(1)Gerencia de Proyectos Sensibilizacion 2013-09-16 CCMA Rev2

8/12/2019 (1)Gerencia de Proyectos Sensibilizacion 2013-09-16 CCMA Rev2

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R ZN DEL XITO EN LOS PROYECTOS UN BUEN GERENCI DE PROYECTOS

LA GERENCIA DE PROYECTOS SEGUN LINEAMIENTOS DEL PMI

(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)


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Juan Carlos Garcia, IE, PMP. Derechos reservados. Prohibida su

reproduccin

Temasatratar

Ques

un

proyecto?.

Tiposdeproyectos?.

Por

qu

son

exitosos

los

proyectos?. Porqufracasanlosproyectos?.

Queslagerenciadeproyectos?.

Cules

el

ciclo

de

vida

de

los

proyectos?.

QueselPMI?.

Qu

es

el

PMBOK?. QueslagerenciadeproyectosbajoestndaresPMI?.


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Ques

un

proyecto?


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reproduccin

Quesunproyecto?

Es

un

esfuerzo

temporal

que

se

lleva

a

cabo

para

crear

unproducto,

servicio

o

resultado

nico.

Temporal Cada proyecto tiene un comienzo y un final definido, con una duracin limitada.

El proyecto termina cuando se logran los objetivos del proyecto, o cuando losobjetivos no sern cumplidos o cuando la necesidad del proyecto no existe ms.

Los proyectos no son esfuerzos continuos.

Productos, servicios o resultados nicos

Un producto que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de unartculo, o un producto final en s mismo.

Un servicio o la capacidad para realizar un servicio (por ejemplo, una funcin denegocios que apoya la produccin o distribucin);

Una mejora en el producto existente o lneas de servicio (por ejemplo, un proyecto

Six Sigma comprometido a reducir defectos), o Un resultado nico, como un artculo tcnico (por ejemplo, un proyecto de

investigacin)


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reproduccin

Camposdeaccin


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reproduccin

Caractersticasdeunproyecto

Elaboracingradual Significadesarrollarenpasoseiraumentandomedianteincrementos. Proyectosfrenteatrabajosoperativos

Los

proyectos

y

las

operaciones

difieren

primordialmente

en

que

las

operacionessoncontinuasyrepetitivas,mientrasquelosproyectossontemporalesynicos.

Lafinalidaddeunproyectoesalcanzarsuobjetivoyluegoconcluir.

El

objetivo

de

una

operacin

continua

es

dar

respaldo

al

negocio. Incertidumbre

Elriesgodeunproyectoesuneventoocondicininciertosque,siocurre,tieneunefectopositivoonegativoalmenosenunodelosobjetivosde

dichoproyecto.


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Caractersticasdeunproyecto

Actividadesnumerosas

yen

muchos

casos

complejas.

Singular:unconjuntodeeventosquesolosepresentanunavez.

Conrecursos,presupuestoytiempolimitado.

Intervienemucha

gente,

por

lo

general

de

diversas

reas

yespecialidades.

Susactividadesestnensecuencia.

Estorientadoaobjetivos.

Debedarcomoresultadounproductooserviciofinal.

Altonivelderiesgosycomplejidad.

Impactoenelmedioambienteyresponsabilidadsocial.


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reproduccin

Ejemplosdeproyectos:

Diseary/o

construir

una

obra

de

infraestructura.

Desarrollar,adquiriromodificarunsistemadeinformacin.

Desarrollarunnuevoproductooservicio.

Implementaruncambioenlaestructura,elpersonaloelestilodeunaorganizacin.

Implementarunnuevoomejorarunexistenteprocesooprocedimientodenegocio.


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Estadoactual

de

la

DireccindeProyectos:Percepciones

ytendencias

(EncuestaPwC2012)


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reproduccin

Tomado de: PwC 15th Annual Global CEO Survey 2012 (From

December 2011 through January 2012, 1,524 participants

responded to the survey from 34 industries, across 38

countries).

Estado actual de la Direccin de Proyectos: Percepcionesy tendencias (Encuesta PwC - 2012)


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reproduccin



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reproduccin


Hallazgo clave: Malas estimaciones de costo y tiempo durante la fase de planeacin,continan siendo el factor que ms contribuye a las fallas (problemas) en los proyectos.


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reproduccin

Hallazgo clave: Empleando un enfoque de Gerencia de proyectos conduce a logros en elcumplimiento de alcance y calidad del proyecto y en beneficios para el negocio; sin embargo, se

observaron menores niveles de desempeo en el cumplimiento del presupuesto y cronograma.



