Introduccin

La actual coyuntura y, en general,cualquier etapa histrica- reclamaespritus emprendedores, personasaudaces (de cualquier edad, no slojvenes) que apuesten por poner enmarcha proyectos empresariales.Sacar adelante una iniciativaempresarial es intensamente reta-dor. Javier Fernndez Aguado hadiseado, lanzado o asesorado msde 300 proyectos, tanto en Espaacomo en una docena de pases deEuropa y Amrica. Conoce condetalle los impedimentos, pero

tambin ha experimentado o con-templado- ese gozo inmenso dequien pone en marcha designiosque sin l no existiran. En 1010consejos para emprendedores,Fernndez Aguado ha procuradoplasmar su experiencia emprende-dora. No existe una circunstancia idealpara lanzar una compaa: en losinstantes de bonanza, porque haymuchos tratando de hacer lo mismoy, en perodos problemticos, por-que el pesimismo corroe los ni-mos.El mejor tiempo es siempre aquel

Ttulo del Libro: 1010 consejos para emprendedores

Autor: Javier Fernndez Aguado

Fecha de Publicacin: 1 de Octubre 2009

Editorial: LID Editorial

N Pginas: 256

ISBN: 9788483561478

Contenido

Introduccin.

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Consejos para emprendedores.

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EL AUTOR: Pensador y conferenciante, Javier Fernndez Aguado es unode los mayores expertos en gobierno de personas y organizaciones. Es doc-tor en Ciencias Econmicas y Empresariales por la UniversidadComplutense, catedrtico en la Escuela de Negocios de Navarra y presi-dente de Mindvalue. Es premio Peter Drucker a la Innovacin enManagement, galardn que recibi en 2008 en Estados Unidos.

1010 Consejospara Emprendedores

Leader Summaries 2010. Resumen autorizado de: 1010 consejos para emprendedores por JavierFernndez Aguado, LID Editorial 2010.

1010 consejos para emprendedores

que nos toca vivir. Ahora, cuandomuchos se repliegan a sus cuartelesde invierno en espera de nuevas bri-sas, quienes se atrevan a salir depuerto tendrn ms posibilidadesde xito. En este resumen presentamos unaseleccin de consejos que abarcanlas ms variadas facetas empresa-riales. Muchos emprendedores severn reflejados en las lneas quevienen a continuacin. Todos ellosencontrarn enseanzas sobre lasque meditar y reflexionar paraavanzar en la aventura apasionante(aunque no exenta de trampas) quesupone la creacin de empresas.

Consejos paraemprendedores

1- Equivocarse en una decisin nosupone el fin de nada.Habitualmente ayuda a pisar tierra,facilita considerar que hemos deesforzarnos para gestionar el cono-cimiento de quienes nos han prece-dido, para evitar caer en los mismoserrores. Considerarse perfecto esuna significativa imperfeccin.

2- Las realidades que se presentancomo fciles acaban por complicar-se. El negocio que uno piensa queno fallar suele hacerlo. Nadie sesita delante de un volante pensan-do que ese da va a matarse en unaccidente. Nadie pone en marchauna empresa considerando que va aperder el tiempo y dinero en laaventura. El optimismo no debe serciego. Es imprescindible el rigor.

3- Las dificultades en el primernegocio resultan habitualmentems tiles para la propia formaciny para el desarrollo profesional queel hecho de que las cosas marchencomo se haba planeado. Entre

otros motivos, porque ante los obs-tculos aprendemos a conocernos anosotros mismos, y adems seaprende quines son realmenteamigos y quienes unos aprovecha-dos.

4- Bastantes emprendedores pien-san al principio que se van a comerel mundo. Pasado un tiempo, algu-nos slo abarcan medio planeta. Unpoco ms tarde, no se comen unarosca. Al final, unos pocos sientencmo la realidad los acreedores-parece que desea engullrseles aellos.

