11 Guia LEAN

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Guía LEAN MANUFACTURING

Reservados todos los derechos.No está permitida la reproducción total o parcialde esta publicación sin el permiso previo y por escrito del Instituto Andaluz de Tecnología

© Instituto Andaluz de TecnologíaC/ Leonardo da Vinci, 2. Isla de la Cartuja41092 SEVILLAwww.iat.es

Autores:Carmen Baena Sánchez

Gonzalo Entrambasaguas GarridoFernando Guilloto de BarrasaLourdes Gutiérrez del PozoMaite Trujillo Mena

Diseño y maquetación:Sendra diseño | fotografía

Depósito legal:



GUÍA

LEANMANUFACTURING



Presentación

En la actualidad, el mercado globalizado genera grandes

presiones sobre las empresas, lo que provoca la necesidad

de adoptar cambios por parte de éstas para poder continuar

ofreciendo sus productos y servicios. Establecer mecanismos

que permitan a las empresas optimizar sus procesos

productivos es fundamental para continuar siendo competitivos

en el mercado.

La filosofía Lean tiene por objetivo cumplir las expectativas

del cliente en términos de calidad, coste y entrega a tiempo,

usando los mínimos recursos y obteniendo el máximobeneficio. En otras palabras, la filosofía Lean pretende ayudar

a las organizaciones a permanecer en el mercado con unos

resultados positivos y obteniendo el máximo beneficio.

Según el Instituto Nacional de Estadística, el número

de empresas ha aumentado en los últimos nueve años

progresivamente, alcanzando en 2007, 3.336.657 empresas

en España. De éstas, el 7,3 % pertenecen al sector industrial,

el 14,6 % relacionadas con actividades de construcción, el

25,3 % del sector comercio y el 52,7 % pertenecen al resto

de servicios.

Hasta la fecha, la mayoría de empresas que han adoptado

esta filosofía como forma de trabajar son grandes empresasdedicadas principalmente a la industria de la automoción.

Actualmente, son pocas las pymes que están dispuestas

ha embarcarse en esta nueva forma de entender el trabajo,

puesto que se trata de una filosofía que requiere tiempo de

implantación y recursos (principalmente humanos).

No obstante, esta filosofía se puede aplicar a cualquier

organización independientemente de su tamaño y del sector al

que pertenezca. Aunque sus orígenes están ligados al sector

del automóvil, los principios y las técnicas son transferibles a

otros tipos de actividades.

El IAT, Centro Tecnológico especializado en “Ingeniería y

Gestión del Conocimiento”, pretende con esta Guía acercar a

las organizaciones esta filosofía, para que sean conscientes

de sus beneficios y alcancen el objetivo de conseguir que

los procesos productivos y de gestión se ajusten lo máximo

posible a la demanda, creando una cultura y un método de

eliminación de desperdicios en la cadena de valor.

Así mismo, se ha orientado de forma práctica, pues en ella,

además de describir los aspectos más destacables de la

filosofía Lean y las herramientas sobre las que se apoya, se

expone un caso práctico de aplicación de la misma en una

pyme dedicada a la fabricación y mantenimiento de rodillos y

cintas transportadoras para el sector industrial y agrícola.

Desde el IAT, que viene promoviendo desde hace algunos

años la aplicación de esta filosofía entre las organizaciones,

esperamos que la guía sirva como medio de difusión de ésta

entre las empresas, sobretodo pymes, y consiga animar a las

mismas a adoptar esta filosofía como medio para optimizar

sus procesos y aumentar con ello su nivel competitivo.

Miguel Ángel Luque Olmedo

Director General IAT



Índice

1. Introducción 11

2. Filosofía LEAN 17

2.1. Definiciones y beneficios 17

2.2. Las siete pérdidas 18

3. Aplicabilidad del LEAN. Situaciones de partida 22

4. Identificación de pérdidas: El Mapa de la Cadena de Valor (VSM) 27

5. Indicadores LEAN 34

6. Herramientas LEAN 37

6.1. Metodología 5S - Factoría visual 37

6.2. Lay out – Distribución en planta 386.3. Estandarización 40

6.4. Poka yoke 41

6.5. TPM - Total Preventive Maintenance 43

6.6. SMED - Single Minute Exchange of Dies 45

6.7. Yamazumi - Equilibrado de operaciones 46

6.8. AMFE - Análisis del Modo de Fallos potenciales y sus Efectos 48

6.9. Kaizen - Mejora Continua 50

6.10. Kanban - Flujo continuo 51

7. Caso práctico 54

8. Glosario de términos 62

Bibliografía 64



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Producción de Toyota. En los años 1930, elhijo de Sakichi, Kiichiro se encargó del reciéncreado negocio de fabricación de coches deToyota. Kiichiro decidió visitar los EEUU paraaprender in-situ los sistemas de producción deautomóviles, y copió muchos aspectos, pero losadaptó a la producción de pequeños lotes querequerían en Japón.

Después de la Segunda Guerra mundial,había severas presiones financieras sobrelas empresas japonesas. Sólo se les permitíaproducir vehículos en pequeñas series y hastaque éstos no se vendieran no se les financiabacon más fondos. Esto condujo a Kiichiro Toyodaa crear el “JUSTO A TIEMPO” el sistema quedemostró ser una solución excelente para elproblema del flujo de caja.

En 1956, Taichi Ohno, directivo de Toyota, hizouna visita a los EEUU para identificar otra vez“las mejores prácticas” que ellos podrían copiar.

Estando Taichi en un supermercado, observóque cuando había un problema en la caja, lacajera presionaba un botón que encendía una luz(linterna, o ANDONen japonés) e inmediatamenteacudía un supervisor para ayudarla. Asimismonotaron que, inmediatamente después de que seretirara una lata de frijoles de las estanterías, éstaera repuesta por un empleado, manteniéndosede esta manera un FLUJO CONTINUO de los

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GUÍA LEAN MANUFACTURING

1. Introducción

En 1926 Henry Ford editó su libro “ Today and Tomorrow ” en el que describía una serie deconceptos para fabricar más eficientemente.Uno de ellos era la ESTANDARIZACIÓN, sobrela que decía “la estandarización de hoy es labase necesaria para la mejora de mañana”.Desarrolló la producción en cadena integrando

todas las etapas del proceso productivo en unamisma línea que fabricó el legendario “ Ford T ” . Fue una verdadera revolución industrialsiendo reproducidos estos conceptos por otrasempresas.

No sólo Ford estaba en la batalla de la mejorade los métodos productivos. A principios delaño 1900 los japoneses mantuvieron una duracompetencia con los británicos en la produccióntextil. Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota,inventó en 1902 un telar que se paraba cuandoel hilo se rompía. Esto permitió a las empresas

japonesas producir paños de ALTA CALIDAD Y

SIN PÉRDIDAS y con menos operarios. Mientrastanto, los fabricantes británicos competían conaltos costes de producción y mala calidad. Laproducción japonesa pronto superó a la de ReinoUnido donde fue desapareciendo este tipo deindustria.

El concepto de parar la producción ante unproblema se hizo clave en el Sistema de



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El término Lean como tal, fue acuñado en el MIT(Massachussets Institute of Technology), paranombrar un concepto o filosofía que busca hacer“más y más con menos y menos”.

Esta filosofía, que ya ha superado el ámbito delas empresas de automoción, se ha extendido aotros sectores industriales con éxitos conocidos

y está empezando a ser usada con resultadosesperanzadores en las PYMES andaluzas.

Lean puede ser implantada tanto en sectoresindustriales como de servicios, aunque exigeuna mentalidad abierta así como una manera depensar y hacer, acorde con la filosofía.

A continuación se presentan algunos datosreales de empresas, extraídos de documentosde acceso público, que han implantado estametodología.

Resultados de una empresa de fabricación de

bujías:

ANTES DESPUÉS BENEFICIO (%)

Superfcie (m2) 448,5 141 68,6

Desplazamientos (m) 54,4 20 63,2

Inventarios (uds) 37 13 64,9

Número Operarios 21 12 42,8

Lead time (seg) 717,4 377,4 47,4

Tiempo de Valor añadido (seg)

403,1 245,6 39,1

ANTES DESPUÉS BENEFICIO (%)

Tiempo ciclooperaciones (seg) 476,34 263 44,8

Longitud delas cintastransportadoras (m)

59,1 14,4 75,6

Ejemplo de mejoras de la empresa WIREMOLD(productora de cables y proveedora de

cableado):

ANTES DESPUÉS

Ventas por empleado(dólares)

90 190

Lead time 4 – 6 semanas 1-2 días

Desarrollo nuevosproductos

3 años 3 a 6 meses

Vueltas inventario 3,4 15,0

Superfcie (m2) 100 50

Ventas (miles dedólares)

100 250

Benefcios por

operario (dólares) 100 600

Benefcios por

acción (%)1,2 7,8

Ejemplo de mejora de PORSCHE:

ANTES DESPUÉS

Lead time 6 semanas 3 días

Desarrollo nuevosproductos

7 años 3 años

Días de inventario 17,0 3,2

Uds defectuosasfuera de línea

100 25

productos entre el almacén, las estanterías y losclientes.

