1- Pensar y actuar sistémicamente

7/29/2019 1- Pensar y actuar sistémicamente

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Pensar y actuarsistémicamente

DesarrolloSistémico



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N.658.404M942

Muckenhirn, RitaPensar y actuar sistémicamenteMuckenhirn, Rita.--1a edición -- J inotega.La Cuculmeca, 2011.

80 p.

ISBN: 978-99924-25-41-1

1. INTERACCION SOCIAL 2. SOCIALIZACIÓN3. PARTICIPACIÓN SOCIAL

©La C uculmecaAsociac ión de Educación y Comunicación “La Cuculmeca”Programa “Desarrollo Sistémico”Teléfonos: (00 505) 2 782 35 78; (00 505) 2 782 35 79

[email protected]@cuculmeca.orghttp://www.cuculmeca.orgJ inotega, Nica ragua

Elaboración: Rita Muckenhirn

Revisión y corrección: Ellen Krumstroh

Fotografías: Rita Muckenhirn, Archivo La C uculmeca, Google Imágenes,con colaboración de Ivo Rosales

Diseño y diagramación: Aureliano Orozco con colaboración de Rita Muckenhirn, Milagros González y

Amaru Muckenhirn Tiraje: 500 ejemplares

Impreso en Ediciones Educativas, Diseño e Impresiones S.A. (EDISA) TirajenanciadoporelFondodeGobernabilidadDemocrática,SegundaFase

Primera edición: J inotega, Septiembre 2011

Estimado lec tor, estimada lectora:

Esperamos que disfruten este viaje sistémico.Queremos pedirle al utilizar este cuaderno tres cosas:quesuusoyreproduccióntotaloparcialseaparanessocialesynocomerciales, que siempre citen las fuentes, que nos den retroa limentación sobre su utilidad, que nos hagan llegar sus impresiones, comentarios,

sugerencias o aportes para mejorar la próxima edición o simplemente, saber en qué les ayudósu lectura.

Gracias



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Pensar y actuarsistémicamente



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Quien busca...encuentra aquí

Gracias a... 8

Te presentamos 9

¿Qué es un sistema? 10

¿Q ué “es” un sistema? 11• ¿Quéesentoncesunsistema? 13• ¿Quétiposdesistemaspodemosdiferenciar? 14• ¿Cómodeterminamosunsistema?¿Yquiényquéperteneceaél? 17• ¿Cómoseconstruyenlossistemaspersonalesysociales? 21

¿Ydedóndevieneelenfoquesistémico? 23• Lossistemasdesdediferentesmiradasteóricas 23• ElenfoquesistémicoylacosmovisiónMaya 25• Algunostérminossistémicosclaves 27

• Contraponiendolaimagenmecanicistaylaimagensistémicadelmundo 28

Herramientas sistémicas• (Re)conociendonuestrasrelacionessociales 30• Nuestrapropiaconstruccióndelconcepto“sistema” 32

Nuestra propia construcción del concepto “sistema”

¿Qué es lo que caracteriza los sistemas? 36

¿Q ué más implica el término sistema? 35

La integralidad 36• Unsistemaesintegral 36• Laautosemejanza 38

Las sinergias o la “sobresumatividad” 39• Eltodosediferenciadelasumatoriadesuspartes 39

La causalidad circular 40• Elbailecirculardecausasyefectoso...eladiósalpensamientolineal 40• Losproblemasdehoy,sederivandelas“decisiones”deayer 42• Cuántomássepresiona,máspresionaelsistema 43• Laconductamuchasvecesmejoraantesdeempeorar 44

• Lacausayelefectonoestánpróximoseneltiempoyelespacio 45• Elcaminomásrápidopuedeconvertirseenelmáslento 45• Lacurapuedeserpeorquelaenfermedad 46• Paradojasyambigüedades 47



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Diferenc iar elementos, sistemas y entornos 48• Lossistemassonabiertos 48• ¿Yquéesestodelahomeostasis? 49• Ladiversidaddeexigencias 49• Laevolucióndeunsistema 50• Diferenciarelmapadelterritorio 50• Sistemassocialescomosistemasdecomunicación 51• Elámbitodeobservacióno...

dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños 52

• Lossistemasdeobservadoresylacontextualización 53• Elentornoocontextoennuestrosproyectosdedesarrollo 55• Auxilio...nosperdimosenlaselva 56

La intencionalidad 57• Laconnotaciónpositivadelproblema 57• Nohayculpa...somosresponsablesdenuestrospropioscambios 57

La multidimensiona lidad 58• Elcaminofácilmuchasvecesllevaalmismolugaro

el síndrome d e”más de lo mismo” 58• Loscambiospequeñospuedenproducirresultadosgrandes,

pero las zonas de apa lancamiento a menudo son las menos obvias 59• Sepuedenalcanzardosmetasaparentementecontradictorias 60

¿Q ué implica esto para nuestros proyectos y procesos de desarrollo? 61

Herramienta sistémica 62• Radiografíasistémicadelosproyectosdedesarrollo 62

Del pensamiento sistémico a la acción sistémica 63

Ac titudes claves en el traba jo sistémico 64• Elenfoqueenelcontexto 66

• Elenfoqueenlosrecursos 67• Elenfoqueenlasolución 68• Ladiversidaddemiradasyperspectivas 68• Lacapacidaddesorprender,dejarsesorprenderyreenfocar 69• Laconnotaciónpositivadelproblema 69• Laspersonassonsuspropiosexpertos(as) 70• Elrespetoalaspersonas,nonecesariamenteasusideas 71

¿Q ué más implica fac ilitar con enfoque sistémico? 72

Balancear nuestras actitudes sistémicamente 74

Yparacerrar...unametáfora“tropicalizada” 76

Fuentes de sabiduría consultadas 77



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Un aviso importante...

Alolargoyalnaldelcuadernoencontraránreferenciasdeotroscuadernosyaelaboradosydediversasfuentes consultadas para explicar los conceptos mencionados, profundizar y complementar la lectura.

Es importante tener presente el enfoque sistémico y sobre todo las actitudes sistémicas en todos los temasque desarrollamos.

Todos los elementos, procesos y metodologías están interrelac ionados y por ende es importante trabajaren ellos a partir de una visión sistémica.

Cuando tengan dudas, si requieren de material adicional o quieren obtener los nuevos cuadernosque estamos produciendo, por favor, contác tense con c ualquiera de las y los fac ilitadores(as) delGrupo Nahuales y/o con La Cuculmeca.

Todos nosotros vivimos en nuestro propio mundo.Pero si tú miras hacia el cielo estrellado, verás quetodos estos mundos diferentes se combinan,formando constelaciones, sistemas solares, galaxias.

Pa olo Co ehlo, Verónic a d ec ide m or ir.



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Gracias a...Este pequeño cuaderno ha implicado la colaborac ión de muchas personas y varios sistemas de apoyo. Todas estas personas y organizac iones se merecen un reconoc imiento especial, porque gracias asus enseñanzas, aportes, paciencia, respaldo moral o aporte económico es posible poner en sus manoseste intento de juntar conoc imientos y experiencias con enfoque sistémico.

Las experiencias y saberes de muchas personas han sido indispensables para aterrizar el enfoque sistémicoen el marco de los procesos de desarrollo personal, organizacional y comunitario.

Nuestras profesoras Ruth Heise y Dagmar Hosemann, quienes a iniciativa de Ellen Krumstroh y con elapoyonancierodeterredeshommesAlemaniayterredeshommesSuizafacilitaron

el Primer Diplomado de Desarrollo Organizacional Sistémico a nivel centroamericano y siguenac ompañándonos en nuestro proceso de “tropicalización”, o sea, su adaptación e innovaciónacorde al contexto centroamericano.

Las y los autores que construyeron, reconstruyeron y compartieron sus conocimientos. Encontraremossusreferenciasalnaldelcuaderno,porqueelloshansidofuentesdesabiduríaque

consultamos para la construcc ión, aplicación y adaptac ión de nuestros procesos de cambio.

El gran equipo de La Cuculmeca que participa en nuestro proceso de desarrollo organizacional yque ayudó a mejorar y validar muchas de las herramientas que encuentran en este cuaderno.

Las organizac iones participantes del Proyecto “Soc iedad Civil fortalecida y cohesionada ejerciendo controlsocialenpolíticaseinversionespúblicas”auspiciadoporelFondodeGobernabilidad

Democrática.

Las y los participantes del Primer Diplomado, impulsores(as) del Grupo Nahuales, que se propusieroncontextualizar y difundir el enfoque sistémico en Centroamérica, así como las y los integrantes delos cursos de Nicaragua, El Salvador y Guatemala.

Las copartes de terre des hommes de Guatemala participantes del Curso de “Gestión deproyectos orientada a resultados y con enfoque sistémico”

LascopartesdelPrograma“FondodeApoyoalaDinamizacióndeOrganizacionesComunitarias (FADOC)enCaboVerdeauspiciadoporSolidaridadSocialista. Losorganismosdecooperaciónquienesconaronenesteretoyquehanaportadotécnicay nancieramentealosprocesosdeformaciónydesarrolloorganizacional,elaboración,validación,

reproducción y difusión de materiales:

Terre des hommes - AlemaniaTerre des hommes - SuizaSolidaridad Soc ialista - DGCD Bélgica

FondodeGobernabilidadDemocrática

El enfoque sistémico se va expandiendo más y más.Así se nos hace cada vez más difícil poder resaltary honrar la contribución de cada uno y cada una.

Esperamos que todas las personas que han puestosu gotita de agua se sientan incluidas y que se seguiránexpandiendo las olas de este “millonésimo círculo sistémico”.



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Te presentamos...En este cuaderno nos vamos a introducir al pensamiento y la actuación sistémica aplicados alos proyectos de desarrollo.

Antes de entrar en materia, te queremos presentar qué es este cuaderno y cómo usarlo.Este cuaderno es un material de apoyo. Su contenido y sus herramientas deben ajustarsea cada organización, grupo y contexto de trabajo.

En vista de que la mayoría de los ejercicios han sido validados en el marco de proyectos y procesos dedesarrollo organizacional de La Cuculmeca, encontrará muchas veces ejemplos de nuestra organizac ión.Yprecisamentesonejemplos.Cada organización tiene su propio ADN, su cultura muy particular,su identidad única, y por ende encontrará su camino particular hac ia el cambio deseado.

Además de ello, queremos poner énfasis en dos aspectos:

El desarrollo de nuestra organización y el desarrollo de las personas que trabajamos en ella,se influyen mutuamente.No podemos desvincular el desarrollo personal del desarrollo organizacional.Es más, el reto es precisamente vincular lo personal con lo organizacional de manera deliberada.

Unpuntodepartidaclaveenestesentidoesquesilaspersonasestánbien,la organización también estará bien.

Compartir con transparencia nuestros éxitos y también las lecciones aprendidas, los errores yfracasos, nos ayudaría a todas las organizaciones a incrementar nuestro impacto en el bienestarde la gente y del ambiente y por ende en la construcc ión de un mundo mejor.

El desarrollo sistémico implica asumir nuevas ac titudes y traba jar permanentemente desde la personamisma para así incidir en el desarrollo de la organización.

