS 74.100 M.N.) Correspondiente al capitulo 6000.

24 de 102



ANEXO ESTADÍSTICO

2. ATENCIÓN MÉDICA 3. ENSEÑANZA 4. INVESTIGACIÓN 5. ADMINISTRACIÓN

25 de 102



2) ATENCIÓN MÉDICA O ASISTENCIA MÉDICA 2.1. CRUZADA NACIONAL POR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD 2.1.1.1 Organización de los Servicios de Urgencias

57.6 59.6 55.765.2 65.9

24

56.7 59.7

2028

1925 23 26

14 17

38

22 19

91.65 92.0486.94 90.67 89.18

95.55 91.40 89.00 89.4994.00

88.94

0102030405060708090

100

1-04 2-04 3-04 4-04 1-05 2-05 3-05 4-05 1-06 2-06 3-06 4-06

% DE PACIENTES QUE SON ATENDIDOS EN M ENOS DE 15 M INUTOS

ESTANDAR DE % DE PACIENTES QUE SON ATENDIDOS EN M ENOS DE 15 M INUTOS

PROM EDIO DE TIEM PO DE ESPERA (minutos)ESTÁNDAR DE PROM EDIO DE TIEM PO DE ESPERA

SATISFACCIÓN CON EL TRATO RECIBIDO (%)

MIN.

%

TRI M ES TRE

La gráfica muestra en la parte superior la satisfacción con el trato recibido en el Servicio de Urgencias Adultos, en la intermedia el porcentaje de pacientes atendidos en el mismo Servicio en menos de 15 mins. y en la parte inferior el promedio de tiempo de espera en minutos. Con relación a los periodos de comparación, se observa una mínima diferencia en la satisfacción del trato recibido, que fluctúa cerca del 90%; el porcentaje de pacientes atendidos en menos de 15 mins., disminuyó importantemente en el segundo trimestre del año 2006 y el tiempo promedio de atención también se modificó en dicho periodo, aumentando a 38 mins. debido fundamentalmente a los siguientes factores: la demanda permanente de atención en este servicio de pacientes con situaciones médicas complejas, sobre todo de pacientes con enfermedades crónico-degenerativas, la renuncia de un médico adscrito y la incapacidad de otro en el turno vespertino, el permiso de otro médico en la Jornada de fin de semana y una menor asignación de médicos residentes de Medicina Interna, cuya plantilla

26 de 102



disminuyó a partir de marzo debido que se fueron a estudios de subespecialidad; otro factor es la falta de apoyo de Servicios de Urgencias en hospitales generales vecinos, que trasladan a muchos pacientes especialmente para hospitalización por falta de espacio físico, carencia de las especialidades, etc. PLAN DE MEJORA Dentro del Programa que se estableció por la Subsecretaría de Innovación y Calidad y la Dirección General de Coordinación y Desarrollo de los Hospitales Federales de Referencia (DGHCDHFR), sobre la Mejora en la Calidad de Atención en los servicios de Urgencias, se incluyó un reforzamiento del Trato Digno que se efectuó con apoyo del área de Psicología, con pláticas al personal del Servicio de Urgencias, se contrató el médico del turno vespertino y la incapacidad concluyó, no fue posible incrementar el número de médicos residentes que rotan al servicio, por carencia de éstos, en especial de los residentes de III Año. 2.1.1.2 Indicador de Trato Digno “Aval Ciudadano” 2006 70.0%

.0%

.0%

.0%

.0%

.0%

100.0%

1 2 3 4 5 6 7

Criterio

95

90

85

80

75

HJM Aval Estándar

27 de 102



No. Criterio 1 Satisfacción con el tiempo de espera

2 El médico permitió hablar sobre su estado de salud

3 El médico explicó sobre su estado de salud (Dx) 4 El médico explicó sobre Tx 5 El Médico explicó los cuidados a seguir

6 La información dada por el médico fue considerada

7 El trato recibido fue… La gráfica presenta los valores promedio para el año 2007 de los criterios establecidos dentro del programa de los 7 indicadores de la Cruzada Nacional por la Calidad de Atención en Urgencias Adultos y compara los valores obtenidos por las mediciones realizadas por el Hospital como por el Aval Ciudadano, así como los estándares de los criterios. Las gráficas son muy similares y paralelas, en 4 criterios se encuentran por arriba del estándar. El Aval Ciudadano encontró en un criterio mayor calificación que el hospital referente a la explicación del médico con respecto al tratamiento. En cuanto al trato general recibido en la Unidad la calificación de ambos evaluadores tiene una mínima diferencia, que no se considera como significativa y que equivaldría a más del 20% entre ambas mediciones. PLAN DE MEJORA De acuerdo con el Programa sobre la Mejora en la Calidad de Atención en los servicios de Urgencias mencionado anteriormente, se incluyó un reforzamiento del Trato Digno mediante pláticas y se insistirá con los médicos en el carácter obligatorio de proporcionar la información completa, en especial sobre cuidados al paciente al ser egresado del servicio.

28 de 102



2.3 SERVICIOS DE URGENCIAS

23.6%

76.4%

21.8%

78.2%

23.5%

76.5%

25.6%

74.4%

24%

76%

17.3%

82.7%

15.5%

84.5%

15.4%

84.6%

15.6%

84.4%

15.8%

84.2%

20%

80%

22.5%

77.5%

1-04 2-04 3-04 4-04 1-05 2-05 3-05 4-05 1-06 2-06 3-06 4-06

Trimestre

Consultas Reales Vs Sentidas SentidasReales

Subotal 15,591 13,902 14,036 14,654 14,608 15,810 16,308 14,877

Total 2004: 58,183 Total 2005: 61,603

15,745 10,534

Total 2006: 47,399

10,730 10,390

La gráfica muestra en la parte superior los valores totales de los pacientes atendidos por los servicios de Urgencias del Hospital en los trimestres de los años 2004, 2005 y 2006. Las barras verticales representan los porcentajes del total de pacientes atendidos que corresponden a las urgencias sentidas vs. reales. Se observan en los trimestres de comparación que en el año 2006 existieron un menor número de atenciones, debido a las variaciones en la demanda de consultas de urgencia que tiene el hospital, además de que se han reducido los pacientes que acuden por falta de atención en la Consulta externa. El porcentaje de urgencias reales vs. sentidas muestra un leve incremento de las urgencias reales en los 2 últimos trimestres, por la mayor afluencia de pacientes crónicos

29 de 102



con agudización de falla cardiaca, respiratoria y renal. El establecimiento del sistema de evaluación inicial (triage) empieza a colaborar en que los pacientes se presenten solo por la verdadera urgencia. PLAN DE MEJORA El servicio de Urgencias del Hospital, de acuerdo a las indicaciones superiores está comprometido con el Plan de Mejora para Urgencias que dictó la Dirección General de Coordinación y Desarrollo de los Hospitales de Referencia y en la política de No rechazo. Se implementaron las acciones propuestas en el mencionado plan, no se realiza ningún cobro por la evaluación inicial, la cual se simplificó. El control de la demanda para el hospital, y el flujo de pacientes procedentes de la zona norte de la Ciudad y la conurbana del D. F. es difícil, pues depende de muchos factores, persistiendo todavía la solicitud de consulta urgente que es “sentida”, sobre todo porque no hay a nivel metropolitano un sistema eficiente de atención a urgencias, especialmente en el primer nivel y en el Estado de México, principales fuentes de pacientes referidos.

30 de 102



2.1.2 Indicadores de Atención Médica Efectiva 2.1.2.1. Tasa de Cesáreas En el gráfico se encuentra como único dato la tasa de operación cesárea en los periodos trimestrales de 2004, 2005 y 2006, así como el estándar de 30%. Se observa en todos los periodos reportados por arriba de la cifra estándar, en especial en los últimos trimestres de 2006, siendo la tasa anual de 40.47, lo cual es debido tanto a la demanda de atención y envío de otras unidades al servicio de Urgencias Obstétricas de pacientes con embarazo de alto riesgo, así como por el apoyo que se sigue brindando al Hospital de la Mujer, cuyo funcionamiento no se ha regularizado aún. PLAN DE MEJORA A pesar de la aplicación rutinaria de los criterios establecidos de la Segunda Opinión para la realización de la operación Cesárea, las pacientes enviadas del

31 de 102



Estado de México, sin control prenatal en nuestro hospital y de alto riesgo, especialmente en los turnos vespertino, nocturno y de fin de semana obligan a realizar la interrupción del embarazo con esta técnica. Se continúa con supervisión estrecha de las indicaciones de este tipo de intervenciones por el Jefe de la División de Gineco-obstetricia, y se evalúan de manera aleatoria casos manejados con esta cirugía por el Comité de Morbimortalidad Materna, para ratificar su indicación precisa. 2.1.2.2. Tasa de Infecciones Nosocomiales

32 de 102



La gráfica muestra en las barras los valores de los egresos totales de hospitalización por cada periodo trimestral (2004-2005-2006), en la línea roja horizontal se observa el estándar para hospitales generales (15%) y en la línea azul inferior los valores promedio de la tasa hospitalaria de infecciones nosocomiales. En el Sistema INDICA se ha observado que los servicios troncales (Cirugía General, Medicina Interna, Pediatría y sobre todo Gineco-obstetricia) tienen pocas infecciones hospitalarias, pero las áreas críticas (Unidades de Terapia Intensiva de Adultos y Neonatales) continúan con una tasa elevada, debido a la naturaleza misma de los pacientes que atienden. La tasa general del hospital es aun satisfactoria y se ha mantenido estable (anual de 3.77) y la neumonía nosocomial es la entidad más común. PLAN DE MEJORA En particular a la Unidad de Cuidados Intensivos de Adultos y debido a casos de infección respiratoria nosocomial que se han presentado en el presente año, la Unidad de Vigilancia Epidemiológica Hospitalaria analizó exhaustivamente los casos involucrados en esta endemia y dio recomendaciones, las que se han seguido puntualmente, sobre todo en lo relativo al lavado de manos y aspiración de secreciones en pacientes intubados. Se refuerza por parte del grupo hospitalario de Seguridad del paciente la disponibilidad adecuada de insumos (jabón, sanitas, sondas de aspiración, etc.) y se dieron pláticas de actualización por parte de Enfermería sobre lavado de manos por fricción, a todo el personal de las unidades, en especial la de adultos, Se aplicó también en todo el hospital una campaña mediante carteles motivacionales para reforzar el lavado de manos del personal médico y paramédico. 2.1.3 SEGURIDAD DEL PACIENTE

Dentro de las actividades del Grupo Multidisciplinario de Seguridad del paciente se han realizado las siguientes:

• Integración del Equipo de Trabajo Con la participación de la Dirección Médica, el líder de Calidad del Hospital, médicos adscritos, la Unidad de Vigilancia Epidemiológica y al departamento de Enfermería se integró el equipo correspondiente en el mes de mayo de 2006

33 de 102



• Reuniones de trabajo Se realizaron 5 sesiones de trabajo entre los meses de junio y noviembre para poder concentrar al grupo de trabajo constituido por el Director Médico, Líder de Calidad, personal del área de atención médica incluidos los jefes de los Servicios de la Unidad de Vigilancia Epidemiológica, Banco de Sangre, Cuidados Intensivos Adultos, coordinador de Anestesiología, médicos adscritos de Ortopedia, consulta externa, así como personal del Departamento de Enfermería, en especial la Coordinadora de Calidad, la Jefa de Enfermeras de la U. V. E. H. y de Medicina Interna.