Toyota adoptó estos conceptos y con el tiempolos adaptó a la producción de automóviles. TaichiOhno documentó la manera en que la compañíatrabajaba convirtiéndose enel “Sistema de Producción de

Toyota”. Tan sólo 26 páginasmostraban cómo de SIMPLE esla forma de producir de Toyota.

Hacia 1974 todas las principalesfábricas de Toyota habían adoptadosu Sistema de Producción deToyota. Posteriormente empezó atrabajar con sus proveedores.

En los años 50, Toyota noaparecía entre las 10 empresas más importantesdel sector del automóvil que era liderado por lotres grandes: General Motors, Ford y Chrysler.

En los 70, Toyota ya aparecía en sexta posicióny en la actualidad ha desbancado a Ford de lasegunda posición poniendo en jaque el liderazgode General Motors.

Las actividades llevadas a cabo en Japón parala mejora de la productividad atrajeron el interésde Jim Womack y Dan Jones, autores de loslibros que iniciaron la difusión de la cultura Lean

Manufacturing como The Machine that changed the World, Lean Thinking y Lean Solutions , queestuvieron en los años 80 en Japón estudiandoel sistema Toyota. Quedaron sorprendidoscon el nivel de productividad con el que seencontraron.

El libro “La máquina que cambió el

mundo” fue editado por Womack,Jones y Roos en 1990. Éstoactuó como un despertador parala industria occidental. Muchaspersonas vieron el libro como unamanera rápida para mejorar laproductividad y obtener mayoresbeneficios. Debemos recordarque Toyota ha estado trabajandosobre esto durante 100 años. ¡Yellos copiaron y adaptaron de

acuerdo a sus necesidades lo que aprendieronen occidente!.

Las empresas adoptan algunas partes del sistema,como KANBAN, o el flujo continuo de material,o justo a tiempo. Pero sin un sistema completo,la aplicación de las herramientas individuales noobtiene los resultados esperados. Si las empresasse limitan a aplicar las herramientas sin entenderel fondo de la filosofía Lean no conseg uirán ganarla carrera de la competitividad.

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El término Lean como tal

fue acuñado en el MIT

(Massachussets Institute

of Technology), para

nombrar un concepto o

filosofía que busca hacer

“más y más con menos

y menos” .

1. Introducción



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PRODUCCIÓN CLÁSICA PRODUCCIÓN LEAN

Centrada en los resultados. Centrada en los procesos.

No existen estándares o no se respetan.Se siguen los estándares, son la base de lamejora.

El inventario asegura la producción. El inventario es una pérdida, cubre los problemasy evita solucionarlos.

Los cambios en máquinas deben ser los mínimosya que son una pérdida.

Los tiempos de cambios en máquinas deben serreducidos para cambiar con mas frecuencia.

Un proceso entrega al siguiente el material queacaba de producir de acuerdo con su capacidad yun programa de producción establecido, (sistemapush).

Un proceso solicita al anterior lo que precisa parasu producción inmediata y éste debe ajustar suproducción a esta solicitud, (sistema pull).

Lotes de producción grandes. Lotes de producción pequeños.

El orden y la limpieza de los puestos de trabajoson sólo para las visitas.

El orden y la limpieza ayuda a identificar laspérdidas.

OTROS CASOS DE ÉXITO:

Panrico mejoró la eficiencia de sus líneas un40%.

Endesa redujo los tiempos de conexión a la redde sus nuevos clientes en un 50%.

Boeing redujo el tiempo de montaje del 737 enun 50%.

El tiempo de montaje del Boeing 737 Next-Generation, realizado en las instalaciones dela compañía en Renton (Washington), ha sidoreducido a tan sólo once días; lo que le convierteen el tiempo de montaje más corto empleadoen la producción de aviones comerciales. Estareducción se debe a la aplicación de técnicasde producción lean, que fueron introducidas en1999. La línea de montaje en movimiento del737 es el símbolo clave de las mejoras lean de laplanta de Boeing. La línea de montaje transporta

productos de un equipo al siguiente a un ritmocontinuo de 5 centímetros por minuto.

Fuente: www.boeing.es

Para finalizar esta introducción, cabe decir queson muchos los conceptos, estrategias y modosque, sin tener un fundamento teórico, se asumen

que son correctos porque siempre se hanrealizado de una determinada manera.

La filosofía Lean antepone a estos paradigmasde la producción clásica unos nuevos basadosen la eliminación de pérdidas.

1. Introducción



17

Un sistema Lean está basado en la continuaeliminación de las pérdidas mediante la utilizacióndel ciclo de mejora continua PDCA (Planificar,ejecutar, verificar y actualizar)

Un sistema Lean se caracteriza porque esSIMPLE, FLEXIBLE y DISCIPLINADO.

2.1. Definiciones y beneficios

A continuación se exponen tres definiciones dela filosofía Lean que permiten entender mejor elconcepto.

Cumplir las expectativas del cliente en •

términos de calidad, coste y entrega a

tiempo usando los mínimos recursos y

obteniendo el máximo beneficio.

Eliminar pérdidas y crear riqueza (Womack •

& Jones en su obra “Lean Thinking”).

Producir sin pérdidas cualquier demanda •

del cliente, al ritmo que lo pide y siguiendo

los procedimientos establecidos.

Entre los benecios de aplicar esta filosofía enuna empresa podrían destacarse los siguientes.

1. Al producir al ritmo necesario para satisfacer

la demanda (takt time), el tiempo de ciclo de lalínea viene condicionado por la distribución detareas entre los operarios y no por el ciclo de lasmáquinas. De esta manera todos los equipostienen capacidad de fabricar al takt time, es decir,los tiempos de ciclo son menores que el ritmo alque hay que producir para satisfacer la demandadel cliente, por lo tanto el tiempo de ciclo del

proceso dependerá del número de operarios quetrabajen en el mismo y de cómo se distribuyanlas tareas entre éstos.

Ventajas:

Reducción del inventario entre fases delproceso de fabricación.

Equilibrado de la carga de trabajo entretodo el grupo de operarios (optimización derecursos).

Flexibilidad: La adaptación a los cambiosde demanda del cliente se consigue medianteuna distribución de tareas.

2. Eliminación de operaciones de no-valorañadido para el cliente, produciendo tiempos delead time más cortos y reduciendo inventariosintermedios y espacios. En resumen reducciónde los costes de operación e incremento delmargen de beneficio.

3. Reducción de pérdidas por desplazamientos

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2. Filosofía LEAN



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innecesarios, los materiales y equipamientonecesarios estarán lo más cerca posible de lapersona que los utiliza.

4. Mejora de la factoría visual facilitando el controldel proceso y la detección visual de problemas.

5. Reducción de pequeñas paradas como

consecuencia de la simplificación de procesos yde la aplicación de técnicas de TPM, esto haceque los equipos utilizados sean más eficientes yeliminen las paradas no deseadas.

6. Al eliminar equipos que no añaden valor, seeliminan los gastos asociados, (mantenimiento,gasto de luz, etc.).

7. Cumplimiento de las demandas de los clientes,en el orden y cantidades en que lo piden.

8. Mejora de la comunicación entre los miembrosdel equipo, debido a la cercanía de las máquinas

y a la distribución de tareas en el grupo.

9. Dentro del equipo de trabajo se genera elsentimiento de propiedad del producto en vez depropiedad de una máquina.

10. Conseguir un flujo de producción entremáquinas en lotes de uno en uno, permite facilitarla respuesta a cualquier cambio de demanda de

los clientes y asegurar una mejora continua real.

11. Al disponer de células de trabajo en vez deconfiguraciones de líneas complejas, es posiblerealizar cambios y mejoras sugeridas por losgrupos de trabajo en períodos muy cortos.

12. Aumento de la calidad como consecuencia

de la estandarización, de lotes de fabricaciónunitarios y de la aplicación de poka-yokes deprevención.

2.2. Las siete pérdidas

El punto de partida de la filosofía Lean esreconocer que sólo una pequeña parte del tiempoy del esfuerzo total de una organización tiene valor añadido para el cliente final.

Definiendo claramente qué es valor añadido paraun producto o servicio específico desde el puntode vista del cliente final, se puede eliminar etapa

por etapa todas las actividades que no aportanvalor añadido (pérdidas). En general, para lamayoría de los procesos de producción sólo el5% de las actividades añaden valor, el 35% sonactividades sin valor añadido pero necesarias y el60% restante no añaden absolutamente ningúnvalor y además son innecesarias. Eliminandoestas pérdidas se conseguirá una significativamejora en los resultados de la organización y en

el servicio al cliente.

Se conocen como “Las siete pérdidas” a:

• Sobreproducción:

Producir más cantidad de la demandada por elcliente o antes de que la solicite. Esta pérdidahabitualmente se detecta a lo largo de todo el

proceso por lo que el concepto de “cliente” debeser utilizado también entre las operacionesintermedias. Cada operación será “cliente” dela anterior que no debe producir más de lo queésta le solicita.

• Esperas:

Tiempos en los que los operarios estánesperando, sin hacer ninguna tarea de valorañadido, a que una máquina realice su ciclo o aque le lleguen piezas de la operación anterior.