Este cuaderno es un pequeño aporte vivo para:

rea lizar una primera aproximación a los fundamentos teóricos del pensamiento sistémico,

rescatar la experiencia ac umulada y las lecciones aprendidas,

(re)construir permanentemente procesos, metodologías y herramientasdesde la prác tica cotidiana en un mundo cambiante.

¿Qué signifcan los símbolos?

De cara a las herramientas, aquí unas aclaraciones prácticas...

Cuáles son los campos de aplicac ión de esta herramienta.Qué contenido o elemento organizac ional podemos desarrollar con esta técnica.

Cantidad de participantes y/o tipo de trabajo individual, en pareja o grupal.

Tiempo requerido.

Materiales que necesitamos para desarrollar el ejercicio.

Espacio que necesitamos y otros requerimientos espec iales.

Fasedelprocesodeaprendizaje.



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¿Qué es un sistema?

Lo que realmente es sabio hacer es aprender a ver y descubrir dentro de cada elementoque constituye la unidad de la rueda y mirar con detenimiento aquellos detalles que pue-denestarinuyendoenelconjunto.

Como continuac ión de este análisis podremos tomar las medidas globales queservirán de acelerador para emprender las nuevas acciones.

Lanalidadespodertransformaresasituaciónrápidamente.

Conociendo cómo se retroalimentan estos elementos entre ellos y a su vezcómo se destruyen, nos hará ampliar nuestra visión de las situaciones yprovocará una transformación ecológica dentro de la organización.

Sin necesidad de tomar medidas extremas sino más bien medidas tomadasdesde la ecuanimidad.

Ca rmen Ya tes



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¿Qué “es” un sistema?1

Parece a lgo confuso, por eso, le vamos a entrar al suave c on una pequeña síntesis de lo que dicenalgunos(as) teóricos de los sistemas. En esta pequeña introducción vamos a conocer...

algunos conceptos de lo que se supone que es un sistema,

diferentes tipologías de sistemas,

cómo determinar un sistema y quién o qué pertenece a él,

cómo se construyen los sistemas personales y soc iales, y

el origen del enfoque sistémico.

1 Síntesis adaptada de Arist von Schlippe y J oc hen Schweitzer; Systemisches Handwerk.

Pr l ml ii pr aese faitadeisico:

Deuél un ii...

¡N xis isma!

¡P l tnt,n ue magnr isma nre –

sln b nid!



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Veamosloquedicenalgunoslósofosdediferentesculturassobre“losistémico”.

Independientemente de nuestro contextocultural, estos principios universales son válidospara todos nuestros procesos de desarrollo: a nivel personal a nivel de los proyectos a nivel de la organización.

Tanto las personas, los proyectos como las organizaciones intervienen en uno o varios sistemas yalavezestánsiendoinuenciadosporotrossistemas.Parafacilitarlosprocesosdedesarrollo,

nosenfocamosensistemasdeterminadosquenosotros(as)mismosdenimosyredenimosconstantemente.

Todo está conectado. Todo depende de todo lo demás. Todo está en armonía con el universo.

Deepa k Chop ra ,Fueg o e n el co razón.

Sin duda es interesante saber si venimos delas estrellas. Pero es más importante darsecuenta que somos parte del cosmos.

Aunque solamente somos una partícula enlainmensidaddelUniverso,...

y nuestro destino va unido al de la c reación.

Cada ser tiene también un papel, un destinoque cumplir. Así es que cada fragmento dela existencia es trascendente...

Do n Isidro, Sa b io Ma ya ,Frag m ent os de una Enseña nza A nc estra l



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¿Qué es entonces un sistema?2

Aquí ya empieza el problema: si se observa con detenimiento el concepto de sistema, nos damos cuentaqueresultaambiguo.SólohayconformidadendenicionesmuyglobalescomolasdeHallyFajen(1956),que conciben el sistema como …

Bueno y eso, ¿qué quiere decir?

Por una parte, es discutible que tenga sentido separar los objetos de sus características.Kriz (1985, pág. 230) critica con razón que no puede tratarse de las relac iones entre unos objetos ysus características, las que representan las relaciones entre los objetos.

Por otra parte, evidentemente no es lo mismo conceptualizar como sistema un sistema de calefacción ode aire acondicionado, con radiador y termostato, que la larva de un gusano de seda, un hormiguero,un ser humano y, menos aún, una familia, una organizac ión, una comunidad o una sociedad.

Por ejemplo, en una familia: ¿quién o qué es el “regulador” y quién “gira” en torno a él?

Además,nosedenequéesunsistema(sólo)apartirdesumundointerior:

Los sistemas surgen al establecer una distinciónentre los elementos que están “dentro” (en el sistema) y “fuera” (en el entorno).

2 VeaAristvonSchlippeyJochenSchweitzer;SystemischesHandwerk.

“Unsistemaes…

...una asociación integral de partes,cuyas relaciones entre sí soncuantitativamente más intensas ycualitativamente más productivas quesus relaciones con otros elementos.

Esta distinción de las relaciones constituyeun límite que divide el sistema de su entorno”

Willke (1993)

Cuando intervenimos con un proyecto dedesarrollo en una comunidad,nos convertimos en parte del sistema.

Por ende todas las relac iones experimentaráncambios, no solamente entre la organización ylos actores del proyecto, sino también entre éstos.

Llegamos, pues, a la conclusión de quelos sistemas y el proceso de diferenc iaciónestán estrechamente relacionados.

“un conjunto de elementos u objetos,y las relac iones entre dichos objetos

y sus características”.

Unsistemanoesreconociblecomotalhasta que puede distinguirse de un entorno,es decir, no hay sistema sin el observador ola observadora que decidequé considera “sistema” yqué considera “entorno”.



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¿Qué tipos de sistemas podemos diferenciar?

Unaprimeradiferenciaciónquesepuedeestableceresladistinciónentresistemas vivientes y no vivientes.Aparentemente, en ambos sistemas rigen dinámicas completamente distintas.

Este fenómeno resulta evidente si comparamos lo que preguntamos cuando vemos una abolladura en elcoche de un amigo, con lo que preguntamos cuando vemos que alguien tiene un chichón en la cabeza:en ambos casos damos por supuesto que alguna fuerza ha actuado sobre el sistema y lo ha deformado.

Pero en el caso del coche no nos asombramos si tres semanas más tarde vemos que la abolladura sigueahí; a lo sumo, le preguntamos a nuestro amigo: “¿Por qué no lo has reparado todavía’” (c f. Simon 1990).

Muy diferente sería la reac ción si encontraramos después de tres semanas a la persona siempre conel chichón en la cabeza. Salvo que esta persona se tire todos los días contra una pared que se interpone

en su camino o que se golpee la cabeza con un martillo “porque es tan agradable cuando el dolor secalma…”, todos sabemos que nuestro sistema humano hace desaparecer un chichote después deun par de días.

Evidentemente, la diferencia reside en que los sistemas vivientes se distinguen por una dinámica propiaespecícaquemantienendeformaactiva,porejemplo,medianteunadeterminadaconducta.Así que en el caso de lossistemas vivienteses cierto que:

HeinzvonFoersteracuñóelconceptode“máquinastrivialesynotriviales”paradesignarestadistinción.

Los sistemas trivialesson potencialmente comprensibles y controlables por un observador(al menos, en teoría, es decir, si el observador dispone de la competencia yla informac ión necesarias).

Los sistemas no trivialesestán en continuo cambio y presentan una dinámica propia, quesesustraealanálisisdetalladoyalasinuenciasexternas.

“Todosemodica,a no ser que alguien o a lgo se encargue que siga estando como está.”

Simo n (1990)



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Los sistemas vivientes, dinámicos, disponen de un espectro potencialmente infnito de posibilidades decomportamiento. De modo que se plantea la pregunta de cómo logramos convivir con sistemas tandinámicos, cómo es que el panadero nos vende panecillos cada mañana, a pesar de que en el universode sus posibilidades es extremadamente improbable que haga dos veces lo mismo.

WilliamMcDown,profesorasociadodePsicologíaClínicadelaUniversidaddeHahnemann,sostienequeenel psiquismo hay sistemas que parecen comportarse aleatoriamente, pero que encierran un orden ocultoque, aunque podamos conocerlo, es igualmente imposible hac er predicciones exac tas.3

Y,derepente,nosencontramosdellenoconlapreguntadecómosurgeelorden.

¿Qué clase de órdenes desarrollan entre sí los seres vivos para reducir su ilimitada complejidadpotencial y volverse previsibles los unos para los otros?

¿Cómo es posible que en a lgunos sistemas las posibilidades de los individuos se reduzcan y “trivalicen”hastatalpuntoquepodamosarnosunosdeotros(yquealmismotiempo,apesar detodo,quedemargensucienteparaquelavidasigasiendointeresante,paraqueexistan

panaderos amables y desatentos, que venden panecillos, bollos y barras de pan integral,unas veces más caros, otras más baratos, pero que siempre suministran un determinado alimentoa sus semejantes)?

¿Ycómosonlossistemasenquedichosprocesosdelimitaciónorientanasusmiembroshacia

las condiciones funcionales de dicho sistema, hasta tal punto que queda poco margen de accióny a los individuos les resulta prácticamente imposible acceder a su complejidad “potencial”? (vonFoerster,1988)?

Nos surge entonces de nuevo la preguntasi todas las cosas en este complejo mundoson sistemas.

Según Herrscher4

Los sistemas no “son” cosas, sino que

hay cosas a las que decidimos tratarcomo sistemas.

Ni siquiera todas son “cosas”.

3 Pab lo Cazau, La Teoría del Caos, 2002.4 VeaEnriqueHerrscher,PensamientoSistémico.

Las personas se parecen mucho al clima:tienen comportamientos predictiblespero también impredictibles, ynunca se pueden descubrirtodos los factores que sobre ellas actúan.

Pab lo Ca zau



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Ademáscontinúadiferenciandolossistemasmediantelasiguienteclasicación:

Hay sistemas mecánicos:Artefac tos como una camioneta o una plancha.

Hay sistemas biológicos:Organismos vivos como el perro y el gato que tenemos en casa, o como cada uno denosotros(as) mismos(as) o, concretamente nuestros cuerpos.

Hay sistemas sociales:Las organizaciones como tu organización o institución, o como nuestras familias, o comonuestro gobierno o nuestro país (lo cual no es lo mismo).

Hay sistemas de ideas, de creencias o de comportamientos:Las ideologías, las religiones, las culturas.

Esta última categoría es muy relevante en relación a la imagen compartida que constituye el principalvínculo entre miembros de una c omunidad humana y la que brinda la condición necesaria para cualquiercomunicaciónsignicativa.

Hasta qué punto la imagen individual de la personacoincida con la “imagen compartida”, determinarála medida de su pertenencia a esa comunidad.

Es esa “imagen compartida” a la que nos referimoscomo la cultura de una nación o de un grupo humano.Incopora las experiencias de su gente,sus creencias, actitudes e ideales.

Eselproductofundamentalyreejodesuhistoriay la manifestación de su identidad.

Otramaneradeclasicarlossistemasessegún su origen (Herrscher):

Los sistemas que encontramos en la naturaleza.

Los sistemasdiseñados por alguien.

Los sistemas que diseñamos nosotros.