• Indicadores de Seguridad Se definieron los indicadores de Seguridad del paciente del Hospital, así como los estándares de los mismos que se consignan en una tabla anexa.

• Difusión local sobre Seguridad. Se distribuyeron los posters de Seguridad del paciente enviados por la asesoría de la Subsecretaría de Innovación y Calidad de la Secretaría de Salud y se rediseñó el mismo para reimpresión en el hospital,.

• Preparación del I Curso-taller de Seguridad en el paciente hospitalizado. Se realizó la preparación y adecuación del programa del Curso-taller sobre Seguridad del paciente para adaptarlo en sesiones durante 3 días, seleccionando los temas a los más adecuados para el entorno del hospital.

• Presentación del Trabajo del grupo y resultados preliminares ante el Comité

de Calidad y Mejora Continua del Hospital, la que se realizó en la Sesión ordinaria del Comité de calidad con fecha 13 de noviembre de 2006.

• Realización del I Curso-Taller Se efectuó el I Curso-taller sobre Seguridad del paciente Hospitalizado durante el mes de diciembre próximo pasado, con la participación de Profesores preparados durante el Curso-taller efectuado en el año 2004, la participación fue de 28 alumnos tanto del área médica como de Enfermería de diferentes servicios hospitalarios cuyo objetivo principal, además de la capacitación en los temas de Seguridad, fue ampliar la base de instructores para poder efectuar en el año 2007, 2 eventos similares

34 de 102



PLAN DE MEJORA En el siguiente reporte a la H. Junta de Gobierno, se presentarán las mediciones realizadas de los indicadores de Seguridad del paciente correspondientes al año 2007, así como los comentarios pertinentes a los resultados obtenidos en los mismos, ya que por los ajustes realizados a ellos, algunos no se midieron en el primer reporte realizado en el mes de diciembre de 2006.

INDICADORES DE SEGURIDAD

Área Proceso Indicador Fórmula Estándar

Hospitalización

Prevención de infecciones nosocomiales

Lavado de manos No. lavado manos realizados x100 No. oportunidades de lavado

100%

Vigilancia de venoclisis instalada

Total Pac. c/venoclisis cumplen criterios

100%

Prevención de infecciones de vías urinarias en pacientes con sonda vesical

T.P. S.V.I. cumplen criterios X 100 T.P. con Sonda Vesical Instalada

100%

Cirugía ortopédica

Marcaje quirúrgico

Marcaje quirúrgico en pacientes ortopédicos

No. de marcajes Qxcos x 100 No. cirugías del servicio

100%

Recupera ción postanestésica

Eventos adversos

Núm. de eventos adversos en recuperación

No. de Ingresos de RecuperaciónNo. de Pacientes C/Hipotermia

80%

Atención de enfermería

Ministración de medicamentos

T.P. M.V.O. cumplen criterios X 100 T.P. con medicamentos VO

100%

Prevención de caídas

T.P.R. CAIDAS cumplen criterios X 100 T.P.R. de CAIDAS

100%

Prevención de ulceras por presión

T.P.R. UPP cumplen criterios X 100 T.P.R. de UPP

100%

35 de 102



• Tasa de Inf. Catéteres centrales.

20 X 1000 días cat. No. de infección de catéter x 1000 No. de días catéter

2 x 1000 dias

catéter • % de

eventos Adversos durante traslado.

No. de eventos adversos x 100No. de traslados

5%.

• Tasa de Inf. Nosocomiales.

No. infecciones nosocomiales x 100 No. de días de estancia en UTI

4 X 100 días

cama.

• % Pac. Con Ulceras por presión.

No. de Ulceras en UTI x 100 No. de pacientes atendidos en UTI

4%.

• Tasa de Neumonías Nosocomiales.

No. de neumonías nosocomiales x100 No. de días estancia en UTI

3 X 100 días

cama.

• Extubación fortuita.

No. de extubaciones fortuitas x 100 No. de pacientes con AMV

3%.

Cuidados Intensivos Adultos

Neumonías asociadas a ventilador

No. de neumonías asociadas a VM x 100 No. de días en AMV

3.3

Capacita ción en Seguridad

RCP Núm. De personas capacitadas

50

Cultura de seguridad

Núm. De personas capacitadas

60

36 de 102



2.1.4 Indicadores de Organización de Servicios. 2.1.4.1 Abasto de medicamentos y material de curación. PLAN DE MEJORA Como indicador de organización del servicio se ubica el % de abasto de medicamentos y material de curación que se ha venido reportando semestralmente. El gráfico muestra principalmente que en la segunda mitad de los tres años reportados se tiende a disminuir el surtimiento de medicamentos e insumos, dicho comportamiento es drástico en el caso del abasto de los insumos, situación que se corrigió en todo 2006. Con la finalidad de mejorar el desempeño de tales indicadores se fortalecerá el control de máximos y mínimos, entradas y salidas y adquisiciones para que a lo largo del año 2007 se mantenga el surtimiento dentro o por arriba del estándar establecido por la Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud.

37 de 102



2.2) SERVICIOS DE CONSULTA EXTERNA PRINCIPALES CAUSAS DE MORBILIDAD QUE ACUDIERON POR PRIMERA VEZ

A LA UNIDAD 2004 2005 2006

1.- Hipertensión arterial. 1.- Hipertensión arterial. 1.- Cáncer de mama. 2.- Diabetes tipo 2. 2.- Diabetes tipo 2. 2.- Hipertensión arterial. 3.- Artritis Reumatoide. 3.- Cáncer de mama. 3.- Cáncer cérvico uterino. 4.- Diabetes tipo 1 4.- Diabetes tipo 1 4.- Diabetes tipo 2. 5.- Gastritis. 5.- Cáncer Cérvico uterino. 5.- Artritis reumatoide. 6.- Cáncer de mama 6.- Gastritis 6.- Diabetes tipo 1. 7.- Cáncer Cérvico uterino. 7.- Artritis Reumatoide. 7.- Gastritis. 8.- Hiperplasia prostática 8.- Hiperplasia prostática 8.- SIDA

9.- Miomatosis uterina 9.- Insuficiencia renal crónica

9.- Virus de Papiloma Humano

10.- Insuficiencia renal crónica

10.- Tumores de cabeza y cuello 10.- Enf. Ácido Péptica

38 de 102



La gráfica se encuentra compuesta por 3 valores principales, correspondientes a los trimestres de 2004-2005 y 2006; en la parte superior se muestra el total de consultas otorgadas por la Consulta externa, en la parte intermedia en 2 gráficas el total de consultas de primera vez y subsecuentes, mientras en la barra horizontal inferior está el índice de subsecuencia. En una tabla complementaria colocada por debajo de la gráfica se enumeran las 10 principales causas de morbilidad de los pacientes que se atienden en el servicio. Con relación a los periodos de comparación, se encuentra una cifra ligeramente menor de consultas totales en el último año, especialmente durante el trimestre final, debido probablemente a la dificultad económica de muchos pacientes que procedentes de Estados vecinos tienen para la transportación, el índice de subsecuencia ha mejorado y se mantiene arriba de 2.1 en los últimos 3 trimestres lo que refleja más contrarreferencia de pacientes. En cuanto a las causas de consulta llama la atención el incremento persistente de 2 tipos de cánceres (mama y cervicouterino) y el predecesor del segundo (infección por VPH) como entidades dentro de los 5 primeros lugares, las demás causas son similares a los años previos y solo ocupan diferente lugar, continúan siendo importantes la hipertensión arterial y la diabetes mellitus tipo 1 y 2. Con la colaboración de la jefatura del Servicio se mantiene en forma permanente la supervisión diaria del funcionamiento de los consultorios verificando horarios de inicio, terminación de la consulta y cumplimiento de la NOM-168-SSA2 referente al expediente clínico, así como la inclusión del recibo único de pago (RUI). PLAN DE MEJORA Las modificaciones en cuanto a las causas de demanda de atención probablemente obedecen a variaciones en cuanto a la presentación epidemiológica de los padecimientos, pero persisten predominando los padecimiento crónico degenerativos o neoplásicos. Hay factores en este indicador que son difíciles de modificar para poder establecer un plan de mejora que sea efectivo, dado que no es controlable para el hospital la referencia de pacientes del primer nivel, que no pueden ser atendidos en clínicas del D. F. como del Estado de México y son referidos al Hospital, pues éste cuenta con las especialidades más demandadas. Continúan aplicándose las indicaciones derivadas del Plan de Mejora de los Servicios de Urgencias dictados por la Dirección de Coordinación de los Hospitales Federales.

39 de 102



2.4) SERVICIOS DE HOSPITALIZACIÓN 2.4.1. Ingresos y Egresos Hospitalarios La gráfica muestra en forma comparativa los ingresos y egresos a hospitalización por cada periodo trimestral (2004-2005 y 2006), así como en los rectángulos, las cifras totales anuales. En el año de reporte contrastado a los previos se observa un incremento leve de los ingresos debido a la demanda que tiene el hospital sobre todo de padecimientos que requieren hospitalización, como son los padecimientos quirúrgicos o las entidades médicas crónicas. Los egresos también fueron superiores a 2004 y 2005, motivados por el inicio de un programa de impulso a las prealtas para agilizar el egreso y disponer de un mayor número de camas de hospitalización.

40 de 102



PLAN DE MEJORA Dada la demanda cada vez más frecuente de hospitalización de pacientes que proceden sobre todo del servicio de Urgencias Adultos por padecimientos que no son factibles de manejar en forma ambulatoria ó de referirse a otros hospitales, se modificó el proceso de egresos hospitalarios con la finalidad de favorecer la prealta. Se ha logrado disminuir significativamente los ingresos de pacientes con fines de realizarles estudios diagnósticos. 2.4.2. Egresos por División troncal. La gráfica muestra en la parte superior el número total de egresos hospitalarios en todos los trimestres de 2004, 2005 y 2006, en las barras horizontales se reportan los valores de los egresos de hospitalización en los periodos trimestrales para 5 Divisiones del hospital, 4 troncales y una de especialidades (neurológicas),en las cuales se observa que las Divisiones de Gineco-obstetricia, Pediatría y Especialidades Neurológicas muestran una variabilidad mínima, en el caso de la primera de ellas aún con el apoyo al Hospital de la Mujer, mientras que las Divisiones de Medicina y Cirugía tuvieron un discreto incremento en egresos, lo cual está relacionado directamente a la demanda elevada de padecimientos que

41 de 102



requieren hospitalización para cirugía electiva y atención de padecimientos médicos debido parcialmente al cierre del Hospital de Ticomán de la Secretaría de Salud del D. F. PLAN DE MEJORA La actual demanda de atención que enfrenta el Hospital Juárez, la cual es debida a la reducida disponibilidad de instituciones hospitalarias que cuenten con especialidades médico-quirúrgicas localizadas en la parte norte de la Ciudad de México, así como la referencia de pacientes del Estado de México, hace que solo sea controlable el ingreso por la vía de consulta externa, pero difícil de disminuir en el caso de los ingresos procedentes de urgencias, los cuales influyen en los egresos de las 2 divisiones con más alta demanda (Medicina y Cirugía).