5- Las decisiones han de ser adop-tadas sin tener todos los datos enci-ma de la mesa. Cada vez ms, enuna sociedad en la que cada unopuede acceder a ms informacincon la lectura de un peridico queun antepasado en toda su existen-cia, aprender a gestionar sin espe-rar a acumular los matices es unacondicin sine qua non para elgobierno de las sociedades que sepongan en marcha.

6- Solo quien se arriesga a fracasoslimitados cosechar triunfos.

7- Financiar los negocios con dinerode amigos es ms peligroso quehacerlos con fondos de una entidadfinanciera. La prdida de un verda-dero amigo no se compensa connada.

8- Mucho mejor que empezar unnegocio con fondos ajenos es arran-car con propios. Numerosas son lasrazones para este comportamiento.Entre otras, que nada se apreciatanto como lo que uno ha logradocon el sudor de su frente, o queahorrar habr supuesto adquiriralgo que vale ms que el dinero:experiencia. Conocer por dentrouna empresa preferiblemente del

sector- vale tanto que resulta opor-tuno desaconsejar a un emprende-dor que se lance a una aventura sinantes pasar un perodo en lasmquinas del negocio de otro.

9- Salvo excepciones, si un empre-sario solicita crditos para gastoscorrientes, pronto dejar de serempresario para incorporarse a lalarga lista de perseguidos por la jus-ticia.

10- Acudir a sociedades de capital-riesgo privadas tiene mucho de ries-go porque a la hora de la verdadsalvo que se firmen las clusulasadecuadas- se correr el riesgo deque venda su participacin a quie-nes no estn excesivamente intere-sadas en el desarrollo de la empre-sa.

11- La contabilidad llevada da ada no implica excesivos problemas.La que se deja abandonada acabasiendo fuente de grandsima prdi-da de tiempo.

12- La eleccin de socios debepasar igual que el matrimonio- porun noviazgo. No debe convertirse ensocio el primero que lo pretenda, nidebe el emprendedor apresurarsepor la necesidad econmica. Hayque conocer bien a quin se dejaentrar en la propia casa.

13- Si uno tiene la idea de negocio,la disea, la organiza y luego buscacompaeros de camino, stos debe-rn abonar (no de forma abusiva,pero s razonablemente) una primaque justifique la labor realizada porel empresario.

14- Los socios han de ser comple-mentarios. Si uno es especialista enproduccin, deber buscar aalguien que lo sea en ventas. Malacosa sera que hubiera varios que se

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consideraran expertos en la mismarea de la empresa. Eso produciraquebraderos de cabeza.

15- En el mundo de las PYMES pulu-lan miles de aventureros, gente coniniciativa, personas con deseos deembarcarse en cosas grandes, perotambin un numeroso grupo de sin-vergenzas. Distinguir unos de otrosresulta esencial.

16- Cada da que pasa sin haber dis-frutado de los hijos es una jornadaque ya no vuelve. se es un buenmotivo para limitar la dedicacin altrabajo. Reducir la permanencia enla empresa se har ms llevaderosabiendo que en casa esperan esoslocos pequeitos que nada entien-den del esfuerzo paterno, pero quecon un solo brazo enternecen alms duro de los negociantes.

17- En la empresa se corre el riesgode que sobre el propio tiempo deci-dan otros. No solo los superiores,sino tambin los subordinados, o losclientes, o los proveedores, o losauditores. El empresario ha detener voluntad para imponer los rit-mos. No se puede hacer todo a lavez: hay que establecer un orden.

18- Los asuntos no han de ser abor-dados en el orden en que aparecenencima de la mesa. En particular sison cuestiones estratgicas nodeben ser resueltas a vuelapluma.Si as se acta, es probable que setome la decisin equivocada.

19- Es un sinsentido aplazar lasdecisiones hasta el ltimo momen-to. Probablemente no habr quecomunicarlas hasta una fechadeterminada, pero eso no implicaimprovisar.

20- Los directivos se preocupan poruna cuenta de resultados negativa,

pero prestan escasa atencin altiempo perdido. Olvidan que lascuentas de explotacin son una res-puesta a la gestin de cada minutode cada persona que trabaja en laempresa.

