Administrao Geral e Pblica

AdministraoPblicaConcurso:AUFC TCU

Aula 6LEONARDO ALBERNAZQUALIDADE NA GESTO PBLICA

Fonte: Jornal O Estado de So Paulo

MODELO GERENCIAL PURO Economia / EficinciaContribuintes

CONSUMERISMO Efetividade / QualidadeClientes / Consumidores

PUBLIC SERVICE ORIENTATION (PSO)Accountability / EqidadeCidadosEvoluo da NGP na InglaterraFernando AbrucioAdm. Pblica x Adm. PrivadaA administrao pblica gerencial inspira-se na administrao de empresas, mas no pode ser confundida com ela. A receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente; a receita do Estado provm de impostos. O mercado controla a administrao das empresas; a sociedade controla a administrao pblica. A administrao de empresas est voltada para o lucro privado; a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico.Bresser-PereiraQuesto de Prova - CespeA respeito do paradigma do cliente na gesto pblica, assinale a opo correta:A) A administrao pblica com foco no cliente visa construo de uma gesto eficiente, mesmo que os valores democrticos tenham de ser abandonados.B) As organizaes governamentais recebem claros sinais do mercado e conseguem avaliar facilmente a necessidade dos seus clientes.C) A administrao pblica voltada para o cliente menospreza a qualidade dos servios, uma vez que o seu objetivo atender a demanda do cidado no menor prazo possvel.Questo de Prova - CespeD) A gesto com foco no cliente pode ser facilmente adaptada da administrao privada para o setor pblico, desde que a aplicao de alguns princpios bsicos que regem as organizaes pblicas, tais como igualdade e transparncia, seja amenizada.E) Uma das principais caractersticas de uma administrao pblica com alto desempenho a reestruturao de seus servios e processos de trabalho, para satisfazer as necessidades do seus clientes.

EQualidadeDeming: "A qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usurio.Juran: "Adequao finalidade ou ao uso.Crosby: "Conformidade com as exigncias.Feigenbaum: "Total das caractersticas de um produto ou servio, referentes a marketing, engenharia, manufatura e manuteno, pelas quais o produto ou servio, quando em uso, atender s expectativas do cliente."Qualidade Total: EvoluoEra da inspeo, em que se atentava para o produto acabado. Assim, no se produzia qualidade - apenas encontrava-se os produtos defeituosos, na razo direta da intensidade da inspeo.Era do controle estatstico, que surgiu com o aparecimento da produo em massa. Consistia na introduo de tcnicas de amostragem e outros procedimentos estatsticos, com o surgimento do setor de controle da qualidade.A partir da dcada de 50, surgiu a preocupao com a GESTO DA QUALIDADE, que trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicao de conceitos, mtodos e tcnicas adequados a uma nova realidade. A GESTO DA QUALIDADE TOTAL, como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o deslocamento da anlise do produto ou servio para a concepo de um sistema da qualidade.Qualidade Total: EvoluoQualidade TotalConceito:Conjunto de propriedades e caractersticas de um produto, processo ou servio, que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas dos clientes.Questo de Prova - CespeAs atividades de garantia e busca da qualidade devem ser consideradas atividade-fim da organizao pblica, sendo a obteno de certificaes e premiaes um grande objetivo organizacional a ser perseguido.

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Melhoria ContnuaNa qualidade, busca-se criar um ambiente de inovao constante, a partir da identificao de melhorias incrementais em todas as etapas do processo produtivo.Essa ideia corresponde ao Kaizen, que corresponde justamente a "melhoria contnua". O Kaizen deve ser compreendido sob duas perspectivas: (a) como a poltica de aprimoramento contnuo, que dever nortear o desenvolvimento dos trabalhos na organizao; e (b) como a cultura organizacional que entende a qualidade como um valor essencial e sob a responsabilidade de todos.Ciclo PDCAPrincpios de DemingEstabelecer uma constncia de propsitos para a melhoria dos produtos e dos serviosAdotar a nova filosofia e liderar sua adooPor fim dependncia da inspeo para assegurar a qualidadeMinimizar os custos com a seleo de um fornecedor preferencialMelhorar constantemente e continuamente cada processoInstituir o treinamento na tarefaPrincpios de DemingInstituir e desenvolver lideranasBanir os receiosDerrubar as barreiras entre as reas funcionais:Eliminar slogans e exortaes com alvos para a fora de trabalhoEliminar cotas numricas para a fora de trabalho e objetivos numricos para o gerenciamentoRemover as barreiras que roubam das pessoas a satisfao no trabalhoInstituir um vigoroso programa de desenvolvimento para todosComprometer todos com o processo de transformaoPrincpios de DemingQuesto de Prova - CespeConsiderando pressupostos clssicos da qualidade, como aqueles preconizados por Deming, a organizao deve criar, entre as unidades organizacional, ntidas separaes de espaos e nveis de acesso s comunicaes.