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reproduccin


Hallazgo clave: El uso de metodologas establecidas de PM incrementa el xito en losindicadores claves de desempeo de calidad, alcance, costo, cronograma y beneficios del negocio.


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reproduccin


Hallazgo clave: El aprovechamientoeficiente y efectivo de metodologas de

comunicacin afectan positivamente el

desempeo de los factores de calidad, alcance

y beneficios para el negocios; sin embargo,

no aportan al mejor desempeo en lo querespecta al cumplimiento de los objetivos de

presupuesto y cronograma.


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reproduccin


Hallazgo clave: El entrenamiento ydesarrollo del personal en el campo de la

Direccin de proyectos ha crecido

drsticamente, con variadas formas.

Hallazgo clave: Lo cual ha conducido amejoras en alcance, calidad y beneficios

para el negocio, pero no se refleja en el

mejoramiento del cumplimiento depresupuestos y cronogramas.

E t d t l d l Di i d P t P i


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reproduccin


Hallazgo clave: Los niveles de maduracinen la Direccin de proyecto estn en aumento

en las organizaciones.


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PMSURVEY.ORG

Edicin2012CaptulosdelProjectManagementInstitute


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reproduccin


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reproduccin

Frecuencia con que los proyectos realizados han logrado los objetivos detiempo, costo, calidad y satisfaccin del cliente (interno o externo).Frecuencia con que los proyectos realizados han logrado los objetivos detiempo, costo, calidad y satisfaccin del cliente (interno o externo).

Proyectosexitosos

61%

Proyectos

fracasados

39%

LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones


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Frecuencia de problemas detiempo en los proyectosFrecuencia de problemas detiempo en los proyectos

Frecuencia de problemas de

costos en los proyectos

Frecuencia de problemas de

costos en los proyectos

Problemas

de tiempo62%

Problemas

de costos41%



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Frecuencia de problemas decalidad en los proyectosFrecuencia de problemas decalidad en los proyectos

Frecuencia de problemas desatisfaccin de los clientes en los

proyectos

Frecuencia de problemas desatisfaccin de los clientes en los

proyectos

Problemas

de calidad24%

Problemas de

satisfaccinde clientes

21%


L Di i d P l O i i


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Problemas ms comunes en los proyectosProblemas ms comunes en los proyectos

Problemas de comunicacin

No cumplir con los plazo

Alcance mal definido

Cambios de alcance constantes

La insuficiencia de recursos humanos

Los riesgos no adecuadamente evaluadores

Falta de prioridad

Desviaciones del presupuesto

Estimaciones incorrectas

Problemas con proveedores

Reprocesos

Rutina da a da vs actividades del proyecto


i i d l i i


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reproduccin

Los problemas ms comunes en los proyectos de Ingeniera y EPCLos problemas ms comunes en los proyectos de Ingeniera y EPC

Nocumplirp

lazos

De

sviacinpresupuesto

Problemasdecomunicac

in

Alcancemldefinido

Camb

iosdealcancecons

tantes

Riesgosnoadecuadam

enteevaluados



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Los problemas ms comunes en los proyectos de ConsultoraLos problemas ms comunes en los proyectos de Consultora

Nocumplirplazos

Desviacinpresupuesto

Problemas

decomunicacin

Alcancem

ldefinido

Cambiosdeal

canceconstantes

Riesgosno

adecuadamente

evaluados E

s

timacionesincorrec

tas

Insuficienciarecursoshuma

n.



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reproduccin

Los problemas ms comunes en proyectos de Tecnologa de la InformacinLos problemas ms comunes en proyectos de Tecnologa de la Informacin

Nocumplirplazos

Desviacinpresu

puesto

Problemas

decomunicacin

Alcance

msdefinido

Cambiosd

ealcanceconstante

s

Riesgosnoadecuadamenteevaluados

Estimacionesincorrectas

Ins

uficienciarecursoshumano

Cambiosdep

rioridades

Rutinavsactividadesdelproyecto



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Beneficios que la organizacin ha percibido con la Direccin de ProyectosBeneficios que la organizacin ha percibido con la Direccin de ProyectosUn mayor compromiso con las metas y los resultados

Disponibil idad de informacin para la toma de decisiones

Mejora en la calidad en los resultados de los proyectos

Mayor integracin entre las reas

Mayor satisfaccin del cliente con los resultados

Minimizar los riesgos y problemas en los proyectos

Optimizar uso recursos humanos

Reduccin p lazos de entrega

Aumento productividad equipo proyecto

Reduccin costos proyectos



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l i f ll l ?


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reproduccin

Enconclusin,porquefallanlosproyectos? Fallasenlaestimacindetiemposycostos(malaplaneacin).

Problemasde

comunicacin.

