10 - El Trabajo en Equipo_2006

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EL TRABAJO EN EQUIPO

Ficha de la ctedra de GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONALelaborada en 2006 por el Lic.Aldo Ivnisky.Colaboraron asimismo en su correccin los Ing.

Daniel Texido , Marisa Silva y Carolina Rondolini.

CONTENIDO DE ESTA FICHA

1. Parte introductoria: LOS GRUPOS

1.1. Qu son los grupos: caractersticas y tipologa.1.2. El conflicto en los grupos.1.3. La transformacin de los grupos en equipos.

2.- LOS EQUIPOS DE TRABAJO

2.1. Caracterizacin de los equipos2.2. Comparacin entre grupos y equipos.2.3. Objeto y clasificacin de los equipos de trabajo.2.4. Etapas en la formacin y evolucin de los equipos.2.5. El funcionamiento de los equipos: condiciones, problemas ms frecuentes.2.6. Los distintos roles en un equipo.

3.- PROFUNDIZACIN EN LA NATURALEZA DE LOS EQUIPOS.

3.1. Equipos de trabajo, o trabajo en equipo?3.2. La opinin de Peter Drucker.

4.- BIBLIOGRAFA CONSULTADA


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asignatura, a menudo las exigencias, expectativas y obligaciones mutuas de los miembros del equipointerdependiente jams se han examinado pblicamente. Cada titular del rol se pregunta por qu esasotras personas no estn haciendo lo que se supone que deberan hacer, mientras que en realidad todoslos titulares se estn desempeando como creenque deberan hacerlo7. La negociacin del roles8es,en estos casos, la tcnica que permite institucionalizar y resolver positivamente el conflicto.

En lo que respecta al conflicto externo, sea intergrupal con otros grupos- y/o con reas osectores enteros de la organizacin, promueve lazos ms estrechos entre los miembros, les facilita elconocimiento de la estrategia y la tctica del antagonista, e insufla nueva vida a los objetivos y valores dela organizacin.

1.3. La transformacin de los grupos en equipos.

E. Pichon Rivire define al grupo operativo como un conjunto de personas con un objetivo encomn al que intentan abordar como equipo9, lo cual nos da idea de que la conversin de un grupo a unequipo no es un cambio brusco, es un proceso que transita por diversas etapas. Porque junto alconflicto que como vimos es una constante- en los grupos tambin aparece la cooperacin. la mejormanera de aprovechar las ventajas de la competencia y de la cooperacin es combinndolas en lacompetencia regulada o autorregulada.10. ste es un fenmeno dialgico, porque competencia y

cooperacin forman una unidad contradictoria y necesaria, que se resuelve positivamente si se lasintegra. Aqu aparece uno de los rasgos distintivos de los equipos, decisivo para determinar supeculiaridad cultural, porque a travs de la competencia autorregulada, se puede pasar del aislamientode los miembros a su integracin. Por otra parte, la interdisciplinariedad, o sea el Intercambio ycooperacin orgnica entre personas que dominan diferentes disciplinas11 es un rasgo inherente a losgrupos interfuncionales, que tambin podr pasar a un nivel superior, la transdisciplinariedad, que es laapertura de todas las disciplinas a aquello que las atraviesa y las trasciende 12. Esta ltima categoraimplica una actitud emptica de los miembros del equipo, que les permite ver los problemas en discusindesde la mira particular de otros miembros, con especialidades diferentes de las propias.

En consecuencia, es posible intentar, a partir de los grupos formales (sean naturales ointerfuncionales), una evolucin de su carcter con vistas a convertirlos en la pieza maestra de unatransformacin profunda de la estructura, orientada hacia formas flexibles, ms livianas que las actuales

y predominantemente horizontales. Con esta ltima expresin se quiere significar por un lado ladisminucin de la cantidad de niveles jerrquicos de la pirmide, y por el otro la modalidad de gestionarlos diversos negocios o productos mediante la interaccin directa, colectiva, de los que intervienensucesiva y/o simultneamente en los respectivos procesos. Esta es la perspectiva de la constitucin de"equipos de trabajo" como forma de ir accediendo a un tipo renovado de organizacin. Las posibilidadesde desarrollo de estas formaciones pasa por el abordaje de una nueva etapa orientada en dosdirecciones: la primera, perseverar y mejorar el buen funcionamiento regular de los grupos formales, lasegunda, promover un cambio, ms cultural que organizativo, dirigido hacia incorporar el trabajo enequipo como estilo generalizado en las reas funcionales y en los grupos o comits interreas creadospara objetivos especiales.

2.- LOS EQUIPOS DE TRABAJO

2.1. Caracterizacin de los equipos

El trabajo en equipoimplica un grupo de personas trabajando de manera coordinada enla ejecucin de un proyecto, donde es el conjunto quien responde del resultado final y no cadauno de sus miembros de forma independiente. De manera que un grupo de personas trabajandojuntas en la misma materia an si coordinan sus respectivas tareas-, en la que cada uno realiza sutrabajo y se responsabiliza por l de forma individual, pudiendo no afectarle el trabajo del resto decompaeros, no forma un equipo. Sin embargo, cada miembro del equipo es responsable de un

7French y Bell, pg. 185/1868Al respecto, vase French y Bell, pg.189/1909E. Pichon Rivire, citado por Hctor Fainstein.10M. Bunge11Edgar Morin121er. Congreso Mundial de la Transdisciplinariedad


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cometido, a la vez que todos se responsabilizan por el resultado colectivo: slo si todos ellos cumplen sufuncin ser posible sacar el proyecto adelante.