42 de 102



2.4.3. Motivo de Egreso Hospitalario La gráfica de barras muestra las 4 causas principales de egreso hospitalario que se tienen en el hospital (mejoría-curación, defunción, alta voluntaria y pase a otra unidad) comparativamente entre los años 2005 y 2006. Más del 90% de los pacientes egresan por mejoría/curación, siendo muy subjetivo para los médicos el dictaminar la diferencia entre las 2, por lo que se decidió reportarlas en conjunto. Las defunciones disminuyeron en el último año y se han incrementado discretamente las altas voluntarias, algunas de las cuales son por traslado a Unidades de Seguridad Social, debido a los altos costos que representa la atención en algunos de los servicios del Hospital, como Oncología ó Nefrología. PLAN DE MEJORA Realmente hay poco que realizar en el sentido de mejorar las causas de egreso, el porcentaje de egreso unificado en el termino “mejoría”, muestra cifras muy satisfactorias de más del 90% y las defunciones bajaron, en un contexto de pacientes que son portadores de enfermedades, sobre todo las crónicas, que son poco modificables en cuanto a su pronóstico.

43 de 102



2.4.4. Porcentaje de ocupación hospitalaria por capacidad instalada. En ambas gráficas se muestran los siguientes datos: en la parte superior se señala la ocupación hospitalaria total por trimestres de 2004, 2005 y 2006, en las 5 graficas de barras horizontales se hace evidencia del porcentaje de ocupación de las Divisiones Médicas, 4 troncales y una de especialidad (especialidades neurológicas). La ocupación hospitalaria se ha incrementado en el último año debido a que el hospital mantiene cada vez mayor demanda de atención de pacientes tanto del Distrito Federal como del Estado de México, principalmente por padecimientos médicos o quirúrgicos que ingresan procedentes principalmente, de Urgencias. En el desglose por cada una de ellas se observa estabilidad para las Divisiones de Cirugía, Pediatría, Gineco-obstetricia y especialidades Neurológicas con un incremento leve de ocupación en la División de Medicina, por el ingreso significativo de padecimientos crónicos.

44 de 102



PLAN DE MEJORA Aunque el hospital aún no se ve presionado por un índice de ocupación de camas muy elevado que comprometa el ingreso de los pacientes de la consulta externa o urgencias al área de hospitalización, se encuentran en revisión los criterios específicos por parte de las Jefaturas de los Servicios para el internamiento, para abatir totalmente los ingresos de pacientes con la finalidad de realizarles exclusivamente estudios de diagnóstico, que pueden efectuárseles como pacientes externos en la Consulta Externa. .4.5. Promedio de días estancia por División troncal La gráfica muestra el promedio de días estancias de 5 de las Divisiones del Hospital, las 4 troncales y una de especialidad (Especialidades neurológicas), durante los trimestres de 2004, 2005 y 2006. La tendencia del promedio de días

45 de 102



estancia entre los periodos comparativos muestra una estabilidad en las Divisiones de Cirugía, Gineco-obstetricia y Especialidades Neurológicas, siendo discretamente mayor en el año 2006, para la de Pediatría esto último obedece a una demanda incrementada que ha tenido el hospital durante año precedente a los servicios de Nefrología y Oncología Pediátrica al existir pocas Unidades Hospitalarias que atiendan este tipo de pacientes. La División de Especialidades Neurológicas muestra la estancia más prolongada, pues es el único hospital federal en la zona norte de la Ciudad que tiene servicio de Neurocirugía, el cual recibe referencias no solo del D. F. sino de provincia, además de que los pacientes de este servicio son portadores de padecimientos complejos cuya estancia hospitalaria es superior al indicador promedio. PLAN DE MEJORA Debido a la demanda incrementada de los servicios mencionados, se encuentra en Nefrología Pediátrica un estudio al establecimiento del programa de Diálisis Peritoneal Continua Ambulatoria (DPCA), para disminuir la necesidad de internamiento de pacientes que actualmente se manejan con Diálisis Peritoneal Intermitente (DPI), la cual requiere hospitalización periódica. Debido al compromiso firmado con el Seguro Popular para la atención de los niños con Leucemia Aguda y otros cánceres, se ha observado un incremento de ingresos a este servicio.

46 de 102



2.4.6. Cirugías

PRINCIPALES INTERVENCIONES QUIRÚRGICAS 2004 2005 2006

1.- Colecistectomía 1.- Colecistectomía 1.- Colecistectomía abierta2.- Apendicectomía 2.- Apendicectomía 2.- Apendicectomía 3.- Hernioplastía 3.- Hernioplastía 3.- Hernioplastía 4.- Extracción de catarata 4.- Extracción de

catarata 4.- Extracción de catarata

5.- Rinoplastía 5.- Rinoplastía 5.- Colecistectomía laparoscópica

6.- Mastectomía 6.- Prostatectomía 6.- Mastectomía 7.- Prostatectomía 7.- Mastectomía 7.- Rinoplastía

47 de 102



En esta lámina se presentan los indicadores del área quirúrgica entre los cuales en la parte superior se reportan las cirugías totales realizadas por trimestre en los 2 años previos y 2006. En las gráficas inferiores y en la forma de barras horizontales, se describen 3 tipos de cirugías, las que se realizan en los quirófanos centrales, las cirugías menores o realizadas en servicios fuera del quirófano y las de excimer láser de Oftalmología. Existió un incremento de las cirugías en total, pero particularmente de las cirugías menores, las cuales venían teniendo un subregistro. La cirugía de excimer láser para trastornos de refracción se incrementó también levemente. En la tabla adjunta se muestran los 7 tipos principales de intervenciones quirúrgicas efectuadas tanto en forma electiva como urgente, es importante destacar que el inicio del programa de cirugía laparoscópica mediante arrendamiento de equipo en Cirugía General y otros servicios como Urología, han hecho aparecer como una cirugía frecuente a la colecistectomía laparoscópica, manteniéndose las otras reportadas solo en diferente posición. En el año 2006 se incrementaron las cirugías de catarata al entrar el hospital en el programa de gastos catastróficos del Seguro Popular. PLAN DE MEJORA Continuar con el programa de cirugía mediante laparoscopia con arrendamiento de equipo y extender éste hacia otras áreas, donde sería factible implementarlo como la cirugía ginecológica y pediátrica, así como mantener el apoyo al Programa de Gastos Catastróficos del Seguro Popular en el rubro de Cirugía de Cataratas.

48 de 102



2.4.7. Atención del Parto

33% 29.5%33% 39.7% 35.5% 35.1% 35.6% 36.5% 34.8%

40.9%

43.4% 42.8%

0.8%0%0.9%1.3%

1.4%0.4%0.5%

1.3%0.4%

0.1%

0.9% 0.5%

65.7% 70%66.6%

58.8%63.1% 64%

64.4% 62.6%

64.8%

59%

55.7% 56.8%

1- 04 2- 04 3- 04 4- 04 1- 05 2- 05 3- 05 4- 05 1- 06 2- 06 3- 06 4- 06Trimestre

%

Dist. Cesárea Dist. Vaginal Eutócico

Par tos 1, 004 1,050 1, 085 831 889 887 992 947

Tot al 2004: 3,970 Tot al 2005: 3,715

1, 080 1, 187

Tot al 2006: 3,920

835818

49 de 102



En el esquema se ilustra la atención obstétrica con 3 valores en forma de barras verticales: los partos eutócicos en la parte superior, los partos distócicos vaginales y las cesáreas, correspondientes a los trimestres de 2004, 2005 y 2006. Se incrementaron discretamente las atenciones debido al apoyo al Hospital de la Mujer, así como a las pacientes derivadas del ISEM, que no cuenta con infraestructura hospitalaria suficiente para atender desde partos normales hasta pacientes con embarazos de alto riesgo o complicados. Hay una variación mínima de los partos distócicos vaginales y existió un mayor número de cesáreas, que como se explicó en otra de las gráficas, está indicada por las características de pacientes, no conocidas previamente por el hospital, con embarazos de alto riesgo o complicaciones que ponen en peligro al binomio madre-hijo, en especial la toxemia del embarazo y ameritan la realización de este tipo de intervención. En la parte inferior se reporta la mortalidad materna anual de los años 2004-2005 y 2006, siendo ésta cifra muy inferior a los años previos; en su mayoría las defunciones corresponden a pacientes obstétricas no conocidas por el hospital, que ingresaron con embarazos complicados, sobre todo por toxemia gravídica. Todas fueron analizadas por el Comité Hospitalario respectivo y no consideradas como evitables para nuestro hospital. Con la finalidad de disminuir la Morbimortalidad en mujeres con enfermedad hipertensiva del embarazo, durante el año 2006, en la División de Ginecología y Obstetricia se emprendieron las siguientes acciones:

• Se realizó y actualizó el protocolo de manejo de la enfermedad hipertensiva del embarazo en conjunto con la Unidad de Terapia Intensiva.

• Se realizaron flujogramas de manejo para la paciente embarazada con

enfermedad hipertensiva, los cuales se colocaron en áreas de influencia, en ellos se puede apreciar el manejo oportuno y específico desde que la mujer llega al Servicio de Urgencias, posteriormente a Unidad Tocoquirúrgica y hospitalización, se incluyen los criterios clínicos y de laboratorio para solicitar la atención y/o envío oportuno de la mujer a la Unidad de Terapia Intensiva.

• Se mantiene de manera permanente la supervisión de la existencia y

actualización de los medicamentos que se utilizan para atención de estas pacientes.

50 de 102



• Actualmente está en proceso la creación de la clínica de enfermedad hipertensiva en el embarazo cuyo objetivo principal es dar atención óptima e integral a la mujer a través de la intervención multidisciplinaria de los servicios de Neonatología, Unidad de Terapia Intensiva, Oftalmología, Nefrología, Anestesiología y Medicina Interna.

• Cabe mencionar que el mayor porcentaje de ingresos a este hospital es de

mujeres que acuden de manera espontánea al servicio de Urgencias, no obstante la supervisión del control prenatal adecuado en Consulta Externa nos permite diagnosticar oportunamente este padecimiento.