Faltadegestinadecuadadelosrequisitosdelosinteresados.

Faltadecontrolalalcancedelosproyectos.

Ausenciade

la

gestin

de

los

riesgos.

Faltademadurezdelaculturadeproyectosenlaorganizacin.

FaltadeconocimientossobreDireccindeproyectos.

NousodemetodologasparalaDireccindeproyectos.

Faltaderecursohumanocapacitadoycalificado.

Faltadeliderazgo.

FaltadesoportedelaDireccindelaEmpresa.

Estructurasorganizacionales

no

apropiadas

para

incentivar

la

Direccin

de

proyectos.

C i d l f ll l t


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reproduccin

Consecuenciasdelasfallasenlosproyectos:

Nocumplimiento

de

los

objetivos

de

los

proyectos

(alcance,

tiempo,

costos,recursos,calidad,beneficiosparaelnegocio).

Sobrecostos.

Usoinadecuadoypocoeficientedelosrecursos.

Prdidaderentabilidad.

Desmotivacindelpersonal.

Prdidadeimagencorporativa.

Prdidadenegocios.

Q h t t it ?


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reproduccin

Quehacerparatenerproyectosexitosos?

Tenerpersonal

capacitado

en

la

Direccin

de

proyectos.

TenerunametodologaestandarizadaenlaorganizacinparalaDireccindeproyectos.

Incentivarenlaorganizacinunaculturaorientadaaproyectos.

Disponerdeunaestructuraorganizacionalqueapoyelaejecucindelosproyectos.

DisponerdeDirectoresdeproyectosconlascompetenciasyhabilidades

requeridaspara

una

adecuada

Direccin

de

proyectos.

Disponerdepersonalsuficiente,motivadoycapacitadotcnicamenteparalaejecucindelproyecto.


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PROYECTOSYLA

DIRECCINDE

PROYECTOS

Que es la Direccin de proyectos?


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reproduccin

QueeslaDireccindeproyectos?

Ladireccindeunproyectoincluye:

Identificarlosrequisitos.

Abordarlasdiversasnecesidades,inquietudesyexpectativasdelosinteresados.

Implementar,

mantener

y

ejecutar

una

estrategia

de

comunicacionesentre

los

interesados,queseaactiva,eficienteyquepropicielacolaboracin.

Gestionarlosinteresadoshaciaelcumplimientodelosrequisitosdelproyectoylacreacindesusentregables.

Liderarymotivaralequipodelproyectohaciaelcumplimientodesus

objetivos Equilibrarlasrestriccionescontrapuestasdelproyecto.

Es la aplicacin de conocimientos, habilidades,herramientas y tcnicas a las actividades de unproyecto para satisfacer sus requisitos.

Restricciones del proyecto


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Restriccionesdelproyecto Larelacinentreestosfactoresestalquesialguno

deelloscambia,esprobablequealmenosotrosevea

afectado.

Unadelantoenelcronogramaamenudoimplicaaumentarelpresupuesto,afindeaadirrecursosadicionalesparacompletarlamismacantidaddetrabajoenmenostiempo.

Sinoesposibleaumentarelpresupuesto,sepuedereducirelalcanceolacalidad,paraentregarunproductoenmenostiempoporelmismopresupuesto.

Cambiarlosrequisitosdelproyectopuedegenerarriesgos

adicionales.

Elequipodelproyectodebesercapazdeevaluarlasituacinyequilibrarlasdemandasafindeentregarunproyectoexitoso.

Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio oresultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y

dentro del presupuesto

Tiempo

Calidad

Proyectos Programas y Portafolios


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Proyectos,ProgramasyPortafoliosLas estrategias y prioridades de una organizacin se vinculan y se

establecen relaciones entre portafolios y programas, y entreprogramas y proyectos individuales.

Director de proyectos, Pablo Lled, 2013

Proyectos y planificacin estratgica


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Proyectosyplanificacinestratgica

A menudo, los proyectos se utilizan como el medio paracumplir con el plan estratgico de una organizacin.

Por lo general, los proyectos se autorizan como resultado de una o ms de lassiguientes consideraciones estratgicas:

Solici tud de un cliente (una empresa elctrica autoriza un proyecto para construiruna nueva subestacin a fin de abastecer un nuevo parque industrial). Demanda del mercado (una compaa automotriz autoriza un proyecto para

construir automviles de bajo consumo en respuesta a la escasez de combustible). Adelantos tecnolgicos (compaa de productos electrnicos autoriza un proyecto

para desarrollar una computadora porttil ms pequea, econmica y veloz, a partirde adelantos en materia de memorias de computadoras y tecnologa electrnica).