21- Nunca las empresas cubren eta-pas como se especific en el plan deviabilidad de un emprendedor. Casisiempre van por debajo de lasexpectativas. Algunas veces irn porencima, ser el momento de cele-brarlo, pero tambin de tener lamosca detrs de la oreja, porque sise elabor con la suficiente aten-cin hay factores exgenos queestn modificando la situacin nor-mal.

22- El primer plan de viabilidad queuno ve o que uno elabora no es elplan. Es divertido (y en ocasionespattico) ver a jvenes emprende-dores convencidos de que la oportu-nidad que tienen por delante es laoportunidad, y que dejarla pasarsera tanto como tirar su vida por laventana. Ese tipo de inmadurez sesupera cuando se tiene la posibili-dad de ojear unas cuantas docenasde planes de viabilidad, de los quehan triunfado y de los que han fra-casado.

23- Nunca hay que hacer de menosa la competencia. Actuar as indicaingenuidad o un orgullo que sor-prender a cualquier lector un pocoobjetivo. Si tan intiles fueran, nohabran entrado en el mercado, ono permaneceran en l.

24- En cuanto a la seleccin delpersonal que acompaar alemprendedor en su aventura, hayque saber que la gente promete alprincipio ms de lo que en realidadest en condiciones de dar. Salvoraras excepciones, muchos afirma-rn conocer o ser capaces de reali-

zar ms de lo que en realidad sabeno pueden.

25- No hay que confiar en las per-sonas que intentan ganarse la buenavoluntad del seleccionador contan-do datos confidenciales de la orga-nizacin precedente. Quin as secomporta har probablemente lomismo en el momento en que aban-done la organizacin en la queahora pretende ser contratado.

26- Hay que seleccionar profesiona-les mejores que uno mismo, parasubir el nivel. Esto exige humildadsaber que hay gente que tienemejor preparacin que el empren-dedor.

27- No conviene elegir a gente concualificaciones superiores a las delpuesto. Cuando se hace, sucede quela persona aunque al principio loagradezca-, con el paso del tiempoa veces pocas semanas o meses- sesiente minusvalorada. Adoptarentonces una postura negativa, ocnica, e intentara mejorar su situa-cin, criticando primero la organi-zacin y poniendo luego los mediospara cambiar de barco.

28- La formacin lleva a reinventar-se a uno mismo y a la realidad enmedio de la agitacin del mundomercantil.

29- Cultura es lo que queda una vezque se olvida lo que se estudi.Repetir como un loro lo que acabade memorizarse sirve para sacarunas oposiciones, pero resulta intilpara moverse en medio de las ines-tables coordenadas de la vida pro-fesional.

30- El exceso de informacin blo-quea a un directivo lo suficiente-mente ingenuo como para permitirque le lleguen datos que en absolu-

1010 consejos para emprendedores

to le corresponden. Quien pretendesaber todo sobre la organizacinacaba por ignorar lo que en realidadtendra que conocer.

31- La formacin ha de serlo en dosreas: de un lado, en cuestionesestrictamente tcnicas. Cadaempleado, segn su rea de activi-dad, ha de conocer a la perfeccinsu cometido, ha de enfrentarse a lcon maestra. Junto a eso, debenfomentarse hbitos operativos que,a la vez que incrementan los rendi-mientos de la empresa, mejoran alas personas.

32- La formacin precisa en lasempresas se logra de muchosmodos, pero difcilmente de mbi-tos estrictamente acadmicosdonde las personas que imparten lassesiones no han tenido experienciasprcticas previas. La teora sinprctica es utopa. La prctica sinteora es rutina.

33- Dirigir es lograr que la gentequiera hacer lo que tiene que hacer.Que una persona funcione convoluntad prestada no es difcil, peroslo repetirn las actuaciones cuan-do no les quede ms remedio, porlos controles establecidos. En cuan-to estos aflojen, tambin el rendi-miento disminuir.

34- El poder no acompaado deliderazgo produce, de entrada,rechazo. Es colocado bajo el focode la sospecha cuando no bajo el dela acusacin. El poder que se impo-ne sin que quien lo ejerza tengaunas condiciones mnimas es sopor-tado, pero no se adopta una postu-ra cooperativa.

