T3 LIDERAZGO Y

DESARROLLO HUMANO

En esta sesin abordaremos:

DESARROLLO HUMANO

Conduciendo mi destino Conceptos de Naturaleza Humana Conceptos de Empresa Introduccin Estilos de Liderazgo y Niveles de Madurez El Lder PAEI Principios para Generar Cambios de Conducta

LIDERAZGO

Cmo conducir tu destino?

A quin va dirigido el curso

Cada uno de nosotros, tenemos la necesidad de liberar todo nuestro potencial en beneficio propio. Este curso se destina a: El individuo que desea crecer; Y a las personas que lo rodean como clientes, accionistas y a la sociedad como un todo que esperan contar con un ciudadano digno, tico y de moral elevada.

Por qu fracasan las personas? La mayora de las personas no planean fracasar, pero tampoco planean tener xito. De esta forma, viven al gusto del viento, yendo de un lado a otro, sin direccin.

Por qu triunfan las personas?

La empresa debe ser utilizada por el individuo como una herramienta para liberar su potencial, utilizando las metas como materia prima.

Por qu triunfan las personas?

ESCALERA DE HABILIDADES

Usted podr canalizar toda su ENERGIA para su propio DESARROLLO PERSONAL... ...desarrollando habilidades que lo llevarn a donde quiera y le darn un fuerte sentimiento de seguridad.

Cmo se vuelve una persona empleable? Primero es preciso tener un oficio, una profesin. A partir de ah, cuantas ms habilidades tenga usted, ms empleable ser.

Dos actitudes ante la VIDATENGO QUE APRENDER MS Y MS

Iluso ! Qu cree que va a lograr?

Dos actitudes ante la VIDA

CAPACITACIN

PRCTICA

Usted se vuelve empleable incorporando a su patrimonio personal el mximo de aprendizaje; aquel que se da da a da en la empresa. La combinacin de la teora y la prctica!

Inteligencia y voluntad

Inteligencia y voluntad son dos factores fundamentales para el crecimiento del individuo. La inteligencia est limitada a encontrar las soluciones a los problemas. Pero sin la voluntad para ejecutar las acciones la inteligencia tendr poco valor.

Inteligencia y voluntad El peso de la VOLUNTAD es lo que interesa.

Definicin de objetivos

El punto de partida para el autodesarrollo es la fijacin de Objetivos. Cuando una persona no tiene objetivos carece tambin de auto-motivacin.

Saber conducir tu destino

Los objetivos funcionan como el combustible para el carro. El tanque debe estar siempre lleno!

Si slo planeas tus objetivos para un rea de tu vida sers una persona incompleta.

Saber conducir tu destino

Nuestro desarrollo depende ms de nuestra voluntad que de la inteligencia! Debemos ser responsables de nuestro propio crecimiento!

Conceptos de Naturaleza Humana

Conzcase a s mismo

EGURIDAD

SOCIALES

REALIZACIN

Un ser humano tiene cinco necesidades bsicas que son universales y que forman parte de su vida:

Auto-realizacin, estima, sociales, seguridad y fisiolgicas.

Conzcase a s mismo

Todo ser humano posee estas cinco necesidades simultneamente. En cada momento, una de stas predomina, ejerciendo una presin fsica o psicolgica, buscando generar una accin del individuo. Tambin, en la vida diaria de cada individuo una de stas influencia ms en su actitud

Conzcase a s mismo

La naturaleza humana da estmulos para hacer las cosas. Si no hubiesen necesidades los seres humanos seran apticos. Las necesidades generan motivos para la accin, o sea motivacin. El cerebro humano es el instrumento para generar planes y satisfacer las necesidades de la naturaleza humana.

Auto-realizacinSer humano busca en primer lugar una profesin donde le sea posible liberar todo su potencial y talento. El

Al realizarse el individuo como profesional y como persona, construye su camino para la felicidad.

PARA SENTIRSE FELIZ UN MSICO DEBE TOCAR MSICA...

UN PINTOR DEBE PINTAR

Necesidades de ego y estima

Esta necesidad predomina cuando el individuo busca en primer lugar el status, el reconocimiento de los dems. Esto se puede dar de forma negativa o positiva. Las personas pueden olvidar sus valores morales y empiezan a vivir en funcin de los dems. Con la auto-estima el individuo adquiere confianza y valor, que le ayuda a superar las barreras interiores y a crecer.

YO

Necesidades socialesEs una caracterstica del ser humano, buscar vivir en grupos, huyendo de la vida solitaria. Nadie quiere estar solo permanentemente! No hay nada que guste ms a un ser humano, que otro ser humano.