PLAN DE MEJORA Difícilmente sería posible ante la elevada demanda de atención en el área de Obstetricia y con la amenaza que representa sobre todo la referencia de pacientes del Estado de México que en este rubro se pudiera establecer un programa de mejora. Concluida la remodelación del Hospital de la Mujer, se espera notar cambios favorables para el Hospital Juárez en este indicador, pero queda aún pendiente la necesidad de establecer convenios y compromisos con el Estado de México para que participe en mayor grado en la atención de las pacientes obstétricas y solo refiera las de alto riesgo al Hospital, situación que corresponde promover a la Dirección de Hospitales Federales ante el ISEM. Mientras las pacientes portadoras de embarazos de alto riesgo no sean controladas íntegra y tempranamente por este hospital o sean referidas a tiempo por sus unidades primarias, las cuales debieran en la consulta prenatal identificar el alto riesgo, y dado que son portadoras de embarazos complicados, será difícil establecer un programa de mejora para abatir la mortalidad materna. Se aplican los lineamientos propuestos por el Hospital de la Mujer para prevención de mortalidad materna.

51 de 102



2.4.8. Nacimientos La gráfica está compuesta por 3 valores, en la parte superior se enumera el total de nacimientos que ocurrieron y se atendieron en el hospital y en 2 barras horizontales se encuentran los óbitos y los nacidos vivos en los trimestres de los años 2004, 2005 y 2006. Para el año previo se atendieron más nacimientos con un número menor de óbitos, especialmente en los últimos trimestres. Como se ha comentado con anterioridad, la demanda obstétrica, la falta de infraestructura en los municipios conurbados del Estado de México, el apoyo al Hospital de la Mujer y la solicitud espontánea de atención, por una situación inexistente de un programa adecuado de referencia obstétrica hacen que este indicador se encuentre en las cifras reportadas. PLAN DE MEJORA Como se comentó en la gráfica anterior, la solución al incremento de demanda está fuera de las posibilidades de solución para el hospital, principalmente se tiene

52 de 102



que establecer un compromiso con el Estado de México, para que solo sean referidas al hospital Juárez de México, pacientes con embarazos complicados y que se atiendan en sus unidades los partos normales, con un mecanismo de referencia eficiente y funcional. La puesta en marcha del Hospital de la Mujer remozado, probablemente ayude un poco a abatir la demanda de atención obstétrica a nuestro hospital. 2.4.9. Terapia Intensiva

PRINCIPALES CAUSAS DE DEFUNCIÓN EN TERAPIA INTENSIVA 2004 2005 2006

1.- Sepsis abdominal. 1.- Sepsis abdominal. 1.- Sepsis abdominal. 2.- Neumonía nosocomial.

2.- Neumonía nosocomial.

2.- Síndrome de disfunción orgánica.

3.- Pancreatitis aguda. 3.- Pancreatitis aguda. 3.- Choque hipovolémico

4.- Meningitis Bacteriana 4.- Complicaciones postoperatorias graves.

4.- Neumonía Nosocomial.

5.- Complicaciones postoperatorias graves.

5.- Meningitis bacteriana. 5.- Cráneo hipertensivo

53 de 102



La gráfica concentra básicamente 3 indicadores que reflejan tanto la demanda al área de Terapia Intensiva de Adultos, 2 de ellos en forma lineal representan los ingresos y egresos de la Unidad y un tercero posicionado en la parte inferior de la misma, que es un indicador grueso de resultados representado por la mortalidad total obtenida en los trimestres de los últimos 3 años. En general se observa que la atención de pacientes en estado crítico fue similar en los trimestres del 2006. La mortalidad se ha mantenido en cifras similares y no rebasa los indicadores que marca la OMS (40%), para terapias intensivas polivalentes como la nuestra, pues los pacientes que se atienden en la UCIA son portadores de fallas orgánicas múltiples que ponen en peligro su vida. En la parte inferior se muestran las 5 causas de mortalidad cuyo análisis evidencia que los procesos sépticos, en especial la sepsis abdominal y sus consecuencias de disfunción orgánica, especialmente pulmonar, persisten como los responsables de las defunciones en los pacientes graves de la Unidad. PLAN DE MEJORA Se mantiene permanentemente un programa de prevención y tratamiento temprano de las neumonías asociadas a ventilador (principal infección nosocomial en esta área) que prolongan la estancia hospitalaria en la UCI e incrementan los costos de atención y la mortalidad. El resultado del acuerdo de gestión con el Hospital fue altamente satisfactorio, rebasando las metas comprometidas y se encuentran ya en el servicio los insumos que se adquirieron con el premio, además de que se ganó establecer otras medidas permanentes de prevención de infecciones hospitalarias. 2.4.10. AVANCES EN LA APLICACIÓN HOSPITALARIA DE LA ESCALA PRONÓSTICA APACHE 2. Se realizó la segunda fase de aplicación del sistema evaluatorio del estado de gravedad, con el reporte de los resultados de 90 pacientes graves de los servicios de: Neurología, Neurocirugía, Hematología, Otorrinolaringología, Ortopedia y Cardiología. Existieron en el reporte realizado, en el trimestre de octubre a diciembre de 2006, 36 defunciones (40% del grupo) y los resultados de los valores obtenidos al ingreso y egreso hospitalarios de los pacientes fueron los siguientes:

54 de 102



Calificación Defunciones Sobrevivientes APACHE ingreso 14.11 12.6 APACHE egreso 18.97 11.44 Diferencia en Pts +4.86 -1.16 En la gráfica anexa se evidencian las diferencias encontradas.

Los resultados demuestran que los pacientes que tienen un mal pronóstico, se deterioran progresivamente y finalmente fallecen, éstos desde el ingreso muestran una calificación más elevada de la escala pronóstica que el grupo de los pacientes que sobreviven al estado grave y la tendencia de las calificaciones es progresivamente más alta en los que mueren, mientras que los que salen del estado crítico, el valor en puntos de la mencionada escala disminuye.

55 de 102



2.4.11. Tasa Bruta y Ajustada de Mortalidad. La presente gráfica muestra la comparación de las tasas de mortalidad trimestral, tanto la tasa bruta como la ajustada para el hospital, en todos los trimestres de 2004-2005 y 2006. En cuanto a ambas tasas, la mortalidad bruta (línea azul) y la ajustada (línea roja), las cifras de los trimestres de comparación son similares. Entre ambas tasas, la “bruta” muestra valores superiores debido a la gravedad de pacientes que fallecen en las primeras 48 horas de su ingreso, sobre todo los que se hospitalizan, específicamente aquellos que ingresan por los servicios de urgencias y que son portadores de padecimientos crónico-degenerativos o neoplásicos.

56 de 102



PRINCIPALES CAUSAS DE MORTALIDAD 2004 2005 2006

1.- Tumores malignos 1.- Tumores malignos 1.- Tumores malignos 2.- Diabetes mellitus 2.- Diabetes mellitas 2.- Diabetes mellitas 3.- Insuficiencia renal 3.- Insuficiencia renal 3.- Insuficiencia renal crónica4.- Enfermedades cerebro-vasculares

4.- Enfermedades cerebro-vasculares

4.- Enfermedades cerebro-vasculares

5.- Enfermedades del hígado 5.- Enfermedades del hígado 5.- Enfermedades del hígado

6.- Enfermedades del corazón



7.- Influenza y neumonía 7.- Influenza y neumonía 7.- Influenza y neumonía 8.- S I D A 8.- S I D A 8.- S I D A 9.- Septicemia 9.- Accidentes 9.- Septicemia

10.- Accidentes 10.- Septicemia 10.- Accidentes

PRINCIPALES CAUSAS DE MORBILIDAD PARA EL INGRESO HOSPITALARIO

2004 2005 2006 1.- Tumores malignos 1.- Tumores malignos 1.- Tumores malignos 2.- Tx, envenenamientos y algunas causas externas

2.- Tx, envenenamientos y algunas causas externas

2.- Tx, envenenamientos y algunas causas externas

3.- Aborto 3.- Aborto 3.- Aborto 4.- Insuficiencia renal 4.- Insuficiencia renal 4.- Insuficiencia renal crónica

5.- Colelitiasis y colecistitis 5.- Colelitiasis y colecistitis 5.- Colelitiasis y colecistitis 6.- Hernia cavidad abdominal 6.- Hernia cavidad abdominal6.- Hernia cavidad abdominal7.- Ciertas afecciones originadas en el periodo perinatal

7.- Ciertas afecciones originadas en el periodo perinatal

7.- Ciertas afecciones originadas en el periodo perinatal




9.- Enfermedades del sistema osteomuscular

9.- Enfermedades del sistema osteomuscular

9.- Malformaciones congénitas, deformidades y anomalías cromosómicas

10.- Enfermedades del ojo y anexos

10.- Enfermedades del ojo y anexos

10.- Enfermedades del apéndice

57 de 102



PLAN DE MEJORA Debido a las características de la población que se atiende en el hospital con una pobre cultura médica, asociado a las dificultades de traslado sobre todo de pacientes de provincia y a los problemas crónico-degenerativos y las neoplasias malignas, la posibilidad de incidir importantemente en la modificación de la mortalidad es difícil. Sin embargo la tasa encontrada en general es aceptable para un hospital general. Además del compromiso del sector en la mejora de las condiciones de salud pública de la población en general, corresponde a los primeros niveles de atención el realizar una promoción de la salud adecuada, para tratar de mejorar el diagnóstico temprano de enfermedades que ponen en peligro la vida de los pacientes y acelerar su referencia al hospital para ofrecer mejores posibilidades de mejoría o curación. 2.5 REHABILITACION

Actividad 2005 2006 Variación Terapia física 87,727 89,900 +2.5 Terapia ocupacional

21,392 24,525 +14.6

Terapia de lenguaje

21,184 20,322 -4.1

La tabla muestra la comparación de las 3 terapias que se llevan a cabo en el servicio, en los años 2005 y 2006 y las variaciones de las mismas en los 2 años, observando un mayor número de sesiones de terapia ocupacional al disponer de un número adecuado de técnicos y de pasantes que realizan su servicio social en el hospital. La terapia física y la de lenguaje no mostraron diferencias importantes. PLAN DE MEJORA Se fundamentaría en la posibilidad de disponer de algunos equipos que por la antigüedad, ya son obsoletos y requieren su renovación, situación que depende de aspectos presupuestales y cuya disponibilidad incrementaría el número de estudios realizados en este servicio.