El trabajo en equipo, entonces, no es simplemente la suma de aportaciones individuales: elvalor del conjunto es mayor que la suma de sus componentes, y, de manera holstica, en cada uno deellos est representada la responsabilidad por el resultado total a alcanzar. Esto se relacionaestrechamente con la idea de la visin compartida. sta no es solamente una idea nacida del interscomn: es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder13 es la imagende un deseo colectivo proyectado al futuro grabada en la conciencia de cada miembro. Su funcin escrear una sensacin de vnculo comn que impregna la organizacin y brinda coherencia a actividadesdispares14.

Por tanto, podramos sealar ya una de las diferencias esenciales entre simples grupos yverdaderos equipos: cuando los miembros centran su atencin o ponen nfasis en:Personas - Tareas Procesos, habr Grupos; pero si lo hacen en los Resultados, estaremos en presencia de Equipos15.

Ejemplos de trabajo en equipo

Un conjunto de profesionales de la salud en una sala de operaciones (cirujano, anestesista,especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) forman un equipo de trabajo. Cada miembro deeste equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos ellos es fundamental para que la

operacin resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas. Ante la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el ao 2000, las entidadesfinancieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. Enl se integraron especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario, informticos,auditores, juristas, especialistas de organizacin y marketing, etc.). La misin de estos equiposera coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividadbancaria.

Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto constituyen unequipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se integran especialistas de lasreas implicadas (informticos, economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeo no cuenta elbuen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto.

Completamos esta ejemplificacin afirmando que un equipo de ftbol, lo mismo que una

orquesta, pueden ser paradigmas del trabajo en equipo.

2.2. Comparacin entre grupos y equipos

Diferencias

Los grupos y los equipos tienen similitudes: de hecho, un equipo es siempre un grupo, concaractersticas especiales. Y tienen importantes diferencias; adems de la ya sealada en cuanto a quelos equipos ponen la mira en los resultados, hay otras, como las que enunciaremos a continuacin.

Simples GRUPOS EQUIPOS

La comunicacin no necesariamente seorienta a establecer un dilogo enbsqueda del consenso.

Salvo en casos aislados la comunicacin estorientada a dilogos en bsqueda del consenso.

La sensacin de pertenencia(con referencia a s mismos y a otros grupos) puedeser indistintamente baja o alta.

En un equipo, el sentimiento de pertenencia esdecisivo.. Favorece la integracin y la orientacin aresultados.

La especializacin individual no es un factordeterminante para la tarea del grupo.

La especializacin individual y la co -especializacin en equipos es un factor clave paraelevar la productividad del equipo y alcanzarresultados.

13Vicente y Fainstein14Vicente y Fainstein15H. Fainstein.


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Salvo la funcin del coordinador, en los integrantes,generalmente, no hay funciones definidasdiferenciadas.

Aunque sean polifuncionales o interdisciplinarios,una clara definicin de funciones, es caractersticode la operacin de los equipos.

Sus estrategias y tcticas y tcnicas se explicitanocasionalmente, y van casi siempre dirigidas a larealizacin de las tareas.

Desarrolla habitualmente estrategias, tcticas ytcnicas de manera explcita para realizar la tareay lograr resultados.

En general, los roles son fijos (a vecesestereotipados)

Los roles varan en los integrantes en el devenirgrupal. En ciertos grupos se favorece la rotacinde roles.

Liderazgo centralizado con orientacin fuerte y muydefinida.

Estmulo al rol de liderazgo. Fomento deldesarrollo de lderes en los equipos. En ciertascircunstancias se comparte el liderazgo. Lasorientaciones son objeto de debate.

Responsabilidad solamente individualResponsabilidad individual y colectiva

Debate, decide y circunstancialmente delega.

Alienta el debate abierto y reuniones activas para

resolver problemasDebate, decide y realmente realiza un trabajo enconjunto

Ventajas del trabajo en equipo

Los equipos son espacios de expresin y de trabajo que brindan condiciones adecuadas para elaprovechamiento de las capacidades y los conocimientos especializados de los miembros de laorganizacin, liberados de la estrechez a que muchas veces los reduce la rutinizacin de sus tareasformalmente definidas.

Permiten reunir en un mbito interactivo, de dilogo cara-a-cara, los intereses y los puntos de

vista de los sectores involucrados en el objetivo comn, sustituyendo as los procedimientosburocrticos de comunicacin y discusin, y estimulando a la vez la solidaridad entre sus miembros.

De hecho implican una desestructuracin, en el sentido de sortear (y hasta llegar a modificar) larigidez de la organizacin formal y de abrir el pensamiento individual y la cultura de los grupos aconcepciones ms amplias, a mayor cantidad y variedad de ideas. De esta manera, la recepcin,escucha y circulacin de otros puntos de vista hacen posible la exposicin de opiniones heterogneas yfomentan la actitud transdisciplinaria, puesto que todos los miembros acceden al conocimiento de latotalidad de los procesos que el equipo desarrolla.

