12022015Dirección y Planificación Estratégica 1ed Fernández

DIRECCIN Y PLANIFICACINESTRATGICAS

EN LAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES

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DIRECCIN Y PLANIFICACINESTRATGICAS

EN LAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES

Un manual prctico para elaborarun Plan Estratgico

Introduccin

V

DIAZ DE SANTOS

ANDRS FERNNDEZ ROMERO

Reservados todos los derechos.

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ningunaforma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnicopor fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permisoprevio y por escrito de los titulares del Copyright.

Andrs Fernndez Romero, 2004

Ediciones Daz de Santos, S. A.Doa Juana I de Castilla, 22. 28027 MadridEspaa

Internet: http://www.diazdesantos.es/edicionesE-Mail: [email protected]

ISBN: 84-7978-625-6Depsito legal: M. 17.437-2004

Diseo de cubierta: ngel CalveteFotocomposicin: Fer, S. A.Impresin: EdigrafosEncuadernacin: Rstica-Hilo

Impreso en Espaa

Dedicatoria

A Toita, a nuestros hijos, a nuestros nietosA Pilar Marquina, en representacin

de tantos colaboradores entraables y eficaces

Prefacio

VII

NDICE

Prlogo XI

Presentacin XVII

Captulo 1El por qu y el para qu de la planificacin estratgica 1

Captulo 2La fijacin de los fines de la organizacin 25

Captulo 3Anlisis externo: anlisis del sector 43

Captulo 4Anlisis externo: productos y mercados 55

Captulo 5Anlisis interno: inventario, seleccin y anlisis 67

Captulo 6Otros modelos de anlisis 87

Captulo 7Previsiones y escenarios 111

Captulo 8Alternativas estratgicas 133

Prefacio

IX

Captulo 9Las matrices de cartera 141

Captulo 10Reflexin estratgica 155

Captulo 11Planes contingentes 173

Captulo 12Programas y presupuestos 183

Captulo 13Sistemas de informacin y control 193

Captulo 14Organizacin para la planificacin 211

ndice

X

Prlogo

Conoc a Andrs Fernndez Romero va a hacer ahora 30 aos,en 1974, un ao antes del fallecimiento del general Franco.Me haba hecho cargo de la Presidencia del Instituto Nacionalde Industria, el holding pblico de grandes empresas indus-triales y de servicios, que entonces era probablemente el hol-ding industrial mayor y de ms importancia de Europa.

El INI era una institucin de mucho prestigio, con pro-fesionales muy calificados, responsables y entregados quecolaboraron con entusiasmo conmigo. Basta recordar elcuerpo de Tcnicos Contables del INI, que con una riguro-sidad propia de una Escuela de Negocios facilitaba el con-trol financiero de las muchas empresas participadas.

Pero era evidente que era absolutamente necesario intro-ducir una nueva cultura y unos nuevos valores, que hiciesendel INI y sus empresas unas organizaciones ms activas, msabiertas y empresarialmente eficientes, y que era necesaria laimplantacin de unos nuevos sistemas, modelos y tcnicasde gestin empresarial para consolidar esos valores.

Incorpor a mi equipo a un reducido grupo de profesio-nales de extraordinaria vala, que cubrieron la Vicepresidenciay las Direcciones Adjuntas Financiera (el Pasivo) y Econmicae Industrial (el Activo). Pero conserv prcticamente a todoslos Directores de la casa, cuya experiencia y conocimiento delInstituto eran complemento imprescindible para los nuevosenfoques que consider necesario introducir.

Prefacio

XI

Uno de esos enfoques era el de la planificacin estratgi-ca y operativa. Los planes del INI se limitaban casi exclusi-vamente al PAIF (Plan de Actividades, Inversiones y Finan-ciamientos), una herramienta de obligada utilizacin entodos los organismos pblicos. El PAIF limitaba su vigenciaal ao siguiente. Era realmente un presupuesto financieroanual.

Mis experiencias empresariales anteriores (ITT, demanera muy destacada) me haban enseado la importanciaque las grandes organizaciones atribuan a los sistemas deplanificacin, informacin y control. Comprob su eficaciaen las reuniones frecuentes a las que asist en los cuartelesgenerales europeos, y aprend de su necesidad para un hol-ding de gran tamao como era el caso del INI.

No era frecuente encontrar expertos en el tema en aque-lla poca. Toms Galn, el Director Adjunto de PlanificacinEconmica e Industrial me habl de Andrs FernndezRomero, que haba colaborado con l como asesor externoen el grupo Astilleros Espaoles.

Andrs tena una experiencia de planificacin terica yprctica. Haba escrito un libro El Consejo de Administraciny el Plan a Largo Plazo (APD, Asociacin para el Progreso dela Direccin, 1972, 1974 y 1975), y dirigido numerososseminarios sobre el tema a mediados de la dcada de los 70en Consultores Espaoles, la empresa de consultora y forma-cin que fund y presidi.

Pero adems, haba colaborado con las que eran proba-blemente en aquella poca las dos nicas empresas naciona-les espaolas que tenan sistemas formales de planificacin:IBERIA, Lneas Areas de Espaa. y ENHER, EmpresaNacional Hidroelctrica Ribagorzana, la empresa pblicaelctrica catalana, las dos integradas en el INI.

Desde mi primer encuentro con Andrs, funcion entrenosotros lo que los americanos llaman la qumica. Nosentendimos a la perfeccin, tanto en el terreno profesionalcomo en el personal. Nuestra amistad va a cumplir ahora 30aos, y seguir muchos ms.

Prlogo

XII

El primer trabajo del que hice responsable a Andrs fueel diseo de los sistemas de planificacin, informacin ycontrol del INI. Estos constaban, por mi sugerencia, de treselementos :

La Carta Mensual. Un informe mensual firmado porlos Presidentes de cada una de las empresas, con losdatos globales cuantitativos ms importantes, unabreve descripcin de las actividades de las reas fun-cionales, una sntesis de los problemas y contingenciasms importantes, y unas notas sobre el entorno de laempresa.

El Informe Trimestral para el Control de Gestin, unCuadro de Mando de contenido primordialmenteeconmico financiero que incorporaba los datos rea-les, su comparacin con las previsiones y planes, y lasdesviaciones producidas.

El Programa Operativo Anual (POA, en el argot delINI), un Plan, no slo una previsin y un presupues-to, que dio lugar posteriormente a los primeros planesa largo plazo del INI.

Recuerdo que Andrs (bajo la direccin de Toms GalnArgello, y la colaboracin de profesionales tan destacadoscomo Juan Abad Porcel y Pedro Castaeda Ordez) dise- y desarroll los sistemas de planificacin, informacin ycontrol en un tiempo record. No en vano, Andrs es uno delos mejores gestores de la variable tiempo que yo he cono-cido.

Estos sistemas hoy en da, y segn mi informacinsiguen siendo la base de los modelos de planificacin de losorganismos y grupos empresariales en que se desmembr elINI, lo que es una prueba evidente de la eficacia del trabajorealizado por el equipo de Andrs Fernndez Romero

Hablemos un poco de Andrs. Alguien ha dicho de l, deprofesin, sus fundaciones. En efecto, ha fundado las empre-sas consultoras: Consultores Espaoles, el Centro Europeo

Prlogo

XIII

para la Formacin de Directores, Organizacin de Consul-tores (OCSA), Grupo Norma, y Resmenes Consulting, laempresa que actualmente preside. Tambin fue cofundadordel Centro Superior de Estudios Aplicados (CESEA)

Importante fue la fundacin en 1978 de la AsociacinEspaola de Planificacin, que agrupa a un selecto equipode profesionales de la planificacin. Es tambin fundador yVicepresidente Ejecutivo del Club de Consejeros, la prime-ra asociacin espaola de Consejeros de Administracin.

En el INI ocup (en mi poca, y la de los 5 Presidentesque me sucedieron) los puestos de Direccin de Progra-macin, Direccin de Planificacin a Largo Plazo, Directorde Formacin y Asuntos Culturales, Director de la Fundacindel INI, Presidente del Grupo de Empresas lvarez, Vicepre-sidente de SODIGA (Sociedad para el Desarrollo Industrialde Galicia), etc.

Como consultor de planificacin ha intervenido ennumerosas empresas industriales y financieras (baste citar las20 Cajas de Ahorro con las que ha colaborado). Sus ltimostrabajos han sido para Unin Fenosa y Aena. Imparte ade-ms clases de planificacin en los masters de cuatro Escuelasde Negocio.

Estos son los resultados de la aplicacin de sus capacida-des natas, porque Andrs ha sido uno de los trabajadores conms dedicacin y empuje que yo he conocido en mi vida. Esun cumplidor infatigable de los compromisos adquiridos.

Andrs nunca dice NO, a cualquier tarea que se le soli-cite y que pueda sobrecargar ms su ya casi imposible agen-da de trabajo.

Adems de todo y como virtud principal, Andrs es unhombre bueno, en el ms extenso sentido de la palabra.Inteligente, fiel, leal, cumplidor, y bueno.

Me honro con su amistad desde el da en que le conocprofesionalmente en aquellos despachos grandes y nobles dela Plaza de Salamanca.

He dejado para el final hablar del libro. Me parece quees una excelente aportacin como manual para el diseo,

Prlogo

XIV

desarrollo e implantacin de un sistema de planificacinestratgica en una empresa pblica o privada, o incluso enuna organizacin sin nimo de lucro.

Ofrece una metodologa experimentada con xito en susintervenciones profesionales, y explicada en sus clases; unastcnicas aplicables y realistas, no tericas; un caso prctico.

Hay un aspecto que merece la pena comentar: no eshabitual en un libro de este tipo encontrarse con tanta anc-dota ingeniosa, de la que sea fcil extraer una enseanza.Son las que Andrs cuenta en sus cursos para regocijo yaprendizaje de sus alumnos.

Mi amistad con Andrs no me permite sin su aproba-cin, que no me dar, dirigirle, ms elogios. Su empresa,como deca Saavedra Fajardo, su lema, es Viam aut inve-niam aut faciam. El camino, o lo encontrar o lo har. Estelibro (que debe estar en toda biblioteca universitaria oempresarial) es una prueba de que Andrs ha descubierto uncamino en su bsqueda permanente del perfeccionamientode los sistemas de planificacin, y ha encontrado tambinlos elementos que los complementan.

El lector aprender y disfrutar con su lectura fruto deun completsimo conocimiento de la Planificacin y dedilatados aos de experiencia en su aplicacin real a lasempresas y de enseanza cotidiana a tantos cientos de pro-fesionales y alumnos que, como yo, disfrutaron aprendien-do en las presentaciones magistrales de Andrs FernndezRomero.

