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Ninguna tecnología podrá transformar en exitosa a una administración mediocre

LA TRAMPA DE LA TECNOLOGÍA1

Dos incidentes me vienen a la memoria al escribir este capítulo. El primero es la selec-ción que de Albert Einstein hizo en 1999 la revista Time como “el personaje del siglo XX”. Si uno se pregunta cómo sería de diferente el mundo actual si ese personaje no hubiera existido, la elección de Einstein es sorprendente, en comparación con líderes como Churchill, Hitler, Stalin o Gandhi, todos los cuales verdaderamente cambiaron el curso de la historia, para bien o para mal. Los físicos dicen que la comunidad científica habría llegado a entender la relatividad sin Einstein unos cinco años después, acaso diez, pero no cincuenta. Los nazis no llegaron a fabricar la bomba atómica, pero los aliados habrían llegado a ganar la guerra sin ella, aunque con mayor pérdida de vidas. ¿Por qué escogió Time a Einstein?

Explicando su elección, los editores de la revista dijeron: “Es difícil comparar la in-fluencia de los estadistas con la de los científicos. Sin embargo, observamos que ciertas eras fueron más definidas por su política, otras por su cultura y otras por sus avances científicos. ¿Cómo será recordado el siglo XX? Por la democracia, por supuesto, y también por los derechos civiles; pero más que todo por los asombrosos logros en cien-cia y tecnología . . . que avanzaron la causa de la libertad, en cierto modo más que cualquier estadista. Es un siglo que será recordado principalmente por su ciencia y su tecnología, un personaje se destaca como el símbolo de nuestra edad: Albert Einstein”.

En el fondo, lo que los editores de Time eligieron no fue el personaje del siglo sino el tema del siglo -tecnología y ciencia– y le ligaron la persona más destacada. Es intere-sante que unos días después de la elección de Einstein, Time anunció su “personaje del año” para 1999. Y quién había de ser sino el héroe del comercio electrónico, Jeff Be-zos, de Amazon.com, reflejando una vez más nuestra obsesión cultural con el cambio impulsado por la tecnología. Permítaseme aclarar: yo ni estoy ni de acuerdo ni en des-acuerdo con las elecciones de Time. Simplemente las encuentro interesantes e ilumina-doras porque nos abren una ventana a la psique moderna. Parece claro que un elemento fundamental de nuestra mentalidad colectiva es la tecnología y sus implicaciones.

Lo cual me lleva al segundo incidente. Habiéndome tomado una corta tregua en la tarea de escribir este libro, viajé a Minnesota para enseñar en el Masters Forum. Éste ha ve-nido celebrando seminarios para ejecutivos desde hace casi quince años y yo tenía cu-riosidad por saber qué temas habían aparecido repetidamente en esos años.

-Uno de los más frecuentes- me dijeron los directores del programa, Jim Ericson y Pa-tty Griffin Jensen- es la tecnología, el cambio y la conexión entre ambas cosas.

1 Tomado Del libro: EMPRESAS QUE SOBRESALEN, Collins, Jim, Editorial Norma, 2002, Pág. 239 y siguientes

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-¿A qué creen ustedes que se deba eso?- les pregunté

-La gente no sabe qué no sabe- me contestaron- y siempre teme que alguna nueva tec-nología los va a asaltar furtivamente por la espalda. No entienden la tecnología y por eso muchos la temen. Todo lo que saben con seguridad es que es una fuerza importante para el cambio y que deben ponerle atención.

Dada nuestra obsesión cultural y las novedosas aplicaciones que han hecho de ella las grandes compañías, sería de esperar que la “tecnología” ocupara parte importante de la discusión en las entrevistas que realizamos para escribir el Libro con los ejecutivos de las compañías que pasaron de buenas a sobresalientes.

Nos sorprendió grandemente que el 80% de los entrevistados no la mencionara siquiera entre los cinco factores principales de su transi-ción de buenas a sobresalientes. Además, en los casos en que sí la mencionaron, le asignaron una clasificación de cuarta y sólo dos ejecu-tivos, entre 84 entrevistados la designaron número uno.