• Transporte:

Excesivo movimiento de piezas innecesario

entre estaciones o simplemente entre áreas deacumulación de inventarios o almacenes.

• Sobreprocesos:

Producir más allá de lo que el cliente solicita.Realizar operaciones que luego son deshechasen operaciones posteriores (ejemplo montary atornillar una tapa que luego tiene que ser

desatornillada y desmontada para introducir algovolviéndose a montar y atornillar).

• Inventario:

Cualquier cantidad mayor al mínimo necesario alo largo de todo el flujo. Desde la materia prima,pasando por los inventarios intermedios y hastael producto terminado.

• Movimientos:

Pequeños desplazamientos de los operarios enlas áreas de trabajo para buscar herramientas,coger materiales etc. Esta pérdida estáocasionada fundamentalmente por una malaorganización del área (no se han aplicado las 5S)y/o por un mal layout (los equipos, materiales,cajoneras de herramientas, estaciones detrabajo, entre otros no están distribuidos de unamanera lógica en función del flujo del proceso yde los movimientos de las personas).

• Fallos y retrabajos:

Los defectos producidos en los procesos comoconsecuencia de fallos humanos necesitanser retabajados/ reparados/retocados. Estasacciones no tienen valor añadido y por lo tantoson pérdidas.

18

GUÍA LEAN MANUFACTURING2. Filosofía LEAN



21

La sobreproducción es la peor pérdida porqueno sólo es una pérdida en sí misma, sino queademás genera otros tipos de pérdidas;

Movimientos

Transporte

Inventario

Esto se debe a que se requiere:

Más mano de obra y más equipos.•

Material y piezas extras.•

Más energía.•

Más unidades de almacenaje.•

Más movimientos.•

Más espacio en almacén.•

Más personas trabajando en el almacén.•

Mayores costes financieros.•

Además, al producir más de lo necesario•

se ocultan los problemas y los puntos demejora no están visibles por lo que nopueden identificarse.

Reducir la sobreproducción es una manera deconseguir grandes ahorros por los siguientesmotivos:

Ahorra dinero invertido en piezas.•

Incrementa la flexibilidad reduciendo el•

tiempo de producción (lead time).Utiliza menos espacio para producir.•

Reduce el gasto por movimientos.•

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GUÍA LEAN MANUFACTURING2. Filosofía LEAN



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La filosofía Lean es aplicable a cualquier tipo deempresa, independientemente de su tamaño yactividad. No obstante, cada empresa disponede una estructura, una organización y una formade operar distinta. A fin de que la implantaciónde la filosofía Lean sea lo más eficaz posible, es

imprescindible llevar a cabo un estudio previo dela situación de la empresa, en el que se analicentodos aquellos aspectos considerados esencialespara su adecuación a los procesos Lean. Esteanálisis permitirá definir un plan de implantaciónespecífico dependiendo de la situación de partidade cada uno de estos aspectos, para los que sedefinirán tres posibles estados.

El estado inicial de cada uno de ellos marcará eldesarrollo de la implantación. A continuación sedescriben, para los principales aspectos a teneren cuenta, tres posibles estados o situacionesiniciales utilizando como símil los colores de unsemáforo.

En verde se indica la situación más adecuadapara comenzar con la implantación, mientrasque en rojo se indica la situación en la queno es recomendable plantearse la puesta enmarcha de este proceso, sin realizar de formaprevia actuaciones concretas que faciliten quela situación progrese hacia un estado más

avanzado. El color ámbar indica una situaciónintermedia, en la que no se desaconseja laimplantación, aunque sí se considera adecuadoadoptar ciertas “precauciones”.

A continuación, se describen las distintassituaciones de partida en los aspectosconsiderados relevantes:

Implicación de la Dirección.Definición de objetivos.Implicación del personal de la planta.Definición del proceso.

Definición de objetivos:

Como en cualquier proceso de mejora continua, esnecesario partir de unos objetivos bien definidos,unos resultados previsibles y unos indicadoresque puedan ser fácilmente medibles.

La Dirección debe tener o tendrá que definir

dichos objetivos al inicio de la implantación, yéstos deben ser claros, concisos y alcanzables.

Situaciones posibles:

No se han definido objetivos claros conrespecto a la implantación.

Existen definidos unos objetivos globales,sin indicadores para su seguimiento ycontrol.

Se han definido unos objetivos globales

con respecto a la implantación y sehan definido indicadores para medirel seguimiento y cumplimiento de losmismos, así como su plan de acción.

Implicación de la Dirección:

Uno de los aspectos más importante para lograrbuenos resultados tras la implantación de lafilosofía Lean, es un fuerte liderazgo por parte dela dirección de la empresa.

El motor que dinamiza la implantación de cualquier

sistema de mejora continua y en concreto de lafilosofía Lean se basa en el convencimiento yapoyo de la gerencia de la empresa durante ellanzamiento y el desarrollo del proyecto.


No existe concienciación ni compromisopor parte de la Dirección.

La Dirección apoya la implantaciónaunque no facilita los recursos necesariospara la misma.

La Dirección apoya, promueve y asegurala disponibilidad de recursos para laimplantación de la filosofía Lean en laempresa.

3. Aplicabilidad del LEAN.Situaciones de partida

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3. Aplicabilidad del LEAN.



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Implicación del personal de la planta:

Éste es un aspecto a considerar dada laimportancia que adquieren las personas en elproceso de implantación de la filosofía Lean encualquier empresa. Para dicha implantación, esnecesario constituir un equipo de trabajo en laempresa con aquellas personas que conocen

y que están directamente relacionadas conlos procesos en los que se va a implantar lametodología Lean. Este equipo de personasrealizará las modificaciones en la manera deoperar y propondrá ideas en base a su experiencia,por lo que su implicación en la implantación esnecesaria, ya que de ello dependerá, en parte, elconseguir los objetivos fijados con la implantacióndel Lean.


Las personas implicadas en laimplantación no conocen la filosofía

Lean ni los objetivos de la misma.

Las personas implicadas conocen losobjetivos y la filosofía pero no tienen clarosu papel en el proceso de implantación.

Las personas implicadas conocen lafilosofía Lean y los objetivos así como supapel en el proceso de implantación.

Definición del proceso:

Para aplicar la metodología Lean a un proceso,éste debe estar definido y sistematizado,identificando quién opera en el mismo y susentradas y salidas.

El desconocimiento global del proceso, laescasa percepción de las actividades queaportan valor en el mismo, el desconocimientode las actividades que retrasan el proceso ylas urgencias constantes, son algunos de losparámetros que medirán este aspecto.


No existe proceso sistematizado.

El proceso se encuentra definido perono sistematizado.

Existe un proceso definido, sistematizado,con indicadores establecidos e integradoen un sistema de gestión global de laorganización.

La situación en la que se encuentran los diversosaspectos considerados, marcará el punto de

partida de la implantación de la metodología Lean.Con ello, se definirán las estrategias a seguir conel fin de mejorar y adaptar la situación inicial dela empresa a la filosofía Lean, facilitando con elloque la implantación Lean resulte más eficaz.

El éxito de la implantación dependerá, enparte, de las actuaciones previas realizadaspara conseguir un punto de partida “ideal” conel que poder comenzar la implantación de lametodología Lean en la organización.

24

GUÍA LEAN MANUFACTURINGp

Situaciones de partida

Í



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4. Identificación de pérdidas:El Mapa de la Cadena de Valor (VSM)

Según el profesor Michael Porter, se define Valor como la cantidad de dinero que los clientes estándispuestos a pagar por los productos o serviciosde la empresa. Del mismo modo, Porter defineCadena de Valor como la disgregación de laactividad total de la empresa en actividadesindividuales diferentes.

La cadena de valor es el conjunto de accionesnecesarias para satisfacer la demanda de uncliente (tanto interno como externo). Cuandoéste solicita un pedido a la empresa, se poneen marcha todo un conjunto de actividades(logística, producción, marketing, ventas,compras y recursos humanos, entre otras) quese complementan entre sí para responder lo máseficientemente a la demanda del cliente. Pararepresentar dicho conjunto de actividades, esmuy útil utilizar el Mapa de la Cadena de Valor.Para su trazado, se selecciona un producto ofamilia de productos y se sigue su camino du rante

su recorrido por la cadena de valor.

El Value Stream Map (VSM) o Mapa de laCadena de Valor es, por tanto, una herramientaque ayuda a comprender el flujo de materiale información mientras el producto recorrela cadena de valor. Podría definirse como larepresentación gráfica del funcionamiento de una

empresa, que permite identificar las actividadesque no aportan valor y por las que el cliente noestá dispuesto a pagar. El objetivo del VSM esla visualización del flujo del proceso, se trata deseguir el camino de producción de un pedidodesde que es solicitado por el cliente hasta quees servido.

El elemento clave del Mapa de la Cadena deValor es la identicación de pérdidas y porconsiguiente la búsqueda de oportunidades demejora en las empresas. Asimismo, permiteidentificar cuáles son los cuellos de botella, esdecir, los recursos (máquinas, operaciones...) quelimitan la capacidad de producción de la empresa.Para ello se utiliza un conjunto de símbolos deacuerdo a un código preestablecido.