Juan Miguel Antoanzas Prez-EgeaConsultor

Prlogo

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Introduccin

XVII

Presentacin

En la primavera de 1957 fui contratado por Metalrgica deSanta Ana (Santana Land Rover despus, Santana Motorahora) para poner en marcha un sistema de control presu-puestario, acompaado de un sistema de costes standard.Un sistema, por tanto, de previsiones anuales (no un plan,no a largo plazo). Muy pocas empresas contaban con estossistemas. La iniciativa fue de uno de los ms importanteslderes empresariales de este pas, siempre adelantado a sutiempo, Alfredo Gimnez Cassina.

En 1969, unos 20 aos despus, desde ConsultoresEspaoles, la empresa de consultora que fund, junto conel Centro Europeo para la Formacin de Directores, puse enmarcha unos seminarios sobre planificacin estratgica alargo plazo dirigidos por m. En el folleto de convocatoria sedeca lo siguiente El ponente advierte que no tiene ningu-na experiencia en planificacin estratgica. Lo que va aexplicar son los puntos de vista de expertos y experiencias deempresas extranjeras, publicados en libros y revistas.

Ahora, 35 aos despus, si tengo cierta experiencia.Constantemente he venido dirigiendo cursos y seminariossobre planificacin, tanto en actividades pblicas, como enformacin en la empresa y, en los ltimos tiempos, en losmasters de cuatro Escuelas de Negocio. No solo en Espaa,tambin en Argentina, Colombia, Cuba, El Salvador y Mxico.

Los seminarios siguen siendo el resultado de mis cons-tantes lecturas pero, sobre todo, de mis experiencias comoconsultor, facilitando el diseo, desarrollo e implantacinde sistemas de planificacin en empresas pblicas y privadasde muy diverso tamao, tanto industriales como de servi-cios, en especial en entidades financieras; en organismospblicos, en concreto ayuntamientos; y en organizacionesno gubernamentales.

El resultado de las intervenciones profesionales en elcampo de la consultora y formacin durante tantos aos hasido la elaboracin de una metodologa y sistemtica para laplanificacin, que ha sido experimentada con xito enmuchos lugares (es cierto tambin que ha habido un par defracasos, pero solo dos). Y este es uno de los componentesdel libro, ofrecer un proceso de planificacin rigurosamenteprobado.

Me decid a publicar el libro porque muchos profesio-nales de la planificacin, activos o potenciales, considerabaninsuficientes las transparencias, los comentarios verbales, ylos ejercicios en el aula. Adems, reclamaban un ejemploprctico completo. El libro contiene un caso muy sencillo,un ejemplo de aplicacin de la metodologa y las tcnicas auna pequea empresa consultora. Sencillo, en efecto, perocomo dice el segundo principio de Peter, lo que funcionaes infinitamente mejor que lo que no funciona.

La tercera caracterstica del libro que me he animado aescribir, por fin, es la presentacin de las tcnicas de planifi-cacin ms frecuentes y eficaces. Hay muchos libros de pla-nificacin que presentan un conjunto descomunal de tcni-cas, algunas de las cuales no son efectivas, en mi experien-cia. Si se tratase de un libro erudito o terico (cuidado, soyun ferviente partidario de la teora, porque como decaGoethe, la accin (es decir, la prctica) sin inteligencia (esdecir, la teora) es pura barbarie, estara bien. Pero este esun Manual Practico para elaborar un Plan Estratgico.

Por ltimo, me he permitido la libertad, en un libro tc-nico, de introducir numerosas ancdotas de mi vida perso-

Direccin y planificacin estratgicas...

XVIII

nal y profesional. Algunas de ellas no s si son reales o melas he inventado. La mayora s lo son. En todas, creo, hayuna enseanza, un ejemplo de lo que dice el texto. No heintentado que sean graciosas, sino ingeniosas. No es lomismo. No s si lo he logrado.

Hace 30 aos escrib El Consejo de Administracin y elPlan a Largo Plazo. No es ni mucho menos el mejor librode planificacin que se ha escrito, pero s el primero.Direccin y Planificacin Estratgicas tiene un objetivomodesto: ofrecer mi experiencia, en lo que pueda valer, paraque las empresas y organizaciones mejoren sus sistemas deplanificacin. Lo que sin duda redundar en la eficacia de sugestin.

Presentacin

XIX

Introduccin

1

introduccin

Hace 28 aos, escrib El Consejo de Administracin y el Plana Largo Plazo, editado por la Asociacin para el Progreso dela Direcccin (APD). No es, ni nunca lo ha sido (salvo cuan-do ostentaba el monopolio del contenido) el mejor libro deplanificacin. Pero s fue el primero. Y ya en poca tan tem-prana se reivindicaba la importancia del tema poniendo enevidencia a quienes debieran ser unos de sus primeros pro-tagonistas.

Despus tuve la oportunidad de desarrollar y aplicar unametodologa de planificacin en el Instituto Nacional deIndustria (INI) y en sus empresas participadas cuando sola-mente dos de ellas, que sepamos, (Iberia, Lneas Areas deEspaa y la Empresa Nacional Hidroelctrica Ribagorzana)tenan sistemas formales de planificacin, en aquellos aos(mediados de los setenta del siglo XX).

Luego, en 1979 fund la Asociacin Espaola de Pla-nificacin (Aesplan), de la que forman parte un buen nme-ro de directivos y planificadores de empresa. Y, desde la pla-taforma de las empresas consultoras que cre (ConsultoresEspaoles, Organizacin de Consultores, Grupo Norma,Resmenes Consulting) he tenido oportunidad de actuarcomo consultor de numerosos planes estratgicos, en

Captulo 1

El por qu y el para qude la planificacin estratgica

empresas pblicas, entidades financieras (singularmenteCajas de Ahorro), empresas elctricas, organismos pblicos,entidades no lucrativas (no digo no gubernamentales, por-que no gubernamental es IBM o El Corte Ingls...).

Esta experiencia, unida a las numerosas acciones forma-tivas realizadas en el contexto de los planes estratgicos ase-sorados, de los planes de formacin de numerosas empresas,o en las maestras de Escuelas de Negocio, me ha permitidoseleccionar y, en algn caso disear, unos principios, cons-truir una metodologa, y experimentar unas tcnicas, y esto eslo que pretendo presentar en este libro.

Los principios forman la base del sistema. Las crticas fre-cuentes a la planificacin estratgica formalizada procedensiempre de una falta de aplicacin de estos principios. Y sialgn principio no se cumple, lo que se est haciendo es otracosa distinta de la planificacin.

La metodologa es un requisito imprescindible para el xitode la planificacin. La metodologa tiene unas directrices casiuniversales, pero que han de ser aplicadas al caso especfico deuna organizacin. Si una planificacin estratgica no respon-de a una sistemtica y una metodologa, si no est formaliza-da, es otra cosa distinta a una planificacin estratgica.

Las tcnicas constituyen el soporte de todo el proceso. Lamayora de ellas ha surgido de las experiencias concretas enla elaboracin de planes estratgicos. Algunas fueron modas,y han dejado de usarse. Otras se han ganado la superviven-cia por su eficacia prctica.

A lo largo del texto presentar un caso completo de plani-ficacin, hipottico, que permite ver cmo el sistema se apli-ca de forma concreta.

Unos breves comentarios sobre el estilo. No escribirhombre ni mujer, sino persona para evitar desviacio-nes machistas (persona, por cierto, es femenino, lo quesupone una cierta discriminacin positiva...).

Tampoco escribir empresa sino organizacin, por-que la planificacin es aplicable a cualquier frmula de cola-boracin humana.


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Y, por ltimo, creo que el empleo que hago en ocasionesde un tono desenfadado no supone, en ningn caso, la pr-dida del rigor que un libro de estas caractersticas exige. Elempleo de expresiones o ancdotas ingeniosas (que no gra-ciosas) contribuye adems a despertar el inters y a facilitarla transferencia de conocimientos, como dicen los exper-tos en formacin y desarrollo.

la evolucin histrica de los sistemas de control econmico de las organizaciones

Los sistemas de control econmico han experimentado cam-bios a lo largo de los tiempos. Esta es mi visin de esta evo-lucin.

La cuenta de caja. Supongamos una mujer que se dedicaa vender castaas. Saca de su casa una caja con 20 euros,compra castaas, compra carbn, asa las castaas, y las vende.Al final del da tiene 30 euros en la caja. Ha ganado 10. Lacaja es su instrumento de control econmico.

La contabilidad general. Lo ms probable, sin embargo,es que la castaera tenga en casa carbn y castaas, que segu-ramente no haya pagado. Y que tenga un aparato para asarcastaas que est pagando a plazos. Algn cliente conocido lepaga al final de la semana. Necesita, por lo tanto, llevar unacuenta de almacn (dos, una para las castaas, otra para el car-bn), una cuenta de inversiones (el aparato de asar), unacuenta de proveedores (tres, el de castaas, el de carbn, el delaparato), una cuenta de caja..., es decir, necesita llevar unacontabilidad general, una contabilidad externa, para conocersu situacin patrimonial, financiera y econmica.

La contabilidad (industrial) analtica. Imaginemos ahoraque adems de asar castaas, asa y vende batatas o boniatos.Querr saber lo que gana o lo que pierde en cada uno de esosproductos. Es decir, tiene que llevar una contabilidad indus-trial, una contabilidad interna. El nombre de contabilidadindustrial viene de que se empez a usar en las empresas indus-

El por qu y el para qu de la planificacin estratgica

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triales. Ahora se llama contabilidad analtica, denominacinde origen francs. Y no slo se determinan los costes por pro-ducto, sino tambin por seccin (o sucursal), por cliente, porzona geogrfica.

Los costes estndar. A principios del siglo pasado sepens que era muy interesante conocer el coste histrico(no tanto real) de un producto o servicio, as como calcu-lar la desviacin de este coste con respecto a un coste stan-dard, un coste de norma o de comparacin: el mejor costeobtenido en los ltimos aos; el coste ideal, si se utilizasenlas mejores mquinas, mtodos, materiales y trabajadores; elmejor coste del competidor (benchmarking se dira ahora),etc. Surgi entonces el control de costes basado, sustancial-mente, en el anlisis de las desviaciones en precio y canti-dad.

Las previsiones a corto plazo: el control presupuestario.La idea de calcular costes previstos, presupuestados, denorma, condujo a la idea de aplicar el mismo criterio a lasdems variables econmicas. Hacer un presupuesto deinversiones, de ventas, de compras, de gastos, de tesorera,de capital. Es la idea del control presupuestario, basado enla comparacin de los datos producidos con un presupues-to anual: ste era (y es) el horizonte de la previsin.