Para diseñar un sistema nos viene la siguiente pregunta:

¿C ómo determinamos lo que es un sistema yquién pertenece a él?

El ser humano crea su cultura y

su cultura lo crea a él.

Enriq ue Herrsc he r



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¿Cómo determinamos un sistema? ¿Y quién y qué pertenece a él?

Si queremos observar un sistema, entonces apareceninmediatamente preguntas:

• ¿Cómoyenquéreconocemoselsistemaenelquevamosaintervenirconelproyecto?

• ¿Quiénpertenecealsistemayquiénno?

• ¿Quién(es)inuyenenelsistemaseleccionadoydequémanera?

• ¿Quévemoscuandoobservamosunsistema?

• ¿Pertenecealsistemaelpadrebiológicoquiendesdehace5añosyanotienecontactoconelhijo?

• ¿Pertenecealsistemaelqueerapresidentedelacooperativayfueexpulsadoporlasylossocios?

• ¿Pertenecealsistemalaadministradoraquefuedespedidayyanoestáenlaorganización?

• ¿Quépasaconlaabueladifuntacuyainuenciaenlafamiliaaúnesremarcable?

• ¿Quépasaconloshombrescuandoapoyamosaungrupodemujeres?

• ¿Yquépasaconelmaestroqueseocupadesdehacedosañosdemaneramuyintensivadela familia?

• ¿Elgobiernomunicipalylasdemásorganizacionesquetrabajanenelmismoterritoriosonpartedel sistema en el cual vamos a intervenir con el proyec to?

• ¿Cómoyenquéreconocemosloslímitesdeunsistema?

• ¿Quétenemosquetomarencuentacuandocomprendemosy observamos a un grupo de personas como sistema?

• ¿Quérelevanciatieneladelimitaciónyel(re)conocimientodel sistema para nuestro proyecto?

¿Cóm ntneq e ism y q n?

¿E qu ecnzc ism?

¿Qu e ism ntne?



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Nuestra decisión quien en un caso dado pertenece al sistema debe de posibilitarnos trabajar de maneraexitosa nuestros procesos de desarrollo personal, organizacional y comunitario. Si éste no es el caso,debemos quizás cambiar nuestra visión sobre el sistema para poder alcanzar nuevas posibilidades deac tuac ión. A veces se nos olvida incorporar a una persona a un determinado sistema que estamostrabajando,quien-aunqueyanosigaperteneciendoanuestrosistema-sigueteniendounainuenciaen el mismo.

Elcriterioclavededenirellímitedeunsistemadeunamaneraynodeotraessuutilidadprácticaparael tema que queremos trabajar o el problema que queremos solucionar.

Tras ello está la suposición:

Observar al mundo a través de unos lentes a través de los cuales se ven sistemas es una decisión nuestra.Es una interpretac ión del mundo, que nos parece útil y que nos ayuda para entenderlo mejor y desarrollarideas sobre cómo podemos actuar en él de forma exitosa.

Yanospodemosimaginar,asícomopuedehaberunacantidadinnitadesistemas,puedenhaberposibilidadesinnitasdeintervenirenprocesosdedesarrollo.Estoimplicaquepodemosencontrarunacantidadinnitadeopcionesdediseñosdeproyectosdeacuerdoalsistemaquepriorizamospara nuestra intervención.

No hay límites visibles alrededor de sistemas o subsistemas.Unaterapeutafamiliarpuntualizóestereconocimientoenunafrase“Youcannotkissasystem!”(Nopuedesbesarunsistema).

Diferenciar sistemas en el mundo, ayuda a nuestra orientación.Con ello c reamos un mapa. Pero el cerro que está dibujado ahí,también podría dibujarse de una manera totalmente distinta.No debemos confundirlo con el cerro real.

El mapa no es el paisaje; y solamente es bueno hasta cuando nos ayuda de manera exitosa anuestra orientación.

Este punto de vista está impregnado por el constructivismo (vea von Glasersfeld 1998, Watzlawick 1985,1986), una teoría de conocimiento, que parte del hecho que nuestras teorías y términos son construccionessobre el mundo, que se basan en nuestras percepciones y jamás podrán ser independientes de las mismas.

El término sistema es como cualquier término…solamente una construcción.



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Por ejemplo, una foto infrarroja de la Tierra se diferencia mucho de una foto normal, aunque la Tierra esla misma.

Lo que se percibe, depende siempre esencialmente del aparato de percepción y de su forma deconstrucción. Estas percepciones son trabajadas por nosotros(as) y a partir de ellas desarrollamos nuestravisión del mundo, nuestras teorías.

Esto depende mucho de la construcción de nuestro sistema nervioso que determina cómo evaluamosinformaciones. El término construcción evidencia que nuestras teorías dependen de nuestro aparato

perceptivo y de reconocimiento y no son obligatoriamente imágenes de una realidad exterior a nosotros.

UnaanalogíadeMaturanayVarela(1987)explicitaesto:

“….Para el timonel en el interior del submarino solamente hay indicaciones de los instrumentos, sus cambiosy la manera como se crean determinadas relaciones entre ellos.

Solamente para nosotros(as) allá afuera que vemos como cambian las relaciones entre el submarino ysu entorno, existe el “comportamiento” del submarino, un comportamiento que según sus consecuenciasaparenta más o menos adecuado. Si queremos quedarnos con el procedimiento lógico, no debemos

confundir la manera de traba jar del submarino mismo y la dinámica de sus estados con sus cambios ymovimientos en el entorno.

La dinámica de estados del submarino con su timonel que no conocesu mundo exterior, nunca sucede mediante operaciones de imágenes delmundo que ve el observador externo: no contiene ni playas, ni arrec ifes,nisupercie,sinosolamentecorrelacionesentreindicacionesalainternode determinados límites.

Entidadescomoplayas,arrecifesosuperciesonúnicamenteválidasparaun observador externo, pero no para el submarino ni para su timonel queopera como parte del mismo.

Imagínense a alguien que ha pasadotoda su vida en un submarinosin abandonarlo y que fue capac itadopara ello.

Ahora estamos en la playa y vemos queel submarino se aproxima y subesuavementealasupercie.

Víaradioledecimosaltimonel:

“Felicidades,haspodidoesquivarlosarrecifesyemergisteelegantemente;maniobrasteelsubmarinode manera perfecta.”

El timonel en el interior del submarino, sin embargo, está sorprendido:

“¿Quésignica‘arrecife’y‘emerger’?Todoloquehehechoesmaniobrarpalancas,apretar

botones y crear ciertas relaciones entre los indicadores de los aparatos al usar palancas y botones– y en la secuenc ia prescrita a la que estoy acostumbrado. No he realizado ninguna “maniobra” y¿quéquierendecirconun‘submarino’?”



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Lo que en esta analogía es válido para el submarino,también es válido para todos los demás sistemasvivientes: para el sapo con el ojo volteado, parala niña loba y para cada uno(a) de nosotros(as)como seres humanos.”

El constructivismo no aborda explícitamentela pregunta si existe una realidad fuera denuestra percepción o no. Sin embargo, con ello

no cuestiona la existencia de una realidadfuera de nosotros(as).

Las y los constructivistas al contrario no hablan de quesi las construcciones son correctas o falsas.Sinopodemoshacerarmacionessobrelaexistenciaverdadera de la realidad, entonces, ¿hasta dóndenuestras construcciones deberían ser correc tas o falsas?

Cada observador(a) tiene una percepción diferentede un mismo hecho que no es ni verdadera ni falsa.Para las y los pensadores constructivistas el c riteriopara la evaluación de una teoría no es la verdad ola veracidad de una teoría sino su utilidad ysus ventajas. Entonces podemos determinarnosotros(as) mismos(as) quien pertenece a un sistema yquien no.

Tambiénesinútildediscutirsobresielsistemadenidofuedenidodemaneracorrectaoincorrecta.

Es útil discutir sobre• sielsistemaasídenidoesútil,• siesprovechosoparanuestrosobjetivoseneltrabajoo• sisepuededelimitardeotramaneralafronteradelsistemaparapodertrabajardemaneraexitosa.



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¿Cómo se construyen los sistemas personales y sociales?

Cada sistema soc ial es diferente

Cada persona vista como sistema es diferente porque a lo largo de su vida ha desarrollado distintas experienc iasha sido parte de diferentes sistemas y subsistemas.

Trabajo...muchas veces cambiante ypor ende también los subsistemas

Nueva familia oforma de convivencica

Formaciónlaboraly/ouniversidad

Escuela secundaria

Escuela primaria

Sistema soc ial primario...

la familia donde nac imos,nos desarrollamos y aprendimosnuestro sistema de valores.

Según la cultura y/o el contexto, entendemospor familia en un sentido más ampliotodas las personas que decidieron convivir,o sea, no sólo padre, madre e hijos(as)según el modelo “ideal” del Norte.

Vejez...tercera edad



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Muchas veces no nos damos cuenta de la diversidad de sistemas en los cuales vivimos.Nuestra vida a menudo se concentra en una sola parte y la vemos como si fuera el todo.Perdemos de vista que hay mucho más.

Todos los sistemas a los que pertenece una persona no son sistemas aislados sino a la vez forman parte deotros sistemas.

Por ejemplo, la escuela es parte de un sistema de muchas escuelas, o sea, parte de un sistema educativoel cual a la vez forma parte de una soc iedad, de un país y de una cultura.

Si percibimos una parte como el todo, entonces tenemos que ampliar nuestra perspectiva, nuestra visión.El sub-sistema trabajo o el sub-sistema universidad es sólo un segmento del todo, tengo que ampliar mi

mirada a lo que hay detrás de este segmento, lo que está relac ionado a él.

Es clave visualizar las múltiples capas y posibilidades de relaciones en un sistema social, sea el sistema sobreel cual vamos a intervenir con un proyecto, sea un sistema de aprendizaje que se encuentra en un procesode formación, sea un equipo de trabajo etc.

Relacionándoloconnuestraprácticacotidiana,podemosdecirentoncesqueelsistemaqueidenticamoshoy al momento de diseñar un proyecto u otra intervenc ión, no será el mismo que el sistema del día demañana.

Hay ac tores que entran y salen.

Cadapersonarecibeinformacióneinuenciasdeotros(as)integrantesdelmismosistemay

de actores externos.

Las personas cambiamos cada día.

El contexto cambia c ada día.

Bueno, al parecer nos metimos a un buen “berenjenal” con esto de querer hacer intervenciones yproyectosdedesarrolloconenfoquesistémico.Peronoseaijan...

Más adelante vamos a ver cómo podemos focalizarnuestra mirada y nuestro trabajo de desarrolloparanoperdernosenlainnidadycomplejidaddesistemasydeopcionesde

estrategias de intervenc ión.

Inte rrelac ión e ntre e l sistem a p erson a l y los siste m a s so c iale s



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¿Y de dónde viene el enfoque sistémico?

Los sistemas desde diferentes miradas teóricas

Nuestra comprensión de fac ilitación de procesos de desarrollo sistémicoha venido evolucionando durante años.

El pensamiento sistémico ha pasado por tres distintas generacionesde cambio, según Enrique Herrscher:

La primera generación del pensamiento sistémico(la de la investigación operativa) trataba dela i n te rdependenc ia , en el contexto de los sistemasmecánicos(determinísticos).