La posibilidad de alcanzar gradualmente metas, aunque sean menores, contribuye a aumentarla motivacin de los miembros porque perciben que estn avanzando en la direccin correcta.

Como corolario, el trabajo en equipo facilita el desarrollo personal de la gente y la obtencin demayor satisfaccin laboral, con su repercusin en la moral del propio equipo y en el clima social de laorganizacin.

2.3. Objeto y clasificacin de los equipos de trabajo.

En el punto 1.1. de esta ficha sealbamos que la finalidad habitual de los gruposinterfuncionales es estudiar uno o varios asuntos especficos, sea para analizar problemas o paradesarrollar nuevos proyectos. Esa caracterstica es extensible a los equipos de trabajo que, adems, porsus diferencias cualitativas ya explicadas, pueden servir para objetos ms amplios como, por ejemplo,

llevar adelante una tarea especfica de produccin, proponer soluciones a los problemas, tomardecisiones sobre stos.16 Claro est que ello depender del grado de autonoma y de delegacin de

16Vicente y Fainstein.


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autoridad que posea, y tambin de factores contingentes: criticidad del problema, importancia y riesgosasociados a la decisin, etc.

Adems de la clasificacin, ya explicada, de equipos funcionales y de equipos interfuncionales,podemos tipificarlos en funcin de otras dimensiones. Por ejemplo, por su duracin o permanencia,encontraremos equipos permanentes, que llevan a cabo tareas habituales en la organizacin, ytemporales, que llevan a cabo tareas extraordinarias. Entre estos dos tipos se observan algunasdiferencias: a) aunque no necesariamente, los primeros suelen estar asociados al tipo funcional, por locual exigen un cambio importante en la relacin del jefe con los miembros, para que stos no sigansiendo meros subordinados y se pueda democratizar como cabe a un verdadero equipo. b) en lossegundos se presenta un problema propio de su naturaleza: el trauma de la disolucin del equipo, cuyasconnotaciones explican Robbins y Coulter en el texto que se reproduce en el punto siguiente.

Otro tipo es el de los llamados equipos autodirigidos (o autoadministrados). Son gruposformales de empleados que operan sin un gerente y son responsables por un proceso completo o unsegmento del proceso que entregue un producto o servicio a un cliente externo o interno 17. Pero hayvarios problemas para implementarlos: El primero es qu se debe hacer con los supervisores de primeralnea, que ya no son necesarios como tales. Algunos pueden asumir nuevas responsabilidades comocoordinadores o entrenadores; otros se pueden unir al grupo de trabajo, pero muchos ya no sernnecesarios.Los gerentes supervisarn las actividades de varios equipos y sus roles cambiarn

necesitarn un entrenamiento considerable para adquirir habilidades en el liderazgoy la habilidad dedelegar en los equipos18. En nuestra opinin, estos ltimos problemas seran en realidad parte de lasolucin de los males burocrticos y el motor de cambios profundos y altamente constructivos. Noobstante, debe reconocerse que la autoadministracin an tiene sus lmites; y que, en el contexto denuestra actual cultura organizacional, no se ve fcilmente realizable esta clase de equipos.

2.4. Etapas en la formacin y evolucin de los equipos.

Es ilusorio pensar, a pesar de la buena voluntad de todos y la excelencia de sus componentes,que un equipo es efectivo desde su arranque. La evolucin y maduracin son consustanciales con sumisma naturaleza. As, vemos que la vida de un equipo tiene cuatro etapas muy claras de evolucin:

Etapa 1: Formacin.- Caracterizada por pruebas, representa la transicin de un estado individuala otro de miembro o componente. Etapa 2: Bombardeo.- Caracterizada por el conflicto intraequipo, en la que se manifiestan los

rasgos propios de cierta prdida de individualidad, no reconocida, a la vez que apareceresistencia a la formacin grupal, con fuerte dosis de respuesta emocional.

Etapa 3: Normatizacin.- Caracterizada por la cohesin del equipo, que empieza a reconocer supapel, los miembros lo aceptan y aceptan su rol personal- en el mismo, inicindose la toleranciahacia otros.

Etapa 4: Realizacin.- Caracterizada por el funcionamiento efectivo. El equipo es capaz dediagnosticar situaciones, resolver problemas, tomar decisiones y emprender y consolidarcambios.

Reconocer el crecimiento y maduracin del equipo es una condicin necesaria para aceptar las

disfuncionalidades de las distintas etapas y ayudar a corregirlas. Este reconocimiento debe serlo porparte de cada miembro del equipo, por su lder y por el conjunto del equipo.19

Para grupos de trabajo permanentes, el desempeo20es la ltima etapa de su desarrollo. Sinembargo, para comits, grupos de trabajo y grupos temporales que tienen una tarea limitada paradesarrollar, existe una etapa de Disolucin. En esta etapa, el grupo se prepara para su desaparicinlaatencin est dirigida a terminar las actividades. Las respuestas de los miembros del grupo varanAalgunos los emocionan los logros del equipo. Otros pueden definirse por la prdida de la camaradera ylas amistades obtenidas durante la vida del grupo de trabajo.21

17Robbins y Coulter.18French y Bell19Jos Miguel Roca y Andrew Wygard, citados por Rola Durante.20En la nomenclatura de Robbins y Coulter, el desempeo tiene el mismo significado que la realizacin en la de R. Durante.21Robbins y Coulter


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A continuacin reproducimos una interesante representacin grfica de toda esta evolucin,extrada de la obra de Robbins y Coulter.22

2.5. El funcionamiento de los equipos de trabajo: condiciones, problemas msfrecuentes

Condiciones para el buen funcionamiento de los equipos.