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Questo de Prova - CespeUma unidade organizacional que fixe quotas claras e mensurveis para avaliar o desenvolvimento do seu pessoal de atendimento ao pblico vai ao encontro do que pressupem os princpios de qualidade propostos por Deming.

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ReengenhariaConceito:Repensar fundamental e reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidadeReengenhariaPor qu fazemos o que fazemos?Por qu fazemos desta forma?Ignorar o que existe e concentrar-se no que deveria existir.Fazer mais com menos.Desconsiderar estruturas existentes.Ao invs de melhorar processos antigos, criar novas formas de trabalho.Destruio criadora: reinveno da empresa.No busca melhorias marginais.ReengenhariaNo confundir com:- Downsizing- Des-hieraquizao- AutomaoReengenhariaCrticas:Reengenharia pode ser utilizada como pretexto para demitir.Por qu o tamanho correto sempre o menor? (Rightsizing)Dispensa a melhoria contnua o Kaizen.Pode desperdiar o conhecimento dos funcionrios sobre os processos de trabalho.Questo de Prova - CespeVisando ao xito do processo de reengenharia, prope-se na organizao que seu modelo seja implementado top-down, ou seja, de cima para baixo.

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Questo de Prova - CespeO lder da equipe assume papel preponderante na implementao da reengenharia organizacional.

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Questo de Prova - CespeCaso determinado rgo pblico adote o modelo puro da reengenharia, conforme proposto originalmente, deve evitar adotar mudanas radicais.

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EUA: Reinventando o GovernoA obra de David Osborne e Ted Gaebler, Reinventando o governo (1994), um marco na discusso da administrao pblica americana.Nosso problema fundamental o fato de termos o tipo inadequado de governo. No necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma melhor atividade governamental. (OSBORNE & GAEBLER)

Reinventando o GovernoGoverno catalisador, a partir da redefinio do papel do governo, de provedor direto para promotor;Governo competitivo, que destaca as vantagens da competio;Governo da comunidade, que transfere responsabilidades da burocracia para o cidado;Governo orientado por misses e resultados, que muda o enfoque em regras e procedimentos para misses e resultados;Governo voltado para clientes, que destaca o papel preponderante do governo de servir aos cidados com qualidade e enfatizando o controle social.Reinventando o Governo10 PrincpiosCompetio entre os prestadores de servio;Poder aos cidados, transferindo o controle das atividades comunidade;Medir a atuao das agncias governamentais atravs dos resultados;Orientar-se por objetivos, e no por regras e regulamentos;Redefinir os usurios como clientesReinventando o Governo10 PrincpiosAtuar na preveno dos problemas mais do que no tratamento;Priorizar o investimento na produo de recursos, e no em seu gasto;Descentralizao da autoridade;Preferir os mecanismos de mercado s solues burocrticas;Catalisar a ao do setores pblico, privado e voluntrio.Questo de Prova - EsafPodendo ser identificada como uma perspectiva inovadora de compreenso, anlise e abordagem dos problemas da administrao pblica, com base no empirismo e na aplicao de valores de eficcia e eficincia em seu funcionamento, a Nova Gesto Pblica prope um modelo administrativo dotado das seguintes caractersticas, exceto:a) direcionamento estratgico.b) limitao da estabilidade de servidores e regimes temporrios de emprego.Questo de Prova - Esafc) maior foco nos procedimentos e menor foco nos produtos e resultados.d) desempenho crescente e pagamento por desempenho/produtividade.e) transparncia e cobrana de resultados (accountability).