Requisitos legales (un fabricante de productos qumicos autoriza un proyecto parasentar las pautas para la manipulacin de un nuevo material txico).

Consideracin ambientales (una empresa pblica autoriza un proyecto para crearun nuevo servicio para compartir coche elctrico para reducir la contaminacin).

Necesidad estratgica/oportunidad de negocio (una empresa de capacitacin queautoriza un proyecto para crear un nuevo curso para aumentar sus ingresos).

Oficina de Direccin de Proyectos PMO


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OficinadeDireccindeProyectosPMOEs una estructura de gestin que estandariza los procesos de

gobierno relacionados con los proyectos y facilita la puesta encomn de los recursos, metodologas, herramientas y tcnicas.

PMO - Project Management Office

Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde proveer funcionesde apoyo para la direccin de proyectos, hasta dirigir proyectos directamente

(Soporte Control Direccin). Los proyectos a los que esta oficina brinda apoyo o dirige pueden no estar

relacionados, salvo por el hecho de ser dirigidos en conjunto. La forma, funcin y estructura especficas de una PMO dependen de las

necesidades de la organizacin que sta apoya. La PMO integra los datos y la informacin de los proyectos estratgicos

corporativos y evala cmo se estn cumpliendo los objetivos estratgicos dealto nivel.

La PMO es el enlace natural entre portafolios, programas, proyectos y lossistemas de medicin de las empresas (ej: cuadro de mando integral).

Rol del Director de Proyecto


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reproduccin

RoldelDirectordeProyecto

El Director del proyecto es la persona asignada por laorganizacin ejecutante para liderar el equipo de trabajo

responsable por alcanzar los objetivos del proyecto.

El rol de un Director de proyecto es distinto deun gerente funcional o gerente deoperaciones.

El Director (Gerente) funcional se centra en

proporcionar supervisin de la gestin de unaunidad funcional o de una unidad de negocio,

Los gerentes de operaciones sonresponsables de asegurar que las operaciones

del negocio sean eficientes.

http://pmtips.net/negotiating-specifications-resources-

project/

Responsabilidades y competencias del DP


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ResponsabilidadesycompetenciasdelDPLos directores de proyectos tienen la responsabilidad de satisfacer las:

Necesidades de las tareas. Necesidades del equipo.

Necesidades de los individuos.

Necesidades de los clientes

Adems de tener conocimientos especficos del rea y las competencias

generales de gestin necesarios para el proyecto, la gestin eficaz de los

proyectos requiere que el Director de proyecto debe poseer las siguientes

competencias:

Conocimiento. Se refiere a lo que el director del proyecto sabe sobre la gestinde proyectos.

Desempeo. Se refiere a lo que el director del proyecto es capaz de hacer o lograral aplicar sus conocimientos de gestin de proyectos.

Personal . Se refiere a la manera en que el director del proyecto se comportacuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas (actitudes, caractersticasbsicas de la personalidad, liderazgo, etc.).

Habilidades interpersonales del DP


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HabilidadesinterpersonalesdelDP Liderazgo: implica enfocar los esfuerzos de un grupo de personas hacia un objetivo

comn y que les permite trabajar en equipo. Formacin de equipos: ayudar a un grupo de individuos, unidos por un propsito comn,para trabajar con los dems.

Motivacin: creacin de un ambiente adecuado para cumplir con los objetivos delproyecto, proporcionando satisfaccin en relacin con lo que la gente valora ms.

Comunicacin: Intercambio de informacin efectiva entre los interesado en el proyecto.

Influir: estrategia de reparto de poder y confianza en las habilidades interpersonales, paraconseguir la cooperacin para alcanzar los objetivos comunes.

La toma de decisiones

Negociacin: Consultar con los dems para ponerse de acuerdo o llegar a compromisos

con ellos. Construccin de confianza: se asocia con cooperacin, intercambio de informacin y

resolucin efectiva de problemas. Gestin de conflictos: capacidad de identificar las causas de los conflictos y

gestionarlas, reduciendo los posibles efectos negativos.

Coaching: medio para desarrollar el equipo del proyecto a niveles ms altos decompetencia y desempeo. La conciencia poltica y cultural.