Uno de los primeros requisitos formales a tener en cuenta es que un equipo no debe ser tan

grande que no pueda sesionary trabajar gilmente, ni tan pequeo que carezca de los suficientes brazosy opiniones para cumplir su cometido.La evidencia indica que los grupos pequeos son ms rpidospara terminar tareas que los ms numerosos. Sin embargo, si el grupo est dedicado a solucionarproblemas, los grupos grandesobtienen mejores consideracin en la constitucin de equipos de trabajoes su tamao: no pueden ser tan numerosos que les impida sesionar resultados. Los grupos grandes(doce o ms miembros), son buenos para obtener informacin de diversas fuentespara encontrarhechos son ms efectivosLos grupos pequeos son mejores para realizar algo productivo con esoshechos. Los grupos cercanos a siete miembros suelen ser ms efectivos para tomar accin23

Otra condicin no menos importante es que en el trabajo de equipo es recomendable planificar yejecutar actividades que entusiasmen al equipo; porque slo as se lograrn los propsitos24. Lasmetas especficas brindan una plataforma slida para un equipo, ayudan a definir un conjunto deproductos colectivos de trabajo, facilitan la comunicacin clara y el conflicto constructivo, ayuda a

mantener el enfoque en la obtencin de los resultados y le permiten alcanzar pequeas victorias en eltransito hacia su propsito mayor. Para ello, las metas de desempeo de un equipo son exigentes25.

Junto a estos aspectos estructurales bsicos, existen otros, de tipo cultural (valores y actitudes),esenciales para que un equipo sea efectivo y se diferencie de un simple grupo. Nos referiremos a ellos acontinuacin.

Una condicin necesaria en la integracin de los equipos de trabajo es el manejo de cdigos yde lenguaje comunes; en otros trminos, compartir paradigmas. Si esto no es as, la comunicacin no seda ni los compromisos se establecen. As, el xito del trabajo en equipo se sustenta en la claridad demetas y en la solvencia individual, en la voluntad colaborativa y en la disposicin actitudinal para eltrabajo.

22Anlogamente a la referencia 20, confusin equivale a bombardeo.23Robbins y Coulter.24Antonio Alans Huerta25Vicente y Fainstein


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No es conveniente, pues, empezar a sealar los problemas o las debilidades (lo que todo elmundo hace) porque de esa forma es altamente probable que las virtudes y las propuestas noaparezcan. La razn quizs la conocemos, pero no siempre ponemos la atencin debida. Por el efectode empata26 y de impregnacin contextual, un escenario desolador provoca la generacin desensacionesde tristeza, frustracin o rabia. Por el contrario, un escenario de xito, de vitalidad y deentusiasmo genera -en consecuencia- actitudes proactivas.

Cuando se realiza el trabajo en equipo se requiere establecer propsitos claros e instruccionesprecisas; dominar el conocimiento bsico del proceso y aplicar con seguridad las tcnicas y losprocedimientos para la ejecucin efectiva de las tareas. Es importante no olvidar que el contexto deaplicacin, donde se desarrolla el proceso, nos sorprende constantemente; surgen variables no previstasque le exigen a los ejecutantes de la tarea, ingenio y pericia para sortear las dificultades de coyuntura. Yen estas circunstancias, surge la necesidad de la cooperacin, como caracterstica del trabajo enequipo. Y en este contexto, habr tareas emergentes donde el lder formal ha de dejar su lugar paraser ocupado por un miembro del equipo que en esa coyuntura es el ms indicado para conducir elproceso. Pues cada problema demanda una habilidad especfica; implica reconocer que las virtudes y lasdebilidades de los miembros del equipo son el factor clave para resolver el problema27.

Por ello es que los verdaderos equipos reconocen sus diferencias y aclaran los contenidos sindescalificar a las personas, sino criticando y debatiendo las tareas.

Actitudes posibles ante una visin28

Ya hemos explicado la fuerte significacin que para el desarrollo, cohesin y xito de un equipo,tiene la visin compartida. Sin embargo, es propio de la formacin del equipo que aparezcan ciertasdisfuncionalidades, diferentes actitudes de los miembros respecto de ese valor fundamental. Mostramosa continuacin un abanico simplificado de esas actitudes.

Visin

Gradosdeimplicaci

n

con

lavisin

Desobed

iencia

Apata

Acatami

entoa

regaad

ientes

Acatam

iento

formal

Acatam

iento

ge

nuino

Alistam

iento

Compr

omiso

Actitudes ante la visin

Compromiso: Nos identificamos con la visin, nos esforzaremos por concretarla y trataremos deganar e impulsar a los otros miembros para que asuman similar compromiso.