35- Si no es capaz de controlarse, elemprendedor no sabr ni qu solici-tar de los otros, ni cmo hacerlo, nicon qu lmites. Lo primero que hay

que aprender a dirigir es a unomismo.

36- El verdadero lder se descubrecuando est ausente. Cuando noest presente, los empleados leechan de menos. Sucede lo contra-rio con quien tiene el poder y noliderazgo. Todo el mundo desea quetenga algn motivo para irse de laoficina y deje trabajar con tranqui-lidad.

37- Una ventaja de un negociofamiliar es que muchos aspectos dela organizacin son captados comopor smosis, sin necesidad de expli-caciones. A la hora de enfrentarse adeterminados obstculos, bastarrecordar cmo los mayores resolvie-ron esas situaciones tiempo atrs.Esa experiencia difcilmente seadquiere en una escuela de nego-cios. La tcnica de los aprendices,que durante tantos siglos ha funcio-nado y an hoy en da tantas ven-tajas ofrece-, empieza por la propiafamilia embarcada en un negocio.

38- Las empresas hay que capitali-zarlas. Muchos fracasos procedende la insuficiente fortaleza econ-mico-financiera de la compaacuando, tras los momentos debonanza, llega la tormenta.

39- No hay que vivir con inquietud ydeben resolverse los problemas decada da. Paralelamente, hay quecontar siempre con un posible susti-tuto para cada puesto en la organi-zacin: ms de un proveedor porproducto, nuevos clientes siempreen vistas El criterio fundamentalha de ser siempre, se trabaje en loque se trabaje, comer de ms deuna mano. Dos o tres sern un buennmero. Y nunca soltar una hastaque se tenga otra abierta. Actuaras introduce un factor de tranquili-dad frente a los altibajos del mer-

cado, las arbitrariedades de prove-edores o clientes o, sencillamente,los ciclos econmicos.

40- El cenit de la vida de un empre-sario no es el enriquecimiento (quesignificar que su proyecto ha salidoadelante), sino alcanzar una exis-tencia colmada. Esto supone triun-far en varios frentes: el profesional,el familiar-afectivo, el de la amis-tad, etc.

41- La buena suerte es un elementoimportante del xito. Muchas veces,la fortuna sencillamente llega:lucirla como si fuera merecida pro-duce hilaridad entre los espectado-res, porque sera como considerarun derecho merecido algo que nodepende de uno mismo. A vecesdesembarca en la propia existenciadespus de habrsela trabajadodurante mucho tiempo. Tampocoentonces debe el emprendedor dr-selas de sabihondo.

42- Una empresa puede morir dexito si no mide sus posibilidades deatender a los clientes. En ocasioneshabr que moderar las expectativaspara avanzar en la medida en quelas propias fuerzas (incluyendo losrecursos financieros) lo permitan.Crecimientos desmedidos llevan ala sima a proyectos que, delimita-dos, habran conducido a la cspi-de.

43- No es fcil aplicar en el propioproyecto el consejo de Lao Tse:Sabiendo cundo detenerte, estsa salvo del peligro.

44- La presencia de obstculos llevaa tomar medidas necesarias, que sinesas circunstancias extraordinariasno seran adoptadas. Hay ajustes decostes que parecen precisar deperodos de tormentas para ser lle-vados a cabo. Ms que desesperar-

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se, hay que sacar frutos institucio-nales y personales.

45- Como ensea la sabidura orien-tal, es en estados de alteracincuando hay que esforzarse por prac-ticar la moderacin. Tomar en esosmomentos decisiones trascendenta-les sobre la propia vida o sobre lade los dems es inapropiado.

46- Perseverar para alcanzar seraun lema para empresarios que selimitan a tener arranque de caballoy parada de burro, porque se cansanante los primeros obstculos. Hanolvidado que todos los trabajos,pero especialmente el del empren-dedor, exige constancia a prueba debombas.

