1017 TEMA 4 (1)

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EMPRESA (1017) TEMA 4: LA FUNCIÓN DE MOVILIZAR EL SISTEMA HUMANO DE LA EMPRESA
ÍNDICE
4.2. La motivación.
4.3. El liderazgo y la solución de conflictos en la empresa.
4.4. La cultura de la empresa.
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OBJETIVOS Al finalizar el tema el alumno deberá ser capaz de:
Analizar cómo ha evolucionado la concepción de las personas en la empresa.
Definir el alcance y los objetivos en función de los recursos humanos.
Explicar de forma genérica cómo es el proceso de motivación humana.
Explicar el liderazgo y sus diferencias con la actividad de dirección.
Analizar los principios de poder que los líderes pueden utilizar para influir en el comportamiento de sus seguidores.
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BIBLIOGRAFÍA
Cuervo, A. (2004): Introducción a la Administración de Empresas. Civitas: Madrid.
Iborra, M.; Dasí, A., Dolz, C.; Ferrer, C. (2007). Fundamentos de Dirección de Empresas, Thomson Paraninfo: Madrid. Capítulo 12, 16
Bibliografia complementaria
Gómez-Mejía, R.; Balkin, D.; Cardy, R. (2001): Dirección y Gestión de Recursos Humanos, Prentice-Hall, Madrid. Cap. 5 (pág 100-108), 12 y 13.
Robbins, S. P. y Coulter, M. (2005): Administración. Pearson Education: Mexico.
García-Tenorio Ronda, J. y Sabater Sánchez, R. (2004): Fundamentos de Dirección y Gestión de Recursos Humanos, Thomson: Madrid (cap.4-7)
Delgado, M.I., Gómez, L., Romero, A., Vázquez, E. (2006): Gestión de Recursos Humanos. Del Análisis Teórico a la Solución Práctica, Pearson: Prentice-Hall (cap. 2-7)
Gómez-Mejía, L.R., Balkin, D.B., Cardy, R.L. (2004): Managing Human Resources, Pearson: Nueva York.
Bonache, J. y Cabrera, A. (2002): Dirección Estratégica de Personas, Financial Times-Prentice Hall: Madrid
Dolan,S.L. Valle Cabrera,R. Jackson, S.E. y Schuler, R.S. (2003): La Gestión de los Recursos Humanos. Preparando Profesionales para el Siglo XXI, McGraw-Hill: Madrid.
Puchol, L. (2005): Dirección y Gestión de Recursos Humanos, Ediciones Díaz de Santos: Madrid.
4.1. Dirección y práctica de RRHH
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4.2 Motivación
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Motivación:
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La motivación, ¿tarea simple o tarea compleja?
¿Para motivar a alguien bastaría con recompensarle con aquello que desea?
El problema fundamental se centra en conocer realmente lo que ambiciona.
¿Se tiene la garantía absoluta de que la persona se va a encontrar motivada, incluso aun teniendo este conocimiento y prometiéndole tal recompensa?
No
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NECESIDAD
INSATISFECHA
TENSIÓN
ESFUERZO
NECESIDAD
SATISFECHA
Una necesidad no satisfecha
hacia una meta
Teorías
Centradas en determinar los factores internos (diferencias en las necesidades, deseos y metas de sus subordinados) que hacen que una persona esté motivada.
Planteamiento clásico o mecanicista
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Teorías de proceso:
Tratan de explicar el mecanismo (comprender el proceso de la motivación y saber cómo se comportan sus subordinados basándose en sus preferencias, recompensas y logros)… que tiene lugar en la mente de las personas y que influye en sus conductas.
Teoría de la expectativa de Vroom.
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EL PLANTEAMIENTO CLÁSICO O MECANICISTA:
Asociada a planteamientos tayloristas, limita el problema de la motivación humana a una cuestión puramente económica.
El comportamiento humano en las organizaciones está motivado, casi exclusivamente, por la búsqueda del dinero y por otras recompensas puramente materiales.
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Modelo de Maslow.