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ResponsabilidadesycompetenciasdelDPHabilidades claves necesarias para gestionar proyectosHabilidades claves necesarias para gestionar proyectos

Comunicacin

Liderazgo

Negociacin

Gestin Conocimiento

Iniciativa

Capacidad de integrar las partes

Conocimiento tcnico

Trabajo en equipo

Manejo de conflictos



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reproduccin

ResponsabilidadesycompetenciasdelDPPrincipales deficiencias de los gerentes de proyectos en las organizacionesPrincipales deficiencias de los gerentes de proyectos en las organizaciones

Comunicacin

Manejo de conflictos

Gestin de conocimiento

Conocimiento software direccin de proyectos

Capacidad de integrar las partes

Negociacin

Liderazgo

Poltica

Organizacin

Iniciativa

Conocimiento tcnico

Trabajo en equipo


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INFLUENCIASDELA

ORGANIZACINY

CICLODE

VIDA

DEL

PROYECTO

InfluenciasdelaOrganizacin


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reproduccin

ue c as de a O ga ac

La

cultura,

estilo

y

estructura

de

la

organizacin

influyen

en

la

formaenlaquelosproyectossonejecutados.

Elgradodemadurezdeladireccindeproyectosdeunaorganizacin,ascomosussistemasdedireccindeproyectos,

tambinpueden

influenciar

el

proyecto.

Siunproyectoinvolucraentidadesexternas,comoresultadodeunaunintemporaldeempresasodeunconvenioparaunproyectodeterminado,elproyectorecibirlainfluenciadems

de

una

organizacin.

Culturasyestilosdelaorganizacin


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y g Laculturayelestilodeunaorganizacinafectanlaformaenquesellevan

acabo

los

proyectos.

Laculturaorganizacionalestaformadoporlasexperienciascomunesdesusmiembros;lacualsedesarrollaenformanicaeneltiempo,porsuprcticayusocomn.

Experienciascomunesincluyen,peronoselimitana: Visin,misin,valores,creenciasyexpectativascompartidas. Regulaciones,polticas,mtodosyprocedimientos. Lossistemasderecompensaymotivacin. Latoleranciaalriesgo.

Liderazgo,jerarquayrelacionesdeautoridad. Cdigodeconducta,ticalaboralyhorariodetrabajo Ambientedetrabajo.

Eldirectordelproyectodebecomprenderlasdiferentesculturasyestilos

dela

organizacin

que

pueden

influenciar

un

proyecto.

Eldirectordelproyectodebeconocerquinestomanlasdecisionesdentrodelaorganizacinytrabajarconellosparainfluirenelxitodelproyecto.

ComunicacinOrganizacional


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reproduccin

g Elxitodelagestindeproyectosdeunaorganizacindependeengran

medidade

un

estilo

de

comunicacin

eficaz,

especialmente

en

el

contexto

delaglobalizacindelagestindeproyectos. Losdirectoresdeproyectosenlugaresdistantesdebensercapacesde

comunicarsemseficazmentecontodaslaspartesinteresadas,dentrode

la

estructura

de

la

organizacin,

para

facilitar

la

toma

de

decisiones. Laspartesinteresadasylosmiembrosdelequipodelproyectopuedenutilizarlascomunicacioneselectrnicas(incluyendoemail,mensajesdetexto,mensajerainstantnea,redessociales,vdeoyconferenciaweb,yotrasformasdemediosdecomunicacinelectrnicos)paracomunicarse,

formalo

informalmente,

con

el

director

del

proyecto.

Sinembargolacomunicacincaraacarasedebetratardeprivilegiar,estanosernuncareemplazadaconeficaciaporlosmedioselectrnicos.


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Estructuradelaorganizacin


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reproduccin

Estructura por

departamentos

(funcional)

Estructura

Matriz

fuerte

Estructura

Orientada a

proyectos

Estructura

Matriz

Equilibrada


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InteresadosenelProyecto


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reproduccin

Elequipodedireccindelproyectodebeidentificartantoalosinteresados

internoscomo

externos,

su

grado

de

influencia

ysu

expectativas

(positivas

o

negativas),conobjetodedeterminarlosrequisitosdelproyectoylasexpectativasdetodaslaspartesinvolucradas.

Eldirectordelproyectodebegestionarlainfluenciaylasexpectativasdelos

diversosinteresadoscon

relacin

alos

requisitos

del

proyecto,

para

asegurar

un

resultadoexitoso.

Paralosinteresadosconexpectativaspositivasenelproyecto,susinteresessernmejoratendidossicontribuyenalxitodelproyecto.

Losinteresados

negativos

se

vern

mejor

atendidos

si

impiden

el

avance

del

proyecto.Ignoraralosinteresadosnegativospuedetraercomoconsecuenciaunaumentoenlaprobabilidaddefracasodelproyecto.

Partedelasresponsabilidadesdeldirectordelproyectoesbalancearestos

interesesyasegurarse

de

que

el

equipo

del

proyecto

interacte

con

los

interesados

deunamaneraprofesionalycooperativa.