47- Los clavos que entran al primergolpe suelen salir con el primerpeso que se cuelga. Por el contra-rio, aquellos que ha costado intro-ducir en la pared aguantan.

48- Ms que trabajar menos (down-sizing), el criterio debera ser tra-bajar lo adecuado (rightsizing). Esdifcil, pero el reto final es siemprelograr ser ms felices (smartsizing).

49- Empowerment es un nuevo tr-mino para expresar un viejo con-cepto. En la medida en que la moti-vacin sea interna y la capacidad dedecisin mayor en cada nivel, sermenos preciso transmitir hacia arri-ba los problemas. Esa realidad quecada uno tome decisiones en sucorrespondiente rea- es estimula-dora, porque da la sensacin de queuno ha pasado a ser persona mayoren su trabajo. Frente a esto, eldirectivo que aspira a controlar losdetalles y, sobre todo, que criticacualquier decisin por minsculaque sea- que no ha pasado por susmanos es un patn con galones, quenada sabe de gobernar.

50- La mejor idea de negocio esaquella en la que el emprendedorva a disfrutar. En muchas ocasionesse tratar de la mayor aficin quehaya tenido, en la que ha descu-bierto una ocasin de comprar algo(productos o servicios) barato,transformarlo y venderlo caro.

51- En cualquier sector hay espaciopara un nuevo negocio. Lo que serpreciso es adornar la idea concaractersticas suficientementenovedosas.

52- El mundo de las ventas es mis-terioso. El carcter no lo explicatodo. Lo que importa es verificar losresultados. Hay gente que da laimpresin de que va a dominar elmercado y no vende un lapicero.Otros parecen mosquitas muertas yson genios. Las ventas reales, y nola palabrera, definen la validez deun buen comercial.

53- Quitar autoridad pblicamenteal director comercial significa per-derle. Antes de los 40 tambin des-pus-, un profesional de las ventasencuentra ofertas en el mercado.Siempre hay oportunidades para unbuen vendedor.

54- Hay empresas que mueren dexito porque no han sabido ajustarsu produccin a sus ventas. Las doscoordenadas han de crecer al unso-no, aunque es lgico que una vayasiempre un poco por delante.Deberan ser las ventas.

55- Hay negocios cuya mejor locali-zacin ser la propia casa: en parti-cular aquellos que para nada preci-san recibir clientes. De ese modo seahorrarn costes, que pueden serempleados en otros aspectos de laempresa. Montar una entidad mer-cantil no pasa necesariamente porinstalar una oficina elegante en un

edificio caro.

56- Buena parte del mundo de laempresa acaba reconducindose aactividades de negociacin: conclientes, con proveedores, conotras compaas para alcanzaralianzas estratgicas, con entidadesfinancieras, con socios, con emple-ados, con sindicatos, etc. La pre-sin no es buena consejera. Por eso,es preciso relajarse antes decomenzar a negociar, incluso (y talvez con ms razn) cuando de aque-llos acuerdos dependa parte impor-tante del futuro del emprendedor.

57- Para una negociacin y casisiempre en la vida- hay un buenlema: eres dueo de tus silencios,pero esclavo de tus palabras.

58- El resultado exitoso de unanegociacin depende en grandsimamedida de la sintona personal quese establece entre los interlocuto-res. Si hay disponibilidad para tra-bajar en comn, ser ms fcil elacuerdo que si las posturas origina-les consisten en un distanciamientopersonal significativo. Por otraparte, los mejores pactos son habi-tualmente aquellos que tiendenpuentes hacia el futuro, permitien-do nuevas colaboraciones entre lasinstituciones que han negociado.

59- Dirigir es en buena medidaestar dispuesto a modificar puntosde vista y actuaciones. Slo lospagados de s mismos se creen infa-libles. Entre las peores cosas quepueden sucederle a un directivo seencuentra el complejo de donPerfecto, que le impide escuchar alos dems. En su altanera preten-ciosa, se refugia en una lamentabletorre de marfil (o ms bien debarro) donde no llega ninguna ideavaliosa, porque las toma como ofen-sas personales y no como aportacio-

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nes constructivas.