Alistamiento: Estamos de acuerdo con la visin y deseamos que se haga realidad. Para ello,haremos todo lo que sea necesario y posible, en el marco de las normas convenidas. .

26Empata (o endopata) es la capacidad de experimentar en uno mismo los sentimientos de otra persona, de ponerse unomismo en el lugar del otro. Cuando este movimiento es mutuo lleva a la creacin de un sentimiento colectivo, un nosotros.27Antonio Alans Huerta.28Este apartado se redact en base a ideas de Vicente y Fainstein.


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Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo que se espera y senos pida, y an algo ms si fuese necesario.

Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se espera y nada ms. Acatamiento a regaadientes: No vemos los beneficios de la visin, pero tampoco queremos

perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda msremedio, sin comprometernos mucho.

Apata: No estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos inters ni energa.

Cumplimos mnimamente y nos retiramos de la tarea en cuento se pueda. Desobediencia: No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera. Eludiremoso nos negaremos a lo que se nos pide.

Caractersticas de los equipos efectivos29

Metas claras: Los equipos de alto desempeo tienen una comprensin de la meta por alcanzary una creencia de que la meta comprende un resultado digno o importante. Adems, la importancia deesta metas alienta a los individuos a cambiar de rumbo de sus preocupaciones personales por las metasdel equipo. En los equipos efectivos, los miembros estn comprometidos con las metas del grupo, sabenqu se espera que obtengan y comprenden cmo trabajarn juntos para alcanzar dichas metas.

Habilidades pertinentes: Los equipos efectivos estn integrados por individuos competentes.

Tienen conocimientos y habilidades tcnicas necesarios para lograr las metas deseadas y lascaractersticas personales requeridas para alcanzar la excelencia al trabajar bien con otros. Estesegundo punto es importante y con frecuencia se ignora. No todos los que tienen competencia tcnicatienen habilidades para trabajar bien como miembros de un equipo. Los equipos de alto desempeotienen miembros que poseen tanto habilidades tcnicas como interpersonales.

Confianza mutua: Los equipos directivos se caracterizan por una gran confianza mutua entre susmiembros. Esto es, los miembros creen en la integridad, carcter y capacidad de cada uno. Pero comousted probablemente sabe por sus relaciones personales, la confianza es frgil. Toma tiempo construirlay puede destruirse fcilmente. Adems, ya que la confianza exige confianza y la desconfianza creadesconfianza, mantener la confianza requiere una cuidadosa atencin de parte de la gerencia. El climade confianza dentro de un grupo tiende a tener fuertes tendencias de la cultura de la organizacin y lasacciones de la gerencia. Las organizaciones que valoran la franqueza, la sinceridad y el proceso de

colaboracin y que alientan a los empleados a participar con autonoma probablemente establezcanculturas de confianza. La tabla siguiente enumera seis acciones recomendables que pueden ayudar a losgerentes a generar y mantener la confianza:

29Segn Robbins y Coulter, pg. 510 a 513


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Comunicar: mantenga informados a los miembros del equipo y sussubordinados al explicarles las decisiones y polticas y proporcionndolesuna retroalimentacin exacta. Sea franco acerca de sus propios problemas ylimitaciones.D apoyo: mantngase disponible y receptivo. Aliente y apoye las ideas de

los miembros del equipoSea respetuoso: Delegue una autoridad real a los miembros del equipo yescuche sus ideasSea justo: D el crdito necesario cuando corresponda, sea objetivo eimparcial en las evaluaciones de desempeo y sea generoso con susalabanzas.Sea previsible. sea consistente en sus actividades diarias. Cumpla suspromesas explcitas e implcitas.Demuestre competencia. Desarrolle la admiracin y respeto de los miembrosdel equipo al demostrar habilidad tcnica y profesional y buen sentido denegociacinFuente: Adaptado de Fernando Bartolom, Nobody trusts yhe boss completely. Now what?.Harvard Business Review, Marzo-abril de 1989, pgina 135-142.

Compromiso unificado: Los miembros de un equipo efectivo deben mostrar al equipo una lealtady dedicacin intensos. Estn dispuestos a hacer todo lo que sea necesario para ayudar a que su equiposalga adelante. Llamamos a esta lealtad y dedicacin compromiso unificado. Los estudios sobre equiposexitosos han encontrado que los miembros se identifican con sus equipos. Los miembros cambian sudefinicin de s mismos para incluir la membresa en el equipo como un aspecto importante de su ser. Elcompromiso unificado, entonces, se caracteriza por una dedicacin a las metas del equipo y ladisposicin a dedicar cantidades extraordinarias de energa para lograrlo.

Buena comunicacin: No es de sorprender que los equipos efectivos se caractericen por unabuena comunicacin. Los miembros son capaces de transmitir mensajes entre ellos en forma rpida yclaramente comprendida. Esto abarca mensajes no verbales y verbales. La buena comunicacin tambinse caracteriza por una dosis saludable de retroalimentacin entre los miembros del equipo y de la

gerencia. Esto ayuda a los miembros del equipo a corregir malos entendidos. Como una pareja que llevamuchos aos junta, los miembros del equipo altamente productivos son capaces de compartir ideas ysentimientos rpida y eficientemente.