Para entender estos conceptos, lo másconveniente es utilizar un ejemplo. Para ellose trata de imaginar el proceso productivo deuna Hamburguesería o mejor dicho de una“Leanburguesería” (BURGERLEAN). Cuando uncliente realiza un pedido de una hamburguesa, seponen en marcha en la empresa indistintamentedos flujos. Por un lado, el ujo de información

en el que se encuentra la solicitud del clientecon unas determinadas especificaciones, quele llega al empleado de BURGERLEAN, y porotro, el ujo de material, que comienza con lamateria prima (carne picada) y termina con la

GUÍA LEAN MANUFACTURING4. Identificación de pérdidas:



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hamburguesa lista para servir al cliente.A continuación se representa el VSM deBURGERLEAN que se explicará posteriormente:

Iconos del mapa de la cadena de valor (VSM)

Operación o grupo de operacionesiguales o equivalentes

Flujo de información electrónica

Proveedores y clientes Flujo de información manual

InventarioMovimiento del material en

producción

TC Tiempo de ciclo del procesoExpedición de proveedores a laempresa o de la empresa a los

clientes

LEAD TIME 13,5 H.

El Mapa de la Cadena de Valor (VSM)





31

¿Cómo se elabora un VSM?

A continuación se enumeran los pasos a seguirpara la elaboración de un VSM:

Definir la situación actual de la empresa.

Elegir el producto o familia de productos

que van a ser objeto del análisis. Una familia es ungrupo de productos que recorren etapas similaresdurante la transformación a través de equiposcomunes en los procesos más descendentes dela cadena.

Representar en el mapa el cliente (enla parte superior derecha) y el proveedor (en laparte superior izquierda), con toda la informaciónque se considere interesante según el caso,como por ejemplo, los números de referencia,frecuencia de los envíos, volúmenes anuales ynúmero de turnos, entre otros.

Representar las etapas básicas delproceso. Es importante centrarse en el caminoprincipal para no perder la visión global delproceso.

Recopilar la información básica sobrecada etapa del proceso, como es el tiempode ciclo, tiempo de cambios, eficiencia de laoperación, número de operarios, tamaño del lote

30


de producción y tasa de fallos. Estos datos sedetallarán junto a cada proceso, normalmente serepresentan con una casilla en la que se escribeel nombre del proceso y los datos recopilados.

Representar los inventarios entreoperaciones.

Mostrar cómo se mueve el productoa través de las operaciones y cuáles son lasórdenes de producción que hacen que el productose lleve a cabo.

Mostrar el flujo de la información,entre cliente, departamentos de materiales yproducción, y proveedores.

Calcular el lead time del proceso (tiempoque transcurre desde que el cliente solicita elpedido hasta que se le sirve) y si fuera necesarioel coste total y el tiempo de valor añadido.

Identificar pérdidas (consultar las sietepérdidas posibles en el apartado 2.2.).

Una vez elaborado el VSM es convenienterealizar las siguientes actividades:

Representar cual sería la visión delproceso futuro.

Definir un plan para eliminar las

pérdidas y avanzar en la visión, que contempleindicadores de control y seguimiento, así comoresponsables.

Revisar periódicamente el progresode las actividades planteadas mediante losindicadores que se hayan establecido en el plande acción.

Todos los datos, se deben recoger sobre elterreno, reflejando la realidad del momento enque se decide realizar el VSM.

Esquema de funcionamiento:

En el ejemplo de BURGERLEAN, se puedenidentificar dos flujos:

Flujo de información: El cliente realiza el pedidoque llega al empleado, éste a su vez lo tramita alos procesos sobre los que incide directamente,en el caso de BURGUERLEAN a “Preparaciónde Hamburguesa” y “Calentar la Plancha”.

Asimismo, realiza un pedido de materia prima alproveedor.

Flujo de material: El proveedor suministrala materia prima a diario, ésta se almacena ycomienza su paso por los diferentes procesosidentificados, en los que se va transformandohasta que se entrega cumpliendo con lasespecificaciones del cliente.






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Ventajas de utilizar el VSM

Además de ser una herramienta básica paradetectar áreas de mejora en la empresa, el VSMtambién aporta los siguientes beneficios:

Permite visualizar no sólo la secuencia delas operaciones, sino también los flujos de

materiales e información.

Ayuda a identificar las pérdidas y susorígenes.

Muestra a la organización la situación actualy la visión a la que pretende llegar.

Ayuda en la definición de dónde debenestablecerse inventarios, así como en latoma de decisiones de inversiones para lamejora.

Vincula los conceptos y las técnicas Lean.

Ayuda a crear un plan de acción, sirviendocomo base para la implantación de la filosofíaLean.





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5. Indicadores LEAN

Cualquier proceso o actividad que se lleva acabo en una organización, debe ser medidomediante unos indicadores que permitan realizarun seguimiento periódico de los objetivosplanteados, contribuyendo a mantener un estadode alerta permanente sobre los factores clave deéxito y sus desviaciones. Asimismo, la definiciónde unos indicadores para la gestión de unproceso, permite medir el mismo de forma que sepuedan identificar las causas de las desviacionesy establecer las pautas de corrección de lasmismas.

El Coste Total es uno de los indicadoresprincipales a tener en cuenta en una organización.Pero sobre éste, existen otros indicadoresinterrelacionados como podrían ser el costede la mano de obra, el coste del transporte,de los materiales, del inventario, los plazos deentrega, entre otros, que influyen entre sí y quegestionados correctamente pueden mejorar losresultados globales.

Una inversión en un área puede dar lugar auna reducción mayor de los gastos de otra. Porejemplo, el diseño de una pieza o componentecon un material de un mayor coste podríahacerlo más fiable, más fácil de fabricar y a uncoste inferior, reduciendo además los costes degarantía.

En definitiva, cuando una organización decidecomenzar la implantación de la filosofía Lean, esrecomendable definir una serie de indicadores deseguimiento que permitan controlar el desarrollode dicha implantación y si ésta se está llevandoa cabo en línea con el objetivo de la eliminaciónde las pérdidas identificadas. A continuación, seexponen algunos de los indicadores más usualesa tener en cuenta cuando se decide comenzarcon la implantación de la filosofía Lean en unaorganización.

Eciencia de un proceso o de equipos•

(OEE, Overall equipments efficiency/ Eficiencia total de los equipos): Se mideen %. Es el ratio entre lo que se deberíatardar en realizar una operación o conjuntode operaciones versus lo que realmente setarda. La diferencia son pérdidas que debenser analizadas sistemáticamente y corregidaspara evitar su repetición.

Inventario• : Se mide en unidades, rotación de

inventario o valor económico del mismo. Esteindicador se calcula mediante el conteo físicode “la pieza maestra” (pieza de más alto valoreconómico que se utiliza desde el principiodel proceso).

Tiempo de Muelle a Muelle o• lead time deproceso, se mide en unidades de tiempo

(horas/dia). Es el tiempo que tardaría unapieza maestra en atravesar todo el flujode producción, incluyendo el tiempo deespera para ser procesada, tiempo dealmacenamiento en inventarios intermedios,tiempo de almacenamiento en almacenesfinales, etc.

Porcentaje de defectos• : En procesos en losque la calidad tiene unos niveles aceptablese mide en unidades por millón (PPM), enaquellos otros que la calidad es mala se mideen %. Es el ratio de piezas malas sobre eltotal de piezas producidas. Se entiende porpiezas malas aquellas que no son fabricadasbien a la primera. Por lo tanto todas aquellaspiezas inutilizadas y las retrabajadas oreparadas entran dentro de este cálculo.

Porcentaje de valor añadido• : Se mide en%. Se calcula como el sumatario de todoslos tiempos de las operaciones con valorañadido sobre el tiempo total del proceso.

En procesos de producción, dependiendodel tipo de industria, el % de valor añadidosuele estar sobre el 10%.

Porcentaje de NO valor añadido• : Se mideen %. Se calcula como el sumatario de todoslos tiempos de las operaciones de NO valorañadido sobre el tiempo total del proceso.




3736

Existen focos de suciedad.

Falta identificación.

Se producen pérdidas de tiempo en buscarelementos.

Existen largos desplazamientos de los operariosdurante su actividad.

Existen elementos defectuosos, averiados ydesfasados.

Descripción y Metodología:

El objeto de la metodología 5S es mejorar ymantener las condiciones de Organización,Orden y Limpieza en el lugar de trabajo. No esuna mera cuestión estética. Se trata de mejorarlas condiciones de trabajo, de seguridad, el climalaboral, la motivación del personal y la eficienciay, en consecuencia, la calidad, la productividad yla competitividad de la organización.

Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco

fases que componen la metodología:

SEIRI (Organización): Tener en el lugar detrabajo aquello que se necesita realmente, enla cantidad adecuada.

SEITON (Orden): Un lugar para cada cosa ycada cosa en su lugar. Un nombre para cadacosa y cada cosa un solo nombre.

6. Herramientas LEAN

Son muchas las herramientas utilizadas parala eliminación de las pérdidas identificadasmediante el VSM. A continuación se describenlas más representativas indicando para cadauna de ellas cuándo es adecuado aplicarla,la metodología básica y los resultados que seobtienen. Asimismo, es necesario indicar quetodas estas herramientas pueden aplicarse deforma independiente o complementaria, y queel implantar la filosofía Lean en una empresano conlleva la aplicación de todas ellas, ya queésta dependerá, en gran parte, de las pérdidasdetectadas en el proceso analizado.