Los planes a corto plazo: el control de gestin. Una impor-tante mejora se introdujo despus como consecuencia de ladireccin por objetivos que nos explic Peter Drucker. Lacomparacin dej de hacerse con el presupuesto, para pasara comparar las realizaciones con los objetivos establecidos, ocon la transformacin de los presupuestos en objetivos. Estees el control de gestin, una denominacin tambin de ori-gen francs. Su horizonte es tambin el ao.

Las previsiones a largo plazo. Muchas empresas y organi-zaciones se dieron cuenta de que las previsiones y objetivos nopueden limitarse a un periodo anual. No se lanza un nuevoproducto para ser vendido y liquidado en un ao. Una inver-sin se hace en un instante, pero desde luego dura varios aos.Por ello se empezaron a poner en prctica previsiones a largo


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plazo. En 1952 asist en Fointainebleau a una jornada bajo elttulo Les previsions a cinq ans (lo de los cinq ans era unaconcesin a los planes quinquenales soviticos...).

Los planes a largo plazo (Long Range Planning). Por lasmismas razones que se pas del control presupuestario alcontrol de gestin, de las previsiones a los objetivos, se pasde las previsiones a largo plazo a los planes u objetivos alargo plazo. Estamos a principios de la dcada de los sesen-ta, en el siglo pasado. La estabilidad y el desarrollo eran elcaldo de cultivo necesario para el desarrollo de este enfoque.

La planificacin estratgica (Corporate Planning). Es estauna denominacin de origen britnico, probablemente. Ladenominacin corporativa se us para expresar el carcterintegral y holstico de la planificacin estratgica, a fin de sen-sibilizar sobre la necesidad de que los planes de todas las uni-dades y de las diversas reas funcionales (planes de marketing,planes de recursos humanos, planes de desarrollo de nuevosproductos) estuviesen incorporados a un plan general de lacorporacin.

La direccin estratgica. No todo el mundo estar pro-bablemente de acuerdo con esto, pero nosotros creemos quela direccin estratgica es la prolongacin de la planificacinestratgica, que incorpora la programacin, la elaboracinde los presupuestos (no debiera decirse presupuestacin),y los sistemas de informacin y control. Volveremos sobreello.

Aqu estamos ahora. Un primer comentario es contem-plar cmo a lo largo del tiempo se han ido incorporando alos sistemas de control econmico las ideas de previsin, deplan, de programa, pero tambin de plazos: el corto y ellargo.

Y otro comentario an ms importante: la aparicin denuevos sistemas de control econmico no ha supuesto lasupresin de los sistemas de control anteriores. Ningnnuevo sistema ha desplazado a ninguno de los anteriores. Ladireccin estratgica no suprime la contabilidad general o laanaltica, las previsiones y los planes a corto plazo.


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los conceptos de previsin, presupuesto,plan y programa

No siempre estn claras las diferencias entre estos conceptos,pero es esencial esta diferenciacin.

Una previsin es algo que se espera, algo pasivo. Es unahiptesis de lo que creemos que ocurrir: qu pensa-mos vender, qu resultados econmicos tendremos,cmo evolucionarn los hbitos de nuestros clientes.

Un presupuesto es una previsin monetarizada. Puedehacerse una previsin del grado de ocupacin de losequipos industriales, de la mejora de la productividad,o de las necesidades de incorporacin de mano deobra. Pero estas previsiones no necesitan tener unaexpresin econmica. Podemos tener previsiones dehoras de trabajo, de unidades producidas, de cuota demercado, pero estas previsiones no se indican en euros.Si pueden indicarse en euros la cifra de negocios, losbeneficios o prdidas, y el volumen de las inversionesforman parte de los presupuestos.

Un plan es algo que se quiere, algo activo. Tiene un carc-ter voluntarista. Se ha escrito que un plan es la transfor-macin de las previsiones en objetivos. Pero esto no escierto. Un plan o un objetivo puede fijarse sin necesidadde una previsin: es lo que quiero vender, o ganar, o cre-cer. Lo que ocurre es que un plan sin una consideracin deuna previsin puede ser una utopa, un wishful thinking.

Un programa es un conjunto de tareas, un calendario,unos responsables, unos recursos. Cuatro requisitos ine-ludibles. Un programa es hacer bajar a la tierra lasespeculaciones de los objetivos y de las estrategias.

el concepto de estrategia

Tenemos que profundizar sobre estos trminos, pero desdeel principio conviene que adelantemos alguna definicin de


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estrategia, ya que estamos hablando de planificacin estra-tgica.

Por un lado, estrategias son las acciones estudiadas paraalcanzar unos fines, teniendo en cuenta la posicin competiti-va de la organizacin, y las hiptesis y escenarios sobre laevolucin futura.

Pero es tambin, en trminos militares, lo que se haceantes y lejos del lugar del combate. Esta es la definicin delgeneral francs Barre. Lo que se hace en el lugar y elmomento del combate es tctica, operaciones.


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Esta misma idea est recogida en el siguiente pasaje delEvangelio de San Lucas: Qu rey, si sale a guerrear conotro rey, no se sienta antes y delibera si puede hacer frentecon 10.000 hombres a los 20.000 que el enemigo tiene y, sino, hallndose an lejos de l, le hace proposiciones depaz.

En este simple texto estn los elementos de un planestratgico:

Un fin: la salvacin del rey y el reino (de forma implcita). Una evaluacin interna: tenemos 10.000 soldados. Una evaluacin externa: el enemigo tiene 20.000. Una alternativa estratgica: salir a guerrear, o propo-

ner la paz.

Y figuran las caractersticas de la estrategia: hallndosean lejos de l y se sienta primero y delivera.

En el mismo texto hay (hace 2.000 aos) una demostra-cin de que ya entonces se hacan presupuestos: Quinde vosotros, si construye una casa, no considera si tienebastante dinero para terminarla?.

el concepto de planificacin estratgica

Tal vez, la representacin grfica que mejor representa los ele-mentos de la planificacin estratgica es el modelo de la empre-sa consultora norteamericana Stanford Research Institute.

El modelo refleja:

el vector de los fines (lo que se quiere lograr).


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Para el que no sabe hacia donde va, todos los vientosson favorables

Si no sabes dnde quieres ir, Alicia, todos los cami-nos te conducirn all (Lewis Carrol)

No llova cuando No construy el arca (HowardRuff )

el vrtice de la evaluacin (la posicin competitiva enrelacin con la competencia)

el vector de las previsiones (qu esperamos que suceda).

el arco de las estrategias (qu tenemos que hacer).

el concepto de direccin estratgica

Recordamos el contenido de la direccin estratgica: es unproceso que incluye:

1. Fines

4. Estrategia

3. Previsiones

2. Evaluacin

La planificacin estratgica ++ los programas y planes de accin ++ los presupuestos ++ los sistemas de informacin y control

La planificacin estratgica nos indica las acciones aemprender para conseguir los fines, teniendo en cuenta laposicin competitiva relativa, y las previsiones e hiptesissobre el futuro.

Los programas y planes de accin nos indican qu hay quehacer, por quin, cundo, y con qu recursos.

Los sistemas de informacin (ex ante, ex post e in va)constituyen la base del control del cumplimiento del plan.


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planificacin formal y mentalidad estratgica

Un tema de debate: es suficiente con que la planificacin selimite a ser un estilo de direccin, un hbito, un comporta-miento o una filosofa, sin necesidad de seguir un procesometodolgico y de traducirse en un documento?

PLANIFICACIN ESTRATGICA

PROGRAMACIN

PRESUPUESTOS

EJECUCIN

INFORMACIN Y CONTROL

O, por el contrario, debe formalizarse la planificacinsiguiendo una metodologa, nombrando responsables, pro-gramando reuniones, elaborando estudios, redactando undocumento final que incluya todas las fases del proceso?

El debate est abierto, pero nosotros intentaremosdemostrar la conveniencia, cuando no la necesidad, de con-tar con una planificacin estratgica formal.


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el horizonte temporal de la planificacin

Qu es largo plazo y corto plazo? Parece que el largo plazoest asociado a la planificacin estratgica, y que este largoplazo gira en torno a los cuatro aos, actualmente.

Los planes no sirven para nada: lo que s merece lapena es planificar

Piense en el largo plazo: pasar en l el resto de sus das

El corto plazo est asociado a la planificacin tctica, yaqu hay bastante unanimidad en que gira en torno al ao,e incluso a un periodo inferior

la necesidad de una planificacina largo plazo

Antes, en periodos de estabilidad, los planes durabanms. Michael Kami, que fue responsable de planificacin enIBM y luego en Xerox, contest, cuando un asistente a unaconferencia suya en Pars le pregunt por el plazo recomen-dable de un plan estratgico: Cinco aos. Por qu? Porquecuatro aos son muy pocos, y seis aos son demasiados.

Por qu es necesario un plan estratgico a largo plazo?Este es un inventario, no exhaustivo, de los argumentosque pueden darse para la justificacin del plan estratgicoa largo plazo:

Hay que pensar en las consecuencias futuras de las deci-siones de hoy. La inversin que realicemos hoy puederesponder a las necesidades de hoy, pero no necesa-riamente a las necesidades que surgirn el da demaana.

Sabemos que el futuro no ser una extrapolacin delpasado. Lo que ocurri despus del 11S no tiene nadaque ver con la situacin econmica y poltica inme-diatamente anterior. La extrapolacin slo es vlidapara periodos cortos de tiempo cercanos al momentode la previsin, en funcin de la sinergia que, como lafsica, tiene la economa.

Hay que estar preparado ante las expectativas y las con-tingencias. La eficacia de la reaccin ante un sucesograve e inesperado es funcin de la preparacin que sehaga de esta reaccin, del anlisis de los indicadores dealerta y las seales de alarma. Entre otras cosas, por-que los momentos de crisis no son los ms adecuadospara pensar y actuar.

Ya no se compite por el pasado o el presente, sino por elfuturo. En el futuro no tendremos los competidores deahora. Habr nuevos entrantes en el mercado, apa-recern productos sustitutivos. Aparecern, sobretodo, sectores completamente nuevos. Pinsese entodos los que han surgido en los ltimos aos, de latelefona mvil a los mensajeros.

Anticiparse significa pensar en el futuro. En la anticipa-cin a las acciones de los competidores est la clave delxito. Hay que actuar antes, y para ello es preciso pen-sar qu puede ocurrir en el futuro. Agilidad y antici-pacin van juntas.


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Basta la fase de evaluacin para justificar la formalizacindel plan. Puede parecer un argumento dbil, pero esmuy importante. Uno de los cuatro componentes de laplanificacin es la evaluacin, el anlisis, el diagnsti-co. Cuando se pone en marcha en el marco del plan,esta fase tiene un enorme valor para la mejora de la ges-tin, con independencia del resultado de las otras fases.