CBases do GESPBLICA

Governo: O GESPBLICAEm 2005, instituiu-se o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, a partir da fuso dos programas governamentais:Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP, com o objetivo de nortear a elevao do nvel de gesto e de competitividade das organizaes pblicas; Prmio Nacional de Gesto Pblica, com o propsito de proporcionar visibilidade s entidades com maior destaque em relao ao modelo de gesto proposto.GesPblica: FinalidadeO GESPBLICA foi estabelecido pelo Decreto n 5.378, de 23 de fevereiro de 2005. Art. 1. Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas.GesPblica: ObjetivosEliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal;Promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas;Promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica;Assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; Promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.Modelo de Excelncia em Gesto Pblica: FatoresLideranaEstratgias e PlanosCidadosSociedadeInformaes e ConhecimentoPessoasProcessosResultadosGESPBLICA - MEGP

PLANEJAMENTOEXECUOCONTROLEINTELIGNCIA ORGANIZACIONALQuesto de Prova(Cespe/2008) O modelo de excelncia em gesto pblica considera que a liderana o elemento promotor da gesto, sendo responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais.

CO Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da premissa de que a administrao pblica tem que ser excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes sua natureza pblica:a) Enquanto as organizaes do mercado so conduzidas pela autonomia da vontade privada, as organizaes pblicas so regidas pela supremacia do interesse pblico e pela obrigao da continuidade da prestao do servio pblico.Modelo de Excelncia em Gesto Pblicab) O controle social requisito essencial para a administrao pblica contempornea em regimes democrticos, o que implica em garantia de transparncia de suas aes e atos e na institucionalizao de canais de participao social, enquanto as organizaes privadas esto fortemente orientadas para a preservao e proteo dos interesses corporativos.Modelo de Excelncia em Gesto Pblicac) A administrao pblica no pode fazer acepo de pessoas, deve tratar a todos igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. Por outro lado, as organizaes privadas utilizam estratgias de segmentao de mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.Modelo de Excelncia em Gesto Pblicad) As organizaes privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir a sustentabilidade do negcio. A administrao pblica busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentvel, sem perder de vista a obrigao de utilizar os recursos de forma eficiente.Modelo de Excelncia em Gesto Pblicae) A atividade pblica financiada com recursos pblicos, oriundos de contribuies compulsrias de cidados e empresas, os quais devem ser direcionados para a prestao de servios pblicos e a produo do bem comum. A atividade privada financiada com recursos de particulares que tm legtimos interesses capitalistas.Modelo de Excelncia em Gesto Pblicaf) A administrao pblica tem como destinatrios de suas aes os cidados, sujeitos de direitos, e a sociedade, demandante da produo do bem comum e do desenvolvimento sustentvel. A iniciativa privada tem como destinatrios de suas aes os clientes atuais e os potenciais.Modelo de Excelncia em Gesto Pblicag) O conceito de partes interessadas no mbito da administrao pblica ampliado em relao ao utilizado pela iniciativa privada, pois as decises pblicas devem considerar no apenas os interesses dos grupos mais diretamente afetados, mas, tambm, o valor final agregado para a sociedade.Modelo de Excelncia em Gesto Pblicah) A administrao pblica tem o poder de regular e gerar obrigaes e deveres para a sociedade, assim, as suas decises e aes normalmente geram efeitos em larga escala para a sociedade e em reas sensveis. O Estado a nica organizao que, de forma legtima, detm este poder de constituir unilateralmente obrigaes em relao a terceiros.Modelo de Excelncia em Gesto Pblicai) A administrao pblica s pode fazer o que a lei permite, enquanto a iniciativa privada pode fazer tudo que no estiver proibido por lei. A legalidade fixa os parmetros de controle da administrao e do administrador, para evitar desvios de conduta.Modelo de Excelncia em Gesto PblicaQuesto de Prova(Cespe/2008) O modelo de excelncia em gesto pblica foi concebido a partir da premissa de que uma organizao pblica pode e deve ser excelente, levando em conta os mesmos moldes da iniciativa privada.

EQuesto de Prova(Cespe/2008) Na busca de resultados e de qualidade na prestao dos servios, administrao pblica cabe, em regra, fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado se justifica em funo das metas previstas pelo governo.

EQuesto de Prova(Cespe/2008) O modelo de excelncia em gesto pblica foi concebido a partir da premissa de que uma organizao pblica pode e deve ser excelente, levando em conta os mesmos moldes da iniciativa privada.