58 de 102



2.6) AUXILIARES DE DIAGNÓSTICO Y TRATAMIENTO 2.6.1. Estudios del Servicio de Radiodiagnóstico La gráfica muestra un comparativo del total de estudios realizados por el Servicio de Imagenología y Radiodiagnóstico en los trimestres de los años 2005 y 2006, posteriormente se presentan 3 barras que esquematizan los estudios efectuados en los servicios de Consulta Externa, Hospitalización y Urgencias. El servicio se encuentra funcionando con todos su equipos instalados, incluyendo la Resonancia Magnética y la tendencia se muestra con mucha estabilidad en cuanto a los estudios efectuados. Durante el año del reporte, se puso en marcha un equipo de Densitometría ósea total y se adquirió equipo para las salas de fluoroscopia y una Unidad de Hemodinamia. PLAN DE MEJORA

59 de 102



Dadas las condiciones actuales de la infraestructura del servicio que cuenta con toda la tecnología adecuada para el diagnostico por imágenes, la debilidad principal es en cuanto a las indicaciones de los estudios que requieren un mayor filtro para evitar, sobre todo en los estudios de alto costo, las solicitudes poco fundamentadas, supervisión que realiza el jefe del Servicio de Imagenología. 2.6.2. Estudios de Medicina Nuclear. La gráfica muestra la comparación trimestral de los estudios gamagráficos, de radioinmunoanálisis y también los tratamientos con bajas dósis de yodo para manejo de hipertiroidismo, en los años 2005 y 2006, los cuales se reanudaron en el año reportado al disponer del radioisótopo. En cuanto a los estudios diagnósticos los gamagramas bajaron un poco con respecto al año anterior, por la propia demanda de los servicios y la disponibilidad de otros estudios diagnósticos sobre todo de Imagenología y tomografía, los que desplazan a los de medicina nuclear.

60 de 102



PLAN DE MEJORA Aunque el equipo se actualizó hace dos años mediante la adquisición de un nuevo software, ya su antigüedad no permite realizar algunos estudios más actuales y esto no permite incrementar el número de los mismos, pues se requiere de renovarlo. 2.6.3. Exámenes de Laboratorio de Análisis Clínico En esta gráfica se reporta en la parte superior, el total de análisis clínicos realizados por periodo trimestral de los años 2005 y 2006. En la parte inferior se muestran en barras horizontales las cifras de estudios realizados específicamente en los servicios de Consulta externa, Hospitalización y Urgencias. Como se comentó en el gráfico anterior, el incremento importante ocurrió en Urgencias, sobre todo de Adultos, debido no solo a la demanda del mismo en el último año,

61 de 102



sino a las características de severidad de los cuadros clínicos de los pacientes atendidos, según lo detectado a partir de la evaluación inicial (Triage), En la hospitalización y consulta externa se encuentran cifras muy similares entre los 2 años reportados. PLAN DE MEJORA Se continúa con la supervisión estrecha de las solicitudes de laboratorio que se generan sobre todo en el servicio de Urgencias, para disminuir el número de estudios de acuerdo a la clasificación del Triage y la severidad del padecimiento, reduciendo al mismo tiempo la duplicidad de estudios. Se encuentran en elaboración los protocolos de atención de Urgencias, basados en evidencia, en donde se indiquen los estudios fundamentales en cada proceso patológico.

62 de 102



2.6.4. Indicadores de Laboratorio de Análisis Clínico. La gráfica describe 3 indicadores de los estudios realizados por cada 100 pacientes en los servicios de Urgencias, Hospitalización y Consulta externa, durante los periodos trimestrales de 2005 y 2006. Se observa una mínima variación en el indicador de la Consulta externa, un cambio leve en cuanto al correspondiente a la Hospitalización, pero un incremento muy significativo en Urgencias, de 5.31 estudios/paciente por cada 100 consultas, esto es debido a la demanda incrementada en este servicio, así como a las características propias del padecimiento de base y su complejidad, de un alto porcentaje de pacientes que de acuerdo a la calificación de la evaluación inicial en Urgencias (triage) corresponden sobre todo a los niveles I, II y III, los cuales ameritan un mayor número de estudios de apoyo diagnóstico.

63 de 102



PLAN DE MEJORA Se continuará dentro del programa de Mejora de Urgencias y todos sus lineamientos, con la supervisión estrecha de las solicitudes de exámenes de laboratorio, en especial de los pacientes de Urgencias Adultos, para evitar se abuse de las “rutinas”. 2.6.5. Estudios realizados en Anatomía Patológica. En esta gráfica se representan 2 indicadores relativos a los estudios realizados en el Servicio de Anatomía Patológica, junto con dos líneas horizontales en rojo, que corresponden a sus estándares, en el trazo superior se grafica el total de los estudios incluyendo biopsias, citologías, etc., y en la inferior el punto particular de las necropsias, en los periodos trimestrales de 2005 y 2006. La cifra en estudios totales, no muestra en los periodos trimestrales diferencias importantes, con excepción del último trimestre de 2006, debido a problemas con algunos equipos del servicio. En cuanto a las necropsias se han mantenido en cifras similares en los 2 años, a pesar de una campaña de promoción de obtención de necropsias que se inició en el curso propedéutico de los médicos residentes de primer ingreso

64 de 102



y que se complementó con una sesión general de los aspectos relevantes de la autopsia médica. PLAN DE MEJORA Continuar con la promoción permanente sobre todo a través de los médicos residentes para conseguir necropsias con interés científico para los servicios, con un póster motivacional que se coloque en los diferentes servicios y mediante una estrategia de reconocimientos al personal médico que consiga el mayor número de necropsias.

2.7. METAS DE ATENCIÓN MÉDICA 2006

La gráfica muestra 14 indicadores estratégicos del Hospital que fueron comprometidos en el año 2006, así como la meta anual, los resultados totales obtenidos en el mismo año y el porcentaje de avance en forma de un “semáforo”. En relación con los resultados en 6 indicadores se logró e inclusive se superó, la meta comprometida y corresponden a los ingresos y egresos hospitalarios, el número de cirugías realizadas, la mortalidad materna, la tasa de infecciones nosocomiales y el número de estudios de laboratorio. En cuanto a los indicadores en “amarillo” son 4 y corresponden a las consultas totales, el porcentaje de

65 de 102



pacientes con urgencias reales atendidas, así como las tasas de mortalidad tanto bruta como ajustada. Para el primero, las consultas dependen de la demanda externa y de la referencia de las unidades de primer nivel y el hospital tiene pocas posibilidades de influir en aquellas unidades referenciadoras; en cuanto a las urgencias, ha subido el número de urgencias reales, pero es difícil por diversos factores no controlables para el hospital el mejorar significativamente el indicador. La mortalidad en sus dos variantes está cercana a la meta comprometida y también depende de la atención de pacientes que llegan graves al hospital, muchos de ellos crónicos o agudizados, según lo demuestran las mediciones de la escala APACHE. En cuanto a los indicadores en “rojo” ha influido para el número de consultas de urgencias, desde el subregistro de las consultas, una mejor selección a través del establecimiento de los lineamientos dictados en el Programa de Mejora de los Servicios de Urgencias y la disminución de los pacientes que provenían de la consulta externa del hospital. Para el caso de la tasa de cesáreas, la razón fundamentalmente obedece al apoyo de casos complicados tanto del Hospital de la Mujer como de los hospitales del Estado de México.

66 de 102



3) ENSEÑANZA 3.1). PRE-GRADO En el rubro de Ciclos Clínicos, se observa en el gráfico que el número de pasantes es muy semejante en el primer semestre de los años 2004, 2005 y 2006, ya que depende de la demanda de las diferentes instituciones educativas cuyas inscripciones son preponderantes durante estos semestres, observándose un incremento del 2.4% en el primer semestre del presente año en relación con el 1er semestre del 2005.

67 de 102



En cuanto al número de alumnos de Internado de Pregrado se observa una reducción del 4.8% en los periodos de comparación. A este hospital acuden alumnos de la Facultad de Medicina de la UNAM, Escuela Superior de Medicina del IPN, de la Facultad de Medicina de la UAM y de la Escuela de Medicina del Centro Cultural Universitario “Justo Sierra”. El número de pasantes en Servicio Social es variable de acuerdo a la demanda de las diferentes instituciones educativas, por lo que se observa una disminución del 2% en los periodos de comparación. Acuden de las carreras de Odontología, Químico Farmacéutico Biológico, Optometría, Biología, Nutrición, Psicología, Enfermería y carreras técnicas como las de Laboratorista clínico y Radiología. Dentro de las acciones de mejora que se pueden reportar, se están evaluando los programas de las pasantías; se creó el Seminario de Enseñanza, para analizar estos aspectos y emitir recomendaciones para cada grupo de educandos y se está realizando el Diplomado de Docencia Universitaria, con 35 alumnos inscritos. 3.2) POS-GRADO 3.2.1. Médicos Residentes en Cursos Universitarios de Especialización.

68 de 102



2006

Curso Universitario de Espec. RI RII RII

I RIV RV RVI RVII

SUBTOTAL

BAJA

TOTAL

PROFESORES

Anatomía patológica 3 3 3 9 9 1 Anestesiología 8 5 6 19 19 2 Biología de la reproducción humana 4 3 7 7 2

Cardiología 3 1 3 7 1 6 2 Cirugía general 10 7 10 13 40 1 39 4 Cirugía maxilofacial 3 3 2 2 10 10 2 Cirugía oncológica 3 3 3 9 9 1 Gastroenterología 2 3 3 8 8 1 Ginecología y obstetricia 10 6 10 11 37 37 4 Medicina del enfermo en estado crítico 3 0 3 3 1

Medicina interna 10 6 9 12 37 2 35 4 Neuroanestesiología 1 1 2 2 1 Neurocirugía 3 2 3 3 3 14 1 13 1 Neurología 3 3 3 2 Oftalmología 3 3 3 9 9 2 Ortopedia 3 1 3 4 11 11 2 Otorrinolaringología 3 3 3 3 12 12 2 Pediatría * 10 7 11 28 28 3 Radiología e imagen 3 2 4 9 9 1 Urología 3 3 3 3 12 12 2

TOTAL 66 55 77 60 19 6 3 286 5 281 40

2006 Curso Universitario de

Alta Especialidad. RV RVI SUBTOTAL

BAJA

TOTAL

PROFESORES

Transplante de órganos 3 3 3 2 Endoscopia diagnóstica 2 2 2 2 Endoscopia terapéutica 2 2 2 2 Hemodinamia 1 1 1 1 Cirugía oncológica cabeza y cuello 1 1 1 1

TOTAL 7 2 9 0 9 8 El número de cursos de Posgrado avalados por la UNAM es de 19, de los cuales 18 los avala la Facultad de Medicina y 1 la Facultad de Odontología. El número de alumnos de primer ingreso y reinscripción se ha mantenido de una forma estable en los últimos 5 años, con un promedio de 14.7 alumnos por curso de posgrado, con un rango de alumnos inscritos a Cursos de Especialidad que va de 3 a 39.

69 de 102



Con respecto a los egresos por año también se ha mantenido en la misma constante, que corresponde al 30% de los Ingresos y Reinscripciones, debido a que la duración de las residencias médicas varía de entre 3 a 6 años. En este rubro también se están realizando acciones de mejora como la aplicación de una Cédula de Evaluación a los residentes de las especialidades. Se llevará a cabo un registro de las actividades académicas en los diferentes cursos de especialización. Recientemente se formó el Consejo Interno de Enseñanza. Con todas estas acciones, se elaborará a partir del mes de julio el Plan Maestro de Mejora de la Enseñanza en el Hospital Juárez de México que entrará en vigor en 2007. En cuanto a los cursos de alta especialidad contamos con 5 cursos, todos reconocidos por la Facultad de Medicina de la UNAM, tenemos el proyecto de incrementar el número de este tipo de capacitación, así como el número de plazas y duración de los mismos.