6.1. Metodología 5S – Factoría Visual

Situación inicial:

Esta herramienta es el punto de partida para laimplantación de la filosofía Lean en cualquierempresa. Se aplica cuando se detectan áreasde trabajo desordenadas, desorganizadas, sin

identificación y sucias. Se evidencia si:

Existen elementos innecesarios.

Existen elementos en lugares o zonas que nocorresponden.

Falta espacio en el lugar de trabajo.

Existen zonas de paso ocupadas.

GUÍA LEAN MANUFACTURING6. Herramientas LEAN



3938

SEISO (Limpieza): Identificar y eliminar lasfuentes de suciedad, asegurando que todose encuentra siempre en perfecto estado deuso.

SEIKETSU (Control Visual): Establecerindicadores visuales que permitan, inclusoa personas de otras áreas, distinguir entre

situaciones de normalidad y anormalidad.

SHITSUKE (Disciplina y Hábito): Trabajarpermanentemente de acuerdo a las normasestablecidas.

Resultados:

Los resultados y ventajas de implantar lametodología 5S en el puesto de trabajo se traducenprincipalmente en una mayor productividad yconcretamente en:

Menos productos defectuosos.

Menos averías.Menor nivel de existencias o inventarios.

Menos accidentes.

Menos movimientos y traslados inútiles.

Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Menos accidentes.

definidos, zonas de paso, etc), su relación mutuay en el que pueden identificarse distintos nivelesde detalle:

Posición de los equipamientos.Posición de los operarios.Posición de los materiales.Flujo de los materiales.Flujo del proceso.Desplazamiento de los operarios.

Para la implementación del lay out debenseguirse los siguientes pasos:

1. Disponer de un plano de la planta “enblanco”, únicamente con la ubicación de lasparedes, columnas y puertas.

2. Ubicar la fase final del proceso o procesosa implantar y estudiar distintas alternativasde flujo de los materiales hacia dicha fase.Evaluarlas y seleccionar la más convenientesegún el caso.

3. Delimitar en el plano de la planta, el áreaen la que deberá concentrarse el lay out delproceso o procesos a implantar, disponiendopasillos para separar esta área del resto dela planta.

4. Incorporar al lay out las áreas de produccióncorrespondientes a los procesos a implantar,disponiéndolas de forma que se respete almáximo el flujo de producto y la superficieestimada como necesaria para tales áreas,de acuerdo con los equipamientos requeridospor las mismas.

5. Introducir en las superficies previstas lasmáquinas y elementos de producción, deacuerdo con una primera solución a ensayar,tratando de respetar al máximo el flujo yaestablecido en etapas anteriores.

6. Representar sobre los elementosincorporados en el lay out el flujo deproducción.

7. Introducir los elementos correspondientesal lay out detallado de cada uno de lospuestos de trabajo.

Resultados:

Los resultados y ventajas de una correctadistribución en planta (lay out) se traduceprincipalmente en una mayor productividad quese refleja en:

6.2. Lay out – Distribución en planta

Situación inicial:

Esta herramienta se aplica cuando los equiposy maquinarias se distribuyen en la planta sintener en cuenta el flujo de producción o ésteno está claramente definido. La distribución

supone largos o innecesarios desplazamientosde materiales o personas, inventarios, esperas,en definitiva, operaciones que no aportan valorañadido y, como consecuencia, grandes pérdidasde tiempo y recursos.

Se evidencia con la existencia de:

Máquinas en espera de material.

Grandes desplazamientos de los operarios.

Materia prima alejada de la zona de trabajo.

Transporte de materiales innecesarios.


Podría definirse como la distribución de lamaquinaria y equipos en una planta en funcióndel flujo del proceso, es decir flujo de materialesy de personas.Se trata de un documento en el que quedaplasmada la disposición de los distintos elementosque componen un sistema productivo, (máquinasy equipos asociados, áreas de trabajo, inventarios





4140

Fabricar con mayor agilidad y flexibilidad.

Producir más modelos a menor coste.

Entregar pedidos completos en el menorplazo.

Facilitar un mayor rendimiento a susempleados.

Optimizar el uso de las instalacionesdisponibles.

Minimizar los stocks en curso y los costes demovimiento de materiales.

Combinar especialización, polivalencia eintegración de las personas.

Lograr entornos de trabajo más cuidados.

6.3. Estandarización

Situación inicial:

La estandarización, junto con la metodología5s, es el punto de partida para la implantaciónde la filosofía lean en cualquier empresa. Seaplica cuando se observan diferentes resultadosen procesos y operaciones iguales que sonejecutados por operarios distintos.

Se evidencia si existe:

Diferencia de productividad en puestos detrabajo iguales.

Tiempos de cambio de útiles, moldes,herramientas y operaciones de mantenimientode maquinaria dependientes del operario quelos realice.

Inestabilidad en los procesos.


Si cada trabajador desarrolla sus tareas dedistinta manera, es difícil analizar las prácticas,errores y posibles mejoras, y generalizar el uso denuevos métodos. La estandarización se basa enel establecimiento de métodos de uso general.

Los estándares pueden definirse como la formamás segura, más rápida y con mayo r calidad pararealizar un trabajo. Es necesario mantener uncierto nivel de estandarización en cada procesocon el fin de asegurar la calidad, puesto que ayudaa prevenir la reaparición de errores, y en definitiva,a controlar y mejorar los niveles de operatividadde las máquinas, los niveles de productividad, los

costos, los niveles de satisfacción de los clientesy los índices de gestión.

El proceso de estandarización se basa en lossiguientes elementos:

- Definición del proceso actual.- Análisis del takt time, ritmo al que sedeben realizar los distintos productos en un

proceso para satisfacer la demanda del cliente ymodificación del proceso en función del takt timeanalizado.- Sistematización del proceso una vezmodificado. Resultados:

Los resultados y ventajas de la estandarizaciónse traducen principalmente en un refuerzo de lamejora continua y el aseguramiento de la calidad,que se refleja en:

Simplificar los procedimientos operativos y decontrol.

Minimizar problemas de servicios de reparacióny mantenimiento.

Mejorar el control de calidad.

Obtener procesos documentados.

Reducir las variaciones del proceso.

Formar más fácilmente a los nuevosoperarios.

Reducir accidentes y lesiones.Trabajar de manera más cómoda y fluida.

6.4. Poka Yoke

Situación inicial:

Esta herramienta se aplica si se detecta laaparición de numerosos defectos en las distintasetapas de un proceso.

Se evidencia cuando existe:

Excesivo reprocesamiento de productos.

Excesivo número de reclamaciones sobre elproducto.

Excesivo número de desechos.

Excesivas inspecciones.


Un dispositivo o sistema poka yoke es cualquiermecanismo que ayuda a prevenir los erroresantes de que sucedan, o bien hace que sean

muy obvios para que el trabajador los detecte ycorrija lo antes posible.

Además, el poka yoke garantiza la seguridad delos usuarios de cualquier maquinaria, procesoo procedimiento con el que estén relacionados,evitando cualquier tipo de accidente.





4342

Los objetivos perseguidos por este tipo desistema son:

• Minimizar la posibilidad de error

humano.• Resaltar el error producido de tal manera

que sea fácilmente perceptible para el que lo hacometido y así poder solucionarlo.

Consistirá en diseñar:

• Un sistema de detección.

• Un sistema de alarma (visual y sonora)

que avisa al trabajador si se produce el error pa raque lo subsane.

Clasificación de los métodos poka yoke:

1. Métodos de contacto. Son métodosen los que un dispositivo sensitivo detectalas anormalidades en el acabado o las

dimensiones de la pieza, pudiendo haber o nocontacto entre el dispositivo y el producto.

2. Método de valor jo. Con este método,las anormalidades son detectadas por mediode la inspección de un número específico demovimientos, en aquellos casos en los quelas operaciones deben repetirse un númeropredeterminado de veces.

3. Método del paso-movimiento. Coneste método las anormalidades sondetectadas inspeccionando los errores enmovimientos estándares en los que lasoperaciones son realizadas con movimientospredeterminados.

Resultados:

Los resultados y ventajas de la implantación deun sistema poka yoke se traducen principalmenteen detectar los defectos en un producto antes deque sucedan, o descubrirlos lo antes posible unavez se hayan producido para solucionarlos.

Con la implantación de un sistema poka yoke seobtiene:

Disposición de un sistema a prueba deerrores.

Reducción y eliminación de defectos.

Menor reprocesamiento de productos.

Mayor calidad.Mayor seguridad en el puesto de trabajo.

6.5. TPM - Total Preventive Maintenance

Situación inicial:

Esta herramienta es aplicable en empresas cuyosprocesos productivos requieren de la utilizaciónde muchos equipos y maquinaria, con un bajoindicador de eficiencia global de los mismos

debido fundamentalmente a la existencia de lasseis grandes pérdidas:

Pérdidas de los equipos

Se evidencia si se presentan:

Numerosas paradas de máquina por averíassimples.