CQuesto de Prova(Cespe/2008) Na busca de resultados e de qualidade na prestao dos servios, administrao pblica cabe, em regra, fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado se justifica em funo das metas previstas pelo governo.

EQuesto de Prova(Cespe/2008) O modelo de excelncia em gesto pblica considera que a liderana o elemento promotor da gesto, sendo responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais.

CMelhoria Contnua da Gesto PblicaNo contexto do GesPblica, avaliar a gesto de uma organizao pblica significa verificar o grau de aderncia das suas prticas de gesto em relao ao referencial de excelncia preconizado no programa.Para isso, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica desdobrado em 3 instrumentos de avaliao, com a finalidade de facilitar o processo de avaliao continuada da gesto.GESPBLICA - MEGP

PLANEJAMENTOEXECUOCONTROLEINTELIGNCIA ORGANIZACIONALIAGPO Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica (IAGP) rene um conjunto de orientaes e de parmetros para avaliar e melhorar a gesto, e tem por referncia o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) e os conceitos e fundamentos preconizados pelo GesPblica.IAGP: 250, 500 e 1000

Etapas de Melhoria

Ciclo Contnuo

GESPBLICA - MEGPO Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem...... como base: os princpios constitucionais da administrao pblica... como pilares: os fundamentos da excelncia gerencialExcelncia GerencialFUNDAMENTOS:Pensamento Sistmico: entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade.Aprendizado Organizacional: busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de informaes e experincias.Excelncia GerencialFUNDAMENTOS:Cultura da Inovao: Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias.Liderana e Constncia de Propsitos: a liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao , estmulo e comprometimento para a melhoria dos resultados. Deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora. Excelncia GerencialFUNDAMENTOS:Orientao por Processos e Informaes: compreenso dos processos da organizao que agreguem valor s partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do desempenho, com base em informaes.Viso de Futuro: Indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a mantm nessa direo. Excelncia GerencialFUNDAMENTOS:Gerao de Valor: alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.Comprometimento com as Pessoas: melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento e a prtica do reconhecimento.Excelncia GerencialFUNDAMENTOS:Foco no Cidado e na Sociedade: aes pblicas para atender regular e continuamente as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos e como beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas.Excelncia GerencialFUNDAMENTOS:Desenvolvimento de Parcerias: realizar atividades conjuntamente com outras organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares para o desenvolvimento de sinergias.Responsabilidade Social: assegurar s pessoas o exerccio da cidadania, com acesso a bens e servios essenciais, adotando o princpio gerencial do desenvolvimento sustentvel.Excelncia GerencialFUNDAMENTOS:Controle Social: atuao que se define pela participao das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da administrao pblica.Gesto Participativa: atitude gerencial da alta administrao que busca o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos.Coordenao Intra e Inter-Governamental

Empresas PblicasSociedades de Economia MistaAutarquiasFundaesDireito PrivadoDireito PblicoLegislativoPoder ExecutivoADMINISTRAO DIRETA: rgosADMINISTRAO INDIRETA: EntidadesJudicirioEntidades ParaestataisADMINISTRAO PBLICASETOR PBLICO NO-ESTATALNecessidade de Coordenao (1)A diviso da Administrao Pblica em Direta e Indireta, formando rgos e entidades, e, posteriormente, a subdiviso em unidades administrativas internas, serve ao propsito de estruturar a atividade governamental.No entanto, ao mesmo tempo em que se desenha uma organizao apropriada para a diviso de competncias na Administrao Pblica, so criados centros administrativos com interesses prprios e sujeitos a interferncias diversas, de origens internas e/ou externas.Necessidade de Coordenao (2)Assim, cada ministrio um rgo do governo, mas em certa medida dispe de autonomia administrativa e concentra certo nvel de poder de deciso ou controle de recursos, que permitem a proteo dos seus interesses e vises prprias, provenientes dos seus quadros tcnicos e gerenciais, ou de foras externas da sociedade que atuam sobre o rgo.Vrias polticas pblicas, todavia, necessitam da atuao de diferentes rgos e entidades, razo pela qual preciso criar mecanismos que assegurem a atuao harmnica e coordenada de todos os entes governamentais.Fragmentao