La segunda generación del pensamiento sistémico

(la de la c ibernética y de los sistemas abiertos)trataba del doble desafío de la i n te rdependenc ia yde la au to -o rgan izac ión , en el contexto delos sistemas vivientes.

La tercera generación del pensamiento sistémico

responde a l triple desafío de i n te rdependenc ia , au to -o rgan izac ión y l ibe rtad d e e lecc ión , en el contexto

de lossistemas socio-culturales.



24

¡Cuántasteoríassistémicas!

Lasiguientegrácapermitevisualizarlasinuenciasdelasdiferentesdisciplinasycamposcientícos:5

5 Fuente:RoswithaKönigswieser,MartinHillebrand;EinführungindiesystemischeOrganisationsberatung.

EconomíaEcología

Constructivismo

Teoría sistémica delas ciencias naturales

Terapia sistémicafamiliar

SociologíaTeoría organizacional

Teoría dela comunicación

Dinámica de grupos

Psicoanálisis

Drucker / C apraLuhmann

Weick / Willke

vonFoerster

Capra

von Bertalanffy

MaturanaCapra

Selvini PalazzoliHirsch

VirginiaSatir De Shazer

FreudHeller J ung

LewinLindner

BatesonWatzlawick

Desarrollopersonal y organizacional

conenfoque sistémico



25

El enfoque sistémico y la cosmovisión Maya6

Como todo en la historia del universo y la vida de la humanidad, también el enfoque sistémico noes algo totalmente nuevo. Se ha venido construyendo y tejiendo a partir de sabidurías milenarias dediferentes pueblos y culturas que a lo largo de los siglos y milenios se han ido mezclando y enriqueciendomutuamente. Hoy en día - debido a las tecnologías de la comunicación y los medios de transporte -de una manera más ac elerada que hasta hace unos 50 años.

De ahí no es sorprendente que encontremos el enfoque sistémico no solamente en las teorías arribamencionadassinotambiénenculturasancestralescomoeselcasodelpueboMayayotraslosofíasyprácticas espirituales de diferentes partes del mundo.

6 Fuente:Ch´umilalWuj.Ellibrodeldestino.CarlosBarrios.

La cosmovisión del Pueblo Maya es una forma de vida, es una actitud y planteamientoante la vida, es la forma en que aprendemos a convivir con nuestras percepc iones dela realidad.

Todo es un hecho integral. Nada está aislado de la secuencia de la vida,cada ac to tiene una relac ión e integrac ión entre las fuerzas cósmicas,la manifestación de la naturaleza y la energía telúrica.

Somos el producto de esta convergencia.Ésta surge de la conc iencia universal y la existencia es una continuidad.

Ca rlo s Ba rrios,C h um ila l Wuj, El Libro d e l De stino



26

Veamoslaintegralidad,interrelaciónysignicadodelosnawalesquesimbolizanlasdiferentesenergíassegúnlalosofíaMayayquesonelementosclavesdesucosmovisiónsistémica.

Todo lo que existe es parte de ese entretejido,somos una hebra de esa maravilla que llamamos realidad.

Ca rlo s Ba rrios, C h um ila l Wu j, El Libro d e l De stino

B atzFuego

Buscar respuesta enel tiempo y el espacio.Creatividad, servicio

comunitario.

E Tierra

El camino sagrado.

La experiencia seadquiere en los viajes ycon los sabios anc ianos.

AjAire

Abundancia y el renacer.Retorno al origen,proyección social.

I XAgua

Paciencia, astucia,la acc ión.

Aprendizaje interno,alta magia.

Ajmaq Tierra

Búsqueda de expresión ytransmisión.

Perdón yservicio persona l.

Tz ikinFuego

Intermediación entreel cielo y la tierra.Intuición, sueños y

adivinación.

No jAire

Conoc imiento y sabiduría.

Transmisión de la mente,claridad.Tijax

AguaCuchillodedoblelo.

Guerrero, cortarenergías negativas.

KawoqFuego

Abundancia,la comunidad.

Trabajo comunitario,desapego.

Ajpu

TierraCazador, certezay seguridad.

ImoxAire

Lado izquierdo, lo inusual.Acrecentar

los poderos internos.

IqÁgua

El viento, lo cristalino.La pureza, la c laridad.

AqábálFuego

Amanecer y dualidad.Oportunidaden el cambio.

Kát Tierra

La red, el enredo.Claridad interna,

no intromisión. KanAire

Energía, fuego interno.Develar información

interior. Manejo dela energía - poder.

KameAgua

Claridad, renacer.

Resurgir ala espiritualidad.

KejFuego

Armonía, naturaleza. Trabajo con los cuatro

elementos.

Qánil Tierra

Semilla, plantar.Germinar,

concretizar.

TojlAire

El fuego y los pagos.Liberación del pasado.

Tz iAgua

La ley, autoridad.Eliminar el autoritarismo,

la drasticidad,cultivar amor.



27

Algunos términos sistémicos claves7

A la medida que vamos profundizando en el pensamiento sistémico y su puesta en práctica en nuestraac tuac ión c otidiana, vamos a encontrarnos una y otra vez con algunos términos y conceptos claves queinciden en los principios y las actitudes sistémicas.

El paradigma o modelo de pensamiento sistémico abandona el modelo mecanicista de máquina,la creencia en la objetividad y aprovecha el principio de lentes múltiples además de poner énfasis enla autodirección. Es una respuesta a la complejidad y la dinámica de los espacios de vida y – vinculadasa ello - de la incertidumbre e imposibilidad de dirección.

La representación siguiente tiene como objetivo de visibilizar las diferencias esenciales de ambosparadigmas.

Modelo mecanicista de “máquina” Modelo de pensamiento sistémico

Orden(diseño, regla, estructura)

Desorden(caos, entropía)

Transición

(desarrollo, cambio, historia, génesis)del caos al orden y al caos

Permanencia(constancia, rigidez, inmutabilidad)

Variabilidad(cambio, dinámica, evolución)

Delimitación(cerrado, interior, referencia hacia si mismo)

Comunicación(apertura, intercambio, exterior, entorno)

Información(formación, construcc ión de orden,

provisión de instrucción)

Deformación(destrucción, disolución, hundimiento)

Complejidad(de muchas capas, muchas relaciones, múltiples

signicados)

Simplicidad(unidad, identidad, c laridad)

Diferencia(declive, diferencia, tensión entre sistema y

entorno)

Equilibrio(compensación)

7 EinführungindiesystemischeOrganisationsberatung. RoswithaKönigsweiser,MartinHillebrand.Carl-Auer.

Heidelberg. 2005.Página 23

Poema folclórico británico:

“Por un clavo se perdió la herradura.

Por una herradura se perdió el caballo.Por un caballo se perdió el jinete.Por un jinete se perdió la ba talla.Por una batalla se perdió el reino.”

Conclusión:Por un clavo se perdió el reino.

Eso esTeoría del Caos.

Los torbellinos grandes tienen torbellinitos que se nutren desuvelocidad.Ylostorbellinitostienentorbellinititos.

Yasíhastalaviscosidad.

Lew is F. Rich a rdson



28

Contraponiendo la imagen mecanicista y la imagen sistémica del mundo8

Veamosaquíotramaneraderesumirlasdiferenciasentrelosmodelosmecanicistaysistémicoysus respectivas imágenes del mundo:

Imagen mecanicista del mundo Imagen sistémica del mundo

Objetividad.

Unaverdad.Leyes inmutables.

Construcc ión de la realidad.

Muchas “verdades”. Tesis.

correcto – incorrectoculpable – no culpable

En dependencia del contexto.Utilidad.Capac idad de adhesión.

Dirección (externa) Autodirección.Autoorganización.

Cadenas causales lineales. Interacciones (acción recíproca) diversas.Lazos de retroalimentac ión.

Diferenciajamedible. Diferenciarse.Cambiar.

Progreso lineal.Cambiar.

DesarrolloCambiar y conservar.Desbloquear.

Lógica formal.Libre de contradicciones.Exclusión.

Integración de contradicciones.Inclusión.

Hechos duros.Relac iones rac ionales.

Integrac ión de fac tores duros y suaves(emociones, intuiciones, procesos de comunicación)

Roles de las y los asesores:Los que hacen.Líderes y Lidereados.Manipulación

Roles de las y los asesores:Los que dan impulsos. J ardinero.Capacitador.FacilitadordeldesarrolloCoach (entrenador).

Métodos:Instrucción.Orden.Mandato.Aprender mediante prueba y error.

Métodos:Escuchar.Preguntar.Diálogo.Discusión.Reexión.

Aprender a aprender.

Para introducir y acercarnos al enfoque sistémico podemos utilizar las herramientas descritas acontinuación.

(Re)conociendo nuestras relaciones sociales

Nuestra propia construcción del concepto “sistema”

8 EinführungindiesystemischeOrganisationsberatung. RoswithaKönigsweiser,MartinHillebrand.Carl-Auer.

Heidelberg. 2005.Página 28.



29

CambialosupercialCambia también lo profundoCambia el modo de pensarCambia todo en este mundo

Cambia el clima con los añosCambia el pastor su rebañoYasícomotodocambiaQue yo cambie no es extraño

(...)

Pero no cambia mi amorPor más lejos que me encuentreNi el recuerdo, ni el dolorDe mi pueblo y de mi gente

Yloquecambióayer Tendrá que cambiar mañana

Así como cambio yoEn esta tierra lejana

(...)

Frag me n to de la c anc ión “Tod o c am b ia” de Me rc ed es Soza



30

Herramientas sistémicas

(Re)conociendonuestras relaciones sociales

¿Qué queremos lograr?

Se pretende facilitar el conocimiento mutuo delas y los demás participantes e indicar a los facilitadoreslas relaciones soc iales existentes.

Con este ejercicio de presentac ión podemos:

conocer los diferenes sub-sistemas delas y los integrantes del sistema de aprendizaje y

desarrollar una primera aproximac iónal enfoque sistémico.

¿De qué se trata en este ejercicio?

Presentac ión de participantesConceptualizac ión de “sistema”

Máximo 20 participantes

30 a 40 minutos

Sillas

Salón calmo con espacioque permita que los participantespuedan sentarse cómodamenteen círculo para que todas y todospuedan verse la cara.

Calentamiento

Esta herramienta permite visualizar quecada persona tiene muchas relac ionessociales por si mismo(a) y por ende formaparte de muchos sistemas o sub-sistemas.

A veces se traslapan estos sistemas.Unprincipiobásicoesquetrabajar

con personas es sistémico.Además de ello podemos ver quecada sistema soc ial es diferente.

Por ejemplo, el hecho de contar el origen desusabuelosyabuelas,noshacereexionarsobrelainuenciadelahistoriafamiliarennuestra vida y por ende en nuestra situac iónlaboral actual y que los sub-sistemas familiaresinuyenenlossub-sistemasorganizacionalesyviceversa.



31

¿Cómo desarrollamos este ejercicio?

1° Paso: El o la fac ilitador(a) solicita al grupo escucha mutua activa y que en sus intervencionessean breves.

2° Paso: Se pide que una persona inicie de manera voluntaria y luego continúa la persona asu derecha hasta que todos los y las participantes se hayan presentado.En cuanto al contenido de la presentac ión, aquí les ofrecemos dos opc iones.