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Fisiológicas (alimento, bebida, etc.) ,
Seguridad (asegurar que las necesidades básicas estarán cumplidas no sólo hoy sino también mañana: planes de pensiones, etc.).
Sociales (se refieren a lo afectivo, pertenencia y participación social),
Autoestima (necesidad de amor propio y de reconocimiento de los demás).
Autorrealización (llegar a ser todo lo que uno es capaz).
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La teoría de McClelland:
La teoría de McClelland:
Motivación/Necesidad para el logro: impulso que tienen algunas personas para superar los retos y obstáculos a fin de alcanzar sus metas. El logro es importante en sí mismo, y no por las recompensas que lo acompañan.
Motivación/Necesidad de poder: impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones. Los individuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones y están dispuestos a correr riesgos para lograrlo. Una vez obtienen ese poder, pueden utilizarlo constructiva o destructivamente.
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Teoría bifactorial de Herzberg.
Las condiciones de trabajo
La calidad de la supervisión técnica
La calidad de las relaciones interpersonales
Factores extrínsecos (insatisfactores o factores de higiene)
Factores intrínsecos (motivadores o satisfactores)
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Teoría bifactorial de Herzberg
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Teoría X y Teoría Y de McGregor:
Presenta una visión esencialmente negativa de las personas. Supone que éstas tienen poca ambición, les disgusta el trabajo, desean evadir las responsabilidades y es necesario dirigirlas muy de cerca para que trabajen con eficacia
Teoría X
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La teoría “X” (negativo/pesimista) sería aquel planteamiento que concluye con la imposibilidad de motivar positivamente al trabajador, ya que parte de las siguientes hipótesis sobre el comportamiento humano:
Los seres humanos evitan el trabajo siempre que sea posible, porque lo consideran como algo impuesto.
El ser humano, en general, prefiere ser dirigido a dirigir.
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Teoría Y
Presenta una visión positiva. En ella se supone que las personas pueden dirigirse por sí mismas, aceptan las responsabilidades y consideran el trabajo como algo tan natural como el descanso o el juego.
La teoría “Y” (optimista/positivo), por el contrario, parte de hipótesis de comportamiento totalmente diferentes y permite plantear las bases para diseñar sistemas positivos de motivación individual en las organizaciones:
El trabajo puede ser fuente de satisfacción.
Las personas prefieren ser dirigidas y controladas por sí mismas.
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Teoría Z (WILLIAM OUCHI )
Presenta una visión positiva. En ella se supone que las personas pueden dirigirse por sí mismas, aceptan las responsabilidades y consideran el trabajo como algo tan natural como el descanso o el juego.
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Empresa tipo “Z” > Teoría Z> Cultura Z
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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z
Confianza
Relaciones sociales estrechas
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CÓMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z
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Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación.
Promover la participación y dedicación de los trabajadores y directivos.
Implementar estructuras e incentivos. Estabilizar el número y categorías de empleados.
Desarrollar lazos personales entre trabajadores. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados (incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos) Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
Re-evaluar el progreso.
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Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z, en Japón las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas.
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LA TEORÍA DE LA EXPECTATIVA:
Ampliamente aceptado
La motivación es producto de tres factores:
Valencia: nivel de deseo por alcanzar una meta. La valencia puede ser positiva o negativa y varía desde -1 hasta +1. Si es 0 significa que la persona es indiferente al resultado.
Expectativa: convicción de que el esfuerzo realizado hará que se alcance la meta. Es la probabilidad de conexión entre el esfuerzo y el desempeño. Su valor varía desde 0 hasta 1.
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Motivación= valencia * expectativa * instrumentalidad
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4.3 Liderazgo y solución de conflictos en la empresa
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Las empresas necesitan diseñar sistemas de evaluación, de recompensas e incentivos que motiven, de forma permanente, a los individuos.
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El liderazgo se define como:
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Liderazgo como una forma especial de poder
Capacidad (ejercida o no) para producir la concurrencia de algo.
Influencia ejercida, a través de cualquier medio y de forma planificada, sobre la conducta de otros
Poder
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Influencia ejercida por un hombre o un grupo, a través de cualquier medio, sobre la conducta de otros y de manera planificada (KAST Y ROSENZWEIG, 1987).