Necesidades de seguridad

La seguridad, en todos sus aspectos, es una necesidad bsica del ser humano. De la misma forma que un hombre bien alimentado no piensa en comida, un hombre seguro no inunda su mente con pensamientos de inseguridad.

Necesidades fisiolgicas

Las necesidades fisiolgicas estn ligadas directamente al cuerpo del individuo, pueden ser de sueo, sexo, hambre, etc..... Por ejemplo: en el caso del hambre, si no hubiese la presin del cuerpo, algunas personas dejaran de comer y moriran.

El movimiento de las necesidades - autorrealizacin

Cuando la autorrealizacin predomina, el individuo y su visin de la vida se enfoca en sacar todos sus talentos hacia el exterior y hacer uso de todo su potencial para generar mayor crecimiento personal. De esta forma se mueven todas las necesidades, la que predomina, es la que genera la mayor motivacin.

Conceptos de Empresa

Qu es una empresa?

Es una Organizacin que nace con el propsito de atender las necesidades de los clientes. Para sobrevivir en el mercado la empresa necesita tener: Mejor calidad, Menores costos o Una combinacin de caractersticas que sea atractiva al cliente y mejor que sus competidores.

Quines son los accionistas?

Accionista es aquella persona que proporciona dinero. El no gast todo lo que ha ganado y en lugar de comprar una casa nueva, un rancho, un avin, prefiere invertir sus ahorros en un negocio.

Qu es un empleo?

Un empleo es algo que se crea a partir de una o ms necesidades de los clientes internos y externos. En la medida en que el cliente no pueda ir a un restaurante, ste tiene que crear un sistema de entrega, de ah surge un empleo! La necesidad del cliente interno o externo, genera la creacin de un empleo!

Quin es un profesional?El profesional es ante todo un colaborador que busca conocer las necesidades de los clientes y atenderlos de forma eficiente. Es gil, interesado y supervisa la calidad tcnica de su trabajo.

Clientes y proveedoresTodos los funcionarios de la empresa actan como clientes y como proveedores. Como proveedor de un servicio, necesitamos ser humildes para entender los deseos, necesidades y aspiraciones de los clientes. Como clientes debemos ser exigentes.

Clientes interno y externos

El cliente interno es aquel al cual destinamos un producto o servicio dentro de la empresa. El cliente externo es aquel que paga por el producto y es el usuario final del producto o servicio.

Qu es trabajo?

Muchas

personas piensan que estn trabajando y en verdad estn solamente movindose.

Qu es trabajo?

Cuando nuestra actividad no responde a las necesidades de nuestros clientes, el tiempo consumido en la actividad es considerado consumo en movimiento y no en trabajo.

Concepto de calidadEL CONCEPTO MS ANTIGUO DEL HOMBRE

El concepto de calidad es el concepto ms antiguo cultivado por el hombre. Las necesidades siempre generan los primeros estmulos para la accin y son el punto de partida para la calidad.

Concepto de calidadEL CONCEPTO MS ANTIGUO DEL HOMBRE

Los artesanos de todas las pocas tienen facilidad para producir con calidad. Una vez que conocen bien las necesidades de los clientes. Pueden atender las expectativas referentes al producto.

Concepto de calidadEL CONCEPTO MS ANTIGUO DEL HOMBRE

Con el crecimiento de las empresas, muchas de stas pierden de vista al cliente y sus necesidades; Este camino acaba generando fuertes prdidas en cuanto a calidad satisfaccin del cliente.

Qu es la dimensin de la calidad?

El camino a la productividad

La meta de la empresa es generar mayores salidas, en valor, comparado con lo que entra. Si esto no se cumple, la empresa no sobrevive. Solamente lo que es considerado de valor ser consumido por el cliente. Se mide la productividad de la empresa comparando el resultado final contra todos los insumos que entraron en la produccin.

El camino a la productividad

El primer paso es tener la calidad adecuada al cliente, para que el producto salga adelante. El segundo paso es producir sin desperdicios, como tiempo de espera, gasto de materia prima, uso de energa, telfono, agua, etc. As ser posible tener precios accesibles para el cliente y el producto o servicio ser consumido.

Auto control

Auto-control es cuando el mismo funcionario controla su trabajo, o sea, hace girar su PDCA. En esta situacin el funcionario no necesita de supervisin.

Auto control

La esencia del control est en los chequeos y acciones correctivas que hacemos a diario. La referencia son los procedimientos operacionales y sus requisitos. El auto-control permite al individuo alcanzar dominio sobre su trabajo y hacer mejor uso de sus facultades. Por esto el auto-control lleva al auto-desenvolvimiento.