Habilidades de negociacin: Cuando los puestos se disean alrededor de los individuos, lasdescripciones del puesto, las reglas y los procedimientos, as como otros tipos de documentacin formal,explicitan los papeles del empleado. Los equipos efectivos, por otra parte, tienden a ser flexibles yrealizan ajustes constantes. Esto requiere que los miembros del equipo posean las habilidades denegociacin adecuadas. Los problemas y las relaciones cambian de manera regular en los equipos, puesexigen que sus miembros enfrentes y reconcilien diferencias.

Liderazgo apropiado: Los lderes efectivos pueden motivar a un equipo a que los siga aun en lassituaciones mas difciles. Cmo? Ayudan a poner en claro las metas. Demuestran que el cambio es

posible al sobreponerse a la inercia, e incrementan la confianza de los integrantes del equipo en simismos, ayudndolos a desarrollar su potencial a toda su capacidad. Es importante sealar que losmejores lderes no son necesariamente directivos o controladores. Cada vez ms, los lderes efectivosasumen el papel de gua y facilitador. Ayudan a guiar y apoyan al equipo, pero no lo controlan. Esto seaplica evidentemente a los equipos autoadministrados, pero tambin y cada vez ms a grupos de trabajoy a equipos interfuncionales en los que los miembros mismos tienen acceso al poder. Para algunosgerentes tradicionales, cambiar su papel de jefe a facilitador (de dar rdenes a trabajar para el equipo) esuna transicin difcil. Si bien muchos gerentes gozan de la autoridad compartida, recin lograda, o llegana comprender sus ventajas mediante el entrenamiento en liderazgo, algunos gerentes con inclinacionesdictatoriales simplemente no estn capacitados para participar en el concepto de equipo y debentransferirse o reemplazarse.

Apoyo interno y externo: La condicin necesaria final para un equipo efectivo es contar con un

clima de apoyo. En lo interno, el equipo debe de contar con una infraestructura firme, lo cual comprendeun entrenamiento adecuado, un sistema de medicin comprensible que los miembros del equipo puedanutilizar para evaluar su desempeo general, un programa de incentivos que reconozca y recompense lasactividades del equipo, y un sistema de apoyo de recursos humanos. La infraestructura correcta debe


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apoyar a los miembros y reforzar comportamientos que conduzcan a altos niveles de desempeo. En loexterno, la gerencia debe proporcionar al equipo los recursos necesarios para que la tarea se cumpla

Dificultades y problemas que enfrentan los equipos de trabajo

A partir de su constitucin e implantacin, los equipos de trabajo sufren problemas quepodramos llamar exgenos, o sea que provienen del resto de la organizacin. En general, son lostpicos problemas de las estructuras matriciales. La empresa piramidal se organiza por nivelesjerrquicos y reas de trabajo definidas y separadas. Los equipos de trabajo rompen con estasestructuras jerrquicas. En ellos participan miembros de reas diversas que reportan por tanto a jefesdiferentes pero que dentro del equipo se ponen bajo el mando de un mismo coordinador, lo que secontradice con la unidad de mando. El propio desarrollo del proyecto puede abarcar tareas que afectana reas diferentes y que en teora corresponderan a distintos departamentos de la organizacin. Enconsecuencia, algunos directivos pueden ver en los equipos de trabajo una amenaza a su posicin:invaden sus reas de competencia, emplean a miembros de sus departamentos, etc.; pueden tratar deboicotearlos o al menos de no prestarles el apoyo necesario. Como afirman Robbins y Coulter, lacondicin final para un equipo efectivo es contar con un clima de apoyo. Por ello, en ese momento

crtico de la formacin del equipo ser decisivo el apoyo de la Alta Gerencia, cuyo papel coordinador eimpulsor de cambios es el elemento insustituible para garantizar la armona interna y lacomplementariedad efectiva de los equipos y las lneas.

En el trabajo en equipo, como en cualquier trabajo, pueden surgir dificultades internas quepongan a prueba al equipo. Como ya dijimos en el punto 1.2., el conflicto interno tiene un lado positivo yes que a veces consigue aunar ms al equipo, todo va a depender de cmo se afronte. Muchos equiposcrecen antes los obstculos y dan lo mejor de s.

Cuando surgen dificultades el lder del equipo debe informar a los dems miembros, no tratar de"maquillar" la situacin. El equipo perdera confianza en su responsable si se entera de que les haocultado informacin, de que les ha falseado la realidad. Ellos estn metidos de lleno en el proyecto, suscarreras profesionales pueden estar en juego, por lo que tienen derecho a saber qu es lo que ocurre.

Esta misma transparencia debe exigir el jefe del equipo a sus colaboradores. Para ello es fundamentalque la filosofa que impere en el equipo ante los problemas no sea la de buscar culpables sino hallarsoluciones. De lo contrario, los miembros temern que se conozcan sus problemas, y puede ocurrir quecuando stos salgan a la luz sea ya demasiado tarde para solucionarlos. Si el problema es grave (poneen peligro el proyecto, impide que se puedan cumplir los plazos establecidos, etc.) hay que ponerloinmediatamente en conocimiento de la Direccin, que debe conocer en todo momento el estado de lascosas para que no haya sorpresas finales.