Interrupciones de la fabricación debido aaverías importantes.

Tiemposmuertos

1. Averías debido a fallos de los

equipos.

2. Tiempos de cambio y ajustes.

Pérdidas develocidad

3. Pequeñas paradas

4. Velocidad reducida.

Defectos

5. Defectos en procesos y

retrabajos.

6. Menor rendimiento entre la

puesta en marcha y la producción

estable.

Tiempos de cambio y de ajustes de máquinaelevados.

Piezas defectuosas.

Paradas frecuentes de máquina por limpiezade mecanismos.

Velocidad de proceso de los equipos por debajode la recomendada por el fabricante.

Elevada dependencia del personal de

mantenimiento.


La implantación del TPM persigue minimizar lasseis grandes pérdidas de los equipos y se basaen siete pilares básicos:

1. Mejoras enfocadas: Son las actividadesdesarrolladas por un equipo de trabajode diferentes áreas comprometidas conel proceso productivo, con el objetivo demaximizar la efectividad global de los equiposy procesos (reducción o eliminación depérdidas en general).




4544

2. Mantenimiento autónomo: Se basaen centrar la atención en el operario deproducción como conocedor de la máquina,sus mecanismos, cuidados y conservación,manejo, averías, etc. y se persigue hacerpartícipe al operario del mantenimiento desu equipo. Para ello deberán comprender al

inicio la importancia de realizar operacionesde mantenimiento preventivas, con objeto deque en el futuro puedan asumir acciones demantenimiento más complejas.

3. Mantenimiento planicado: Consiste eneliminar, o al menos reducir, los problemasde los equipos a través de actuaciones demejora, prevención y predicción.

4. Mantenimiento de calidad: Consiste enmejorar la calidad del producto actuandosobre aquellos parámetros de las máquinasque tienen un impacto directo en la calidad.En definitiva es un mantenimiento preventivoorientado al producto resultante.

5. Prevención de mantenimiento: Se basa enconsiderar las fases de diseño, construccióny puesta a punto de las máquinas conobjeto de incorporar aspectos o mejoras queredunden posteriormente en una reducciónde costes de mantenimiento durante su ciclode vida útil. Consiste en aplicar técnicas de

mantenimiento preventivo que deben nutrirsede una buena información histórica sobre lafrecuencia de las averías y reparaciones.

6. Mantenimiento en áreas administrativas:Consiste en gestionar adecuadamente lasactividades de mantenimiento para facilitarque el proceso productivo funcione de formaeficiente. Requiere la implicación de losdepartamentos administrativos.

7. Formación y desarrollo de habilidadesde operación: Es un pilar fundamental queconsiste en el desarrollo de las competenciasnecesarias para actuar de acuerdo a lascondiciones establecidas.

Resultados:

Los resultados de la implantación del TPM setraducen en:

Disminución de las averías en los equipos.

Disminución de los defectos en la producción.

Disminución del riesgo de accidentes

laborales.Mejora de la producción.

Reducción de los costes.

6.6. SMED Single Minute Exchange of Dies

Situación inicial:

Esta herramienta se aplica cuando los tiemposde cambio de máquina son excesivos, obligandoa la empresa a planificar la producción de serieslargas para evitar la realización de cambios, locual da lugar a un proceso de fabricación rígido

y con poca flexibilidad. Las operaciones decambio que se deben realizar con la máquinaparada (internas) y las que pueden realizarsecon la máquina en marcha (externas) no estándiferenciadas.

Se evidencia si se detecta:

Tiempo de cambio de utillaje elevado.

Operarios en espera con la máquina parada.

Búsqueda de herramientas con la máquinaparada.

Numerosos ensayos y ajustes de máquinapara fabricar la primera pieza “buena”.

Elevada dependencia del personal que realizalos cambios.


Las fases de implantación del sistema SMEDson:

1. Definición de los objetivos.

2. Constitución del equipo de trabajo.

3. Análisis de la situación actual.




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4. Aplicación de las etapas del SMED:

a. Clasificar las operaciones en externas(pueden realizarse con la máquina enmarcha) o internas (deben realizarsecon la máquina parada). Dentro deéstas últimas en serie o en paralelo(en paralelo son aquellas que puedenrealizarse simultáneamente y enserie las que obligatoriamente vansecuenciadas).

b. Segregar del cambio las operacionesque pueden realizarse con la máquinaen marcha (externas) para reducir eltiempo de cambio.

c. Analizar las operaciones internas conobjeto de convertir alguna operacióninterna o parte de ella en externa.

d. Reducir los tiempos de las operacionesinternas y externas.

5. Mantenimiento del cambio resultante,estandarización.

Resultados:

Los resultados de la aplicación de la técnicaSMED se traducen en:

Reducción de los tiempos de cambio.

Aumento del tiempo disponible de máquina.

Posibilidad de fabricación en lotes pequeños.

Reducción del tiempo de entrega al cliente.Reducción del inventario.

Incremento del espacio disponible.

Disminución de los desplazamientos,manipulaciones y, en general, los despilfarros.

Incremento del compromiso de las personascon su trabajo.

Fomento del trabajo en equipo y de la creatividaddentro de la organización.

6.7. YamazumiEquilibrado de operaciones

Situación inicial:

Procesos productivos que requieren unaimportante carga de operaciones manuales porparte de los operarios, existiendo una o máspersonas realizando simultáneamente las mismastareas. Esta herramienta se aplica a procesos enlos que el trabajo fluye en serie, realizándose

las mismas operaciones de manera sucesiva encada estación de trabajo.

Se evidencia si se identifican:

Esperas de operarios en el proceso.

Excesivo movimiento de piezas y/o depersonas.

Elevado inventario.Operarios con carga de trabajodescompensada.


El sistema de equilibrado de operaciones, oYAMAZUMI en japonés, se utiliza para distribuirlas operaciones entre los distintos operarios delproceso de la manera más eficiente.

Las fases de implantación del sistema deequilibrado de operaciones son:

1. Estandarización de las operaciones delproceso.

2. Medición de tiempos de cada una de lasoperaciones para calcular el valor medioo estándar de la operación y sus tareas.Normalmente los tiempos se cronometran sobredos o tres operarios diferentes y tomando diezmedidas de cada uno. El valor medio de estasmedidas es el tiempo considerado estándar.

3. Se calcula el takt time del proceso, es decir,el ritmo al que hay que producir para satisfacerla demanda del cliente.

4. Se representa en un gráfico XY:

En el eje Y se representa la escala de•

tiempo.

En el X se representa el número de•

operarios.

Se marca la línea del takt time.•

Para cada uno de los operarios se•

representa con un diagrama de barras elsumatorio de las tareas de las operacionesque tienen asignadas.

En algunos casos se identifican las tareas queno aportan valor añadido y se representanen color rojo. Las tareas que sí aportanvalor añadido suelen representarse en colorverde. Esta práctica se utiliza para identificarvisualmente las oportunidades de mejora.




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5. Una vez dibujado el gráfico de barras seobserva fácilmente si el proceso está bienbalanceado o no. El objetivo es que el mayornúmero de operarios trabajen con un tiempo lomás próximo al valor del takt time.

6. Tras equilibrar las tareas entre los operariosde la manera más eficiente se identifican lasacciones para eliminar aquéllas que no aportanvalor añadido.

7. Finalmente, una vez implantadas estas

acciones se volverá a cronometrar y a equilibrar.Este círculo de mejora continua permitirárealizar las operaciones mas eficientemente ycon menos recursos.

Resultados:

Con el equilibrado de operaciones se consiguenlos siguientes resultados

Estandarización de los procesos.

Reducción o eliminación de esperas en losprocesos.

Reparto equilibrado de tareas entre losoperarios.

Mejora de la eficiencia del proceso.

Mejoras en la calidad.

Reducción de costes.

6.8. AMFE (Análisis del Modo de Fallospotenciales y sus Efectos)

Situación inicial:

Esta herramienta se aplica si los clientes internos/ externos detectan fallos en los productos,

procesos o servicios que reciben.

Se evidencia si se presentan:

Numerosas reclamaciones de clientesexternos.

Productos no conformes.

Fallos de productos originados desde eldiseño.

Realización de retrabajos.

Elevados costes de no calidad.


El AMFE (Análisis del Modo de Fallos potenciales

y sus Efectos) es una técnica para prever losfallos potenciales de un sistema y determinar lagravedad de sus consecuencias, con objeto deque sea posible tomar las medidas preventivasadecuadas. Asimismo, esta herramienta permitedefinir o modificar el proceso con el objetivo demejorar su robustez y reducir su variabilidad. Lasfases de implantación del sistema AMFE son:


2. Identificación de cada conjunto, componente,pieza u operación del producto, proceso oservicio a analizar.

3. Estudio del modo, el efecto y la causapotencial del fallo para cada elementoidentificado en la fase anterior.

4. Valoración en cada caso de la probabilidadde ocurrencia, gravedad o severidad yprobabilidad de detección.

5. Cálculo del índice de riesgo.

6. Planificación y puesta en marcha deactuaciones correctivas.

7. Realización de una nueva valoración ycálculo del nuevo índice de riesgo.

Resultados:

Con la implantación de la metodología AMFE seconsiguen los siguientes resultados:

Minimiza el riesgo de que los clientes detectenfallos en el sistema.