Girando el PDCA

En la fase P se define el Objetivo que es Mejorar la calidad de vida en el trabajo. La meta es obtener las 5S con una calificacin de 9, en 2 meses. Las personas ya participaron en la fase de planeacin.DE ACUERDO!!

YO PROPONGO QUE NUESTRA META SEA OBTENER 9 EN LAS 5S DENTRO DE

Girando el PDCA

El 3er paso de la fase P es definir el Mtodo. Todas las acciones definidas se fijan finalizado la fase P. Un mtodo ser eficiente en la medida en que las acciones tengan el peso suficiente para alcanzar la meta fijada.

Girando el PDCA

Toda la implantacin del plan est en la fase D. Cada uno asume su parte.

Girando el PDCA

En la fase C se realizan chequeos usando la forma de verificacin check-list. En este caso la meta era 9 pero el equipo solamente alcanz el 7 Esto es un problema. Fue claro en el chequeo que las acciones que valan 2 puntos no fueron implementadas.

Girando el PDCA

Fase de Accin Correctiva: Definidas e implementadas las acciones correctivas, el equipo pelea por alcanzar la meta. Hacer girar el PDCA es el camino para llevar a cabo cualquier plan.

Liderazgo

Contenido

Introduccin. Estilos de liderazgo y niveles de madurez. El Lder PAEI. Principios para generar cambios de conducta.

De la Filosofa de Konosuke Matsushita

Establecer y mantener un proceso de constante innovacin que asegure nuestra sobrevivencia. Brindar oportunidades para que cada persona despliegue su potencial total como ser humano dndole un grado sin precedentes de autonoma.

El cambio

El lder debe tener capacidad de:

Generar cambios. Adaptarse a cambios. Entender por qu los cambios fracasan para evitar cometer los mismos errores.

Crisis, maestras de los hombres

A partir de las crisis surgen los cambios. Las crisis inyectan presin a las organizaciones y a las personas, esto nos da motivos para la accin. En la crisis surgen los lderes. Cambiamos por dolor, o por temor.

Necesitamos de crisis para cambiar?

NO necesariamente, pero requerimos motivos. Tambin cambiamos por ambicin, visin. Si no hay crisis, requerimos lderes visionarios que generen los motivos para cambiar. Metas con fechas fatales es la forma de crear presin y generar crisis interna.

El crecimiento de las personas

Cada persona necesita ser continuamente desafiada a alcanzar nuevas metas como forma de liberar su respectivo potencial. La meta fijada, aliada a la exigencia de la persona superior que tiene poder sobre el subordinado, de no permitir posponer los plazos fijados, crea un ambiente propicio para el crecimiento humano. El papel de la direccin no slo es de fundamental importancia, es simplemente VITAL.

Funcin del lder

El lder de una empresa, como el capitn de un barco, tiene como principal funcin dar direccin e involucrar a su equipo. En tiempos de crisis tiene que mantener la calma y coordinar los esfuerzos y recursos extraordinarios que se requieren. En momentos de calma debe evitar que la organizacin caiga en el conformismo, desafiando al equipo, metas y fechas fatales, para alcanzar nuevos horizontes.

Liderazgo y Niveles de Madurez

Nivel de madurez del empleadoHabilidad Habilidad

Voluntad

MADUREZ ALTA

MADUREZ BAJA

Voluntad

MADUREZ MEDIA

MADUREZ MUY BAJA

Estilo de LiderazgoPESO

Habilidad

Habilidad

PESO

Voluntad

ESTILO DELEGAR(MADUREZ Alta)

ESTILO COMPARTIR(MADUREZ Baja)

ESTILO PERSUADIR(MADUREZ Media)

ESTILO DETERMINAR(MADUREZ Muy Baja)

Voluntad

Madurez muy baja. ESTILO DETERMINAR

El jefe tiene una responsabilidad a cumplir. El camino es determinar lo que debe ser hecho, como debe ser hecho y en qu plazo.

Estilo Determinar

El empleado no tiene ni conocimiento ni voluntad para hacer las cosas. El estilo de la jefatura debe ser el de determinar.

Usted tiene que hacer as

Madurez Baja. ESTILO COMPARTIR

El empleado es fuerte en voluntad y dbil en conocimientos. El jefe se debe volcar al entrenamiento e informacin del empleado. El camino es compartir.

Nios adaptados En casa un adulto, en la empresa un nio

Paternalismo

Cuando el jefe ejecuta las tareas que seran de los empleados debido al desconocimiento de los mismos, acaba generando apata y falta de inters. Paternalismo es una falla grave que afecta la estructura psicolgica de los liderados, generando dependencia.