Opción 1:Cada participante presenta:

su nombre,

a quien(es) ya conoce del grupo, desde cuándo y cómo se conocieron, con quién(es) traba jan juntos.El o la co-fac ilitador(a) a la par puede ir elaborando un diagrama primero en su cuaderno y

alcerrarenlapizarraoenunrotafoloioparaidenticaralgunossub-sistemasenelgrupoyasí introducirnos a la temática .

Opción 2:Cada participante presenta:

su nombre, de dónde son sus abuelos.

3° Paso: El o la facilitador(a) hace una breve conclusiónsobre el enfoque sistémico retomando la información general

brindada por las y los participantes: las conexiones que existen entre personas aún cuandoéstas no se c onoc ían d irectamente,

lamezcladesub-sistemasdeorigenysuinuenciaenidentidades y culturas que entre ellos están conectados

yseinuyenmutuamente.

Unarecomendaciónnal:Comoseguramenteenelgrupohabrándirectores(as),gerentes,coordinadores(as) de proyectos y otras personas con cargos de dirección, muchas veces sientenuna presentación así como una pérdida de tiempo y les cuesta aterrizar todavía. Es importantehacer énfasis en la necesidad de conectarnos entre nosotros(as) y con el espacio de formación,y a la vez poder dejar atrás nuestras preocupaciones cotidianas.



32

Nuestra propia construccióndel concepto ”sistema”


Las y los participantes

visualizan su comprensión actual delconcepto “sistema” e

identicanlosdiferentestiposdesistemasyorígenes del enfoque sistémico.

¿Cómo desarrollamos este ejercicio?

1° Paso: El o la facilitador(a) entrega una hoja blanca a cada participante.

2° Paso: Cada participante dibuja qué es lo que entiende por “sistema”.

3° Paso: Las y los participantes colocan su dibujo en un círculo en el centro y luego caminanalrededor observando los dibujos de las y los demás.

Teoría sistémicaConceptualizac ión de “sistema”

Máximo 20 participantes

30 a 40 minutos

Unahojadepapelporcadaparticipante, lápices, c rayolas

Salón calmo con espacio

Calentamiento



33

4° Paso: Luego,nossentamosyreexionamossobrelasdiferentesmanerasdecomoconcebimosun sistema, sus características, las semejanzas y diferencias que encontramos.

5° Paso: Posiblementehabrándibujosqueidenticanunsistemacomoservivo,como una organizac ión, como una red informática, como la articulac ión entrediferentes elementos o personas. Aquí podemos hacer una breve referencia sobrelas diversas tipologías de sistemas (vivientes, no vivientes, etc.)

En las conclusiones la facilitadora puede aprovechar toda esta diversidad de miradas delas y los participantes y resaltar:

los elementos claves de un sistema,

las diferentes perspectivas y teorías que han ido investigando y moldeandoel enfoque sistémico,

algunas características claves de los sistemas.



34

¿Qué es lo que caracterizaun sistema?



35

¿Qué más implica el término sistema?9

Lo que se entiende por sistema y sobre todo por un sistema soc ial, se puede describir mediantelas siguientes suposiciones de principios, características y propiedades de sistemas sociales.

A continuación vamos a profundizar en este capítulo con algunos ejemplos prácticos:

9 Síntesis adaptada de Senge, Peter. La Quinta Disciplina

Simon,FritzB.EinführunginSystemtheorieundKonstruktivismus

La integralidad Unsistemaesintegral La autosemejanza

Las sinergias o la “sobresumatividad” El todo es más que la sumatoria de sus partes

La causalidad circular no lineal. El baile c ircular de causas y efec tos o... el adiós al pensamiento lineal Los problemas de hoy, se derivan de las “dec isiones” de ayer Cuanto más se presiona, más presiona el sistema La conducta muchas veces mejora antes de empeorar La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio

El camino más rápido puede convertirse en el más lento La cura puede ser peor que la enfermedad Paradojasyambigüedades

La diferenciación de elementos, sistemas y entornos Los sistemas son abiertos La homeostasis La diversidad de exigencias. La evolución de un sistema. Diferenciar el mapa del territorio. Sistemas soc iales como sistemas de comunicación El ámbito de observación o ...

dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

Los sistemas de observadores y la contextualización El entorno o contexto en nuestros proyectos de desarrollo

La intencionalidad La connotac ión positiva del problema No hay culpa... somos responsables de nuestros propios cambios

La multidimensionalidad El camino fácil muchas veces lleva al mismo lugar o el síndrome de “más de lo mismo” Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero

las zonas de apalancamiento a menudo son las menos obvias Se pueden alcanzar dos metas aparentemente c ontradictorias Blanquinegro versus multicolores



36

La integralidad

Un sistema es integral

Unaacciónquerealizaunapersonaounpequeñogrupotendrásusefectospositivosonegativosentodos los demás elementos que le rodean. Este principio universal también es válido para los proyectos dedesarrollo.Losproyectosintervienenenunoovariossistemasyalvezestánsiendoinuenciadosporotrossistemas. Para facilitar los procesos de desarrollo, nos enfocamos en sistemas determinados.

Cuando diseñamos un proyecto, muchas veces creemos que el mundo alrededor o los demás actores dela comunidad se mantienen estáticos a la espera de nuestras acciones para reaccionar según los supuestosnuestros. Sin embargo, hay otros actores que reaccionan a nuestras acciones o que siguen evolucionandoy cambiando. Por ejemplo:

¿Qué pasa cuando las mujeres adquieren mayor autonomía mediante el acceso y controla los recursos? ¿Cómo reaccionan los demás miembros de la familia?

¿Qué consecuencias tiene cuando las y los soc ios de una cooperativa tienen conocimiento dela ley y exigen a su Consejo de Administración mayor nivel de transparenc ia?Aunque los hombres y las personas de la direc tiva no hayan sido previstos como grupo meta delproyecto...

provocamos reacciones en ellos(as), comienzan a moverse, éstosasuvezcomienzanainuirnosóloenlasmujeresylossocios,

sino muchas veces buscan hacer alianzas y coaliciones con terceros...

Uncambioenunapartedelsistemainuencianecesariamentetodoelsistema.

Ste ve d e Sha zer, 1998

No tengan la menor duda de queun pequeño grupo deciudadanos(as) serios ycomprometidospuede cambiar el mundo;en realidad, es lo único quelo ha logrado.

Ma rga re t Mea d

Todos los elementos de un sistema son unidos entre elloscomo en un móvil. En cada parte se vuelven a encontrar

los movimientos del todo. Los movimientos de elementos individuales

se trasladan al todo.Yalavezeltodoinuyeenloselementosindividuales.



37

La premisa y el poder del millonésimo círculo

Empieza por los círculos de personas comprometidas;cada una de ellas es como una piedrecilla que se arroja a un estanque.El efecto que el círculo produce en las personas que lo forman,yelefectoqueesaspersonastienen,esunainuenciaqueseexpandecomo anillos concéntricos.

Obsérvalo, hazlo, enséñalo.Séunainuenciaalládondeestés.

Sihaysucientespersonasqueaprendenunasdeotrasymodicansuconducta,lascreenciasyel modo en que se hacen las cosaspueden cambiar.

Ad a p ta c ión d e “El millo nésim o c írc ulo” d e Jea n Shinod a Bolen



38

La autosemejanza

EstacaracterísticasebasaenlaLeydelosFractales,unadelassieteleyesdelcaos.10

Hace referencia a los modelos recurrentes e incesantes de la naturaleza. Por ejemplo, las formas de lashojas del helecho, las ramas de los árboles, los cristales de nieve, las las olas del mar, las terminales nerviosasdel cuerpo humano,...; las formas del conjunto se siguen reproduciendo en las formas más pequeñas.

Estosmodelosdelanaturalezasonlosmodelosdelcaosyloscientícoslosllamanfractales.Unfractalestáconstituidoporelementoscadavezmáspequeños,quesonsemejantesalelementomayor.

Este concepto también es válido para sistemas soc iales, por ejemplo,

la cultura organizac ional se reproduce en la cultura propia de los equipos de trabajo,

si en una sociedad es “normal” que los políticos practiquen abiertamente la corrupción,entonces es muy común que se reproduzcan estos patrones a nivel de otras organizaciones,instituciones, empresas, así como en las transacciones cotidianas,

y en sentido positivo, si prac ticamos a nivel de las personas direc tivas relac iones de respeto, trabajoen equipo y de colaboración, es muy probable que estos estilos de liderazgo, se reproduzcanen pequeño a nivel de los equipos y en el trabajo cotidiano de cada persona con los grupos meta.

10 Las7leyesdelcaos,ventajasdeunavidacaótica,escritoporJohnBriggsyFDavidPeat.

Autosemejanza:

La autosemejanza es un concepto que se puede entender de una forma muyintuitiva;agrandesrasgos,visualicemosunobjetogeométrico,ounagura,ahoraimaginemosqueestaguraestácompuestadegurasmáspequeñas,cadaunadelascualesseveidénticaalaguraoriginalexceptoporeltamaño;yasuvezcadaunadeestasgurasmáspequeñassecomponedeguritastodavíamás pequeñas y así sucesivamente...

John Brig g s y F. Da vid Pea t



39

Las sinergias o la “sobresumatividad”

El todo se diferencia de la sumatoria de sus partes11

El todo tiene otra cualidad que el conjunto de sus elementos aislados.El todo incluso puede ser o hacer más que la suma de sus partes.Esto se conoce como sobresumatividad que también está relac ionado con el concepto de sinergias.

Unapiezamusicalesmásquelasumatoriadesusnotas,un equipo puede luchar diferente y más que un luchador individual,una camioneta es más y puede más que la suma de sus piezas.

Porotrolado,ladinámicadeungrupotambiéntienesuinuencia(ynosiempresolamentepositiva)sobre sus integrantes individuales. Será muy diferente c uando hablo con un miembro de una pandillaasolasquecuandoésteestáensugrupo.Alencontrarseenladinámicadelgrupo,éstainuyesobresu comportamiento e incluso puede volverse peligroso para mí.

Aplicada esta característica a nuestros proyectos de desarrollo...No es lo mismo si por un lado capacitamos sobre como hacer fertilizante orgánico,pero los insumos para su preparación lo entregamos 5 meses después.

El efecto también depende de como ordenamos y organizamos las diferentes piezas, los procesos yproductos de cambio.

11 Steve de Shazer, 1998.

Tampoco es lo mismo que 4000 personasse opongan de manera individual auna injusticia a como cuando se reúnen ysemaniestandemaneraunida.



40

La causalidad circular

El baile circular de causas y efectos o... el adiós al pensamiento lineal

¿Realmentepodemosdenirconseguridadcuáleslacausadeesteefecto?¿O no será que este efec to a la larga se convierte en causa y refuerza el problema?

¿Qué es primero? ¿El huevo o la ga llina? ¿La causa o el efec to?

Esta característica de los sistemasse conoce c omo causalidad circular.

Los acontec imientos y procesos que suceden en un sistema pueden describirse con más sentido ypertinencia mediante procesos circulares rec íprocos. Al contrario de los procesos lineales que más bien nosconducen en la relación causa - efecto a una calle de una vía o de una sola dirección.