70 de 102



3.2.2. Médicos Extranjeros Inscritos. Este hospital sigue siendo un polo de atracción para médicos extranjeros, registrándose en el primer semestre de 2006 un total de 7 alumnos; sin embargo, se promoverá la difusión de residencias para médicos extranjeros con el fin de darle una proyección internacional al Hospital a mediano y largo plazo.

71 de 102



3.2.3. Rotaciones Externas hacia el Hospital. La gráfica presenta un incremento considerable en el número de alumnos con rotaciones externas, debido a una fuerte campaña de difusión con medios impresos y electrónicos. A este hospital acuden a los servicios de biología de la reproducción humana, cirugía oncológica, cirugía maxilofacial, terapia intensiva, neurofisiología, cardiología y cirugía general (laparoscopia), provenientes de diversos hospitales del IMSS, ISSSTE, Secretaría de Salud del Distrito Federal, Instituto de Salud, Colima, Querétaro, Chihuahua, Hidalgo, Chiapas y Veracruz. Se están analizando las actividades, tanto de rotaciones externas hacia el hospital, como las rotaciones que efectúan los médicos residentes de este hospital en otras Instituciones, para ampliar el campo clínico de los cursos universitarios y favorecer el intercambio académico.

72 de 102



3.2.4. Médicos Residentes que concluyen la especialidad. El mayor número de diplomaciones de alumnos de posgrado, ocurre en el segundo semestre de cada año debido al programa de Titulación Oportuna promovido por la Facultad de Medicina de la UNAM, el cual ha sido adoptado por este hospital y se ha establecido como una política de enseñanza para incidir en la Línea de acción “Políticas e instancias que normen, regulen y mejoren la calidad de la enseñanza”, que forma parte del Programa de Trabajo del Director General. Comparando los años 2005 y 2006, el gráfico muestra cierta estabilidad en cuanto al número de alumnos que concluyen la especialidad, así como de aquellos que aprovechan el programa de Titulación Oportuna.

73 de 102



3.3) EDUCACIÓN MÉDICA CONTINUA Y CAPACITACIÓN DEL PERSONAL (MÉDICA, PARAMÉDICA Y ADMINISTRATIVA) En el gráfico se muestra que se mantiene un promedio de más de 70 asistentes por curso, considerando que se han incrementado los cursos-taller de alta especialidad, no obstante, se observa una disminución del 14.4% en el promedio de asistentes en relación con el año 2005. Como actividades de mejora que se están impulsando en la enseñanza, están en proceso de revisión el Reglamento de la Comisión de Cursos de la Institución y se finalizó el Reglamento de la Bibliohemeroteca. A partir del 2007, la propia Dirección de Investigación y Enseñanza, organizó cursos de capacitación en coordinación con la Asamblea Nacional de Enfermeras, la Asamblea Nacional de Cirujanos y la Sociedad de Cirugía, con el fin de mejorar el nivel académico en los cursos y la obtención de ingresos para mejorar las instalaciones académicas.

74 de 102



4) INVESTIGACIÓN

Para el segundo semestre de 2006, la plantilla de investigadores con los que cuenta el Hospital Juárez de México, se conformó por un 60% de Investigadores en Ciencias Médicas nivel “A”, un 25% de Investigadores en Ciencias Médicas nivel “B”, un 10% de Investigadores en Ciencias Médicas nivel “C”, y un 5% de Investigadores en Ciencias Médicas nivel “D”. Cinco investigadores tienen nombramiento como tal y uno tiene nombramiento de Ayudante de Investigador. Dos investigadores pertenecen al Sistema Nacional de Investigadores. Se redujo el número de investigadores pertenecientes al Sistema Nacional de Investigadores porque uno egresó del hospital.

75 de 102



4.1) INVESTIGACIÓN 4.1.1. Estatus de Investigaciones. Protocolos en Proceso

76 de 102



El número de protocolos “en proceso” disminuyó con respecto a los años 2005 y 2006 por un proceso de depuración, en el cual se dieron de baja protocolos que habían estado inactivos durante un periodo prolongado y seguían reportándose como “en proceso”. También dejaron de considerarse en el registro los protocolos de tesis, para cuantificar únicamente la investigación realizada por personal adscrito al hospital. 4.1.2. Publicaciones Científicas

77 de 102



En el gráfico se presenta el número de publicaciones científicas al final de los años 2004, 2005 y 2006; comparando los periodos de referencia. El número de publicaciones en revistas científicas se duplicó, de 30 en el 2005 a 65 en 2006. Esto fue el resultado de un doble proceso: la identificación de las publicaciones del hospital en los diferentes índices y el aumento de la productividad científica. De las publicaciones del segundo semestre 11 estuvieron encaminadas a resolver las principales causas de morbi-mortalidad del Hospital, y fueron parte de las líneas activas de investigación del Hospital Juárez de México, a saber: 5 de Trauma Ocular, 5 de Diabetes y uno de infecciones cervicovaginales.

78 de 102



5) ADMINISTRACIÓN

5.1) INFORME PROGRAMÁTICO, PRESUPUESTAL Y FINANCIERO Nota: el presupuesto de 2006 incluye Cuotas de Recuperación en todos los casos

CIFRAS EN MILES DE PESOS ESTADO DEL

EJERCICIO DEL PRESUPUESTO

ENE – DIC 2005

ENE – DIC 2006

% DE VARIACIÓN

Modificado 612,476.2 695,738.2 11.9% Ejercido 611,621.6 695,131.9 12.0% Cumplimiento al 31 de diciembre

99.8% 99.9%

CAPÍTULO DE GASTO 1000 2000 3000 4000 5000 6000

Modificado 398,535 105,804 70,647 231 36,520 685 Presupuesto 2005 Ejercido 398,535 104,920 70,647 231 36,520 685

CAPÍTULO DE GASTO 1000 2000 3000 4000 5000 6000

Modificado 474,298 119,689 84,771 140 16,050 790 Presupuesto 2006 Ejercido 473,694 119,689 84,771 139 16,049 790

Durante 2006 se obtuvo un mayor crecimiento del gasto del Hospital en los capítulos 1000, 2000 y 3000, esto es, en el gasto de operación. Este aumento debe apreciarse considerando las necesidades del hospital que paulatinamente se han ido atendiendo, toda vez que el gasto de operación se encuentra por debajo de las necesidades reales del hospital. Particularmente en el mantenimiento de equipos e instalaciones, por lo que se está promoviendo para el 2007 una mayor aplicación del presupuesto en ese rubro y en materia de inversión.

79 de 102



5.1.1 CUOTAS DE RECUPERACIÓN CAPTADAS, AUTORIZADAS Y

EJERCIDAS

CIFRAS EN MILES DE PESOS

INFORME AL 30 DE JUNIO ENE – DIC 2005

ENE – DIC 2006

% DE VARIACIÓN

Total captado 44,811.6 63,122.4 29 % Total autorizado 0 63,099.0 CUMPLIMIENTO DEL AÑO 0 100%

La captación de cuotas de recuperación es uno de los rubros que se pueden considerar exitosos en el hospital, dado el gran incremento en la captación. Sin embargo, es importante que paulatinamente este ingreso se destine a rubros de inversión y no solo como un mecanismo de compensación del presupuesto de operación, particularmente del presupuesto federal, por encontrarse por debajo de las necesidades reales del hospital.

80 de 102



5.1.2 PRESUPUESTO DE SERVICIOS PERSONALES, ASIGNADO POR PROGRAMAS, CAPÍTULO 1000

CIFRAS EN MILES DE PESOS PRESUPUESTO AL 31 DE

DICIEMBRE ENE – DIC

2005 ENE – DIC

2006 % DE

VARIACIÓN Modificado 398,535 474,298.2 16.0% Ejercido 398,535 473,693.7 15.9% CUMPLIMIENTO AL 31 DE DIC. 100% 99.9%

PROGRAMAS A001 R010 R013 Pto. Autorizado 2005

52,505 330,404 7,121

Pto. ejercido 2005

52,505 330,404 7,121

PROGRAMAS> A001 R010 R013 R021 Pto. Autorizado 2006 55,920 400,260 7,446 10,672 Pto. ejercido 2006 55,893 399,735 7,430 10,636

Derivado de la descentralización, el presupuesto en materia de servicios personales ha registrado un incremento, toda vez que ahora se incluyen todos los rubros y conceptos de gasto en esta materia. Sin embargo, a pesar del crecimiento del gasto en el capítulo 1000, es necesario contar con nuevas plazas en las diferentes áreas del hospital que soporten el crecimiento de la demanda en la atención.

5.1.3 PRESUPUESTO TOTAL ASIGNADO POR PROGRAMAS AL 31 DE DICIEMBRE


PROGRAMAS A001 R005 R006 R010 R012 R013 R036 Pto. Autorizado 2005

53,327 13,000 11,000 493,009 64 7,991 19,981

Pto. Ejercido 2005 53,327 13,000 11,000 492,126 64 7,991 19,981

81 de 102



PROGRAMAS A001 R010 R012 R013 R021

Pto. Autorizado 2006 62,807 604,649 111 8,553 19,618 Pto. Ejercido 2006 62,780 604,122 111 8,537 19,582 El presupuesto por programas refleja un crecimiento en relación a 2005 derivado de la necesidad de ir estabilizando el gasto de operación, el cual se encuentra por debajo de las necesidades del hospital. El reto para 2007, es vincular de manera más efectiva la estructura programática con el ejercicio presupuestal, para que se refleje fehacientemente el destino del gasto. 5.1.4 COMPARATIVO DE ESTRUCTURAS PROGRAMÁTICAS AUTORIZADAS

PROGRAMAS EJERCICIO 2005 A001 = Otras actividades. R005 = Impulsar la prevención y/o atención del VIH/sida en la población. R006 = Desarrollar acciones específicas para promover la atención integral de la mujer. R010 = Prestar servicios en los diferentes niveles de atención en salud. R012 = Impulsar el desarrollo y capacitación. del personal directivo, administrativo y técnico de los servicios de salud.

R013 = Formar recursos humanos en salud. R016 = Desarrollo, conservación y mantenimiento de la infraestructura en salud. R021 = Desarrollar la investigación en salud. R036 = Hospital de la Mujer.

PROGRAMAS EJERCICIO 2006 A001 = Otras actividades. R010 = Prestar servicios en los diferentes niveles de atención en salud. R012 = Impulsar el desarrollo y capacitación del personal directivo, administrativo t técnico operativo de los servicios de salud.

R013 = Formar recursos humanos especializados en salud. R021 = Desarrollar la investigación en salud.