60- Dar cancha a los colaboradoreses fundamental para que la organi-zacin siga operando de formaautnoma sin sufrir altibajos por laausencia del emprendedor. Laadvertencia de Maura a Primo deRivera describe esta situacin conmaestra: Una dictadura es comouna bicicleta; si se para, se cae.Por el contrario, cuando la gentefunciona con autonoma, con moti-vacin propia, el sistema sigue enmarcha, porque el impulso no esexgeno, sino que se encuentradentro de cada miembro de la com-paa.

61- El mayor porcentaje de patolo-gas que se dan entre empresariosse debe a la presin a la que estnsometidos. El estrs del empresarioes fruto del peso de llevar sobre lasespaldas no slo su propio trabajo,sino tambin el futuro de otros y larespuesta a las expectativas que sehaba definido. Esa necesidad de nodefraudarse incrementa la tensinde manera superior a la media. Sino aprende a rerse de s mismo,difcilmente escapar de algunapatologa.

62- Uno de los peligros de losemprendedores es convertirse enadictos al trabajo. Muchas veces sebusca la autosatisfaccin personal;otras, se huye de uno mismo, o deregresar a un hogar donde uno no esreconocido. Son diversos los ele-mentos que componen este peligro,porque al principio comienza comoalgo normal: atender a una plurali-dad de frentes en la puesta en mar-cha del proyecto.Desafortunadamente pasado ciertotiempo-, el trabajo puede transfor-marse en una fuente de afirmacinpersonal y de refugio contra lanecesidad de contrastar pareceres y

bajar la cabeza. Esta segunda faseno es buena y anticipa males mayo-res.

63- Al final del proceso de ser muypagado de s mismo, el emprende-dor llega a considerarse infalible. Adecir de la cancin, piensan que supalabra es la ley. Eso hace que noescuchen, que no pregunten, ni rec-tifiquen, ni pidan perdn. El infali-ble es un ser funesto empeado enirse al derrumbadero mientras adiestra y siniestra derrama acbar.Una vez desaparece el infalible lascosas mejoran.

64- Afirma Aristteles que los ami-gos permiten llegar donde uno noalcanzara. Las alianzas estratgi-cas consienten metas a las que unaorganizacin, por su cuenta y ries-go, nunca llegara. Las alianzasestratgicas, al igual que lasempresas, son del tamao del cora-zn de los emprendedores. Hay gen-tes que slo entienden de proyectospequeitos, les falta magnanimidadpara contemplar grandes iniciati-vas. Otros, por el contrario, soncapaces de soar.

65- Las alianzas estratgicas partende la observacin inteligente de loque otra organizacin tiene que lainstitucin del emprendedor intere-se. Y tambin de qu tiene elemprendedor que a los otros guste.A partir de ah habr que promoversin prejuicios, sin consideracionesreductivas o temerosas- dilogosproductivos. Las alianzas admitenuna enorme diversidad de modali-dades. En algunas sern trueques(publicidad por productos; o publi-cidad por publicidad en diferentesmedios); en otras, habr quetriangular, con o sin la exclusin dedinero Las alianzas son, en cual-quier caso, una apasionante aventu-ra que muchos ni si quiera comien-

zan porque desconocen sus posibili-dades. Otros no lo hacen por uncerril egosmo que les impide verlas ventajas que se les abriran si seatreviesen a promoverlas.

66- El trmino prudencia procedeetimolgicamente de proculvidere(ver lejos, columbrar la verdad).Esto debera ser funcin de todos,pero especialmente de quien hadecidido poner en marcha un nego-cio. La prudencia versa sobre lo quepuede ser de otra manera. Y, por lotanto, sobre aquellas realidadesque admiten pluralidad de enfo-ques. Prudente es quien sabe ponercada cosa en su sitio, con el ngulode visin ms completo posible, sinprecipitaciones.