Necesidad de informacin adecuada al empleado

No basta con que el empleado tenga voluntad; lo ms importante es que l tenga el conocimiento del rumbo: objetivos metas y mtodos, con sus procedimientos tcnicos.

El jefe como instructor de su equipo

Un papel clave de la jefatura, no delegable, es el de entrenamiento. El camino es on the job training o sea, entrenamiento en el propio trabajo. El entrenamiento en sala no debe ser ms del 30%.

Madurez Media. ESTILO PERSUADIR

El empleado es fuerte en conocimiento pero es dbil en voluntad. El jefe debe utilizar el estilo persuadir, volcado para el dilogo, para la aproximacin con el empleado.

El jefe como animador de su equipo

No basta tener conocimiento, necesitamos animar al equipo, en la bsqueda de las metas. El camino es el de la mayor proximidad con cada empleado y con todo el equipo.

Madurez Alta. ESTILO DELEGAR

El empleado es fuerte en voluntad y fuerte en conocimiento. El jefe puede tomar distancia aguardando ser llamado.

Funcin del lder

Productor

El GERENTE PRODUCTOR se dedica a:

Obtener resultados o producir de forma igual o mejor que los otros. Para esto, l debe ser especialista en los asuntos de su sector. En el rea de ventas, l se dedica a vender, en el rea de servicios, l estar preocupado en proporcionar los servicios, etc.

Productor

Cuando el gerente es fuerte solamente en P su P, actuacin es contraria a la organizacin, los papeles, las reuniones, etc.; Siempre est diciendo que su papel es producir; Odia las reuniones; El problema para la empresa es que el futuro est limitado; Esta visin exclusiva de productor se dedica al hoy, al aqu y al ahora, pero no se prepara para el maana.

Administrador

Este papel est dedicado a: La programacin del trabajo, La coordinacin y verificacin de la implementacin. En este rol, la produccin de mtodos de trabajo es fundamental, buscando hacer que el sistema funcione conforme a lo planeado.

Administrador

Cuando el gerente es fuerte solamente en A, se transforma en un burcrata; El gerente con estas caractersticas gusta de reuniones, planes y papeles (principalmente coloridos); Hay mucho brillo sin contenido; El formato de los documentos pasa a ser ms importante que las actitudes; La argumentacin est llena de teoras; Este gerente est distanciado de la prctica.

Emprendedor

El Emprendedor es creativo en la bsqueda de la identificacin de nuevos caminos y est dispuesto a asumir riesgos (buscando aprovechar las oportunidades). Ser Emprendedor significa nunca aceptar los resultados actuales; siempre buscar nuevos niveles de desempeo.

Emprendedor

Cuando el gerente es fuerte solamente en E, su rea de trabajo se presenta revuelta; Surgen nuevas ideas y proyectos permanentemente; El gerente presenta mucha energa y alta capacidad creativa; La falta de energa volcada para la administracin e integracin no permiten que los planes sean implementados en la prctica; La actitud es caracterizada ms por movimientos que por la consolidacin de las acciones.

Integrador

El Integrador:Gua al equipo de tal forma que el riesgo asumido, es de todo el equipo. Las metas individuales son armonizadas con las metas del grupo. La capacidad emprendedora individual emerge como emprendimiento grupal.

Integrador

Cuando predomina la I su rea de trabajo se I, presenta excelente en cuanto a la comunicacin entre las personas. El problema es la falta de metas desafiantes, falta de mtodos de trabajo. Hay buena voluntad de las personas pero no hay produccin. En esta situacin, el gerente se asemeja a un poltico. Habla bien, est bien con el equipo y falta lo principal que son los resultados.

Principios para generar cambios de conducta 1. Mantener y aumentar la autoestima. 2. Concentrarse en la conducta no en la personalidad. 3. Escuchar activamente. 4. Tcnicas de reforzamiento. 5. Mantener la comunicacin y dar seguimiento.

Mantener y elevar la autoestimaCuando los seres humanos se sienten competentes es mucho ms probable que lo sean Acciones Positivas Soportar sus acciones Sonrer Compartir informacin Preguntar Cmo est? Pedirle ayuda Usar su nombre Pedirle que sea lder de Conocer sus intereses un proyecto Pedir y aceptar sus Delegar adecuadamente opiniones Mostrar inters Hacer una seal de OK constructivo acerca de Decir !T Ests Bien! problemas en su Admitir que uno est mal desempeo.