82 de 102



De 2005 a 2006 hay una reducción en el número de categorías programáticas establecidas para el hospital. Esto es producto de la desincorporación de las categorías transitorias relacionadas con el Hospital de la Mujer y la atención en esta materia. No obstante, el reto para el hospital es una mejor vinculación entre las categorías programáticas y el ejercicio presupuestal. 5.2) PRINCIPALES OBRAS, SERVICIOS Y MANTENIMIENTO

SUBDIRECCIÓN DE CONSERVACIÓN Y BIOMÉDICA MANTENIMIENTO DE EQUIPO MÉDICO, INSTALACIONES Y MOBILIARIO


DESCRIPCIÓN ENE – DIC

2005 ENE – DIC

2006 % DE

VARIACIÓN Mantenimiento de equipo médico, de

diagnóstico, tratamiento, equipos industriales y obra

civil.

30,478 38,689 21.2%

Existe un incremento del 21.2% del gasto en este rubro; no obstante, dado la vida útil de equipos en instalaciones, es necesario fortalecer este gasto, además de la constante demanda que atiende el hospital, misma que requiere mejores condiciones para la prestación de los servicios y mejores condiciones para los pacientes.

83 de 102



5.3 EJERCICIO DEL PRESUPUESTO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006

84 de 102



El presupuesto anual autorizado para el presente ejercicio 2006 se integra de la siguiente manera:

PRESUPUESTO AUTORIZADO MODIFICADO ANUAL CIFRAS EN MILES DE PESOS

CAPITULO GASTO DE OPERACIÓN

CAPÍTULO

1000 TOTAL

1000 0 474,298 474,298 2000 119,689 0 119,689 3000 84,771 0 84,771 5000 16,050 0 16,050 6000 790 0 790 4308 BECAS Y 7503 140 0 140

SUMA 221,440 474,298 695,738

Los recursos para gasto de operación se refieren al importe autorizado por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público tanto de recursos fiscales, como del proyecto de ingresos por cuotas de recuperación para gasto corriente e inversión. Se aprecia un incremento del gasto de operación, lo que fortalece la atención de las necesidades del hospital; no obstante, es necesario paulatinamente incrementar este rubro para atender los rezagos existentes, particularmente en materia de conservación y mantenimiento y mejores espacios para la prestación. Además de considerar una mayor inversión acorde con las necesidades que la atención hospitalaria demanda actualmente. En este sentido los ingresos autogenerador, representan un elemento fundamental para la operación del hospital, no obstante, es necesario a la par de incrementar la captación reorientar paulatinamente su destino hacia el rubro de inversión. Este proceso supone la captación de otras fuentes de financiamiento, tanto de los servicios que presta el hospital como de su efectiva inclusión a las acciones de financiamiento que desarrolla el Seguro Popular.

85 de 102



PRESUPUESTO AUTORIZADO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006 CIFRAS EN MILES DE PESOS

CAPITULO GASTO

OPERACIÓN CAPÍTULO

1000 TOTAL 1000 0 474,298 474,298 2000 119,689 0 119,689 3000 84,771 0 84,771 5000 16,050 0 16,050 6000 790 0 790

4308 BECAS Y 7503 140 0 140

SUMA 221,440 474,298 695,738 El presupuesto autorizado al 31 de diciembre de 2006, importa la cantidad de $ 695,738 mdp, los cuales se integran de la siguiente forma: $ 221,440 mdp para gasto de operación e inversión, más $ 474,298 mdp de presupuesto para capítulo 1000.

RECURSOS DISPONIBLES AL 31 DE DICIEMBRE CIFRAS EN MILES DE PESOS

CAPITULO GASTO

OPERACIÓN CAPÍTULO

1000 TOTAL 1000 0 604 604 2000 0 0 0 3000 0 0 0 5000 1 0 1 6000 0 0 0

4308 BECAS Y 7503 1 0 1

SUMA 2 604 606 Los recursos disponibles al 31 de diciembre para gasto de operación, ascienden a la cantidad de $ 604 mdp., correspondientes a economías generadas en el capítulo 1000 por concepto de incidencias de personal y plazas vacantes, así como el remanente del capitulo 5000 y del pago de becas a residentes del capítulo 4000.

86 de 102



5.3.1 DIFERENCIA ENTRE EL PRESUPUESTO AUTORIZADO Y EL DISPONIBLE PRESUPUESTO

CIFRAS EN MILES DE PESOS CAPITULO AUTORIZADO DISPONIBLE DIFERENCIA

1000 474,298 604 6042000 119,689 0 03000 84,771 0 05000 16,050 1 16000 790 0 0

4308 BECAS Y 7503 140 1 1SUMA 695,738 606 606

En la tabla se muestra el presupuesto disponible el cual corresponde a recursos fiscales generados por la economía en el capítulo 1000. 5.3.2. CALENDARIO PRESUPUESTAL La Secretaría de Hacienda y Crédito Público a través de la Tesorería de la Federación y de la Secretaría de Salud, realizó las entregas de los recursos fiscales de forma adecuada. 5.3.3.- VARIACIONES EN EL EJERCICIO DEL PRESUPUESTO A continuación se presentan las variaciones en el ejercicio del presupuesto al 31 de diciembre de 2006.

PRESUPUESTO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006

CIFRAS EN MILES DE PESOS CAPITULO DESCRIPCIÓN AUTORIZADOEJERCIDO VARIACIÓN %

1000 SERVICIOS PERSONALES 474,298 473,694 6040.13%2000 MATERIALES Y SUMINISTROS 119,689 119,689 0 0 % 3000 SERVICIOS GENERALES 84,771 84,771 0 0% 5000 BIENES MUEBLES E INMUEBLES 16,050 16,049 1 0% 6000 OBRA PÚBLICA 790 790 0 0% 4308 BECAS Y PAGOS DE MARCHA 140 139 10.72%

TOTAL 695,738 695,132 606

87 de 102



La variación en el capítulo 1000 corresponde a la economía generada por concepto de incidencias de personal y plazas vacantes.

El capitulo capítulo 2000 “Materiales y Suministros”, se ejerció en su totalidad.

El capítulo 3000 “Servicios Generales”, se ejerció en su totalidad. El capitulo 4000 “Subsidios y Transferencias” se ejerció en un 99%. El capitulo 5000 “Bienes Muebles e Inmuebles”, se ejerció en un 99%. El capitulo 6000 “Obra Pública”, se ejerció en su totalidad.

5.3.4 INGRESOS AUTOGENERADOS

Al 31 de diciembre se captaron $ 63,122.4 mdp correspondientes a cuotas de recuperación, los cuales se ejercieron en los siguientes conceptos de gasto: Servicios Básicos, Arrendamientos, Servicios de Asesoría Estudios e Investigaciones, Servicio Comercial y Bancario y Servicio de Mantenimiento y Conservación.

88 de 102

89 de 102



5.4. ADQUISICIONES, ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS

ART. 26

LAASSP

, A-I LICITACIONESVIII PUBLICAS

CAPITULO 2000 MATERIALES Y SU ,616 81,4482100 MATERIALES DE ADMINISTRACIÓN Y ENSEÑANZA

2200 PRODUCTOS ALIMENTICIOS

2300 HERRAMIENTAS, REFACCIONES Y ACCESORIOS

2400 MATERIALES Y ARTICULOS DE CONSTRUCCIÓN

2500 MAT. PRIMAS, PRODUCTOS QUIMICOS, FARMACEUTI ,616 76,3822600 COMBUSTIBLES, LUBRICANTES Y ADITIVOS 5,0662700 VESTUARIO, BLANCOS, PRENDAS DE PROTECCION PE

2800 MATS, SUM. Y PRENDAS PROTEC. PUB. Y NACIONAL

2900 MERCANCIAS DIVERSAS

CAPITULO 3000 SERVICIOS GENERA 254 38,3303100 SERVICIOS BASICO 13,981

3200 (1) SERVICIOS DE ARRENDAMIENTO 3,058 248 1,690 1,265

3300SERVICIOS DE ASESORIA, CONSULTORIA, INFORMATICOS, ESTUDIOS E INVES.

1,530 1433400 (2) SERVICIOS COMERCIALES, BANCARIOS, 26,760 1,464 393 750 254 28,5003500 (3) SERVICIOS DE MANTENIMIENTO Y CONSERVACION 39,142 850 1,075 3,253 8,565

3600 SERVICIOS DE INFORMACION, PUBLICIDAD, DIFUSION E INFORMACION 1453800 (4) SERVICIOS OFICIALES 80

CAPITULO 5000 BIENES MUEBLES E INMUEBLES 16,049 0 156 960 0 0 0 6,870 8,0855100 MOBILIARIO Y EQUIPO DE ADMINISTRACION 16 4925200 MAG. Y EQPO AGROPECUARIO, INDUSTRIAL, DE COM. Y USO INFOR. 960 14 9605300 VEHICULOS Y EQUIPO DE TRANSPORTE

5400 EQPO E INSTRUMENTAL MEDICO Y DE LABORATORIO 15,089 126 6,870 7,5935500 HERRAMIENTAS Y REFACCIONES

5600 ANIMALES DE TRABAJO Y REPRODUCCION

5800 MAQUINARIA Y EQPO. DE DEFENSA Y SEGURIDAD PUBLICA

TOTAL 220,400 0 17,032 5,973 22,399 0 0 8,740 127,863

ADQUISICIONES, ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS

CONTRATACIONES FORMALIZADAS (CONTRATOS FIRMADOS)CONFORME AL

ULTIMO PARRAFO ART I

LAASSP

PRESUPUESTO TOTAL MODIFICADO

CONCEPTO ARTICULO 42 LAASSP ARTICULO 41 LAASSP

DESCRIPCIONCLAVE( A )

Estado al 31 de Diciembre de 2006

(F) (G) ( H ) ( I )( B ) ( C ) (D) ( E )

ADJUDICACION INVITACION A COSTOS

DIRECTA TRES PATENTE ADICIONALES PERECEDEROS OTROS III, IVPROVEEDORES I II A-II Y A-III A A-

MINISTROS 119,655 0 14,314 3,402 16,706 0 0 12,325 1,683 446

135 903,178 729 2,372

371 357COS Y DE LAB. 106,026 10,814 16,706 1

5,309RSONAL Y ART. DEP. 2,311 641 584

LES 84,696 0 2,562 1,611 5,693 0 0S

90 de 102



5.5 AVANCE FÍSICO Y FINANCIERO DE LAS METAS



5.6 CALENDARIO ORIGINAL DE METAS DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO ESTRATÉGICO:

EJERCICIO 2006 META PROGRAMADA ACUM.

NOMBRE DEL INDICADOR ACTIVIDAD TOTAL

CVE CVE INSTITUCIONAL ANUALENE-MAR

ABR-JUN

JUL-SEPT

OCT-DIC

86.0 86.0 86.0 86.0 4,025 8,097 12,204 16,1687

Proporcionar servicios de atención a la

salud

R-010

Egresos Hospitalarios por

mejoría 86.0

4,680 9,416 14,191 18,800 97.7 557

8

Formar y capacitar Recursos

humanos Para la salud

R-013

Eficiencia Terminal en la formación de Recursos Humanos

para la Salud

97.72

570 85.6 85.6 85.6 85.6 904 2,192 3,496 4,708

8

Formar y capacitar Recursos

humanos para la salud

R-012

Prestadores de Servicios de Salud

capacitados y/o actualizados en materia de salud

85.6

1,056 2,561 4,084 5,500 0.3 0.5 0.8 1.0 1 2 3 4 9

Desarrollar investigación Para la salud

R-021

Productividad en investigación en

Salud 4.0

4 4 4 4

La meta de eficiencia terminal en la formación de Recursos Humanos para la Salud, se reporta anualmente.