Enlaplanicacióndelosproyectosgeneralmentepredominaunpensamientolinealycreemosquesi atacamos la causa de un problema, encontraremos la solución.

Pero... como dice un pensador sistémico...

Veamosconunosejemplosladiferencia.

Modelo de la causalidad lineal:

Modelo de la causalidad circular simple:

El camino al inerno está pavimentado deb uen a s inte nc ion es.

Enriq ue He rrsc he r

Una c onsec uenc ia de c ausas y e fec tos que lleva n d e reg reso a la c a usa inic ia l q ue la conrman o cambian.

Simo n e t a l. 1984; d e Sha zer 1998

Inseguridadalimentaria

Proyecto deseguridadalimentaria

Reducc ión deenfermedadespor desnutrición

Mayorproductividad

Seguridadalimentaria



Reducc ión deenfermedadespor desnutrición Mayor

productividad


Crec imientopoblacional

Insucienteproducción de

alimentos

Reducciónde

mortalidad infantil



41

Modelo de causalidad circular en la vida real:

Sin embargo, los procesos en la vida real son aún más complejos.

Si creamos un modelo a partir del ejemplo anterior, la dinámica de un sistema en el caso de un proyectobastantetípicodeayudahumanitaria,podemosverporqué“elcaminoalinernoestápavimentadoconbuenas intenciones”.

Ennuestrotrabajoenlosproyectosdedesarrollohaytantos“efectosboomerang”quenalmentemuchas

veces provocan el resultado opuesto a lo que habíamos deseado.

Relac ionado a este concepto está el carácter contraintuitivo de los sistemas.

Signicaqueaccionesdestinadasaproducirdeterminadosefectospueden,enverdad,generarresultadosopuestos. Causa y efecto pueden estar vinculados en forma circular y encontrarse separados en tiempo yespacio.

Veamosyreexionemossobrealgunosprincipiosrelacionadosalacausalidadcircularycomoseaplicanen nuestra vida cotidiana en el ámbito personal y organizacional.



Reducc ión deenfermedadespor desnutrición

Dependencia


Crec imientopoblacional

Insucienteproducc ión de

alimentos

Bajo rendimientoen el hogar y

el trabajo

Incremento enel costo de

la vida

Incremento encostos de

producción

Pobreza

Mayorproductividad

Permanenciaen

la escuela

Máseducación

Migracióncampo -ciudad

Menordisponibilidad demano de obra

agrícola

Reducciónde

mortalidad infantil



42

Los problemas de hoy, se derivan de las “decisiones” de ayer

O recordando un ejemplo de la vida real...

“Una vez unos g rup os d e fa m ilia s c am p esina s esta b a n a punto d e p erder sus t ie r ras d eb id o a la ma la ac tuac ión

d e uno s d irec t ivos.

Nuestra orga niza c ión les a p oyó e n la ge st ión leg a l p or la d efe nsa d e sus t ierra s, la c ua l d uró ap roxim a d am ente 7 años hasta fnalmente conseguir los títulos de propiedad.

Soñam os c on p od er ac om p aña r la c rea c ión de una s “c oo p erat ivas m od elo”, p rote c toras d el med io ambiente, democráticas, con mujeres “empoderadas”, liderazgo juvenil, etc.

Una ve z re c ibien d o los títulos ind ivid ua les, ¿quésuc ed ió? Los hombres (principalmente los nuevos directivos) que tenían un poco más de acceso a recursos,comenzaron a comprarles - sobre todo a las mujeres solas - sus tierras a precios más bajos que el valor rea l. Ésta s se v o lviero n a c o nve rtir e n o b reras ag ríc o las. Ot ras fa m ilias q ue d e sp ués d e ha b e r sido d ura nte

déc a d a s ob reros a g ríc olas asa la ria d os no esta b a n a c ostum b ra d os a ser c am p esino s(as) inde p end iente s,c om en za ron a a lq ui la r la s tierra s a p rod uc to res de p a p a . Ésto s d estruye ro n e l sue lo férti l y las ob ras d e c onservac ión d e suelo y a g ua existente s.

Y fnalmente los nuevos directivos se están convirtiendo poco a poco en los nuevos terratenientes.”

Poniéndonos las manos en la conciencia...,seguramente encontramos innumerables experienc ias de este tipo en nuestros proyectos de desarrollo.

Muchas veces nos sorprenden las causas de nuestros problemas, cuando simplemente necesitamosexaminar nuestras propias dec isiones a otros problemas en el pasado.

En los proyectos de desarrollo esto es algo muy típico porque las decisiones que desplazan los problemas

a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque, quienes “resolvieron” el primer problemano son los mismos que quienes heredan el nuevo.

Reexionemos...

¿Qué problemas han heredado los equipos de un proyecto ac tual que fueronprovocados - con muy buenas intenciones - por proyectos anteriores?

¿C uánto tiempo ha pasado entre una intervención del pasado hasta convertirse enun problema de hoy?

¿Quénosindicaestoparanuestrosprocesosdeplanicacióndeproyectos?

Un comerciante de alfombras vio que su alfombra más bellaten ía un b ulto en el c en tro.

Se p la ntó sob re e l b ulto p a ra a c ha ta rlo, y lo c on sig uió.Pero e l bu lto reap a rec ió en o t ra p ar te .

Saltó de nuevo sobre él, y desapareció momentáneamentepa ra reap a rece r en o t ra p a r te .

El c om erc ian te sa ltó una y otra ve z, restreg a nd o y estrop ea nd o la a lfom b ra e n su frustra c ión; hasta que al nal alzó una esquina de la alfombra y vio salir una ma lhumo rad a se rp i en te .



43

Cuánto más se presiona, más presiona el sistema

“Entre más trabajaba, más trabajo había”.“Cuánto más crédito les dábamos, más incrementaba el endeudamiento” y la dependencia.

El pensamiento sistémico tiene un nombre para este fenómeno: “realimentación compensadora”.

Ejercer más presión, ya sea mediante una intervención agresiva o mediante el esfuerzo sobrehumano decontener los instintos naturales, es agotador, tanto para las personas como para los organizaciones.

Lo que sucede a menudo es que además nos dejamos arrastrar a la realimentac ión compensadora einclusogloricamoselsufrimientoqueresultadeella.

En nuestro trabajo cotidiano todos(as) hemos experimentado la sensación de enfrentar la realimentacióncompensadora:

Cuando más presionamos, más presiona el sistema.

Cuando más nos esforzamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere.

Un ejem p lo es la a siste nc ia a lim e nta ria y a g ríc o la a los pa íse s e n vía s d e d e sa rro llo .

La m a yor d ispo n ib ilid a d d e a lim ento s es “com pe nsad a” po r una red ucc ión en muer tes po r desnutrición, un mayor crecimiento demográconeto y eventualmente más desnutrición.

Porque pue de se r que se ha ya c rea do más dependencia de la ayuda alimentaria yla g ente d e jó d e p rod uc ir, o e l c rec im iento p ob la c iona l es m a yor qu e la c ap ac ida d d e p r oduc ir.



44

La conducta muchas veces mejora antes de empeorar

Las intervenciones de “bajo apalancamiento” son especialmente seductoras. Por ejemplo, c ontentamosal jefe respaldando su decisión aunque sabemos que está equivocado, salvamos a los niños(as) conhambre,construimoscasasenlugaresmássegurosparalasylosdamnicados.Estetipodeintervencionesccomunmentesonmuyapreciadasporquenosdanresultadoacortoplazo.Ycomolacooperaciónprecisamente quiere ver esto - resultados rápidos - nos resultan geniales.

Sin embargo, la realimentación compensadora que describimos antes, generalmente implica una“demora”,osea,pasauntiempomásomenoslargoentreelbenecioacortoplazoyelperjuicioalargoplazo.Alnal,lamaladecisióndeljefellevalaorganizaciónalaquiebraynosmandaaldesempleo, la donación de alimentos para los niños con hambre crea dependencia y comodidad ensuspadres,losdamnicadosregresanaloslugaresdondeestabansuscasasanteriormenteaunqueseaviviendo en casitas de cartón....

En nuestros proyectos de desarrollo intervenimos en familias, grupos, organizaciones, comunidades e inclusosoc iedades enteras, o sea, trabajamos con sistemas humanos complejos. Siempre encontramos maneraspara lograr resultados positivos a corto plazo. Sin embargo, los efectos de la realimentación compensadorallegan inevitablemente, pero más tarde.

Generalmente las intervenciones que parecen exitosas sólo curan los síntomas.Hay una mejora mientras dura el proyecto, o incluso puede ser que el problema quizás haya desaparecido.

Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problemanuevo y peor. Para entonces, dada la rotación de personal, habrá otra persona ocupandoel puesto y enfrentando el problema.

Un hom b re sen ta d o e n un sillón em p uja una cha de dominó gigantesca quelo a m ena za d esd e la izq u ierda .

Parece que dijera... “Al n puedo relajarme.”

Desde luego no ve que la cha tumbaotra cha, que a la vez tumba la siguiente, yque la serie de chas gira en torno del sillón ynalmente le caerá encima desde la derecha.

Fa m ilia s q ue ha n sid o ob reros a g ríc o la s luc ha n p o r se r d ueños d e la tie rra y a sísa lir de la d e- pend enc ia y po b reza a c t ua l

Fina lm en te c on sig ue n med ida n t e la co lab o rac ión de una O NG loc a l y la co op e rac ión in te rnac iona l los título s d e p rop ied a d .

T estimonio de una beneciaria:“Una vez nalizado el proyectoy al ya no d arnos seg uim iento el téc nico d e la orga niza c ión,vend im os la t ier ra y em igram os a la nca de un gran cafetalero,porque es más fácil recibir el pagoc a d a 15 día s q ue q ueb ra rse

e l co c o a dm in ist rand o lo p rop io .”



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La cura puede ser peor que la enfermedad

Unadelasconsecuenciasdelaaplicacióndeintervencionesasistémicasesqueestassolucionesse necesitan cada vez más.

Poresolasintervencionesdedesarrollomalconcebidasnosolamentesoninecacessino“adictivas”enel sentido de que incrementan cada vez más la dependencia y reducen la capac idad de la comunidadlocal para resolver sus problemas con sus propios recursos.

Este fenómeno de las mejoras de corto plazo se ha vuelto tan común que las y los pensadores sistémicosle han dado un nombre: “desplazamiento de la carga”.

La “carga” puede consistir en la intervención de nuestro proyecto de desarrollo, en la ayudagubernamental a las alcaldías, en la ayuda humanitaria de organismos internacionales mediantela entrega de alimentos, en los subsidios soc iales y de paro, etc.

Todos “ayudan” a un “sistema huésped” para dejarlo más débil que antes y con mayor necesidad deayuda.

Aquí algunos ejemplos:

Se nos olvidan nuestros conocimientos de aritmética para depender de las calculadoras de bolsillo.

DurantelaGuerraFríalacarreraarmamentistadesplazólanegociación,fortaleciendolaindustriamilitar y reduciendo el presupuesto soc ial para educación y salud.

En las organizaciones delegamos la carga en consultores u otros “asesores” o “fac ilitadores externos”en vez de formar y crear capacidades en los equipos para resolver sus problemas con sus propiosrecursos.