El nico medio de desarrollar una mentalidad estrat-gica es empezando por un sistema formal. Es cierto quepuede haber lderes con una clara mentalidad estrat-gica que pueden formular estrategias eficaces, sinsometerse a los requisitos de un plan formal. Pero elplan estratgico tiene tambin, como veremos, unacomponente didctica: haciendo el plan, se crea unenfoque estratgico en la organizacin.

Slo un sistema formal puede crear un equipo estratgi-co. Por ltimo, la planificacin formal puede ayudar,si se cumplen los principios que propondremos a con-tinuacin, a la formacin de un equipo, pero de unequipo que piense estratgicamente.

los argumentos en contrade la planificacin

Lo que ocurre es que hay demasiada gente que no est deacuerdo con estos razonamientos y propone unos contraar-gumentos con una apariencia de solidez. Entre ellos se sue-len encontrar los siguientes:


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En frica, todas las maanas se despierta un len. Sabeque tiene que correr ms que la gacela, si no, no comer. Enfrica, todas las maanas se levanta una gacela. Sabe quetiene que correr ms que el len, de lo contrario el len lacomer. Moraleja: cuando te levantes lo mejor es que echesa correr, porque, o no comes, o te comen.

No podemos adivinar el futuro, no tenemos el don dela profeca. Esto es especialmente cierto cuando nosencontramos con un entorno cambiante. La historiaest llena de predicciones que no se realizaron. Y esgrave tomar decisiones importantes basndonos enpredicciones que carecen de fundamentos slidos.

Un plan a largo plazo es una burocracia que suponetiempo y dinero, un esfuerzo complicado y costoso.Obliga a disear un mtodo, a contar con la colabo-racin de un consultor, a crear un Departamento dePlanificacin, a celebrar incontables reuniones en lasque tienen que participar muchos directivos.

Un plan formalizado es un freno a una gestin gil ope-rativa: antes de tomar cualquier decisin importantehay que consultar el plan, que tiene que ser respetadopara que sea efectivo, y en el que la agilidad es unaimportante ventaja competitiva.

Los problemas del largo plazo distraen la atencin de losproblemas urgentes en un entorno fuertemente compe-titivo. Se deja de pensar en lo que es urgente paradedicar tiempo a lo que es aparentemente importante.

Es ms importante la capacidad de reaccin que la refle-xin sistemtica. Pensemos en la primera regla de oro deEn busca de la excelencia, de Peters y Waterman: nfa-sis en la accin. El conocido lema de Preparados,fuego, apunten.

Es suficiente con una mentalidad estratgica en el lder.Las decisiones estratgicas importantes no son muchas.Es suficiente con que el lder de la organizacin sepaqu hacer, que los dems lo entiendan, lo acepten y loapliquen.

la posibilidad de una planificacina largo plazo

Los telogos catlicos, en la poca de los fuertes movimien-tos heresiarcas, deca que es fcil desmontar los argumentos


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de un maniqueo estpido. Si los argumentos son endebles,es fcil desmontarlos.

No es que los argumentos citados sean endebles deltodo. Tienen su lgica, y no son insensatos los que lospresentan. Pero vamos a intentar desmontarlos uno poruno.

Es cierto que no podemos adivinar el futuro. Perorecordemos lo que nos ense Peter Drucker: Unplan no se hace para que se cumpla, sino para actuarcuando no se cumple. Si el plan no se cumple, sereformula.

Un plan estratgico no tiene necesariamente que serburocrtico. No tiene por qu suponer mucho tiempoy dinero. No es necesaria en muchos casos la colabora-cin de un consultor y desde luego, nunca su colabo-racin intensa.

Un plan no es incompatible con la agilidad que serequiere: un plan no tiene que ser rgido. Como dicenHamel y Prahalad, hay que combatir la tirana de laO (o plan, o agilidad), con el crculo virtuoso dela Y (podemos planificar y ser giles). La agilidadprima sobre el plan.

Hay que dedicar algn tiempo a pensar en el largo plazo.Este tiempo ser menor en pocas de crisis, cuandolos problemas requieren toda, o casi toda la atencin.Dedica una hora a la semana, o una tarde al mes, o unda al trimestre. Pero piensa alguna vez en el futuro.

No es incompatible la capacidad de reaccin con la refle-xin sistemtica. Tampoco son incompatibles la refle-xin y la planificacin. Uno puede tener pensado loque va a hacer (el plan), pero cambiarlo, si las cir-cunstancias cambian o los competidores actan deforma impensada (la reaccin).

La mentalidad estratgica tiene que estar diseminada entoda la organizacin. Todos los directivos tienen quetener capacidad de liderazgo, tienen que llegar a lde-


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res, y el lder necesita tener una mentalidad estratgicaque se consigue, sobre todo, participando activamenteen el proceso de planificacin.

los principios nucleares y los requisitosde la planificacin eficaz

Yo creo que a partir de todas estas consideraciones tericas,pero tambin, y sobre todo, de la experiencia de las empre-sas que han emprendido procesos de planificacin, puedendeducirse los siguientes principios y requisitos bsicos paraque una planificacin sea eficaz:

El principio de la flexibilidad y actualizacin. Todo planpuede y debe ser actualizado cada vez que las circuns-tancias del entorno o la voluntad de la organizacinmodifiquen las hiptesis bsicas en las que se sustentael plan.

El principio de la participacin. En el proceso de pla-nificacin deben participar, por principio, todos losdirectivos, pero es recomendable que el proceso de


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El 19 de julio de 1936. En la plaza del pueblo, vaca anteel temor de la llegada de fuerzas hostiles, est el tonto dellugar. Cuando ve llegar a las tropas, saluda... con el brazoderecho en alto y la mano extendida, y con el izquierdo enalto con el puo cerrado. Adems, canta con voz fuerte elCara al Sol con la msica de la Internacional... Si ve a lossoldados con pauelos rojos al cuello y la hoz y el martillo,baja el brazo derecho, y sigue cantando, con la msica pro-pia: Agrupmonos todos... Si los soldados llevan al cuelloun detente o una cruz, baja el brazo izquierdo y cantaVolvern banderas victoriosas....

Ejemplo paradigmtico de capacidad de reaccin antelas circunstancias del entorno, pero con una clara planifica-cin de lo que hay que hacer segn el color rojo o azul delos que se presenten.

participacin se abra al mayor nmero de nivelesposible. Primero, porque el que participa, se compro-mete; segundo, porque se pueden recoger ideas valio-sas de muy diversas fuerzas; tercero, porque al perso-nal se le motiva; y cuarto, porque al personal se leforma.

El principio del compromiso de la Direccin. No hayplan si la alta Direccin no est convencida de la nece-sidad y posibilidad de planificar, si no se implica y nose compromete. Servir de ejemplo, apoyar las decisio-nes, asignar los recursos, son algunas de las ventajas.

El principio del deslizamiento. Un plan no puede hacer-se cada cuatro aos para un periodo de cuatro aos. Alsegundo o tercer ao no sirve de nada porque las hip-tesis de partida han cambiado. Un plan hay que hacer-lo cada ao para los cuatro aos siguientes, modifican-do lo que haya que modificar del plan anterior.

El principio de la gestin. Desgraciadamente muchosplanes estratgicos, sobre todo los encargados a orga-nizaciones externas, acaban en las estanteras sin serutilizados jams, tal vez slo por cosmtica, para ador-nar los sistemas de gestin. Pero el plan tiene que serun documento vivo, un documento que se consultecada vez que se tenga que tomar una decisin impor-tante, conozcamos una informacin del mercado tras-cendente, o cambie la direccin.

El principio de la globalidad. Un plan tiene que serglobal: incluyendo los planes a corto plazo, los planesde las diversas unidades, los planes de formacin, losplanes comerciales, los planes financieros... Nadapuede permanecer al margen del plan estratgico.

El principio de la programacin. Un plan estratgicoprecisa ineludiblemente ir seguido de unos programasy planes de accin, de unos presupuestos, de unos sis-temas de informacin, control y seguimiento. Esdecir, el plan estratgico tiene sentido si se integra enuna direccin estratgica.


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El principio del control. El plan tiene que ser contro-lado. Es decir, hay que completar todas las fases delcontrol: un trmino de comparacin (el propio plan),una medida de las realizaciones (que nos ofrecen los sis-temas de control econmico y los Cuadros de MandoIntegrales), un clculo de las desviaciones, un anlisisde estas desviaciones, y unas acciones correctivas paratratar de alcanzar los planes, o para modificarlos.

El principio de la transparencia. Ciertas estrategias quefiguran en el plan tienen que ser reservadas, podranser utilizadas por la competencia en su favor. Pero lamayor parte de las informaciones del plan pueden serdivulgadas. Ello contribuye a mejorar la imagen de laempresa, y refuerza los esfuerzos que las empresasestn haciendo ahora para aplicar los principios delbuen gobierno corporativo.

El principio del status del planificador. Si la empresa, porsu dimensin, tiene que tener un Departamento dePlanificacin, es un principio bsico que el planificadortenga el status, las cualidades, y las funciones que lecorresponden, y a las que haremos referencia en su lugar.Adelantemos que tiene que ser un apoyo a la lnea, a laque nunca sustituir; que tiene que depender del Di-rector General; que tiene que dedicar tiempo completo.

El principio del plan y el control unidos. El que planifi-ca, controla. Puede ser que esto sea una contradiccinde la conocida pregunta latina: Qui custodiat custo-des?, Quin guardar al guardin. Pero para contro-lar hay que conocer a fondo lo que ha de controlar, yeso lo sabe el que hace el plan. Crear dos unidadesindependientes en el organigrama, una para el plan,otra para el control, es una fuente de perturbaciones.

los errores en la planificacin

Un corolario de lo anterior son los errores que puede come-ter la organizacin que aborda un proceso de planificacin:


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El plan lo hacen dos. O tres. El Director General, porejemplo, con el Director Financiero y el de Opera-ciones.

Lo importante no est en el plan. Por ejemplo, si existeun plan de sistemas, o un plan de desarrollo y forma-cin que el plan no contempla.

Se sobrevalora la previsin. La previsin es importante.Pero no lo ms importante.

Se infravaloran los programas. Porque la planificacines ms elegante que la programacin. Pero la pro-gramacin es lo que hace que la planificacin baje a latierra.

Peso excesivo de lo cuantitativo. Lo cuantitativo esimportante (se ha llegado a decir la tontera de que loque no se puede medir no existe). Pero en el largoplazo lo ms importante es lo cualitativo, ante las difi-cultades de la previsin. No hay nada ms exacto queuna flor, una prenda o una sinfona.