1 de 102



5.7. SEGUIMIENTO DE INDICADORES DE RESULTADOS REPORTE AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006

Indicador 86.0 90.9 105.7%

Var 1 16,168 18,070 111.8%

Var 2 18,800 19,884 105.8%

Indicador 97.7 93.5 95.7%

Var 1 557 87 15.6%

Var 2 570 93 16.3%

Indicador 85.6 100.0 116.8%

Var 1 4,708 6,334 134.5%

Var 2 5,500 6,334 115.2%

Indicador 1.0 2.0 200.0%

Var 1 4 4 100.0%

Var 2 4 2 50.0

CLAVE VARIACIÓN %

Prestadores de servicios de salud capacitados y/o actualizados en materia de salud.

Prestadores de servicios de salud que concluyeron la capacitación y/o actualización X 100 / prestadores de servicios de salud programados.

Productividad en investigación en salud

Artículos científicos publicados / cantidad total de investigadores

008

009

Egresos hospitalarios por mejoría

Pacientes que egresan por mejoría X 100 / total de pacientes que egresan.

Eficiencia terminal en la formación de recursos humanos para la salud

Personas que recibieron constancia de conclusión de su formación x 100 / personas inscritas

007

008

DENOMINACIÓN DEL INDICADOR FÓRMULA

META

Programada Alcanzada

%

Egresos hospitalarios por mejoría Al finalizar el año, el indicador de egresos por mejoría registró un cumplimiento del 111.8 por ciento respecto a la cifra programada de 16 168 ya que se alcanzaron 18 070 egresos por mejoría; asimsimo destaca un incremento del 1.1 por ciento respecto a los 17 870 egresos por mejoría reportados en el año 2005.

2 de 102



Por otra parte, el número total de egresos hospitalarios también se incrementó, al generarse 19 884 egresos, 5.8 por ciento más que los 18 800 programados originalmente en el 2006, y 1.7 por ciento más que los 19 554 generados en el 2005, debido principalmente a la creciente demanda de servicios hospitalarios de ginecoobstetricia y cirugía. En congruencia con el comportamiento de los egresos, los ingresos hospitalarios aumentaron de 20 019 en 2005 a 20 542 en 2006, representando un 2.6 por ciento de incremento. El hospital ha experimentado, sobre todo en el segundo semestre de 2006, un incremento de la demanda de atención de pacientes que llegan tanto por la Consulta Externa como por el Servicio de Urgencias Adultos, muchos de ellos portadores de padecimientos crónico-degenerativos como Diabetes Mellitus, Hipertensión Arterial Sistémica, con padecimientos oncológicos o con SIDA, así como las pacientes de Ginecoobstetricia enviadas por el Instituto de Salud del Estado de Méxicoy las derivadas por el apoyo al Hospital de la Mujer, que se encuentra en remodelación, en su mayoría con embarazo de alto riesgo. Los egresos por alta voluntaria representaron en el 2005, el 3.6 por ciento del total de egresos y en el 2006, 4.5 por ciento; es decir 9 décimas más. Los egresos por traslado a otra institución médica, aumentó 1 décima porcentual, al incrementarse de 0.2 por ciento del total de los egresos en 2005 a 0.3 por ciento en 2006. Eficiencia terminal en la formación de recursos humanos para la salud. Durante el 2006 la variación es menor en 84.4 por ciento respecto de la meta anual de 557 estudiantes programados, lo anterior como consecuencia de la rotación del personal que venía reportando el desempeño del indicador, confundiendo tanto el universo de cobertura como el número de residentes y estudiantes de la licenciatura en enfermería que recibieron constancia de conclusión de su formación; una vez hecha esta aclaración, cabe destacar que de nuestro universo de cobertura de 570 alumnos, 557 alumnos concluyeron su año lectivo, por lo que se debe reportar un cumplimiento del 100.0 por ciento respecto de la meta original. El grado de cumplimiento en el índice de eficiencia terminal en la formación de recursos humanos para la salud alcanzado fue del 97.7 por ciento, cabe destacar que fueron 6.5 por ciento más que los 523 alumnos alcanzados en 2005, debido a

3 de 102



una reducción significativa de aquellos alumos que realizaron cambio de sede o solicitaron su baja. Prestadores de servicios de salud capacitados y/o actualizados en materia de salud. Para el año 2006 se programó que 4 708 trabajadores del hospital concluyeran la capacitación y/o actualización en materia de salud, alcanzándose al cierre del año el 134.5 por ciento de cumplimento ya que se capacitaron 6 334 trabajadores, lo cual significa un incremento del 34.5 por ciento del total de las personas programadas. Entre los principales cursos que se impartieron fueron: Gerencia dinámica de los Servicios de Salud, Asamblea Nacional de Enfermeras y Asamblea Nacional de Cirujuanos. Se Impartieron cursos de actualización en las áreas de; Medicina quirúrgica y avances tecnológicos. Productividad en investigación en salud. En el año 2006, el índice de productividad e investigación en salud, fue de 2 artículos científicos publicados por investigador rebasándose ligeramente la meta programada de 1 artículo por investigador. Este resultado fue debido a que desde mediados de año 2 investigadores renunciaron. Existió variación con respecto al año anterior en la productividad en investigación de salud debido a que el número de investigadores en 2005 fueron 4 y en 2006 fueron 2, el número de artículos publicados fue el mismo, 4. Durante el año se consolidaron líneas de investigación, entre las principales fueron: Microbiología y endocrinología molecular.

4 de 102



5.8 CUMPLIMIENTO A LAS ACTIVIDADES INSTITUCIONALES AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006

Como se puede apreciar en el formato del informe programático presupuestal, todos los indicadores tuvieron un cumplimiento adecuado. En cuanto al indicador “Egresos hospitalarios por mejoría”, en forma persistente la demanda de ingreso hospitalario se ha incrementado en el hospital, lo que ha motivado un número mayor de egresos hospitalarios; cabe destacar que el porcentaje mayoritario de éstos ha sido por mejoría. La variación en este indicador no ha mostrado valores que no sean explicables por los cambios normales de demanda de servicios que se tienen en cualquier hospital general de segundo nivel. En cuanto al indicador “Eficiencia terminal en la formación de recursos humanos para la salud”, durante el 2006 la variación es menor en 84.4% respecto de la meta anual de 557 estudiantes programados, lo anterior fue consecuencia de la rotación del personal que venía reportando el desempeño del indicador, confundiendo tanto el universo de cobertura como el número de residentes y estudiantes de la licenciatura en enfermería que recibieron constancia de conclusión de su formación; una vez hecha esta aclaración, cabe destacar que de nuestro universo de cobertura de 570 alumnos, 557 alumnos concluyeron su año lectivo, por lo que se debe reportar un cumplimiento del 100.0% respecto de la meta originalmente programada.

En el indicador de “Prestadores de servicios de salud capacitados y/o actualizados en materia de salud”, en 2006 se programó que 4 708 trabajadores del hospital concluyeran la capacitación y/o actualización en materia de salud, alcanzándose al cierre del año el 134.5% de cumplimento, ya que se capacitaron 6 334 trabajadores, lo cual significa un incremento del 34.5 por ciento del total de las personas programadas; lo anterior fue consecuencia de programar más cursos y haber tenido en ellos una asistencia más nutrida. El indicador “Productividad en investigación en Salud”, cumplió con la meta programada en cuanto a la cantidad de artículos publicados comprometidos, recordando que desde la mitad del año, solo se contó con 2 investigadores.

5 de 102



5.9. PARTIDAS SUJETAS A DISPOSICIONES DE RACIONALIDAD, AUSTERIDAD Y DISCIPLINA

PRESUPUESTARIA (MILES DE PESOS)

PERIODO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006

PARTIDA PRESUPU

ESTAL DESCRIPCIÓN

PROGRAMADO ORIGINAL

ANUAL

PRESUPUESTO MODIFICADO

ANUAL

PROGRAMADO AL PERIODO

EJERCIDO AL PERIODO VARIACIÓN

1000 SERVICIOS PERSONALES 492496 475705 475705 473694 20111700 PAGO DE ESTIMULOS A SERVIDORES PUBLICOS 0 0 0 0

OTROS CONCEPTOS 492496 475705 475705 473694 20112000 MATERIALES Y SUMINISTROS 103348 119657 119657 119203 453

2100 MATERIALES Y UTILES DE ADMINISTRACIÓN Y ENSEÑANZA 1977 2325 2325 2144 1812200 PRODUCTOS ALIMENTICIOS 86 135 135 92 432300 HERRAMIENTAS, REFACCIONES Y ACCESORIOS 3224 3179 3179 3104 752600 COMBUSTIBLES, LUBRICANTES Y ADITIVOS 5228 5309 5309 5455 -146

2700VESTUARIO, BLANCOS, PRENDAS DE PROTECCIÓN PERSONAL Y ARTICULOS DEPORTIVOS 4103 2311 2311 2311 0OTROS CONCEPTOS 88730 106398 106398 106097 301

3000 SERVICIOS GENERALES 78205 84803 84803 83456 13473100 SERVICIOS BASICOS 19749 13981 13981 13956 253200 SERVICIOS DE ARRENDAMIENTO 3364 3058 3058 2551 507

3300SERVICIOS DE ASESORIA, CONSULTORIA, INFORMATICOS,ESTUDIOS E INVESTIGACIONES 3454 1530 1530 1280 250

3400

0

SERVICIOS COMERCIAL, BANCARIO, FINANCIERO,SUBCONTRATACION DE SERVICIOS CON TERCEROS YGASTOS INHERENTES 28185 26761 26761 26650 111

3500 SERVICIOS DE MANTENIMIENTO Y CONSERVACION 23135 39143 39143 38689 454

3600SERVICIOS DE IMPRESIÓN, GRABADO, PUBLICACION,DIFUSION E INFORMACION 200 145 145 145 0

3800 SERVICIOS OFICIALES 118 185 185 185 0OTROS CONCEPTOS 0 0 0 0

5000 BIENES MUEBLES E INMUEBLES 5050 16050 16050 16049 15100 MOBILIARIO Y EQUIPO DE ADMINISTRACION 1500 0 0 0 05300 VEHICULOS Y EQUIPO DE TRANSPORTE 0 0 0 0

OTROS CONCEPTOS 3550 16050 16050 16049 16000 OBRA PUBLICA POR CONTRATO 10000 790 790 790 0

OTROS CAPITULOS 10000 790 790 790 0

TOTAL 689099 697005 697005 693192 3813

0

0

6 de 102

1ra. Sesión Ordinaria 2007 de la H. Junta de...

Documents

Transcript of 1ra. Sesión Ordinaria 2007 de la H. Junta de...