InteresadosenelProyecto


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Conflictodeintereses!!!

http://smartinez.me/2011/12/analisis-de-stakeholders/

http://www.boomercompass.com/

http://www.equusmining.com/sustainability-2/

Si se quiere quedar bien con todos los interesados, se estfirmando el acta de defuncin del proyecto.

Si se quiere quedar bien con todos los interesados, se estfirmando el acta de defuncin del proyecto.

CiclodevidadelProyecto


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Es

la

serie

de

etapas

que

atraviesa

un

proyecto

desde

su

inicio

hastasucierre. Lasetapassongeneralmentesecuencialesysusnombresycantidadson

determinadasporlasnecesidadesdegestinycontroldelaorganizacin,la

naturaleza

del

proyecto

y

su

rea

de

aplicacin. Lasetapassepuedendesglosarenobjetivosparciales,resultadosintermedios,hitos

especficosdentrodelmbitogeneraldeltrabajo,oladisponibilidadfinanciera.

Lasetapassongeneralmentelimitadaseneltiempo,conunpuntodeinicioyfinal.

Todoslosproyectosquesepuedenasignaralasiguienteestructuragenricadelciclodevida:

Iniciodelproyecto

Organizacinypreparacin

Realizacindeltrabajodelproyecto

Cierreelproyecto

http://weill.cornell.edu/its/consultation/planning/pmo/pmo-process.html



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Los niveles de costo y los recursos de personal son bajos al inicio del

proyecto, alcanzan su punto mximo segn se desarrolla el trabajo y caen

rpidamente cuando el proyecto se acerca al cierre.

PMBOK, 5thEdition



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Los riesgos y la incertidumbre son mayores al inicio del proyecto y disminuyen durante la vida delproyecto.

La capacidad de influir en las caractersticas finales del producto del proyecto, sin afectarsignificativamente el costo, es ms alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que elproyecto avanza hacia su conclusin.

El costo de los cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente segn el proyecto seacerca a su fin.

PMBOK, 5thEdition

CiclodevidadelProyectoExactitud en la estimacin de


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Tomado de: AACE International RecommendedPractice No. 18R-97: Cost Estimate ClassificationSystem As Applied in Engineering, Procurement, andConstruction for the Process Industries, November 29,2011.

Exactitud en la estimacin de

costos

FasesdelProyecto


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Esunconjuntodeactividadesdelproyecto,relacionadaslgicamente,

queculminan

en

la

realizacin

de

uno

o

ms

entregables.

Lasfasesseutilizancuandolanaturalezadeltrabajoarealizaresnicoparaunapartedelproyecto,yporlogeneralestnrelacionadosconeldesarrollodeunentregablemayor.

Lasfases

del

proyecto

suelen

completarse

de

manera

secuencial,

pero

pueden

superponerseenalgunassituacionesproyecto.

Diferentesfasesnormalmentetienenunaduracinoesfuerzodiferente.

Laestructuradefasespermitequeelproyectoseasegmentadoensubconjuntos

lgicos,para

facilitar

su

direccin,

planificacin

ycontrol.

Elnmerodefases,lanecesidaddeestablecerfases,yelgradodecontrolaplicadodependendeltamao,lacomplejidad,yelimpactopotencialdelproyecto

Aunquelasprcticascomunesdelaindustriaconduzcanconfrecuenciaautilizaruna

estructurapreferida,

los

proyectos

en

la

misma

industria,

oincluso

dentro

de

la

mismaorganizacinpuedenpresentarvariacionessignificativas.

FasesdeunproyectodeIngeniera


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1. Fact ibi lidad - formulacin del

proyecto, estudios deviabilidad, diseo de laestrategia y aprobacin. Setoma la decisin de continuar ono al final de esta fase.

2. Planificacin y diseodiseo bsico y detallado,costo y programa, trminos ycondiciones de contrato, yplanificacin detallada. Losprincipales contratos se dejanpara el final de esta fase.

3. Construccin y montaje fabricacin, entrega, obras civiles, instalacin, montaje,pruebas y puesta en servicio. La instalacin queda significativamente terminada al finalde esta fase.

4. Entrega y puesta en marcha - prueba final y puesta en servicio. Al final de esta fase,la instalacin queda totalmente operativa.


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PROJECT

MANAGEMENT

INSTITUTE

PMI

PMBOK

ProjectManagementInstitutePMI


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ElProjectManagementInstitute(PMI)

es

un

Organizacin

Mundial

dedicadaalaDireccindeProyectos.

Fundadaen1969,hacrecidohastaconvertirseenlamayororganizacin

sin

fines

de

lucro

quereneamsde700.000miembros,profesionalescertificadosyvoluntariosentodo

el

mundo.

www.pmi.org

SuobjetivoprincipalesestablecerestndaresparalaDireccindeProyectos,mediantelaorganizacindeprogramaseducativosyadministrardeforma

global

el

proceso

de

certificacin

de

profesionales.