Con el tiempo, el poder y la dependencia de la intervención incrementa c ada vez más y muchas vecesse convierte en un círculo vicioso que es difícil cortar:

Lainuenciadeladrogasobreunapersona.

El peso del presupuesto militar en la economía y en el gasto social de un país.

La dependencia de las agencias de ayuda a los países en vías de desarrollo.

El presupuesto para contratar servicios de consultoría.

La dependencia del subsidio social y de otras subvenciones.

El a lc oho lismo p ued e em p ezar co mo c onsum o d e b eb id a en la s reun iones soc ia les,una so luc ión a l p rob lem a d e b a ja a utoe st im a o a l estrés lab o ra l.

Grad ua lm ente , la c ura se vue lve pe or q ue la e nferme d ad ; ent re o t ros p rob lem as red uc e aún más la autoestima y aumenta el estrés.



47

Paradojas y ambigüedades

La mayoría de las y los seres humanos siempre soñamos conelidealdelalógicabinaria.Sobreestabasetodaslasarmacionesdeben ser o son “verdaderas” o “falsas” y una tercera opciónno es posible.

Sin embargo, nuestro mundo rea l siempre está lleno de contradicciones, antagonismos, confusiones,múltiplesinterpretacionesyoscilaciones.Porende,laambigüedadenprincipioeselestadonormaladecuado para cada observador(a).

Esto lo hace nec esario para el o la observador(a) de

estarabierto(a)asorpresas,contradicciones,aidenticarcomolasbuenasintenciones tambiénnospuedenllevaralinerno,etc.,

siempre volver a decidir de nuevo, aunque no hay criterios seguros para saber si es “correc ta”la decisión.

Esto es válido tanto para decisiones sobre descripciones de fenómenos como para decisiones sobresuexplicaciónyvaloraciónynalmentetambiénysobretodoparalasconsecuenciasdeactuacióndeducibles de las mismas.

Muchas veces nos preguntamos...

¿Cómo es posible que la gente no quiere consumir la hortaliza que siembran a través del proyecto sisonbuenasparalasalud?Yparacolmosegastanlapocaplataencomprarchiveríasquetraen

un montón de c onservantes y sustancias noc ivas para la salud.

¿Por qué la gente vende la tierra para volverse obreros agrícolas cuando habían luchadomás de 10 años por dejar de ser dependientes de un patrón y ser dueño?

Consideremos paradojas yambigüedadescomonormalyde esperarse.

Fritz B. Sim on



49

¿Y qué es esto de la homeostasis?

Todos los organismos vivos buscan la constancia en su forma y en relac ión a la delimitación de su entornomediante un intercambio permanente c on él.

Estapropiedaddelossistemassedenominahomeostasisysereerea....

El cuerpo humano regula su temperatura según los cambios de clima... por ejemplo, los poros denuestra piel se abren y comenzamos a sudar para compensar el exceso de calor. Mientras cuandohace frío, los poros se cierran para proteger el cuerpo de las temparaturas bajas.

Unaorganizaciónsecohesionaydejalosconictosaunladoalamedidaquerecibemayorpresiónexterna.

O sea, en el ámbito de sistemas vivos o sistemas que presuponen vida (organismos, sistemas psíquicos ysoc iales) también surgen estructuras estáticas o invariables que son desarrolladas y mantenidas de maneraactiva por otros sistemas. Esto se conoce también como autopoiesis.

Si nosotros(as) como observadores, después de haber pasadoalgún tiempo, percibimos que las características y propiedadesde un sistema vivo, psíquico o social se mantiene constante ypermanente, entonces ésto se debe a que hay otros sistemasque se encargan activamente a que no cambie nada.

La diversidad de exigencias

Cualquier sistema necesita integrar la diversidad requerida en su control y su capacidad de autorregulacióninterna para poder interactuar y tener capacidad de respuesta ante la diversidad y las exigencias de parte

del entorno.Unsistemaquetratadeaislarsedelentornoessusceptiblealdesgasteypierdelaexibilidadycapacidadde adaptac ión al entorno. La diversidad de exigenc ias, competencias, capacidades y roles que asumenlos miembros de un sistema por ende es clave para su sobrevivencia.

Tod o e s uno ,pe ro ap a rece d i fe renc iad o .

Lao Tsé

Este p rinc ip io p la nte a q ue los m ec a nism os d e reg ula c ión inte rno s d eb en ser tan d iversos c om o el ento rno c on e l c ua l se e nc uent ra en in terac c ión (a c c ión rec íp ro c a )...

Mo rga n (1997)

. .. .la a uto rreg ula c ión y la c ap ac ida d d e m an tene r un estad o estab le . ..

Mo rga n (1997)

El sta tus qu e siem p re req u ie re d e exp l ic ac ión.

Fritz B. Sim on



50

La evolución de un sistema

Unamayordiversidadalointernodelsistemaincrementalacapacidaddeinteractuarconexigencias,posibilidades y oportunidades de parte del entorno. Esto requiere de un proceso cíclico de variación,selección y conservación de características determinadas (Morgan 1997).

Herrscher vincula la evolución de los sistemas sociales con su propiedad emergente. Cada sistema esel resultado espontáneo de procesos continuos. La vida, el amor, la felicidad, el éxito, no son hechos únicosen el tiempo: deben ser reproducidos continuamente. Si cesan los procesos que los generan, los fenómenostambién dejan de existir.

Diferenciar el mapa del territorio

El mapa (la indicación) no es el territorio o el pa isaje(el fenómeno indicado).

La lógica implícita de sistemas de señales, o sea, de símbolos,imágenes, metáforas, íconos, lenguajes, textos, fórmulas, etc.,generalmenteesdiferentealosfenómenosuobjetosgracadosoindicados.Difícilmente,aunqueun(a)observador(a)seamuyminuciosaensuobservaciónysulenguajemuyexplícitoysosticado,nuncapodráaproximarse a la complejidad y diversidad del sistema que trata de describir.

Si se confunde ambos, existe el peligro de que se reaccione a las propiedades del método de observacióny sus resultados en vez de reaccionar al contenido.

Siempre debemos diferenciar lo que se d ice de un fenómeno del fenómeno sobre el cual se habla.

Este principio describe la capacidad de sistemas para: d e sa rro llarse , camb i a r , adoptar formas más complejas de diferenciación e integración.

Mo rga n (1997)

Siempre diferenciemoslo que se dice de un fenómenodel fenómeno sobre el cual se habla.

Fritz B. Simo n



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Sistemas sociales como sistemas de comunicación

Para la comunicación siempre se requieren al menosdos participantes: uno que comparte una información y uno que la escucha y comprende según su percepc ión.

Esta operación en la cual participan varios actores es

el elemento último de sistemas sociales.Por esto participan en un sistema social generadopor comunicaciones generalmente varias personas.

Sin embargo, lo que mantiene al sistema no es la continuidad de las personas, sino la c ontinuidad dela comunicación, o sea, si ésta no se c ontinúa, termina el sistema soc ial.

Cuando observamos los sistemas soc iales como sistemas de comunicación, es muy importante tener encuenta los axiomas12delacomunicaciónquedenióparaelloPaulWatzlawik:

1° No es posible no comunicar.Como mínimo se comunica que no se quiere comunicar.

2° Los elementos de la comunicación.1. Contenido (transmisión de datos).2. Ambiente que rodea el mensaje y relación entre los comunicantes.

3° La naturaleza de una relac ión depende de cómo se ordene la secuencia deactos comunicativos.

4° La comunicación humana es tanto verbal como no verbal.Comunicación digital y analógica.

5° La comunicación es simétrica o complementaria.Se da una relac ión de poder idéntica o un individuo ejerce mayor poder.

En vista de que la comunicación es trascendental para los sistemas soc iales, profundizaremos en ellaa través de un cuaderno especial de esta misma serie.

12 Axioma: es una premisa que se considera evidente y es ac eptada sin requerir una demostración previa.

Observa sistemas socialescomo sistemas de comunicación,osea,denesusunidadesmás pequeñas (elementos)como comunicaciones.

Fritz B. Sim on



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El ámbito de observación o ...dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

Los sistemas vivos poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad.

Lo mismo es válido para las organizaciones: la comprensión de la mayoría de los problemas administrativosrequiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.

¿Los tres ciegos son muy diferentes a las y los responsables de proyecto, de monitoreo y de administración?Cada quien ve con c laridad los problemas de la organizac ión, pero ninguno entiende la interacción delas políticas y formas de hacer las cosas de su área con las de las demás.

“Dado el modo de conocer de estos hombres, jamás conocerán un elefante.”Ni nosotros(as) conoceremos la comunidad donde vamos a intervenir, ni el proyecto de desarrollo.

Ver“elefantesenteros”nosignicaquecadaproblemaorganizacionalsólosepuedecomprenderobservando toda la organizac ión. Algunos problemas se entienden sólo observando cómo interactúanfunciones. Pero hay otros problemas donde las fuerzas sistémicas críticas surgen dentro de una zonafuncional.Yotrosdondeesprecisoexaminarladinámicadeunsectorenteroodeunasociedadentera.

El principio clave del “límite del sistema” es que las interacciones a examinar sean las más relevantespara el problema en cuestión.

En este sentido es importante diferenciar elementos, sistemas y entorno.

Para reducir la complejidad del mundo y de un sistema, debemos reducir el ámbito de observación.Entendemos por sistemas unidades compuestas las cuales por un lado están conformadas por elementosde las unidades más pequeñas (que no requieren de mayor análisis) y por otro lado se delimitan contraentornos. Estos entornos a su vez pueden ser otros sistemas, pero también pueden quedar sin demarcacióny solamente ser caracterizados por el hecho de que no están dadas las propiedades del sistema.

Hay que considerar que la d iferenciación de elementos, sistemas y entornos y por ende la delimitac ión deun sistema, siempre es una dec isión subjetiva de cada observador(a).

Cuando trabajamos con sistemas sociales especialmenteen el ámbito de los proyectos de desarrollo, la delimitaciónde sistemas y especialmente la focalizaciónde nuestrotraba jo en un sistema y problema determinados son c laves.

Tres c ieg os enc on tra ron un e lefa nte .

“Es una cosa grande y áspera, ancha yex tensa c om o una a l fom bra” ,d ijo el p rim ero.

El segundo cogiendo la trompa, exclamó:“Yo teng o l a ve rda d .Es un tub o rec to y hue c o.”

Y e l te rce ro , cog iend o una pa ta d e lan te ra , señaló:“Es poderoso y rme como una columna.”



53

Los sistemas de observadores y la contextualización

Pensaryactuardemanerasistémicasignicaparanosotros,poner los acontecimientos dentro de una familia, un grupo,una organizac ión, una comunidad o de cualquier sistemaen su contexto.

Esto lo llamamoscontextualizar.

Unaobservaciónsistémicavisualiza,percibeycomprendeun problema y a la persona que lo enfrenta dentro desu contexto de vida y en una relac ión de dependencia recíprocadel mismo.

Siempre debemos estar conscientes de que todo lo que se dice de un sistema, lo dice un(a) observador(a).

Tengamosencuentaquecadaarmaciónenbuenaparteestádeterminadapor la perspectiva las capacidades de percepción, las miradas de túnel, los puntos ciegos, los intereses, las experiencias previas, etc.

de las personas que observan.