Embora as demandas da sociedade geralmente necessitem ser resolvidas de forma articulada, em que diferentes agncias setoriais atuem de forma coordenada, na prtica ocorre uma atuao fragmentada.Resultados:Menos EficinciaMenos EfetividadeIntersetorialidadeBusca de aes integradas da gesto e da prestao de servios entre diferentes polticas pblicas visando o bem estar integral do cidado, considerado em suatotalidade. A proposta da intersetorialidade uma nova maneira de abordar os problemas sociais, focalizando o cidado de forma integral e superando a forma segmentada e desarticulada em que usualmente so elaboradas e implementadas as polticas pblicas,fracionadas em diferentes setores.A integrao e coordenao das aes demandam mudanas nas estruturas tradicionais de governo, gerando propostas como: Substituio das estruturas funcionais e piramidais por estruturas matriciais mais flexveis, que permitam a coordenao em todos os nveis. Substituir rgos segmentados por reas de conhecimento e atuao por rgos de corte regional. IntersetorialidadeTransversalidade

Corresponde a abordar um determinado problema sob diversos ngulos, fazendo sua insero na agenda de vrias reas temticas de polticas pblicas.Por exemplo: a insero do princpio da igualdade de gnero em todas as aes governamentais.Necessidade de Coordenao (3)Segundo Humberto F. Martins:A INTEGRAO nas polticas pblicas implica que elas devem apoiar umas s outras, ou pelo menos no devem ser contraditrias.A COERNCIA nas polticas envolve a promoo sistemtica de aes que se reforcem mutuamente nos diferentes rgos do governo, criando sinergias para a realizao dos objetivos comuns.Necessidade de Coordenao (4)Segundo Humberto F. Martins (continuao):A COORDENAO nas polticas significa fazer com que os diversos sistemas institucionais e gerenciais que formulam polticas trabalhem juntos de forma congruente.A CONSISTNCIA nas polticas significa assegurar que as polticas individuais no sejam internamente contraditrias e que as polticas que se opem ao alcance de um determinado objetivo sejam evitadas ou integradas.Coordenao Federativa (1)Segundo Fernando Abrucio, trs fatores tm contribudo para o aumento da importncia e da complexidade do problema da coordenao inter-governamental em todo o mundo: H necessidade de bem-estar social convivendo com maior escassez relativa de recursos. Isso exige melhor desempenho governamental, com fortes presses por economia (cortar gastos e custos), eficincia (fazer mais com menos) e efetividade (ter impacto sobre as causas dos problemas sociais) trs tpicos que dependem, em pases federativos, de maior coordenao entre as esferas poltico-administrativas na gesto das polticas pblicas.Coordenao Federativa (2) Houve um aumento das demandas por maior autonomia de governos locais e/ou grupos tnicos, levando luta contra a uniformizao e a excessiva centralizao, o que acontece ao mesmo tempo em que governos e coalizes nacionais tentam evitar problemas causados pela fragmentao, como a elevao da desigualdade social, o descontrole das contas pblicas de entes subnacionais como ocorreu na Argentina e no Brasil , a guerra fiscal entre os nveis de governo e, no piores casos, o surgimento de focos de secesso, como na Rssia.Coordenao Federativa (3) Se, por um lado, cada vez maior a interconexo dos governos locais com outras estruturas de poder que no os governos centrais, tais como os relacionamentos com foras transnacionais como empresas e organismos internacionais e as parcerias com a sociedade civil, por outro lado, h simultaneamente uma necessidade de reforo das instncias nacionais para organizar melhor a insero internacional do pas e reduzir os aspectos negativos da globalizao, inclusive para as comunidades locais e seus hbitos socioculturais.GOVERNO EM REDE