En la siguiente tabla se transcribe una tipificacin de problemas habituales que puedenser causa de fallas en el trabajo de los equipos30.

PROBLEMA RECOMENDACIN PARA CORREGIRLOExisten tareas rutinarias, desagradables o queno estn a la altura de nuestras capacidades.Son como papas calientes que nadie quierehacer.

Lo mejor es la rotacin de tareas desagradablesentre todos los miembros del equipo (incluso losdirectivos), lo cual transmite el mensaje de quecada uno debe llevar su parte de la carga.

Cuando en un equipo hay ms de una personaresponsable por una tarea (por lo generalatractiva), ambas la consideran como propia, yse disponen a violar el espritu de colaboracincon tal de conservarla.(guerra de territorios)

Se deben negociar franca y abiertamente las tareasespecficas, ligadas a la negociacin de los roles.

Hay costosos malentendidos y ambigedadescotidianas porque se olvida un dato esencial deun equipo, la diversidad: mentes, inclinaciones,gustos, aversiones, miedos, cualidades, altibajosy puntos dbiles diferentes, la distinta manera enque piensan y deciden, su modo de trabajar ycomunicarse, etc.

Los equipos tienen xito cuando reconocen estasvariaciones naturales y valoran las diferencias entresus miembros.No es necesario que dos personasse agraden mutuamente para que puedan producirjuntas. Lo nico que tienen que hacer es llevarsebien.Y mejorar la comunicacin interpersonal.

30Segn Vicente y Fainstein..


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Falta de apoyo de la Alta Direccin. Fallas decoordinacin. Manejo verticalista. Desvo de susobjetivos. Funcionamiento irregular.

El trabajo en equipo es una herramienta formidable,pero todo depende de quin la maneje. Cadaorganizacin tiene los equipos que su capacidaddirectiva permite.

2.5. Los distintos roles en un equipo.Un papel (o rol) se refiere a una serie esperada de patrones de comportamiento atribuidos a

alguien que ocupa una posicin determinada en una unidad social. Los individuos desempean mltiplespapeles ajustando los mismos al grupo al que pertenecen en ese momento31.

Dentro de un equipo de trabajo es fcil encontrar roles muy caractersticos 32. Veamos primeroalgunos de aqullos que estn centrados en la tarea.

Estimular al equipo: aportar ideas, sugestiones concernientes al objetivo, al problema actual, alprocedimiento, a los obstculos por vencer; preocuparse porque las cosas funcionen, que sevaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo.

Buscar y aportar informaciones: aclarar las sugestiones de acuerdo con su pertinencia, buscar

hechos en relacin directa con el problema discutido. Buscar y reformular opiniones y proposiciones de los otros, tratando de mejorar su formulacin. Aclarar y coordinar las ideas, las proposiciones, las actividades. Orientar al equipo o hacerle tomar conciencia de su orientacin, resumiendo; planteando

preguntas acerca de lo que hace, acerca de la direccin que toma, incitando a tomar decisiones,a que acte.

Proceder al examen crtico (evaluacin) de lo que hace el equipo en relacin con las normas. Arreglar las cuestiones materiales para el equipo: disposicin de sillas, ventilacin, iluminacin,

inscripcin, comidas, distribucin de papeles, etc. Rol del secretario: tomar notas para asegurar la memoria colectiva del equipo.

Tambin aparecen roles que hacen a la cohesin del equipo: algunos positivos para sudesempeo, mientras que otros pueden resultar muy negativos. Estn entre los primeros:

El que sirve de regulador, que mantiene los canales de comunicacin abiertos, facilitando laparticipacin de los silenciosos, canalizando a los conversadores, proponiendo fijar la duracinde las comunicaciones y estableciendo un turno para hablar.

El que formula las normas del grupo, que indica las normas o pautas que el grupo debe tratar dealcanzar o debe aplicar para su propia evaluacin.

El que alienta a los otros, los cumplimenta, los aprueba, adhiere a sus declaraciones, lesmanifiesta cordialidad; en muchos casos, demuestra que comprende y acepta los puntos de vistade los dems. Se involucra decididamente en el proyecto y contagia su entusiasmo al resto delos compaeros.

El que trata de establecer la armona entre los miembros del grupo, de reducir las divergencias ylos desacuerdos, de calmar los espritus, que "aceita los engranajes.

El que favorece los compromisos, que busca un terreno de entendimiento cuando hay unconflicto en el que se discuten sus ideas o su posicin; transige admitiendo sus errores,abandonando un argumento, atemperando su posicin, dando el primer paso para restablecer lacohesin del grupo.

El que observa y comenta la marcha del grupo, que mira cmo funciona el grupo y participa enl.

El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a pesar dedominar la materia. Necesita un primer empujn, del lder o del resto de sus compaeros, paralanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no suaportacin ser muy reducida.

El que sigue la corriente, que voluntaria o pasivamente, acepta siempre las decisiones del grupo.