Peso excesivo de lo financiero. Es el error ms antiguo.Lo financiero es tan importante que constituye el testde coherencia y consistencia de la planificacin. Peroes ms importante, por ejemplo, el lado humano.

No se corrige nada. Es consecuencia de un temor reve-rencial a la planificacin. Pero la planificacin no esintocable.

El planificador no da el perfil. Es un error poner alfrente de la planificacin a un directivo al borde de lajubilacin o a un MBA recin incorporado.

Se planifica sin convencimiento. Esto ocurre cuando seplanifica por moda, por mimetismo con otras empre-sas del sector, porque el Director General asisti a unseminario o ley un libro.

El planificador quiere mandar. El planificador no debeimponer nada. Tiene que ser un facilitador, un forma-dor, un animador, un coach o un mentor, pero nointervenir en los contenidos, salvo, en situaciones deimpasse, al nivel de sugerencia.


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modas estratgicas

Es curioso observar cmo en la literatura sobre planificacinestratgica se suceden una serie de conceptos alternativos aplanificacin estratgica o direccin estratgica. Los ms gene-rales son los siguientes:

Visin estratgica. Pensamiento estratgico. Mentalidad estratgica. Orientacin estratgica.

Los ms especficos tienen su origen en la publicacin deGary Hamel y C. K. Prahalad, Compitiendo por el futuro, yson casi autoexplicativos:

Propsito estratgico (strategic intent). Arquitectura estratgica (strategic architecture). Apalancamiento estratgico (strategic leverage).

Por ltimo, hay que hablar de posicionamiento estrat-gico, terminologa debida al profesor de estrategia de laEscuela de Negocios de Harvard, (Michael Porter) y de losexpertos de la teora de las matrices de cartera (portfoliomanagement).

primero los fines o la evaluacin?

Es preferible fijar primero los fines que se desean alcanzar, yluego ver si nuestra capacidad competitiva y la evolucin delentorno nos permite formular estrategias para alcanzarlos?


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El Director de Planificacin de un holding industrial eraconocido por su talante autoritario. Pero hablando con l mecoment: No es que sea autoritario. Es que cuando hago unapregunta, por ejemplo, Por qu no se han subido los preciosde las habitaciones de la cadena?, el Director me dice, Vale,enseguida los subiremos. Tengo una chica de servicio quecuando le pregunto, Esta sopa tiene sal? me dice, Perdn,seor. Coge el salero, y le echa sal. No es mi falta....

O es conveniente empezar por evaluar la capacidadcompetitiva y las previsiones y escenarios, fijar luego losfines y completar el proceso con la formulacin estratgica?

La primera alternativa significa no poner condicionantesa la voluntad. Fijo lo que quiero lograr. Si mi capacidad olas circunstancias y la evolucin del entorno no lo permiten,cambiar los fines y objetivos.

La segunda alternativa parece ms realista: parto de loque tengo. Hace aos se deca que los objetivos deben basar-se en las previsiones, forzndolas: estimamos crecer un10%, pero nos vamos a marcar la meta del 15%.

Entiendo que la utilizacin de uno u otro enfoquedepende de razones psicolgicas: hay quien prefiere fijar lasmetas y luego buscar los medios para lograrlas; hay quienprefiere saber con qu se cuenta y luego marcar los fines.

Y creo que lo importante no es por dnde se empiece,sino que est claro que una cosa es el vector de los fines, yotra distinta el vrtice de la evaluacin y el vector de las pre-visiones. Los fines no son una magnificacin de las previ-siones, ni las acciones estratgicas pueden basarse slo en losfines.


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EL CASO: DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

GESTIN AVANZADA, GESTA es una empresa de formaciny consultora especializada en la formacin de altos directivos en ges-tin estratgica y de los recursos humanos, con ms de 30 aos deexperiencia en su actividad, que ha ido evolucionando hacia elempleo de sistemticas y tcnicas de gestin avanzada organizativa.

La forma jurdica y el capital social

Es una sociedad annima, cuyo 70% del capital est en manosde un grupo de altos directivos de empresas y organizaciones ya jubi-lados, un 20% en su Presidente Director General y un 10% lo pose-en los socios directores y socios. Los fondos propios (capital msreservas) son 300.000 euros. El endeudamiento a corto plazo es de30.000 euros, aproximadamente el mismo valor que el realizable.


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Los recursos humanos y la estructura orgnica

El equipo humano est formado por varios niveles:

el Presidente Director General 4 Socios Directores 6 Socios Consultores 10 Consultores/formadores 10 Tcnicos 5 del Staff.

El PDG es responsable principalmente de la gestin de los recur-sos humanos: reclutamiento y seleccin, remuneracin y promocin,formacin y desarrollo, motivacin y retencin del personal.

Los Socios Directores son responsables de las 4 reas en las quese divide la empresa:

1. Consultora avanzada de gestin.2. Formacin de primer nivel.3. Diseo y desarrollo de productos y servicios.4. Captacin y fidelizacin del cliente.

La empresa no tiene sucursales, sus oficinas estn en Sevilla. Peros tienen corresponsales que actan como prescriptores y cobran unacomisin en funcin de los ingresos percibidos por GESTA.

El estilo de direccin

El estilo de direccin es la direccin participativa por objetivos.Se aplican tcnicas de gestin avanzadas, sirviendo en ocasiones

la empresa como banco de pruebas para el diseo, desarrollo y apli-cacin de los productos y sistemas que se aplicarn a los clientes.

Hay una poltica de puertas abiertas, un estilo de comunicacininformal, una mentalidad de concertacin.

Los productos y servicios

Los productos y servicios con idnticos tanto para la consulto-ra como para la formacin

Bsicamente son dos las grandes reas de servicio:

la consultora avanzada de gestin; la formacin de directivos.

Ambas reas de servicio se despliegan en una serie de reas deactividad:


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1. Direccin general.2. Estrategia y planificacin.3. Gestin de recursos humanos.4. Gestin de la produccin.5. Gestin comercial.6. Sistemas de informacin.

los clientes y mercados

Bsicamente, los clientes de GESTA son:

entidades financieras (principalmente bancos y cajas de aho-rro);

grandes empresas cotizadas en bolsa, de cualquier sector deactividad;

organismos estatales; entidades no lucrativas de dimensin nacional.

Han aceptado contratos con otras empresas y organizacionesque no estn en estos segmentos de mercado, pero sistemticamen-te se han negado a trabajar con PYMES. Ayuntamientos, pequeasONGS o fundaciones.

Sus interlocutores son siempre altos directivos. En las accionesformativas slo se admiten personas en puestos de responsabilidad. Esevidente que en los trabajos de consultora intervienen en ocasionesotros niveles, pero los informes finales siempre se dirigen al primernivel directivo. Los clientes se encuentran sobre todo en Andaluca,algunos en el Algarbe portugus, en Extremadura, en Murcia y enCiudad Real, generalmente en el rea de la formacin de directivos.

los proveedores y suministros

Los consultores se suelen ofrecer, bien procedentes de Universidadesy Escuelas de Negocio, bien de otras consultoras. No tienen acuer-dos de licencia con ninguna empresa nacional ni extranjera, todoslos servicios son propios.

Los suministros son generalmente materiales para las acciones for-mativas, y equipos informticos. Algunas partes de los trabajos de con-sultora se subcontratan. Lo mismo ocurre con algunas acciones de for-macin.


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la competencia

En Sevilla hay una fuerte competencia, tanto de empresas consulto-ras locales como de centros de formacin muy prestigiosos, no as enlos otros mbitos geogrficos de actuacin. En todas partes est tam-bin la competencia de empresas consultoras multinacionales.

la evolucin

En sus 30 aos de existencia la empresa ha tenido un crecimientomuy lento. No ha emprendido acciones comerciales serias, ni for-mulado un plan de marketing, dando respuesta por lo general a lasdemandas del mercado, y basndose en el xito de sus acciones for-mativas, no tanto por el contenido como por las destrezas de los ins-tructores. Por eso ha atravesado pocas con dificultades financieras,que no existen ahora.

Por estos motivos, piensan que sera til elaborar un plan estra-tgico a largo plazo que dinamice la empresa y concite el apoyo y elentusiasmo de todos los colaboradores.

Introduccin

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las fases del proceso de planificacin

La metodologa del proceso de planificacin es un desplie-gue del esquema del Stanford Research Institute. Consta delas siguientes fases:

Fase 1. Fijacin de fines.Fase 2. Anlisis externo: anlisis del sector.Fase 3. Anlisis externo: anlisis del mercado.Fase 4. Anlisis interno: inventario, seleccin y anlisis.Fase 5. Anlisis interno: otros modelos de anlisis.Fase 6. Previsiones y escenarios.Fase 7. Alternativas estratgicas.Fase 8. Matrices de cartera.Fase 9. Reflexin estratgica.Fase 10. Planes contingentes.Fase 11. Programas y presupuestos.Fase 12. Sistemas de informacin.Fase 13. Organizacin para la planificacin.

la fase teleolgica del proceso de planificacin

La primera fase del proceso de planificacin es la fijacin defines. Es la fase teleolgica del proceso (del griego teleos, fin).

Captulo 2

La fijacin de los finesde la organizacin

Dichos fines estn formados por una serie de conceptos quedescribimos a continuacin:

1. Las grandes directrices.2. La finalidad.3. La visin.4. La misin.5. Los valores.6. Las polticas.7. Las restricciones.8. Las limitaciones.9. Las lneas estratgicas.

10. Los grandes objetivos.

stos se ordenan con un criterio similar al de la norma-tiva legal. En un Estado, la Constitucin es la norma msimportante. Luego, las leyes orgnicas. Despus, las leyesordinarias, y as sucesivamente. En la planificacin estrat-gica, los fines ms importantes son la visin, la misin y losvalores. Y as sucesivamente...

las grandes directrices

El punto de partida de la fijacin de fines puede ser, parauna gran organizacin, un marco de referencia que, por logeneral, consta de los siguientes elementos:

El marco legal y estatutario (por ejemplo, la Ley deSociedades Annimas, y los estatutos en una sociedadannima; los estatutos de una fundacin, etc.).

Las directrices generales (fijadas por el Consejo de Ad-ministracin en una sociedad, o por el Gobierno y elMinisterio correspondiente, en un organismo).

El marco legal y estatutario no es fcil de modificar. Perolas directrices generales en una empresa privada pueden ser


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modificadas en funcin de las conclusiones del plan estrat-gico, antes de su aprobacin.

la finalidad

La finalidad responde a la pregunta: para qu se cre laempresa o la organizacin? Hay tres teoras:

La teora economicista, de los profesores de finanzas delas escuelas de negocio: la finalidad de la empresa eshacer mximo el valor de las acciones para los accio-nistas.