Estado-Rede (1)Segundo Castells (1998): Caracteriza-se pelo compartilhamento da autoridade no mbito de uma rede de instituies. Uma rede, por definio, no possui centro, seno ns, de diferentes dimenses e com relaes inter-nodais que so frequentemente assimtricas. Mas, em termos finais, todos os ns so necessrios para a existencia da rede. Asim, o estado-nao se articula cotidianamente na tomada de decises com instituies supra-nacionais de distintos tipos e em distintos mbitos.Estado-Rede (2)Tambm funcionam nessa rede instituies regionais e locais. Organizaes no governamentais (ou neo-governamentais, porque trabalham com e a partir dos governos) se conectam com esta rede inter-institucional, feita de negociao e deciso, de compromisso e autoridade, de informao e estratgia. Este tipo de estado parece ser o mais adequado para processar a complexidade crescente de relaes entre o global, o nacional e o local, a economia, a sociedade e a poltica, na era da informao.Estrutura em RedeFormada por um conjunto de organizaes com atividades coordenadas, por meio de contratos, acordos ou relaes interpessoais.Surgem como alternativa s estruturas hierrquicas rgidas e formais.CaractersticasUma estrutura em rede, uma alternativa estrutura piramidal, tem seus integrantes ligados horizontalmente a todos os demais, diretamente ou atravs dos que os cercam. O conjunto resultante uma malha de linhas mltiplas, que pode se espalhar indefinidamente para todos os lados, sem que nenhum dos seus ns seja considerado principal. Prevalece a vontade coletiva de realizar determinado objetivo.Redes de Polticas PblicasAs redes de polticas representam uma nova forma de governana pblica, permitindo a coordenao de atores estatais e sociais.Seu surgimento est associado s transformaes recentes no papel do Estado e nas suas relaes com a sociedade, que tm demandado modelos descentralizados de gesto de polticas pblicas.CARACTERSTICASHorizontalidadeCompartilhamento de autoridade e responsabilidadeInterdependncia entre os mltiplos participantesFlexibilidade e capacidade de adaptaoEnvolvimento de atores de natureza diversaEquilbrio entre coordenao e autonomiaRedes de Polticas PblicasAPLICAES Recursos so escassos Problemas complexos Multiplicidade de atores envolvidos Demanda por benefcios Demanda por participao socialRedes de Polticas PblicasQuesto de Prova (Cespe)A organizao em rede tem sido um instrumento facilitador na formao de monoplios sobre tecnologias e meios de produo, assim como na excluso de diversas empresas em diferentes mercados, sendo marcada pela individualidade das organizaes.

EQuesto de Prova (Cespe)Organizaes horizontais e no burocrticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura linear, basicamente caracterizada por flexibilidade estrutural, favorecimento do trabalho em equipes de cooperao e descentralizao de autoridade/responsabilidade.

ERedes de Polticas Pblicas

VANTAGENS

A pluralidade de atores permite maior mobilizaode recursos e garante a diversidade de opiniessobre os problemas;

A maior capilaridade apresentada pelas redespermite a definio de prioridades de forma maisdemocrtica, envolvendo organizaes de pequenoporte e mais prximas da origem dos problemas;

Redes de Polticas Pblicas

VANTAGENS

Ao envolver governo e organizaes no-governamentais, permite criar presena pblica sema constituio de estruturas burocrticas;

Com sua maior flexibilidade, so mais aptas adesenvolver uma gesto adaptativa e conectada arealidades sociais volteis;

Redes de Polticas Pblicas

VANTAGENS

Como estruturas horizontalizadas, em que osparticipantes preservam sua autonomia, os objetivose estratgias da rede so gerados pelos consensosobtidos entre seus participantes, levando a um maiorcompromisso com as metas compartilhadas.

(Snia Maria Fleury Teixeira)

Redes de Polticas Pblicas

DESVANTAGENS

Dificultam a prestao de contas (accountability) emrelao ao uso dos recursos pblicos, pelo fato deenvolverem numerosos participantes;

A gerao de consensos pode ser lenta, criandodificuldades para enfrentar questes que requeremuma ao imediata;

Metas compartilhadas no garantem a eficcia no

cumprimento

dos

objetivos,

pois

as

responsabilidades so tambm diludas;

Redes de Polticas Pblicas

DESVANTAGENS

A dinmica flexvel pode distanciar os participantesdos objetivos iniciais, ou mesmo comprometer aao da rede pelo abandono de atores;

Os critrios para participao na rede no soexplcitos e universais, o que pode levar amarginalizao de grupos;

H dificuldades de controle e coordenao, gerandoproblemas gesto das redes.