Si la tecnología es tan vitalmente importante, ¿por qué los ejecutivos hablan tan poco de ella? Ciertamente no es porque la menosprecien, pues todos eran tecnológicamente sofisticados y muy superiores a los de las compañías de comparación. Muchas de sus empresas eran motivo de abundantes comentarios y recibían premios como pioneras de la tecnología.

Nucor, por ejemplo, se destacó como una de las más activas pioneras en la manufactura de acero en miniacerías, y en docenas de artículos y en dos libros se celebraron sus atrevidas inversiones en fundición continua de acero laminado y horno eléctrico. Nucor fue un caso clásico en las facultades de administración como ejemplo de abolición del viejo orden mediante la aplicación de tecnología avanzada.

Pero cuando le pedimos a Ken Iverson, CEO de Nucor, que nombrara los cinco factores principales de su transición, ¿dónde estaba en su lista la tecnología? ¿de primera? ¿de segunda? ¿de quinta? No. No estaba. Iverson nos dijo: “Los factores principales fueron la cohesión de la compañía y nuestra capacidad para proyectar por toda la organización sus filosofías, lo cual era posible gracias a nuestra falta de niveles y burocracia.”

Reflexionemos un momento sobre esto. Aquí tenemos un caso digno de estudio, de re-volución del viejo orden con una tecnología nueva, y el director ejecutivo a quien se de-bió el cambio ni siquiera menciona la tecnología como un factor de la transición de buena a sobresaliente.

Igual actitud observamos en los demás de Nucor. De los siete ejecutivos y miembros de la Junta directiva entrevistados, sólo uno mencionó la tecnología como factor número uno del cambio. Unos pocos hablaron de tecnología en el curso de la entrevista, pero recalcaron más otros factores, como llevar a la empresa individuos con espíritu de tra-bajo, poner gente capaz en los puestos administrativos claves y la cultura perseverante de rendimiento que aumenta la utilidad por tonelada de acero terminado. La tecnología era parte de la ecuación de Nucor, pero una parte secundaria. Un ejecutivo dijo en sín-tesis: “20 % del éxito está en la tecnología que adoptamos, pero 80% está en la cultura de la compañía”.

En efecto, se podría dar al mismo tiempo la misma tecnología al mismo tiempo a cual-quier número de compañías con iguales recursos, y aun así no hubieran dado los mis-mos resultados que Nucor. Como en la carrera de automóviles Daytona 500, la variable

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primaria para ganar no es el vehículo sino el piloto y su equipo. No es que el vehículo carezca de importancia, pero es secundaria.

La mediocridad es más que todo el resultado de la incapacidad de la administración, no de las fallas tecnológicas. Las dificultades de Bethlehem Steel tuvieron menos que ver con la tecnología de miniacerías y más con sus historia de relaciones hostiles con los trabajadores, lo que al fin y al cabo hundía sus raíces en la miopía e ineficiencia de la administración. Bethlehem ya había iniciado su larga decadencia desde antes que Nucor y otras miniacerías tomaran significativa participación del mercado. En efecto, para la época en que Nucor realizó su trascendental avance técnico de fundición continua de acero laminado en 1986, Bethlehem ya había perdido más del 80% de su valor relativo de mercado. Esto no quiere decir que la tecnología no tuviera parte en la defunción de Bethlehem; sí la tuvo, y por cierto significativa; pero su papel fue de aceleradora de esa decadencia, no fue causa de ella. El mismo principio resalta aquí: la tecnología como aceleradora, no como causa -sólo que este caso de comparación opera al revés.