Fomenta el trabajo en equipo dentro de laorganización.

Fomenta la mejora continua.

Facilita el conocimiento compartido de losproductos, procesos y/o servicios.

Mejora la calidad de los productos, procesosy/o servicios.

Reduce la tasa de fallos de los procesos.

Reduce los retrabajos y los desperdicios.

Reduce los costes de no calidad.

Identifica los controles necesarios paraasegurar la calidad del producto.




51

6.9. Kaizen - Mejora Continua

Situación inicial:

Esta herramienta es aplicable cuando sedetecta la existencia de alguna de las sietepérdidas: sobreproducción, esperas, transporte,sobreprocesos, inventario, movimientos, fallos yretrabajos.

Se evidencia si se produce:

Esperas en máquinas.

Excesivo movimiento de piezas y/o depersonas.

Elevado inventario.

Productos no conformes.

Retrabajos.


El sistema japonés de Mejora Continua

denominado KAIZEN trata de mejorar la disciplinamediante estrategias destinadas a la eliminaciónsistemática de los distintos tipos de desperdicio.Para ello se utilizan técnicas sencillas comolas siete herramientas del control de calidad:Diagramas de Pareto, Diagramas de causa-efecto, Diagramas de dispersión, Diagramasde flujo, Histogramas, Hoja de recogida de

datos (Hojas de control), Gráficas de control yBrainstorming (tormenta de ideas).

Las fases de implantación del KAIZEN son:

1. Definición de los objetivos.


3. Análisis de la situación actual, definición delproblema y determinación de sus causas.

4. Formulación y ejecución del plan de mejora.

5. Revisión para confirmar si se ha producido lamejora deseada.

6. Estandarización del proceso con la mejoraobtenida.

Resultados:

Como resultados de la implantación de laherramienta de Mejora Continua – Kaizen se

obtienen:

Mejoras en la calidad.

Disminución de reclamaciones de clientesinternos o externos.

Reducción de costes.

Disminución de los defectos en la producción.

Personas implicadas en la filosofía de lamejora continua y que aportan soluciones ysugerencias de mejora.

6.10. Kanban - Flujo continuo

Situación inicial:

Esta herramienta se aplica en empresas quepresentan una producción continua con unexceso de materia prima, gran cantidad deinventario, órdenes de compra elevadas y sedetecta material defectuoso en cualquier fasedel proceso.

Se evidencia con la existencia de:

Flujo de materiales intermitentes.Procesamiento de materiales defectuosos.

Tiempos de entrega elevados.

Elevado número de desperdicios.

Sobreproducción.

Exceso de inventario.


Es una técnica de producción en la cual se daninstrucciones de trabajo a las distintas zonasde producción mediante señales denominadasKANBAN (tarjetas, contenedores, lista depedidos, etiquetas, etc). Se trata de instruccionesconstantes (en intervalos de tiempo variados) quevan de un proceso a otro anterior a éste, y que

se definen en función de los requerimientos delcliente, es decir, se produce sólo pa ra el cliente yno para un inventario.

Consiste en que cada proceso produzca sólolo necesario, tomando el material requerido dela operación anterior. Una orden es cumplidasolamente por la necesidad de la siguienteestación de trabajo y no se procesa materialinnecesariamente. Maneja lotes pequeños, lostiempos de respuesta a la demanda son cortos yse acelera el suministro de materiales.

La función principal de la etiqueta Kanban es

la de servir como orden de trabajo, aportandoinformación acerca de lo que se va a producir,en qué cantidad, mediante qué medios y cómotransportarlo.

Para llevar a cabo la implementación del Kanbanen una empresa es necesario realizar lassiguientes etapas:

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1. Formar a todo el personal en los principiosde Kanban y los beneficios de su uso.

2. Implantar Kanban en aquellos componentescon más problemas para facilitar su fabricacióny para resaltar los problemas escondidos.

3. Implantar Kanban en el resto de componentes,teniendo en cuenta la opinión de los operariosque trabajan en el área en la que se está

implantando la herramienta.4. Revisión del sistema Kanban.

Resultados:

Los resultados y ventajas de la implantación deun sistema Kanban se traducen principalmenteen una mejora de la producción y del procesoque se refleja en:

Reducción de inventario.

Control y planificación de la producción.

Mejora de los procesos.

Posibilidad de comenzar cualquier operación

estándar en cualquier momento.Posibilidad de dar instrucciones basadas en lascondiciones actuales del área de trabajo.

Eliminación de la sobreproducción.

Control del material.

A modo de resumen, a continuación se presentauna tabla en la que se indica, para cada una delas posibles pérdidas identificadas en la cadenade valor, la herramienta que se considera másconveniente para su eliminación.

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I N V E N T A R I O

E S P E R A S

T R A N S P O R T E

M O V I M I E N T O S

S O B R E P R O D U

C C I Ó N

D E F E C T O S

S O B R E P R O C E S O

FACTORÍA VISUAL/5S X X X X

LAY OUT X X

ESTANDARIZACIÓN X X X

POKA YOKE X X X

TPM X X X

SMED X X

YAMAKUZI X X

AMFE X X

KAIZEN X X X

KANBAN X X X

á




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7. Caso Práctico

54

Sector agrícola, concretamente en lasalmazaras, se dedica a la realización deproyectos, planificación y construcción depatios de almazara así como a su posteriormantenimiento.

Sector de canteras de minería en el que serealiza un trabajo muy similar al descrito en elpunto anterior para el sector agrícola.

Sector de envasado de líquidos y fluidos(aceites, vinos y geles).

Asimismo, y a pesar de que se trata de unaempresa pequeña, ésta dispone de cuatromodelos diferentes de envasadoras diseñadasy fabricadas exclusivamente por RODILLOSS.L., las cuales incorporan un sistema de llenadopatentado “Sistema Roflow”.

La empresa cuenta además con la certificaciónde su sistema de gestión de calidad de acuerdo

a la Norma ISO 9001-2000 por AENOR.

1.1. Área piloto seleccionada

Una vez analizada la empresa y teniendo encuenta la prioridad de la dirección, se decidió queel área piloto seleccionada para la implantaciónde la filosofía Lean fuera la Fabricación deRodillos.

MEJORA DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DERODILLOS MEDIANTE LA IMPLANTACIÓN DE

LA FILOSOFÍA LEAN MANUFACTURING

A continuación se ilustra la aplicación de lafilosofía Lean Manufacturing a una pyme del

sector industrial como caso práctico real paraentender mejor todos los conceptos descritosdurante la guía.

1. LA EMPRESA

RODILLOS S.L. es una pyme situada en laprovincia de Jaén. Comenzó su andaduraempresarial a principios del año 1987 con lafabricación y mantenimiento de rodillos y cintastransportadoras para el sector industrial y agrícola.En la actualidad su actividad económica estádividida en cuatro áreas de fabricación dirigidas

a cuatro sectores concretos:

Sector industrial, estando especializada en lafabricación de rodillos, cintas transportadoras ymantenimiento de bandas.

Para facilitar la comprensión de las mejoras obtenidas una vez aplicada la filosofía Lean en la empresa, acontinuación se describe tanto el proceso de fabricación de los rodillos, como la situación de partida de laempresa antes de comenzar con la implantación.

1.2. Descripción del proceso

En general, para la fabricación de rodillos son necesarios como mínimo tres componentes en función deltipo de rodillos que se vaya a fabricar:

EjeTubo

Rodamiento

Cada uno de estos componentes lleva implícito una serie de subprocesos cuyo resultado es la fabricacióndel rodillo final. Estos subprocesos son:

GUÍA LEAN MANUFACTURING7. Caso Práctico



5756

Los equipos utilizados en el proceso productivoson, una máquina de embutido y soldadura,máquinas de corte de tubos y de ejes, máquinade ranurado y máquina fresadora.

1.3. Diagnóstico inicial

Rodillos S.L. es una empresa cuyo productoprincipal tiene un alto nivel de procesos de

mecanizado y manuales con tiempos de cambiode modelos (tiempo de “changeover”) elevados,destacando sobre todo el de la máquina desoldadura (Tiempo de cambio: tiempo quetranscurre desde la última pieza buena tipo Ahasta que se produce la primera pieza buenatipo B).

En un primer análisis se detectaron los siguientesaspectos en los que existían claras oportunidadesde mejora:

Bajo nivel de estandarización de procesos.

Los flujos de trabajo no estaban definidos.

Inadecuada distribución de equipos en planta(lay out).

Gran variedad de referencias y de clientes,la planificación de la producción se realizabapor pedidos (por clientes), siendo el mismooperario el que completaba cada uno de ellosutilizando todas las máquinas.

Todo esto conducía a una organización de laproducción con pérdidas generalizadas que

dieron lugar a 1.500 pedidos atrasados duranteel mes de Diciembre de 2006.