67- Los principales enemigos de laprudencia son: la precipitacin, queno estudia las cuestiones ni su ade-cuada aplicacin a las circunstan-cias actuales, procede de la temeri-dad, porque emprende aventurassin haber calibrado si se podr o noconcluirlas; la pasin, donde lospropios intereses desatados obnubi-lan para tomar decisiones objeti-vas; la obstinacin en el propioparecer, sin capacidad de entenderlos consejos de los colaboradores;la inconstancia de quien no ha sidocapaz de valorar su fortaleza parallevar adelante el proyecto que ori-ginariamente se propuso; la vani-dad, por pretender entender detodo.

68- El prudente lo que desea para smismo y para los dems es la apli-cacin de la mejora continua o kai-zen propuesta por los japoneses.

69- Los hbitos no son rutinas. Estasltimas se caracterizan, entre otrascosas, por su capacidad de ser para-lizantes, porque son generadoras deinercia. Las rutinas son los modos

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en que las cosas son hechas en unadeterminada institucin. Poco msaportan. Los hbitos operativospositivos abren posibilidades a lacapacidad de la persona de aportarvisin creativa.

70- Si falta un poco de exaltacin,de exultacin, de amor al riesgo, alo desconocido, es inviable seremprendedor. El equilibrio siemprees inestable, pero hay que tenerlocomo meta.

71- El ocio del emprendedor es,desde algn punto de vista, mscomplicado que el de otras perso-nas. Principalmente porque llevasiempre la empresa en la cabeza.Cuando se est en un proyecto pro-pio, resulta imposible desconectarcompletamente, porque siemprehay posibilidades bullendo por lamente, y oportunidades que sepiensa que podran ser buenas, yamenazas que hay que conjurar.Pero el descanso no es un capricho,es una necesidad. Todo coche nece-sita revisiones peridicas. De nohacrselas, acaba quemndose elmotor. Camino de su ruina, funcio-nar cada vez peor.

72- Aficionarse a la historia o a lalectura de buenos ensayos es reco-mendable. Ayuda a enriquecer lasperspectivas. Todo lo que le suceda

a un emprendedor ha sido experi-mentado antes: saber cmo otros lohan resuelto ayuda a acertar.

73- De vez en cuando no quedarms remedio que trabajar cansado:las batallas las ganan soldados fati-gados impulsados por el alientoentusiasta de sus oficiales. Peromejor se hubiese vencido con tro-pas de refresco.

74- Logrados puestos de cabeza, loque ms temen quienes los ocupanes que se produzcan modificacionesen la situacin establecida. Eso leslleva a caer en una artrosis de deci-siones. El miedo a la novedad con-siste en un terror casi patolgico enel que el empeo a pesar de que seguarden las formas- consiste en quenada sea modificado, o que lo seanmuchas cosas pero siempre bajo ellema de que todo cambie para quetodo permanezca igual.

75- Orden, contraorden desorden.

76- Ms que imponer decisiones,habr que sugerir soluciones. Esms lento y costoso, pero a corto,medio y largo plazo, la gente lleva-r a cabo aquello que tiene la sen-sacin de que se les ha ocurrido,mientras que desatender princi-pios que tuvieron una aparicinexgena y poco razonable.

77- Las crisis son buenas. EscribiC. S. Lewis que una enfermedad esel altavoz que Dios utiliza para queel hombre le escuche. La crisis es elclamor del sentido comn para quela economa vuelva al cauce correc-to.

78- En perodos de incertidumbrede poco vale ponerse nervioso. Esmucho mejor retornar a los princi-pios que explican los negocios: quvendo? A quin se lo vendo? Porqu me compran? Durante cuntotiempo? Y, cunto gano? Siempre,con ms motivo en tiempos de rece-sin, hay que insistir en las ventajascompetitivas.

79- Siempre, pero ms cuando haydificultades, hay que contar conpersonas slidas en lo tcnico y enlo tico. Buscar atajos para sacaradelante un negocio, a costa de latica, siempre pasa factura.

80- El trabajo y la ilusin son doselementos esenciales de cualquierproyecto empresarial. Ambosdependen de usted. El tercero, lasuerte, slo parcialmente corre desu cuenta. Ojal la tenga