En efecto, cuando estudiamos las compañías de comparación no encontramos un solo caso en que la decadencia proviniera de haber sido torpedeadas por alguna nueva tec-nología. R J Reynolds perdió su posición como la compañía tabacalera número uno del mundo no por ninguna tecnología sino porque se dedicó a una diversificación mal pen-sada y después a una serie inconsulta de adquisiciones con el criterio de enriquecer a la administración a costa de la compañía. A & P cayó de ser la segunda entre las más im-portantes del país a ser insignificante, no por haberse quedado atrás de Kroger en la aplicación de escáneres sino porque no tuvo disciplina para hacer frente a la realidad de que la naturaleza de las tiendas de víveres había cambiado.

Los resultados de nuestro estudio no apoyan la idea de que la tecnolo-gía sea el principal factor de la decadencia de compañías que fueron grandes (ni de la continua mediocridad de otras). Ciertamente la tec-nología es importante: nadie puede quedarse atrás y esperar ser so-bresaliente. Pero por sí sola nunca es causa primaria de grandeza ni de decadencia.

En la historia de los negocios, las pioneras de una tecnología rara vez prevalecieron. VisiCal, por ejemplo, fue la primera gran hoja electrónica para las PCs. Y dónde está hoy? ¿Quién conoce a alguien que la use? ¿Y qué fue de la compañía que la inventó? Desapareció, ya no existe. VisiCal fue reemplazada por Lotus 1-2-3 que a su vez fue superada por Excel. Lotus cayó en picada y sólo se salvó vendiendo la compañía a IBM. Los primeros computadores portátiles provinieron de compañías que ya no exis-ten, como la Osborne. Hoy usamos principalmente los de empresas como Dell y Sony.

Este mismo patrón de que la segunda o la tercera o la cuarta seguidora prevalezca sobre la que primero abrió el camino se repite a lo largo de toda la historia del cambio tecno-lógico y económico. Al principio, la IBM no iba a la cabeza en computadoras. Iba tan a la zaga de Rémington Rand (dueña de UNIVAC, primer macrocomputador comercial-mente práctico), que su primer computador fue bautizado por el público como “el UNI-VAC de IBM”. Boeing no fue la pionera con el jet comercial. De Havilland se le adelan-tó con el Comet pero perdió terreno cuando uno de sus primeros jets estalló en el aire. Boeing, más lenta para entrar en el mercado, invirtió en hacer más seguro y confiable el motor de reacción directa y dominó las areovías más de tres décadas. La pionera en sis-temas eléctricos de corriente alterna no fue GE sino Westinghouse: en el asistente per-sonal digital la primera no fue Palm Computing sino Apple, con su famoso Newton. AOL no fue la precursora del comercio electrónico, lo fueron CompuServ y Prodigy.

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Así podríamos seguir haciendo una larga lista de compañías que fueron líderes en tec-nología pero no prevalecieron como grandes. La lista sería fascinante en sí, y todos los ejemplos subrayarían una verdad básica: que la tecnología por sí sola no puede llevar a una empresa de buena a sobresaliente ni tampoco evitar un desastre.

La historia enseña esta lección repetidamente. Lo mismo les pasó a los Estados Unidos en el desastre de Vietnam. Tenían la tecnología militar más avanzada del mundo: avio-nes de caza, helicópteros de combate, armas de último modelo, sofisticadas comunica-ciones, kilómetros de sensores de frontera de alta técnica. Pero la confianza en la tecno-logía les infundió un falso sentido de invulnerabilidad. Lo que no tenían era un simple concepto coherente de guerra al cual aplicar la tecnología. Vacilaron con diversas estra-tegias ineficaces sin llevar nunca la mejor parte.

Mientras tanto las fuerzas tecnológicamente inferiores de Vietnam del Norte se atuvie-ron a un concepto coherente de guerra de guerrillas, de desgaste metódico del apoyo popular norteamericano a la guerra. La poca tecnología que tenía Vietnam del Norte, como el fusil AH 47 (más confiable y fácil de mantener en el terreno que el complica-do M-16), estaba directamente vinculada con ese concepto simple: y al fin, como es sa-bido, los Estados Unidos, con toda su tecnología, no ganaron en Vietnam.

24 Octubre 2003

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