La teora eticista de los sensibles al entorno: la empre-sa tiene que tener en cuenta las legtimas demandas delos interesados en la marcha de la empresa (stakehol-ders).

La teora voluntarista: la finalidad la marca el quetenga el poder en la organizacin.

El tema es indiferente desde el punto de vista de la pla-nificacin. Lo nico que importa es que la finalidad est clara:

La fijacin de los fines de la organizacin

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Preguntamos a cualquier persona para qu ha venido aeste mundo. Uno puede decir que es catlico, apostlico yromano, que cree en la resurreccin de la carne y que, estemundo es el camino para el otro, que es morada.... Otropuede contestar que es agnstico, pero que est preocupa-do por la situacin de los ms dbiles, y quiere formar partede grupos revolucionarios violentos en Amrica del Sur. Untercero, piensa que ni una idea ni la otra le convencen: esten el mundo para pasarlo lo mejor posible. Pero un ejecutivoagresivo, con su Samsonite en la sala VIP responde: Estoyen el mundo para respirar. Es muy importante. No com-prendes que si no respiras te mueres?.

Tal vez, en efecto, los libros de finanzas digan que lafinalidad ltima de la empresa es hacer mximo el valor dela accin para el accionista a largo plazo. Esta es una idea

tcnicamente incorrecta y ticamente discutible. Mximo?A costa de qu? El beneficio, la rentabilidad, el valor parael accionista, no es una finalidad, en principio: es una res-triccin, una constraint, un requisito imprescindible, queest tan claro que no es necesario ni siquiera mencionarlo(no aparece en un cuadro con los fines de la empresa de losque cuelgan en los despachos del presidente ejecutivo,incluso en Norteamrica).

Sin beneficio no se consigue capital, no se crece, no sepagan impuestos ni salarios. Pero la empresa (ojo, no con-fundir con negocio, como manifest hace aos a los mediosel ex Presidente del Gobierno D. Felipe Gonzlez) tieneotras exigencias, las que les imponen la responsabilidadsocial corporativa, las que plantean los stakeholders, los gru-pos de inters, a los que afecta la marcha de la empresa(personal, clientes, competidores, proveedores, organismospblicos, medios...). Adems, puede estar motivado el per-sonal trabajando en una empresa cuya nica o principalfinalidad sea hacer ms ricos a los propietarios?

En cualquier caso, desde el punto de vista de la planifi-cacin esto es irrelevante. Claro que puede fijarse por quientiene el poder en la empresa el objetivo prioritario del bene-ficio. Adems, es lcito y, para muchos moralistas y econo-mistas, la verdadera, si no nica, responsabilidad de laempresa con la sociedad: es la creacin de riqueza. Desde elpunto de vista de la planificacin lo que importa es que estoquede claro.


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LA FINALIDAD DE GESTA

GESTA se ha creado con la triple finalidad de permitir elmximo desarrollo profesional y personal de sus consultores,encontrar con los clientes soluciones eficaces a sus problemas degestin, y alcanzar una rentabilidad suficiente que garantice susupervivencia

la visin

La visin es lo que nosotros queremos que sea la organiza-cin en el futuro, cmo la concebimos en su situacin anteel entorno y su organizacin interna. Una visin es lo queest generalmente en la mente del fundador de la empresa.

Por ejemplo, nos vemos como lderes del sector en elfuturo; como una empresa de referencia, como una empre-sa en la que los profesionales desearan trabajar.


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LA VISIN DE GESTA

GESTA se ve en el futuro como una empresa lder en el aseso-ramiento y formacin de altos directivos en el rea de la DireccinGeneral, la planificacin, y la gestin de recursos humanos en laComunidad Autnoma Andaluza y la de Extremadura.

La Caja de Ahorros de Madrid es una venerable institu-cin fundada por el Padre Piquer y el Marqus viudo de Pon-tejos. Crearon un Monte de nimas, un Monte de Piedad,que todava mima la institucin, al estilo de los montes positalianos. Y el Padre Piquer tena clara la visin del Monte:liberar a las clases menesterosas de la usura.

la misin

La misin es una descripcin de lo que queremos hacer.Cules deben ser nuestros productos y servicios? En qusector queremos estar? Cules deben ser nuestros mercadosy clientes? En qu reas geogrficas?

los valores

Los valores son los principios a los que la empresa y su per-sonal se adhiere y estn detrs de todos sus comportamien-


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LA MISIN DE GESTA

GESTA se concentrar en las acciones de formacin, presencia-les y on-line, y en el asesoramiento a la alta direccin en temas deliderazgo, recursos humanos, planificacin, y reas funcionales de laorganizacin, para todo tipo de empresas y organizaciones, en laComunidad andaluza y Comunidades limtrofes.

Un astillero de las ras bajas gallegas contrat a un eco-nomista como Director General. Ante la dificultad de conseguircontratos para la construccin de buques pesqueros congela-dores de arrastre por popa, decidi construir plataformaspetrolferas para la exploracin en alta mar (off shore). Pero lafalta de experiencia, y de especialistas en los procesos deconstruccin volvi la iniciativa en un fracaso (problemas tc-nicos, fallos de calidad, retrasos, altos costes). Reunido elConsejo de Administracin, exigi explicaciones al Presidente(accionista minoritario) por alejarse de la misin tradicional dela empresa y ces al Gerente. La culpa hay que buscarla enla falta de una declaracin de misin que estuviese clara tantopara el Consejo como para la lnea ejecutiva.

Metalrgica de Santa Ana (despus Santana Land Rover,ahora Santana Motor), de Linares, Jan, fue creada a media-dos de los aos 50, como una fbrica de maquinaria agrcolaacogida a los beneficios del Plan Jan de desarrollo regional.Era una zona deprimida, con una minera de plomo en des-censo y una industria olivarera entonces en receso. Todos losque trabajamos all tenamos claro, porque as estaba escri-to, que aparte de dar a los accionistas (propietarios agrcolasde la zona) un sustancioso beneficio, la finalidad de la empre-sa era dar trabajo seguro a aquellos andaluces de Jan,aceituneros altivos.... Y pude constatar cmo esta finalidadera el factor de motivacin ms importante que pude encon-trar en mi vida profesional.

tos y actuaciones. Por eso se llaman tambin filosofa deempresa, credo corporativo, directrices generales.

Forman parte, juntamente con los hbitos y comporta-mientos, y con los ritos y rituales, de la cultura de la empre-sa. Una empresa, de cuyos valores uno es la satisfaccin delcliente (valor), tendr empleados dispuestos a conocer y darrespuesta a sus necesidades (de forma permanente), y tal vezorganice competiciones internas para premiar a los que reci-ben de sus clientes ms felicitaciones (rituales).

Los valores corren el riesgo de transformarse en papelmojado, en ser meras declaraciones retricas de principios.Para que los valores constituyan un poderoso instrumentode gestin:

tienen que ser conocidos por todos los niveles de laestructura (difusin),

tienen que ser asumidos por todas las personas (acep-tacin),

y, sobre todo, tienen que ser puestos en prctica (apli-cacin).


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Nuestro activo ms importante es el personal... nuestroprincipal recurso estratgico... nuestra diferencia competiti-va.... De verdad? Est el subordinado de pie delante desu mesa de despacho recibiendo rdenes durante ms de10 minutos? Le pasa el cajero las hojas del talonario y ledeja su bolgrafo cuando firma cheques? Termina la reunincuando le parece a usted oportuno, sin fijar hora de termina-cin, sin importarle si los participantes tienen cosas (de tra-bajo o particulares) que hacer a una determinada hora?Dice a la secretaria que venga a su despacho un colabora-dor inmediatamente, aunque no haya caso urgente, sin res-petar ni al subordinado ni a su trabajo? Borre entonces de sudeclaracin de valores la referencia al personal, por favor.

las polticas

Las polticas son criterios de actuacin que guan las activi-dades, programas y planes de accin de toda la organiza-cin para alcanzar resultados positivos para todos los gru-pos de inters (clientes, empleados, gobierno, sociedad...).Las polticas pueden ser generales de empresa, o especficas:por funcin (financiera, comercial, operaciones), por reageogrfica o rea temtica (subcontratacin, formacin),por unidad de gestin.


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Exagero si digo que probablemente el sector que peortrata a los clientes es el sector financiero? Vamos a ver: siVd. hace con el banco una operacin comercial llamadaprstamo o crdito, por qu tiene que firmar un papelque dice solicitud de prstamo? Ha solicitado Vd. sucoche? Por qu tiene que firmar debajo del texto el benefi-ciario del prstamo? Le llaman as en la escritura de com-pra de su vivienda? Y, sobre todo, por qu las Comisionesde Riesgos hablan de concesin de prstamo? Es que austed le concedieron el ordenador personal?

LOS VALORES DE GESTA

Todo el personal de GESTA tendr en cuenta siempre los valoresque la identifican:

Mximo respeto al personal de la organizacin, cultura infor-mal, poltica de puertas abiertas, escucha activa, reconoci-miento de los logros y los esfuerzos.

Mxima calidad de servicio y atencin al cliente, cualquieraque sea su importancia, constituyendo una alianza con l.

Mxima calidad en todas las intervenciones profesionales. Mxima comunicacin con los grupos de inters, y mxima

transparencia. Mxima colaboracin con las autoridades pblicas y organi-

zaciones no lucrativas en el cumplimiento de sus objetivossociales.

las restricciones

Las restricciones son las decisiones que nos imponemosvoluntariamente, incluso aunque dificulten el logro de losobjetivos u otros fines, como el mantenimiento del empleo, ocontratar un porcentaje de personas con incapacidades fsicas.


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El Atlethic Club de Bilbao, desde hace muchos aos, seaplica la restriccin de contratar solamente jugadores vascos.

En Metalrgica de Santa Ana se contrataba prioritaria-mente el personal de la zona, incluso aunque sus capacida-des fuesen muy inferiores a las de los trabajadores proce-dentes de otras zonas.El Corte Ingls devuelve el dinero alcliente que no est satisfecho con su compra.

LAS POLTICAS DE GESTA

Mximo rigor en la contratacin del personal profesional dela empresa.

Control de calidad de todas las intervenciones profesionales. Rigurosa puesta al da de los consultores en tcnicas de ges-

tin. Considerar a los fallos como una oportunidad de aprendizaje. Eliminar las barreras departamentales, facilitar al mximo la

comunicacin. Lanzamiento de productos originales que satisfagan las nece-

sidades de los clientes.