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FUENTES DEL PODER EN LA EMPRESA
1.- Poder de recompensa, poder cuya base está en la propia habilidad para recompensar, con los medios disponibles.
2.- Poder de coerción, basado en la habilidad para imponer castigos por parte del portador.
3.- Poder legítimo, en el que el receptor del poder reconoce al portador el derecho de influenciarle y acepta la obligación de acatarle.
4.- Poder de referencia, el receptor se identifica con el portador de poder y trata de actuar como él.
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Liderazgo: Es una clase de influencia mediante la cual se puede lograr que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos
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¿Qué capacidades debería reunir un líder?
Capacidad de usar el poder con efectividad y de manera responsable.
Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas que les motivan en diferentes momentos y en diferentes situaciones.
Capacidad para inspirar ideas, sentimientos y acciones a otros individuos.
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¿Cómo se convierte una persona en líder?
Teoría de rasgos
¿Qué características personales tienen las personas que son líderes que les distinguen de los que no lo son?
Teorías de la conducta: (¿qué hacen los líderes?)
Estudios de Ohio Michigan
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Enfoque situacional o contingente
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Teoría de rasgos
Basada en la búsqueda de un perfil de personalidad que distinga a los que son líderes de los que no lo son.
Enfoque con poco éxito a la hora de explicar el liderazgo, frente a factores como las necesidades de los seguidores, las normas culturales, la historia previa de los grupos, etc.
No obstante, sí que existen ciertos rasgos que incrementan las posibilidades de convertirse en un líder, aunque sin garantizarlo:
Ambición, energía, inteligencia, capacidad para entender grandes cantidades de información, una actitud de confianza en uno mismo, etc.
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Teoría basada en los estilos de liderazgo
Estilo de liderazgo autocrático: Toma de decisiones unilateralmente, sin admitir discusión alguna.
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Enfoque situacional o contingente (Modelo de Fiedler)
Lo que en cierta situación puede ser un liderazgo eficaz puede no serlo en otra situación diferente. Su fundamento básico es que el líder debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a sus subordinados y a la situación.
Los aspectos de la situación que determinan un comportamiento o estilo de liderazgo u otro son:
Las relaciones entre el líder y los miembros del grupo
2. La estructura de las tareas
3. Poder de posición
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Modelo de Hersey y Blanchard
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Blake y Mouton(1980).
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(1980)
Alta
Baja
Baja
Alta
Likert (1967)
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ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN LIKERT
Relación que existe entre superior y subordinados:
Confianza del superior en los subordinados
Sentimiento de libertad de los subordinados
Tipo de comunicación
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AUTORITARIO-
EXPLOTADOR
AUTORITARIO-
BENÉVOLO
CONSULTOR
PARTICIPATIVO
4.4 Cultura en la empresa
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La cultura es el conjunto de valores, principios, normas, símbolos, mitos y pautas de conducta que influyen en la empresa y que son compartidos por sus miembros.
OBJETIVOS
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Valores
Creencias
PARADIGMA
“Actúa de este modo y todo irá bien”
Comportamientos
Supuestos que se dan por sentado
Conjunto de rasgos relativamente estables y permanentes. La cultura sólo podría variar en el largo plazo.
En una organización pueden existir diversas subculturas (áreas funcionales, UEN, etc.). Cultura fuerte vs. débil.
No existe una cultura “mejor” o “peor”. Lo importante es que concuerde con la estrategia elegida
La cultura de una organización es el fruto de una serie de marcos de referencia
Consideraciones
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Diversas subculturas.
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¿Cuáles son las principales funciones de la cultura organizativa sobre el comportamiento de la empresa?
Dar identidad a la empresa, diferenciándola del resto de organizaciones
Aumentar la consistencia del comportamiento de las personas.
Contribuir a la estrategia
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Diferentes fuentes o marcos de referencia cultural
Origen
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¿Cómo se crea y se mantiene viva una cultura?
Creación: El fundador de la empresa (sus valores).
Mantenimiento: Prácticas de Recursos Humanos.
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