ProjectManagementInstitutePMI


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reproduccin

FinalidaddelaGUAdelPMBOK


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reproduccin

Identificar:proporcionaunadescripcingeneralencontraposicinaunadescripcinexhaustiva.

Generalmentereconocido:losconocimientosylas

prcticas

descritos

son

aplicables

a

la

mayora

de

los

proyectos,lamayorpartedeltiempo,yqueexisteunamplioconsensosobresuvaloryutilidad.

Buenasprcticas:existeunacuerdogeneralenquelacorrectaaplicacindeestashabilidades,herramientasytcnicaspuedeaumentarlasposibilidadesdexitode

unaamplia

variedad

de

proyectos

diferentes.

La finalidad principal de la Gua delPMBOK es identificar losFundamentos de la Direccin deProyectos generalmente reconocidos

como buenas prcticas.

ANSI/PMI 08-001-2012

FinalidaddelaGUAdelPMBOK


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LaGuadelPMBOKproporcionaypromueveunvocabulariocomnenelmbitodelaprofesindeladireccindeproyectos,paraanalizar,escribiryaplicarconceptosdeladireccindeproyectos.

ElProjectManagementInstitute (PMI)consideralanormacomounareferenciafundamentalenelmbitodeladireccindeproyectosparasuscertificacionesyprogramasdedesarrolloprofesional.

Ensucarcterdereferenciafundamental,estanormanoest

completani

abarca

todos

los

conocimientos.

Setratadeunagua,msquedeunametodologa.

TiposdeCertificacionesdelPMI


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OtraspublicacionesdelPMI


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Otrasmetodologasyestndares PRINCE2(ProjectsinControlledEnvironments,version2):EstndardesarrolladoenGran


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( j )Bretaa,porlaOGC(OfficeofGovernment Commerce),sufocooriginalfueelsectorpblico,perohasidoadoptadaenotrasindustrias,tieneunafuertepresenciaenEuropayenlaszonasdeinfluenciadelReinoUnido.

PRiSM (ProjectsIntegratingSustainableMethods):Estametodologaabarcalagestin,elcontrolylaorganizacindeunproyectoconnfasismsalldelciclodevidadelproyectoyen

loscinco

aspectos

de

la

sostenibilidad

(Personas,

Planeta,

Beneficio,

Procesos

yProductos).

CriticalChainProjectManagement(CCPM):esunaaplicacindelateoradelasrestricciones(TOC)paragestindeproyectos;diseadaparahacerfrentealasincertidumbresinherentesalagestindeproyectos,teniendoencuentaladisponibilidadlimitadaderecursos.

AgileProjectManagement(Metodologagildeproyectos):esunmtodoiterativode

determinarlos

requerimientos

de

forma

flexible

yparticipativa.

Es generalmente

preferido

cuandosetratadeentornosquecambiarpidamente,cuandolosrequisitosyalcancessondifcilesdedefinirdeantemano,ycuandoesposibledefinirpequeasmejorasincrementalesqueproporcionarnvaloralasinteresados.

ISO215002012GuidanceonProjectManagement:EstaNormaInternacionalproporcionaunadescripcindealtoniveldelosconceptosyprocesosquesonconsideradosbuenasprcticasenlagestindeproyectos.

PMBOKvsISO21500


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reproduccin


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PROCESOSDE

LADIRECCINDEPROYECTOS

REASDE

CONOCIMIENTO

ProcesosdeDireccindeProyectosLadireccindeproyectoseslaaplicacindeconocimientos,habilidades,herramientas


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ytcnicasalasactividadesdelproyectoparasatisfacerlosrequisitosdelmismo.

Selogramediantelaaplicacineintegracinadecuadade47procesosagrupadoslgicamente,queconformanlos5gruposdeprocesosdedireccindeproyectos.

Unprocesoesunconjuntodeaccionesyactividadesinterrelacionadasquesellevanacaboparaobtenerproductos,resultadososerviciospreviamenteespecificados.

Cadaproceso

se

caracteriza

por

sus

entradas,

por

las

herramientas

ytcnicas

que

puedan

aplicarseyporlassalidasqueseobtienen.

Grupos de Procesos de la

Direccin de Proyectos:

1. Inicio

2. Planeacin

3. Ejecucin

4. Seguimiento y control

5. Cierre

http://www.samix.org/Consulting/DocLib/000.gif

ProcesosdeDireccindeProyectosLosprocesosdelproyectosonejecutados


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porel

equipo

del

proyecto

yse

enmarcan

enunadelassiguientesdoscategorasprincipales:

Los procesos de direccin de proyectos aseguran que el proyectoavance de manera eficaz durante toda su existencia.Estos procesos incluyen las herramientas y tcnicas involucradas en laaplicacin de las habilidades y capacidades que se describen en lasreas de conocimiento del PMBOK.