Por qu en el patio de operaciones los bolgrafos estnatados con un cordel, considerando as a los clientes pre-suntos ladrones? (adems de que si roban un milln debolgrafos, que valen un cntimo de euro, y tienen grabadoel nombre de la entidad, hay publicidad ms barata?). Laprxima vez que vaya a solicitar a su Banco o Caja un prs-tamo, dgale al Director de la Oficina: Vengo a ayudarte acumplir tus objetivos de colocacin de fondos... a colaborarcontigo en el logro de tus metas de crecimiento del activo....

las limitaciones

Las limitaciones indican las dificultades con las que pode-mos encontrarnos para el logro de los objetivos, por razoneslegales (por ejemplo, una legislacin medioambiental) geo-grficas y naturales, por imposiciones de grupos de presin,o incluso ticas. La planificacin de las empresas espaolasen Sudamrica tiene que tener en cuenta numerosas limita-ciones de este tipo.


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LAS LIMITACIONES DE GESTA

La legislacin sobre formacin a distancia puede suponer unoscostes excesivos que la empresa puede encontrar muy difcil superar.

las lneas estratgicas

Las grandes lneas estratgicas son las orientaciones a seguirpara poder alcanzar la visin y la misin, en el marco de losvalores y signos culturales, y teniendo en cuenta la capacidadcompetitiva y las previsiones y escenarios futuros. Se trata depronunciarse por las tres estrategias bsicas de Porter (lideraz-go en costes, concentracin, diferenciacin): o decidirse porestrategias de crecimiento, mantenimiento, reduccin, retira-da o supervivencia; o estrategias de alianzas, fusiones, adqui-siciones, corporaciones modulares, empresas virtuales...

LAS RESTRICCIONES DE GESTA

GESTA prestar una atencin preferente, y aplicar unas tarifasreducidas a las empresas andaluzas que demanden sus servicios ytengan dificultades de supervivencia.

los grandes objetivos

Los grandes objetivos son las metas que se quieren alcanzar,teniendo en cuenta el conjunto de los dems fines. Se tratade unos objetivos provisionales, como tal vez lo sean lasestrategias, que no podrn ser confirmados hasta que sehayan desarrollado todas las fases del plan estratgico.

Tienen que ser los objetivos muy elevados, casi inacce-sibles? Para algunos, s. De ese modo, si no se alcanza el


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LAS ESTRATEGIAS DE GESTA

GESTA no piensa seguir una estrategia de liderazgo en costes,sino la de concentracin en unos segmentos de clientes especficos,y la de diferenciacin de los competidores.

No seguir tampoco una estrategia de crecimiento expansivo,sino de crecimiento moderado, que permita una mayor proximidady atencin de los clientes,

Tampoco se seguir una estrategia de fusiones o adquisiciones,pero s, de forma deliberada, de alianzas con otras empresas consul-toras o de formacin que tengan productos complementarios quegeneren sinergias.

Una vez pregunt al propietario de la cafetera Lina, enMadrid, cul de las estrategias de Michael Porter, de Harvard,estaba utilizando (los planes estratgicos no se han hechoslo para General Electric). Liderazgo de costes? S, man-tena una diferencia con sus competidores porque su costeseran ms bajos: trabajo de familiares, poltica de comprasmuy rigurosa... Concentracin? Tambin, sus clientes de losalmuerzos de medioda eran casi exclusivamente funciona-rios y empleados de tipo medio de la zona que pagaban conTicket Restaurant... Diferenciacin? S, en calidad, en servi-cio, en comodidad, en limpieza, en orden, en rapidez, enpocos ruidos... Porter dice que no se pueden seguir al tiem-po las tres estrategias. Lina tal vez sea una excepcin.

objetivo exagerado, se lograr al menos un objetivo alto.Pero esto es un factor de frustraciones, especialmente entrelos mejores y ms responsables.

Deben ser muy sencillos, para motivar a las personas?As piensan empresas como IBM, que tiene residencias adisposicin de todos los empleados que logran unas metasmnimas.

Hay una posicin intermedia, que posiblemente sea laque ms se acepta hoy da: los objetivos tienen que ser difci-les, pero alcanzables. Objetivos tensos, stretched, como dicenlos americanos.


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Me contaron una vez que los antiguos habitantes de lasIslas Baleares seguan una religin zorostrica, donde el solera el smbolo del bien, y la luna, del mal. Al parecer, entre susritos estaba reunirse por las noches de plenilunio y lanzar conuna honda piedras a la luna. No consta que ninguna piedrahubiese llegado a la luna, pero s que los baleares se convir-tieron en los honderos ms prestigiosos del Mediterrneo.(Objetivos irrealizables para lograr cotas muy altas?).

Pero esto no debe ser cierto. Lo cierto es que en elMuseo Etnogrfico de Palma de Mallorca hay un cuadro querepresenta a una madre balear y su hijo de 7 aos, con unahonda en la mano, tratando de tirar al suelo un pan que esten una rama. La rama es lo suficientemente alta para que elfuturo hondero se forme, pero tambin lo suficientementebaja para que el chico pueda comer. (Objetivos tensos, dif-ciles pero alcanzables?).

LOS GRANDES OBJETIVOS DE GESTA

Un crecimiento interanual del 5%. Un beneficio del 20% sobre el capital invertido. Lanzamiento de tres nuevos productos cada ao. Mantener una media de cinco aos la fidelidad media de los

clientes. Conseguir en tres aos la certificacin ISO.

cmo fijar los fines de la organizacin

La fijacin de fines corresponde por lo general al nivel msalto de la organizacin, aunque el grado de participacin delpersonal en el proceso depende, en gran medida, de la volun-tad democrtica de los que tienen el poder. Al menos debeintervenir el Director General con el Comit de Direccin.

Hay un procedimiento metodolgico que puede utili-zarse en esta etapa del proceso, pero tambin en otras. Constade tres fases:

Primera fase. Cada uno de los miembros del equipo queintervenga en la fijacin de fines (por ejemplo, los 12 miem-bros de un Comit de Direccin) escriben por separado unadefinicin de fines de la organizacin. Se les puede ayudarcon literatura sobre el tema y con ejemplos de descripcionesde fines de otras organizaciones.

Segunda fase. Se forman 3 subgrupos de 4 personas, porejemplo, o 4 de 3. Cada uno aporta su descripcin de finesy se discuten en una reunin estas aportaciones para llegar aun documento consensuado, teniendo en cuenta todos lospuntos de vista.

Tercera fase. Se rene el grupo general, los 12 miembrosdel Comit. Los 3 4 ponentes de los subgrupos presentansus conclusiones y, de forma similar al proceso anterior, setrata de llegar a un acuerdo para redactar un documento queconcite el mayor nmero posibles de adhesiones.

La experiencia avala el enorme inters de esta metodolo-ga. Ocupa menos tiempo que si los 12 se renen sin unestudio individual previo, y unas reuniones previas.

Las fases 2 y 3 debieran ser realizadas en rgimen deinternado para lograr una mayor eficacia. Como mucho, eltrabajo puede llevar un da completo (cuatro horas para lostrabajos de los subgrupos, cuatro horas para el plenario).

El documento que resulte es un documento, como hemosdicho, provisional. Hay que esperar a terminar todas las fases delproceso para confirmar que esta declaracin de fines es vlida.


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el proyecto de empresa

Cada vez emplean las empresas ms la idea del proyecto deempresa (Project dEntreprise, una denominacin francesa).Incluye los siguientes conceptos, extrados de la declaracinde fines:

1. Visin.2. Misin.3. Valores.4. Grandes estrategias5. Grandes objetivos

el vocabulario relativoa la estrategia

Estas definiciones que hemos presentado no son universales.Gerry Jonson y Kevin Schols, en su obra Direccin Estratgicaproponen estas otras definiciones, y las aplican a un ejem-plo personal.

Es muy interesante contemplar las definiciones que ofre-ce la empresa de transporte areo British Airways, extradode las memorias de 1993/94 y 1994/95.

De ah la importancia de que, como un componente delManual de Planificacin, del que hablaremos al final dellibro, se elabore un Glosario de Trminos de Planificacin.Un ejemplo es el glosario de trminos que se ha venido em-pleando en Britihs Airways.


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Trmino

Competenciasnucleares

Estrategia

Arquitecturaestratgica

Control

Misin

Visin ointencinestratgicaMeta

Objetivo

Definicin

Recursos, procesos ohabilidades que proporcio-nan ventaja competitiva.

Direccin a largo plazo.

Combinacin de recursos,procesos y competenciaspara aplicar la estragegia.

Control de las accionesemprendidas para:

Lograr la efectividadde las estrategias yacciones.

Modificar las estrate-gias y/o acciones sies necesario.

Propsito genrico acordecon los valores o expec-tativas de los stakehol-ders.Estado futuro deseado: laaspiracin de la organi-zacin.Afirmacin gentica delpropsito.Cuantificacin (si es posi-ble) o enunciado ms pre-ciso de la meta.

Ejemplo personalProximidad a un gimnasio,apoyo de familiares y amigos y la experienciapasada de una dietaemprendida con xito.Integrarse en una asocia-cin (p. ej.: un club dejogging), ejercicios dia-rios, competir en marato-nes locales, seguir ladieta adecuada.Ejercicios especficos y rgimen alimenticio,instalaciones deportivasadecuadas, etc.Controlar el peso, correrkilmetros y cronometar eltiempo: si hay progresos,no hacer nada; si no, con-siderar otras estrategias yacciones.

Estar sano y en forma.

Correr la maratn deLondres.

Perder peso y fortalecerlos msculos.

Perder 10 kilos antes del1 de septiembre ycorrer la maratn el aoque viene.

Ejemplo de definicin de fines personales segn Jonson y Schols


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BRITISH AIRWAYS y el vocabulario relativo a la estrategia (segn las memorias de 1993/94 y 1994/95)

MisinSer la mejor empresa, y la de ms xito en el negocio

de la aviacin comercial.Hacer rentable la principal asociacin global del

mundo, presente en todos los grandes mercados mundia-les.

Visin/intencin estratgicaGarantizar que British Airways sea la primera eleccin

de los consumidores por ofrecer una experiencia de trans-porte de viajeros imbatible.

Metas (*)Ser un buen vecino, implicado en la comunidad y el

entorno.Proporcionar un servicio superior en todos los sentidos,

que valga el dinero que se paga en cada uno de los merca-dos en los que competimos.

Destacar en anticiparnos y responder con rapidez a lasnecesidades de los consumidores y a la actividad de la com-petencia.

Competencias nuclearesCualquiera puede fletar aviones, pero pocas organiza-

ciones pueden destacar sirviendo a la gente. Puesto que esuna competencia difcil de conseguir, tambin ser difcilque los competidores puedan copiarla o imitarla.