Queremos sealar que, a nuestro entender, los cinco primeros roles de la lista precedentecorresponden tpicamente al lder del equipo; lo cual no quita que, conforme a la concepcin del

31Robbins y Coulter.32Fuente principal de esta tipologa: Vicente y Fainstein


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liderazgo compartido, circunstancialmente algunos de ellos sean asumidos tambin por otrosmiembros, que de esa manera contribuyen a la conduccin del equipo.

Como dijimos, aparecen tambin roles negativos, individualistas o parsitos, que el propioequipo, a travs de su discusin abierta, debe enfrentar y superar para asegurar su cohesin y progreso.En primera instancia se los pondr en evidencia y se tratar de ayudar a la modificacin de esasconductas. Pero llegado el caso, puede ser necesaria la separacin de quienes se obstinan enobstaculizar el funcionamiento del equipo.

El agresivo: desprecia a los otros, expresa desacuerdo respecto de su valor, de sus actos o desus sentimientos, ataca al grupo o a lo que el grupo trata de hacer, esta celoso de lasproposiciones de los otros y trata de atriburselas.

El que detiene: est sistemticamente en contra, se opone o resiste sin razn, trata de volversobre las decisiones adoptadas o sobre problemas pasados.

El discutidor: no est de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesadapero sin nimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunquebusca el bien del equipo slo consigue sacar a la gente de quicio.

El interesante: trata de atraer la atencin sobre l, presumiendo, hablando de sus proezaspersonales, actuando de manera forzada, luchando para no ser colocado en una posicin queestima inferior.

El que confunde al grupo con un tribunal: aprovecha la ocasin de tener un pblico paraexpresar sus sentimientos, sus ideas, sus opiniones personales, sin relacin con el grupo. El negador: bromea sin cesar y muestra su falta de inters por el grupo. Esta ausencia de

participacin puede tomar la forma del cinismo, de la indolencia, del juego y otroscomportamientos fuera de lugar; no pierde ocasin para poner en evidencia que no participadel juego.

El dominador: trata de tomar el poder o de ejercer algn ascendiente manejando al grupo o aalgunos de sus miembros. Este manejo puede tomar la forma de la adulacin, de una tentativade obtener un status superior, o de retener la atencin dando rdenes de manera autoritaria ointerrumpiendo a los otros.

El vencido por adelantado: trata de conseguir la ayuda y la simpata de otros participantes o detodo el grupo confesando su inseguridad, su estado interior de confusin, desvalorizndose demanera irrazonable.

3.- PROFUNDIZACIN EN LA NATURALEZA DE LOS EQUIPOS.

3.1. Equipos de trabajo, o trabajo en equipo?

A lo largo de este trabajo se han usado, indistintamente, las denominaciones equipos detrabajo y trabajo en equipo. Sin embargo queremos hacer hincapi en lo que consideramos la esenciade esta categora. Partimos de la idea de que el formato organizacional que se utilice, llmense reas,departamentos, secciones, comits, grupos interreas, o an si se denominen equipos de trabajo, noes lo determinante para establecer si hay realmente un cambio en la naturaleza del grupo humano quetrabaja en conjunto, respecto de la tradicional. Son las relaciones intragrupales, con los rasgos que sehan descripto ampliamente, los que nos permitirn saber si se trabaja en equipo. Por ende, a nuestrocriterio, la idea de equipo es sobre todo un dato cultural, sin olvidar que son necesarios formatosestructurales adecuados para que esa cultura de equipo se desarrolle plenamente y arroje losresultados organizacionales y humanos esperados.

3.2. La opinin de Peter Drucker.

... Hoy en da se habla mucho del "trabajo en equipo", pero ste es un fenmeno que an no seha concretado. Todava los ejecutivos creen que son los "jefes", y la mayora de los que tratan el temapresupone que existe un solo tipo de equipo que sirve para todo tipo de tareas y de empresas. Enrealidad, esta idea es tan tonta como creer que existe un solo equipo para jugar a todos los deportesimaginables. El equipo de ftbol es muy diferente del equipo de bisbol. De la misma manera, el cuarteto

que toca msica de cmara es un equipo muy diferente del de la orquesta sinfnica, y ambos son muydiferentes de la orquesta de pera. Existen numerosas clases de equipos, el desafo ser aprender ausar a cada uno para la tarea apropiada.33

33Peter Drucker (1996)


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4.- BIBLIOGRAFA CONSULTADA (por orden alfabtico de autores)

Alans Huerta, Antonio: "Grupos o equipos de trabajo?"Bunge, Mario: "Competencia y cooperacin"Drucker, Peter: "Predicciones de un maestro"Durante, Rola: "Las organizaciones que aprenden"Fainstein, Hctor N.:"La gestin de equipos eficaces".French W. y Bell C.:Desarrollo organizacional"http://www.aulafacil.com/Trabequipo/CursoTrabequipo.htmMorin, Edgar: "Introduccin al pensamiento complejo"Primer Congreso Mundial de la Transdisciplinariedad: "Carta de Arrbida"Robbins S. y Coulter M.: "Administracin"Scott, W. y Mitchell, T.: "Sociologa de la organizacin"Vicente, M.A. y Fainstein H.N.: "Trabajo en equipo".

10 - El Trabajo en Equipo_2006

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