Os mecanismos tradicionais da administrao pblica no se aplicam gerncia das redes de polticas pblicasOs gestores devem buscar instrumentos que lhes permitam coordenar as redes, como a habilidade de somar foras e a habilidade de alcanar metas comunsA gesto de redes implica na gesto de interdependncias, o que aproxima os processos de formulao e implementao de polticas e exige o desenvolvimento de formas de coordenao e controleRedes de Polticas PblicasGesto (1)Uma questo relevante para a coordenao das redes o estabelecimento de processos de deciso que sejam contnuos e estveis, como parte formal da estrutura da rede ou noOs instrumentos para a gesto das redes, focados na coordenao, podem ser dos tipos: regulatrio, financeiro ou comunicacional.Deve-se evitar desenvolver estruturas formais que sejam inapropriadas ao problema ou que ameacem o equilbrio da prpria redeRedes de Polticas PblicasGesto (2)H um paradoxo referente preservao da autonomia dos membros da rede e a necessidade de desenvolver mecanismos de coordenao interorganizacionalO desenvolvimento da coordenao contm as sementes da desintegrao, devido ao aumento da formalizao e do monitoramentoO estabelecimento de canais de comunicao entre os membros da rede crucial para o desenvolvimento de valores e objetivos coletivosCanais informais baseados em relaes entre indivduos podem ser teis no processo de coordenaoRedes de Polticas PblicasGesto (3)Exerccio - CespeDe acordo com a configurao de redes organizacionais, assinale a opo incorreta.A) Diante da necessidade de adaptao ao ambiente de acirrada competio, organizaes em todo o mundo tm recorrido a estratgias colaborativas como forma de adquirir competncias que ainda no possuem. Isso implica mudanas na estratgia das organizaes, que podem assumir uma variedade de formas de atuao, entre elas, a atuao em redes.Exerccio - CespeB) As redes de organizaes so um tipo de agrupamento cujo objetivo principal fortalecer as atividades de cada um de seus participantes. Atuando em redes, as organizaes podem complementar-se.C) A confiana um elemento que nunca estar presente no sistema de redes; por isso, os atores devem se proteger do comportamento oportunista uns dos outros e reter conhecimentos e informaes para si.D) A formao de redes organizacionais pode ser considerada, efetivamente, uma inovao que modifica a forma de atuao das organizaes, tornando-as mais competitivas, j que possibilita a realizao de atividades conjuntas e o compartilhamento de dados.EExerccio - CespeE) De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica.

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EPolticas PblicasEquilbrio (1)A boa governana social depende de um equilbrio entre as esferas do Estado, do mercado e do terceiro setor.Cada esfera possui limitaes e vantagens comparativas, demonstradas historicamente.Equilbrio (2)O Estado promove equidade, mas menos eficiente. O mercado forte em eficincia, mas insensvel em equidade. O terceiro setor prov meios de expresso de iniciativas cidads essenciais afirmao da identidade cvica, mas sua natureza no a regra de direito. Governo Matricial (1)Implementao de um modelo de governana social baseado em redes, na perspectiva intra e extra-governamental.Modelo de gesto governamental voltado para resultados, que se baseia em conexes entre programas e organizaes necessrias a sua implementao.

Atuao em RedeGOVERNOMERCADO3 SETORPROGRAMASMOTIVAOBaseia-se em limitaes da estrutura programtica, que no assegura a coerncia entre os resultados dos programas e dos planos de desenvolvimento.A estrutura programtica no assegura a convergncia entre as aes necessrias implementao dos programas e das agendas das organizaes.Planejamento x AoA experincia recente de planejamento governamental tem apresentado avanos significativos, sobretudo quanto melhoria da qualidade da formulao estratgica.Permanecem limitaes, especialmente quanto a questes relativas implementao.Central de ResultadosDeve ser a unidade de acompanhamento e avaliao integrado nas perspectivas horizontal e vertical, no qual ocorre o gerenciamento de programas de forma integrada com o gerenciamento das organizaes. Deve sistematizar o controle matricial, com a verificao sistmica do alcance dos resultados e a indicao dos devidos ajustes a serem realizados.( Marini e Martins)Questo de Prova - EsafAssinale a opo que exprime corretamente caractersticas de uma estrutura organizacional em rede.a) Na estrutura em rede a organizao vista como um sistema fechado.b) Na estrutura em rede prevalece a uniformidade e conformidade.c) Na estrutura em rede prevalece o compartilhamento de autoridade e responsabilidade.d) Na estrutura em rede as clulas so formadas considerando a especializao do trabalho.e) Na estrutura em rede conjugam-se aspectos funcionais com a de produto e/ou processo.Resposta: C