Los procesos orientados al producto o servicio especifican ycrean los entregables del proyecto.

Estos procesos normalmente son definidos por el ciclo de vida delproyecto y varan segn el rea de aplicacin.

El alcance del proyecto no puede definirse si no se cuenta con unacomprensin bsica acerca de cmo generar el producto especificado.

GruposdeProcesosdeDireccin

1 G d P d I i i i R li d


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1. GrupodeProcesosdeIniciacin. Realizadospara

definir

un

nuevo

proyecto

ouna

nueva

fasedeunproyectoyaexistente,mediantelaobtencindelaautorizacinparasuinicio.

2. GrupodeProcesosdePlanificacin.Requeridosparaestablecerelalcancedelproyecto,

refinar

los

objetivos

ydefinir

el

curso

deaccinnecesarioparaalcanzarlosobjetivosdelproyecto.

PMBOK, 5thEdition

3. GrupodeProcesosdeEjecucin. Realizadosparacompletareltrabajodefinidoenel

plan

para

la

direccin

del

proyecto,

a

fin

de

cumplir

con

las

especificaciones

del

mismo.

4. GrupodeProcesosdeSeguimientoyControl. Requeridosparadarseguimiento,analizarycontrolarelprogresoyeldesempeodelproyecto,paraidentificarreasenlasqueelplanrequieracambiosyparainiciarloscambioscorrespondientes.

5. GrupodeProcesosdeCierre. Realizadosparafinalizartodaslasactividadesatravsde

todoslos

grupos

de

procesos,

afin

de

cerrar

formalmente

el

proyecto

ouna

fase

del

mismo.

GruposdeProcesosdeDireccin


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PMBOK, 5thEdition

Losgruposdeprocesosraravezsoneventosdiscretos,sinoquesonactividadesqueocurrenalolargodelproyectoysesuperponeneneltiempo.

Lasalidadeunprocesogeneral,seconvierteenunaentradaaotroprocesooesunresultadodelproyecto,subproyecto,ofasedelproyecto.

LosProcesos

de

Planeacin

proporcionan

alos

Procesos

de

Ejecucin

el

plan

de

Gestin

del

proyecto

ylosdocumentosdelproyectos,yconformeavanzaelproyecto,amenudocreacambiosenelplande

gestinyenlosdocumentosdelproyecto.

reasdeConocimiento1. GestindelaIntegracin


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2. Gestindel

Alcance

3. GestindelTiempo

4. Gestin

de

Costos5. GestindelaCalidad

6. GestindeRecursosHumanos

7. Gestinde

las

Comunicaciones

8. GestindeRiesgos

9. Gestin

de

Adquisiciones10.GestindelosInteresados

ProcesosvsreasdeConocimiento


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Como profesionales de la direccin de proyectos, nos comprometemos a

actuar de manera correcta y honorable. Nos fi jamos un alto nivel de

CdigodeticadelPMI


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actua de a e a co ecta y o o ab e os ja os u a to e de

exigencia, que aspiramos alcanzar en todos los aspectos de nuestras vidas:en el trabajo, en el hogar y al servicio de nuestra profesin .

Responsabilidad: es nuestra obligacin de hacernos cargo de las decisiones quetomamos y de las que no tomamos, de las medidas que tomamos y de las que no, yde las consecuencias que resultan.

Respeto: es nuestro deber de demostrar consideracin por nosotros mismos, losdems y los recursos que nos fueron confiados. Estos ltimos pueden incluirpersonas, dinero, reputacin, seguridad de otras personas y recursos naturales o

medioambientales. Equidad: se refiere a nuestro deber de tomar decisiones y actuar de manera

imparcial y objetiva. Nuestra conducta no debe presentar intereses personales enconflicto, prejuicios ni favoritismos.

Honestidad: es nuestro deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad,

tanto en cuanto a nuestras comunicaciones como a nuestra conducta.

Quevimosenestacharla?


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Que

es

un

proyecto.Tiposdeproyectos.Porqusonexitososlosproyectos.Porqufracasanlosproyectos.Queeslagerenciadeproyectos.Culeselciclodevidadelosproyectos.QueeselPMI.

Quees

el

PMBOK.

QueeslagerenciadeproyectosbajoestndaresPMI.CdigodeticadelPMI.


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(1)Gerencia de Proyectos Sensibilizacion 2013-09-16 CCMA Rev2

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