Concentrarse en la conducta y no en la personalidad

Si el jefe no manifiesta su inconformidad ante un hecho negativo, restar efectividad a su liderazgo. Cuando un lder se centra en la personalidad de una persona es frecuente y natural que la reaccin sea defensiva y se erosione la autoestima. Es esencial que nos centremos en la conducta, es decir en los hechos y el problema concreto, nunca en la personalidad, actitud o naturaleza propia de la persona.

Concentrarse en la conducta y no en la personalidad

Concentrarse en la conducta nos permitir tener una comunicacin clara y eficaz, mientras que tratndose de la personalidad las discusiones se tornan subjetivas. Si deseamos cambiar la personalidad, primero tenemos que cambiar y moldear la conducta y no hacer nada por la personalidad, el individuo la transformar gradualmente.

Escuchar activamente

Esta tcnica nos permite eliminar la apariencia de estar a la defensiva en una conversacin, o la posibilidad de erosionar la autoestima. Funciona como un difusor en el intercambio de emociones. El trmino de Escucha Activa se usa para definir una forma de participar en una conversacin en la que la persona selecciona, define, y responde en forma precisa a los sentimientos expresados por la otra persona. Cuando esta tcnica se utiliza, la persona percibe que est siendo comprendida, esta percepcin le permite liberar sus sentimientos, expresar sus ideas y apoyarse menos en una conducta defensiva.

Escuchar activamente

Los efectos ms importantes de escuchar activamente son:

Un confortable sentimiento de la persona escuchada, lo cual permite presentar una actitud positiva. Compenetracin entre Lder y colaborador basada en la satisfaccin que da el ser escuchado. Ayudar a que la persona escuchada tome sus propias decisiones.

Tres pasos para escuchar activamente: 1. Tratar de entender los sentimientos y el significado que hay detrs de las palabras. 2. Poner el mensaje entendido en sus propias palabras. 3. Retroalimentar al que habla para verificar comprensin.

No emitir o retroalimentar opiniones o consejos propios, nicamente lo que el mensaje del que habla significa para el que escucha.

Usar tcnicas de reforzamiento para moldear conducta

Cuando un lder en lugar de reconocer un trabajo bien hecho, manifiesta que se pudo haber hecho de tal o tal otra mejor forma o hablen de una situacin ideal, esta provocando que el colaborador se irrite y pierda inters en la tarea que nunca es reconocida. Es de suma importancia utilizar las tcnicas de reforzamiento especialmente el reforzamiento positivo. Las tcnicas de reforzamiento nos permitirn intensificar las conductas deseadas y disminuir las indeseadas.

ReforzamientosPOSITIVO

Para reforzar una conducta hay que seguirla con un evento positivo, que elevar la probabilidad de recurrencia. Los bebs son un ejemplo magnfico de la fuerza de esta tcnica, ellos nacieron para agradar y no para obedecer Otra forma de aumentar la probabilidad de observancia de una conducta, es eliminar una situacin negativa cuando la conducta deseada aparece.

NEGATIVO

ReforzamientosCASTIGO

Esta tcnica de reforzamiento hace que la probabilidad de observancia de una conducta en el futuro disminuya, debido a que una conducta indeseada es seguida por un evento negativo, un castigo. Esta tcnica funciona en forma semejante al castigo ya que provoca que una conducta observada tenga menos probabilidades de volver a ocurrir, ya que esta conducta es seguida por la indiferencia. Tericamente una conducta se extingue por que no recibe reforzamiento.

INDIFERENCIA

Cmo dar reforzamiento?El reforzamiento positivo debe usarse ms que los otros ya que tiene el impacto ms fuerte. El castigo no debilita una conducta indeseada con tanta intensidad como el reforzamiento positivo fortalece una conducta deseada.

Efectos negativos del castigo El castigo provoca una reduccin temporal de la conducta indeseada y el lder que selecciona esta tcnica para cambiar conductas, deber convertirse en un capataz, cuando no est presente, el control desaparece. Incrementa la incidencia de conductas emocionales, como la ira, la angustia, la frustracin, el miedo etc. El uso excesivo del castigo provoca que las personas sean insensibles a otros tipos de tcnicas de reforzamiento.

Cundo dar reforzamiento? El reforzamiento debe seguir de inmediato a la conducta deseada. El desempeo y la recompensa deben estar ligadas. D reforzamiento inmediato ante cualquier mejoramiento por pequeo que sea. Gradualmente se puede hacer intermitente y reducir el reforzamiento.

Mantener comunicacin y establecer seguimiento

Al proveer un seguimiento adecuado de forma sistemtica, considerando lugar, tiempo, aspectos a verificar etc. el lder puede estructurar sus interacciones con sus colaboradores y al mismo tiempo tener la oportunidad para evaluar, reforzar y ampliar ms la comunicacin.