2. EL PROYECTO

El proyecto ha consistido en la transferencia de lafilosofía Lean Manufacturing a la empresa comomedio eficaz para la optimización de su procesode fabricación de rodillos. Durante su desarrollose aplicaron las siguientes herramientas cuyosresultados se detallan en puntos posteriores:

Mapa de la Cadena de Valor (VSM)

Factoría visual / metodología 5S

Cambio rápido de herramientas (SMED, SingleMinute Exchange of Die)

Equilibrado de operaciones.

En el proyecto participaron las personasinvolucradas en el área piloto seleccionada yfamiliarizadas con el proceso productivo así comodos técnicos de IAT especialistas en la filosofía.

Tras una visita inicial a la empresa se realizó unacapacitación básica a las personas involucradasen el proyecto sobre los conceptos clave de lafilosofía Lean y se describieron las distintas fasesde aplicación de la misma.

3. MAPA DE LA CADENA DE VALOR (VSM)

Para su trazado se seleccionó la familia de

RODILLOS 60X600, se siguió su camino deproducción desde el cliente hasta el proveedor,y se dibujó una representación visual de cadauno de los procesos en el flujo de material e

TC: Tiempo de ciclo

CHO: Tiempo de cambio de modelo

FTT: Porcentaje de piezas buenas

Nº Op: Número de operarios

información. Una vez representada la situaciónactual, se identificaron posibilidades de mejoradel análisis de la misma.

Se realizó una medición del tiempo de cadauna de las operaciones que intervienen en lafabricación de rodillos (Tiempos de ciclo, tiemposde cambio de modelos) para plasmarlos en elVSM.

A continuación se muestra el mapa de la cadenade valor de la familia de productos RODILLOS60X600.




5958

Del análisis del mapa de la cadena de valor seidentificaron áreas de mejora que posteriormentefueron analizadas para su corrección. Entre ellasse podrían mencionar:

• Falta de planificación de la producción.

• Carencia de medibles / indicadores para

controlar la producción.• Falta de estandarización de las

operaciones.• Factoría visual inexistente.

• Presunción de tiempos elevados en

algunas operaciones.

Una vez representado el VSM, se rea lizó el estudiode la capacidad inicial de las operaciones queforman parte del mismo, basándose en la tomade tiempos de cada una de ellas. La capacidadinicial, según las mediciones ejecutadas, estabalimitada a 169 unidades/día. El objetivo marcado,teniendo en cuenta la capacidad productivamáxima de los cuellos de botella que seidentificaron a lo largo del proyecto, fue llegar a

240 unidades/día.

Asimismo, de acuerdo a los estudios de tiemposrealizados, se calculó la eficiencia de la cadenaproductiva que se encontraba alrededor del14%. Para calcular este ratio se dividió el tiemponecesario para producir un rodillo entre el querealmente se estaba empleando.

Por otra parte, de las mediciones realizadas decada una de las operaciones se obtuvo el takttime de la empresa para la familia de productosrodillos, que resultó ser de 7,91 minutos, es de cir,para satisfacer la demanda, la empresa debíaservir un rodillo cada 7,91 minutos.

3.1. Identicación de los cuellosde botella

Del análisis del VSM y del estudio de la capacidadde las actividades que lo constituían, se identificóla operación que suponía el cuello de botella delproceso, así como las siguientes operaciones quelimitaban la capacidad productiva en la empresacon el objetivo de estudiarlas individualmentepara su corrección.

Operación

“Cuello de Botella”Causa

Soldadura

Tiempo de cambio de

modelo elevado

330 segundos

Mecanizado de

tubos

Tiempo de ciclo elevado,

114 segundos

Montaje fnalTiempo de ciclo elevado,

70 segundos

Ranurado de ejesTiempo de ciclo elevado en

función del eje a ranurar

Una vez analizadas las operaciones cuello debotella, se propusieron medidas que permitieroneliminar aspectos que hacían que dichasoperaciones limitasen la capacidad productivade la empresa. Para ello se utilizaron, entre otra s,las siguientes metodologías o herramientas demejora:

Factoría Visual.

SMED o Cambio Rápido de Herramientas.

Equilibrado de Operaciones.

4. RESULTADOS DEL PROYECTO

Con la realización de este proyecto, se hanobtenido mejoras sustanciales en la capacidadde producción de la empresa como muestran lossiguientes resultados:

Reducción del tiempo de entrega a

cliente (lead time). Al inicio del proyectoel principal problema que presentaba laempresa era el gran número de pedidosatrasados (unos 35 días de media de retra soen los pedidos). Una vez desarrollado elproyecto los pedidos se encuentran al día,no hay pedidos atrasados.

Aumento de la capacidad de producciónen un 61%. Cuando se comenzó con laimplantación se fabricaban entre 300-400rodillos semanales, a lo largo del proyecto se

llegó hasta 600 rodillos semanales, inclusohubo semanas en las que se fabricaron 800rodillos semanales.




6160

Reducción del tiempo de cambio deherramientas. Al inicio del proyecto eltiempo de cambio de herramientas en lamáquina de soldadura era de 30 minutos, laúltima medición realizada de esa operaciónresultó de 6 minutos llegando a 11 minutosen el peor de los casos.

Reducción de tiempos de ciclo deoperaciones. El tiempo de ciclo de laoperación de soldadura ha pasado de80 segundos a 72 segundos, ganando 8segundos por unidad producida.

Nueva distribución del lay out de laplanta, maximizando el espacio disponibleen las zonas de trabajo.

Mejoras en las condiciones deOrganización, Orden y Limpieza (FactoríaVisual).

Propuestas de equilibrado deoperaciones para garantizar la producciónen función de la demanda con una capacidadde producción de hasta 250 rodillos diarios,realizados en lotes de 125 rodillos.

8. Glosario de términos




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Análisis del Modo de Fallos potenciales•

y sus Efectos (AMFE): Es una herramientade análisis para la identificación, evaluacióny prevención de los posibles fallos y susefectos, que pueden aparecer en un producto/ servicio o en un proceso.

Cadena de valor• : Conjunto de actividades

(tanto las que aportan valor añadido al clientecomo las que no) que son necesarias parallevar un producto desde el concepto hastasu lanzamiento y desde la orden de pedidohasta su entrega.

Cambio rápido de herramientas (SMED,•

Single Minute Exchange of Die): Significa“Cambio de modelo en minutos de un sólodígito”. Herramienta que permite realizar lasoperaciones de cambio de modelo en menosde 10 minutos.

Cuello de botella• : Es el recurso que limita la

producción en una cadena productiva.

Factoría visual• : Metodología que permitemejorar y mantener las condiciones deorganización, orden y limpieza en el lugar detrabajo.

Familia de productos (Product family)• :Conjunto de productos o un producto ysus variantes que recorren pasos similaresdentro de la cadena de producción con unadiferencia entre sus tiempos de ciclo inferioral 30%.

Flujo de información (Information ow)• : Esel intercambio de información que se realiza

con un cliente, proveedor e internamente enla organización en relación con un pedido(por ejemplo: descripción de la producción,programa de transporte, etc).

Flujo de materiales (Material ow)• :Movimiento físico del producto y suscomponentes a través de toda la cadena devalor.

Kaizen• : Mejora continua de una cadena devalor completa o de un proceso individualcon el fin de generar más valor y menosdesperdicios.

Kanban• : Orden de trabajo que proporcionala autorización y las instrucciones para laproducción o retirada de artículos en unsistema “pull”.

Lay out• : Distribución de la maquinaria yequipos en una planta en función del flujo demateriales y de personas.

Mantenimiento Productivo Total (TPM,•

Total Preventive Maintenance): Herramientacuyo objetivo es reducir al máximo lasaverías y microaverías en los equipos de losprocesos de fabricación.

Mapa de la Cadena de Valor (VSM ó Value•

Stream Mapping): Herramienta que permiteanalizar y comprender el flujo de material einformación mientras el producto recorre lacadena de valor.

Pérdida (Waste)• : Actividad que consumerecursos pero que no genera valor para elcliente.

Poka yoke• : Mecanismo que ayuda a prevenirlos errores antes de que sucedan, o hace quesean muy obvios para que se identifiquen y

corrijan en el menor tiempo posible.

Pull system• : Sistema de arrastre, losmateriales se mueven a lo largo del flujo“tirando el cliente”.

Push system• : Sistema de empuje, losmateriales se mueven empujando desde elprincipio del proceso sin tener en cuenta lasnecesidades del cliente.

Tiempo de cambio (Changeover time)• :Tiempo necesario para modificar laproducción de un tipo de producto a otro enuna máquina, es decir, tiempo que transcurre

desde la última pieza buena tipo A hasta quese produce la primera pieza buena tipo B.

Tiempo de ciclo (Cycle time)• : Tiempo quetranscurre entre la salida de una pieza delproceso y la salida de la siguiente.

Tiempo de entrega (Lead time)• : Tiempoque transcurre desde que el cliente realiza elpedido hasta que lo recibe.

Tiempo o ritmo de producción (Takt time)• :Ritmo al que hay que producir para satisfacerla demanda del cliente. Se calcula dividiendo

el tiempo de producción disponible entre lacantidad demandada por el cliente.

Yamazumi• : Técnica que se utiliza paraequilibrar o distribuir las tareas entre losoperarios de acuerdo al takt time.

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(*) Última consulta realizada en fecha anterior a la edición de esta guía.

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