EstrategiasMantener nuestra posicin en primera lnea de la glo-

balizacin en la industria de la aviacin (...) Para principiosdel siglo que viene, casi el ochenta por ciento de los viajespor avin a escala mundial se asentar en seis mercadosprincipales del mundo (...) La estrategia de British Airwaysest dirigida a garantizar una importante presencia en estosmercados.


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Arquitectura estratgicaConjuntar todos los elementos de nuestro servicio de

forma que, colectivamente, constituyan una experienciaconcreta: la orquestacin del servicio.

Las franquicias estn demostrando ser un xito a lahora de amplar la red de British Airways, ya que se benefi-cian del apoyo de la infraestructura de sta y de los costesoperativos de los franquiciados, con un riesgo financieromnimo para British Airways.

ControlesLa unidad de control del mercado hace un seguimiento

de aproximadamente 350 medidas de funcionamiento, inclu-yendo la limpieza de los aviones, la puntualidad, los defec-tos tcnicos en los aviones y la opicin de los clientes res-pecto al embarque y el tiempo que tarda un cliente en reali-zar una reserva telefnica.

La Junta ha creado un sistema de control financierointerno que incluye manuales de polticas y procedimientos,con un Cdigo de Conducta de Negocio, que proporcionagua y asistencia a todos los empleados para tratar conclientes y proveedores.

Introduccin

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Definidos los fines de la organizacin, la metodologa pro-puesta sugiere realizar un anlisis de la posicin competitivarelativa (competitive wetbewer position, en la terminologaalemana, que presta mucha atencin a estas fases).

Podemos comenzar con el anlisis de la situacin exter-na: de una parte, con el anlisis del sector (basndonossustancialmente en el modelo de las cinco fuerzas deMichael Porter); de otra, con el anlisis de los productos ylos mercados (utilizando los que son probablemente losmodelos ms antiguos de planificacin estratgica, la curvade fase de vida de los productos, y la matriz de productos-mercado de Igor Ansoff ).

Luego puede pasarse al anlisis interno, con el inventa-rio, jerarquizacin, seleccin y anlisis de los temas estrat-gicos (strategic issues) y la presentacin de varias herramien-tas para su anlisis.

Estas cuatro fases constituyen lo que se ha llamado eva-luacin, anlisis o diagnstico. Fase con la que hay que tenercuidado porque los que planifican pueden perderse en elvolumen de informacin ingente que sobre estos temaspuede recogerse, sin saber qu hacer con ella. Ha sido unerror frecuente en los primeros planificadores estratgicos,que se han visto atrapados en lo que llaman los norteameri-canos parlisis por el anlisis.

Captulo 3

Anlisis externo: anlisisdel sector


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reas de observacin del entorno

Los antiguos coches de ferrocarril tenan en todas las venta-nas unos letreros con la recomendacin es peligroso aso-marse al exterior (dont lean out, e perigoso debruarse...). Loque verdaderamente es peligroso en las organizaciones es noasomarse al exterior. Las mayores amenazas y oportunidadesde las empresas estn en el exterior, y no en el interior.

En el aerdromo militar de Getafe, Madrid, se celebruna Jornada de Puertas Abiertas, un da en que el CuartelGeneral del Ejrcito del Aire invita a los ciudadanos a convi-vir con los militares, y conocer sus instalaciones y equipos.Dos ejecutivos de una empresa de la zona se montaron enun globo. Un fuerte golpe de viento rompi las amarras, y elglobo comenz a ascender. De pronto, tras un angustiosorecorrido, el globo se detuvo a unos 30 metros del suelo.Uno de los directivos se asom por la canastilla y vio a unlabrador que cuidaba un pequeo huerto. Paisano, porfavor, dnde estamos?. El paisano se rasca la cabeza pordebajo de la boina y contesta: En un globo. El ejecutivoque habl le dice al compaero: Este debe ser consultor. Hahecho un diagnstico tan exacto como absolutamente intil.

Cuando la fiebre del oro, sali una caravana de laCosta Este de los Estados Unidos con destino a California.El viaje lo prepar un planificador que tuvo en cuenta lasmejores rutas, dnde tenan que detenerse para cambiar loscaballos, por dnde vadear los ros, cundo hacer manteni-miento preventivo en las carretas. Pero la expedicin fue unfracaso porque no tuvieron en cuenta un elemento impor-tante del entorno: los indios.

El grfico siguiente describe las reas del entorno que tie-nen que ser observadas. Puede verse que hay muchos indios

(unos ms agresivos que otros: comanches, navajos, dakotas,sioux...). Los hemos agrupado en tres grandes reas:

La socioeconmica. El plan de la empresa se ver afec-tado por la situacin de la economa general (paro oinflacin), la actitud frente a la organizacin de losmedios de comunicacin, por lo que piensen las insti-tuciones (el Ejrcito, la Iglesia, los colectivos ciudada-nos...), o la sociedad en su conjunto (mayor o menorpropensin al ahorro, por ejemplo).

La poltica-administrativa. El plan se ver afectado porel comportamiento de los sindicatos, de los partidospolticos, por la legislacin, y por las actuaciones delos organismos pblicos.

La tecnolgico-comercial. El plan tiene que tener encuenta lo que hagan los competidores (escasez o retra-so de suministros), la evolucin de la tecnologa (misequipos pueden quedar obsoletos), lo que piensen ohagan los clientes, y, naturalmente, las estrategias delos competidores.

Anlisis externo: anlisis del sector

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reas de observacin del entorno (AOE)I. REA SOCIO-ECONMICA

III. REA TECNOLGICO-COMERCIAL

II.R

EAPO

LTICO

-ADM

INIST

RATI

VA

PART

DOS

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LEGISLACIN

TECNOLOGA

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COM

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COMUNIC.

SOCIAL

INSTITUCIONESSOCIEDA

D

SINDI

CATO

S

el modelo de las cinco fuerzas

Son varios los modelos que suelen utilizarse en el marco dela observacin del entorno. Pero el ms conocido, utilizadoy eficaz es, sin duda, el modelo de las cinco fuerzas del pro-fesor de Estrategia de la Escuela de Negocios de laUniversidad de Harvard, Michael Porter (EstrategiaCompetitiva, CECSA).

Para Porter son cinco las fuerzas que intervienen en elmercado:

1. La amenaza de nuevos entrantes, la aparicin denuevos competidores.

2. Las rivalidades de los competidores actuales, que yaestn en el sector.

3. La amenaza de la aparicin de productos o servicioscompetitivos.

4. El poder de negociacin de los clientes o comprado-res

5. El poder de negociacin de los proveedores y sumi-nistradores.

Este es su modelo, aplicado a una entidad financiera:


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Deustche Bank Sumitomo Bank

BBV/A BSCH

Organismos pblicos Colegios profesionales

Financieras deautomviles

Grandes superficies

Grandes empresasindustriales

Grandes empresascomerciales

PODER DENEGOCIACIN

DE LOS CLIENTES

NUEVOSENTRANTES

RIVALIDADESINTERNAS

PRODUCTOSSUSTITUTIVOS

PODER DENEGOCIACIN

DE LOS PROVEEDORES

la amenaza de nuevos entrantes

Es una subfase creativa: quin puede introducirse en elsector?

La aparicin de nuevos competidores en el mercado seve afectada por una serie de factores a considerar, bsica-mente barreras de entrada, que facilitan la aparicin de nue-vos competidores si son pocas y dbiles, pero que puedendificultarla, como las siguientes:

Existen economas de escala que aconsejen a algunoscompetidores aumentar su actividad penetrando en elsector?

Es muy fuerte la marca que nos identifica, como paradisuadir de penetrar en el sector?

Se requieren fuertes inversiones de capital? Puede haber diferencias en el producto que presenta el

nuevo competidor? Pueden cambiar los costes introducindose en el mer-

cado? Tendrn los nuevos entrantes acceso a los canales de

distribucin? Tendrn acceso a los insumos que se necesitan? Pueden disearse nuevos productos a bajo coste? Favorece la poltica gubernamental el crecimiento del

sector? Cabe esperar represalias de las empresas ya presentes

en el sector?

la rivalidad de los actuales competidoresen el sector

Es una subfase de anlisis: cmo est el sector?Estos son algunos de los factores que pueden intervenir

en las rivalidades internas entre las empresas que ya existenen el sector:


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El sector est en crecimiento? Est concentrado y en equilibrio? Son importantes los costes fijos? Hay una sobrecapacidad de las instalaciones produc-

tivas? Hay diferencias en los productos? Hay diferencias de marca? Son cambiantes los costes? Es muy compleja la informacin que se necesita? Son muy diferentes entre s los competidores? Existen riesgos corporativos? Hay barreras de salida, impedimentos para abandonar

el sector?

productos sustitutivos y complementos

Es otra subfase creativa: qu alternativas de producto pue-den daarnos?

Constituyen una de las amenazas ms importantes(pinsese en el DVD frente al vdeo, la cmara digital fren-te a la clsica, el telfono mvil frente al fijo):

La novedad puede desplazar nuestros productos? Puede afectarnos la disminucin de la relacin precio-

prestaciones del nuevo sustitutivo? Est satisfecho el consumidor con el sustitutivo? Cambian las barreras de entrada, al tratarse de susti-

tutivos?

poder de negociacin de los proveedores

Es una subfase analtica: qu fuerza tienen los proveedoresfrente a nosotros?

Pueden forzarnos con el precio, con los plazos de entre-ga, con las condiciones de pago, en funcin de su fuerzafrente a nosotros.


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Estn concentrados? Forman uniones o alianzas? Hay insumos sustitutivos? Tiene importancia para el proveedor nuestro volumen

de compras? Impactan los insumos de los proveedores en la diferen-

ciacin del producto? Pueden integrarse hacia adelante o hacia atrs? Est aumentando o disminuyendo la oferta? Podemos formar alianzas con los proveedores?

poder de negociacin de los clientes

Es tambin otra fase analtica: qu fuerza tienen frente anosotros los clientes?

Los clientes pueden afectar claramente a nuestra dife-rencia competitiva, especialmente los de mayor tamao yfuerza financiera:

Son muchos o pocos los compradores? Tenemos una buena informacin sobre los comprado-

res? Estn unidos de algn modo? Pueden encontrar productos sustitutivos en el mercado? Son sensibles al precio? Tienen una gran capacidad de compra, compran

mucho? Pueden integrarse hacia atrs (y fabricar lo que le ven-

demos)? Aceptan incentivos los que toman las decisiones?


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el diamante de Michael Porter


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EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE GESTA

Rivalidades internas Competidores extranjeros reconocidos Competidores locales prestigiados Pequeos consultores independientes

Nuevos entrantes Centros de formacin on-line Centros de formacin de asociaciones Empresas nacionales an no intr

12022015Dirección y Planificación Estratégica 1ed Fernández

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