La“objetividad”dearmacionessobreelmundoesporlotanto-enelmejordeloscasos-

imaginable como el resultado del acuerdo de diferentes observadores sobre los métodos de observacióna aplicar y sus resultados.

Si le preguntaramas a una personade la comunidad, a una alcaldesa,a una facilitadora del equipodel proyecto y al representantedel organismo de cooperac iónsobre un determinado problema,seguramente tendremos4 delimitaciones distintas del

sistema y de su entorno,4 contextualizaciones diferentes.

así como4 valoraciones y percepciones

diversas.

Esto se convertirá en uno de los retosmás grandes en los procesos deplanicaciónygestióndeproyectosde desarrollo.

No e xiste ningún sistem a sin o b serva d or(a ).

Un sistem a siem p re e s la inve nc ión d e u n(a ) ob servad or(a) .En c onsec uenc ia e l o la ob servad ora e s pa rte d e l sistem a.

Siempre estemos conscientes deque todo lo que se dice,lo dice un(a) observador(a).

Fritz B. Simon



54

Cuando queremos obtener y crear información,hagamos diferenciaciones.

Fritz B. Sim on

Informaciones se originan mediante la delimitac ión defronteras, mediante las cuales se separa un espacio,

un objeto o contenido que se encuentra “dentro”de un espacio, un objeto o contenido “fuera” deese espacio.

Esto sucede o bien mediante procesos independientesdel observador, o sea, se forman unidades cualquiera,omedianteun(a)observador(a),osea,éstedeneunidades ideales o determina las unidades según sus intereses.

La formulación “haz diferenciaciones” es por lo tanto de doble sentido: o uno encuentra diferenciaciones ya existentes, o uno es quien las realiza de manera activa.

Para poder comprender un sistema soc ial, las interacciones entre sus elementos y del sistema consu entorno, necesitamos delimitar: qué pertenece al sistema sobre el cual vamos a intervenir. y en qué se diferencia este sistema del entorno.Esto es clave, por ejemplo, cuando aterrizamos nuestra idea de proyecto, necesitamos precisar el ámbitodeacciónyelámbitodeinuencia,loselementosyactoresclavesyluegoatravésdelanálisisdela situación que queremos cambiar, establecemos comparaciones entre lo que sucede dentro del sistema,lo que pasa en el entorno, y cómo interac túan ambos.

Solamente cuando está claro contra qué se delimitan y se comparan las características determinantesque se le adjudican al lado interno del sistema que observamos y en el cual intervenimos, se ha generadoinformación.

Cuando descripciones, explicaciones y evaluaciones se acoplan fuertemente, forzosamente siemprese limitan las opciones de actuación y se impide la posibilidad de buscar y encontrar de solucionescreativas y nuevas.

Separa en tu contabilidad internala descripc ión de fenómenosobservados de su explicación yvaloración.

Fritz B. Sim on

Descr ipc ión de l fenómeno

A partir de la descripción de fenómenos aún no resultauna consecuencia de ac tuac ión directa; apenas la evaluac iónde un estado descrito como deseado o no deseado conlleva ala pregunta como puede ser mantenido o cambiado.

Las medidas que se toman para alcanzar el objetivo se orientanen base a las respec tivas explicaciones construidas (mecanismosgeneradores) para el estado ac tual y el estado deseado.

Expl icación,va lorac ión y pe rcepc ión de l fenómeno



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El entorno o contexto en nuestros proyectos de desarrollo

Todoslosproyectosdedesarrolloexisten,semueven,inuyenyalavezsoninuidosporotrosactoresyfactoresdeunentornoespecíco,osistema.

Qué es lo que pertenece al sistema en el cual vamos a intervenir con el proyecto yquépertenecealentorno,lodenimosnosotros(as)comoobservadoresyobservadoras.

El entorno o contexto por un ladoestá constituido por diversos factores:• ambientalobio-físico,• socio–cultural• económico• institucional• político• tecnológico

Por otro lado podemos diferenciar también diversos niveles:• nivelmicroonivellocal• nivelmesoonivelnacional• nivelmacroonivelinternacionalDeacuerdoaltemayalaestrategiaqueimplementaremosdeniremosentonceselsistemaqueequivalea nuestro ámbito de acción.

Los actores y factores en los que incidiremos a partir de nuestra actuación, pertenecen alámbitodeinuencia.



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Auxilio... nos perdimos en la selva

Unejemplomuycomúndecómoinuyeelcontextoennuestrosproyectosynosotros(as)atravésdenuestrosproyectosenél,podemosvisualizarconesta“jungladelaplanicación”.

Muchas veces cuando diseñamos un proyecto pensamos que somos los únicos que vamos a trabajar endeterminada problemática. O a veces obviamos que hay otros actores que tienen planes contrarios anuestras intenciones. Así que hay que dirigir la mirada hacia las visiones, los planes, las políticas y los interesesde los demás actores que están relacionados a e intervienen en los procesos de desarrollo que tratamos deimpulsar.

Proyecto

Plan Estratégicode

nuestra

organización

Plan deOrdenamientoTerritorial dela Cuenca

Plan de Desarrollo MunicipalPlan de Inversión Municipal

Plan Estratégicode la ONG decooperación

Políticasde

Cooperacióndel

País Donante

Basesdel

Co-Financiador

Plan Nacionalde

Desarrollo

Objetivosde

Desarrollodel

Milenio

ConvencionesInternacionales

¿Y el plandel

grupo meta?

Planes y políticassectoriales

Plan APlan BPlan C

...



57

La intencionalidad

La connotación positiva del problema

Tiene que ver con preguntas como: ¿Qué le motiva a la gente a hacer lo que hac e? ¿Cuáles son las bases racionales, emocionales y culturales para las decisiones que toma?

No podemos determinar cual es la reacción de un sistema, sólo sabemos que hay una reacción.Ytambiénlosproblemasdentrodeunsistematienensurazóndeserparaestemismo.De ahí surge una actitud sistémica importante ... la connotación positiva de un problema.Implicapreguntarseaquién(es)yenquélesbenecialaexistenciadeunproblema.

Veamosalgunosejemplos:

Unaparejaestáenconictoyapuntodesepararse.Suhijovamalenclaseporloquesus padres necesitan centrar su atención en él y dejan a un lado o al menos demoran su intención

desepararse.Elproblemadelhijoenlaescuelabeneciadeestamaneraalsistemafamiliaren su conjunto.

Undirectordeunaorganizacióndespideaunmiembrodelequipoqueconstantementehaestadocuestionando su estilo de liderazgo. Era la única persona que se atrevía a enfrentar abiertamente

asujefeparaqueéstemodicaraalgunasconductas.Sinembargo,alpocotiempo,surgeotrapersona asumiendo el papel del colaborador corrido. Este sistema organizacional requiere deuna persona “problemática” para su sobrevivencia y aunque se cambien las personas, la funciónque asumen seguirá siendo necesaria para la salud del sistema.

UnaONGlocaldespuésdehabercrecidoduranteañosdemanerasostenida,estáviviendouna fuerte recesión debido al retiro de varios donantes del país y de la región.Aunque esto afecta a varios de sus integrantes debido al desempleo que están enfrentando ahora,

alaorganizaciónensuconjuntolebeneciaalpoderhacerunaltoenelcamino,volveracentrarseen temas de calidad y de mejoras continuas que se habían obviado al tener que resolverel trajín cotidiano de tantos proyectos.

Los sistemas son inteligentes y cuando observamos un problema dentro de un sistema siempre hagámonoslapregunta:¿Aquién(es)yenquélebeneciaesteproblema?Yrecordemosquemuchasveceslosproblemas de hoy son consecuencias de las soluciones de ayer las cuales en el contexto de aquelmomento erán válidas, pero al cambiar tanto el sistema en sí, como su contexto, el día de hoy puedenconvertirse en o causar nuevos problemas que no logramos prever.

No hay culpa...somos responsables de nuestros propios cambios

Tenemos la tendencia de culpar a las circunstancias externas pornuestros problemas. “Alguien” o “algo”, - los competidores, los mediosdecomunicación,lasuctuacionesdelmercado,elcambioen

las políticas de la cooperac ión, el gobierno, el clima, etc. -nos perjudicó.

El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo.Nosotros(as) y la causa de nuestros problemas formamos parte deun sólo sistema.

La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”, o sea,en como interactuamos y con qué actitud enfrentamosun problema o una situación determinada que queremoscambiar.



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“No ha y que inven ta r e l ag ua he lad a . ”

“A la orga niza c ión X le d io b uen resulta d o.”

“A la rep resenta nte d e l orga n ism o Z

le gusta , en tonc es póng am o lo en e l p royec to p a ra que lo a p ruebe . ”

La multidimensionalidad

La multidimensionalidad rehúsa caer en la trampa de que si “x” es bueno, más “X” es mejor.O sea trata de abrir la visión para encontrar múltiples caminos, opc iones y soluciones en vez de usar siempreel camino más fác il o más obvio (el cual lleva al mismo lugar como ya pudimos ver más arriba). Tambiénimplica que cualquier acción puede tener múltiples efectos y no sólo uno, él que nos parece el más lógico,una“realidad”queobvíanlosseguidoreselesdelárboldeproblemasysumarcológicosubsiguiente.

El camino fácil muchas veces lleva al mismo lugar oel síndrome de “más de lo mismo”

¿Cuántas veces hacemos más de lo mismo en los proyectos de desarrollo?¿C uántas veces replicamos las intervenciones típicas, ateniéndonos a lo ya conoc ido?

Claro que nos sentimos más cómodos aplicando intervenciones ya conoc idas.Si la solución fuera visible u obvia para todo el mundo, tal vez ya la misma gente la hubiera encontrado.

Muchas veces, seguimos insistiendo en intervenciones conoc idas porque ...

Un vec i no encuen t ra a un bor rac ho g a tea ndo en la c a l le ba jo un a l umbrado púb l ico .

Le ofrece ayuda y averigua que el borracho está buscandola s lla ves de la c a sa .

Al cabo de unos minutos pregunta: “¿Dónde se le cayeron?”

El b or ra c ho respo nd e q ue se le ca yeron f rente a la p uer ta d e su c a sa .

“¿Ento nc es p o r q uéla s b usc a a q uí?”, preg unt a el vec ino .

“Porque a l la d o d e m i p uer ta no ha y luz” ,respo nd e e l bo rra c ho.



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La insistencia y réplica de soluciones ya conocidas mientras los problemas fundamentales persisten oincluso se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico.

También es conoc ido como el síndrome de“aquí se necesita un martillo más grande” o“más de lo mismo”.

Los sistemas se desarrollan en múltiples dimensiones, cada interactuación provoca múltiples efectos,

por ende, es importante considerar múltiples posibilidades de solución.

Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes,pero las zonas de apalancamiento a menudo son las menos obvias

Algunos denominan al pensamiento sistémicola “nueva c iencia del desconsuelo”, puesto queenseña que las soluciones más obvias no funcionan.

En el mejor de los casos, introducen mejoras decorto plazo que luego empeoran la situac ión.

Pero aquí la buena noticia.Esta moneda a la vez tiene otra cara.

El pensamiento sistémico también nos enseña que a veces acciones pequeñas bien focalizadas producenmejorassignicativasyduraderas,siserealizanenellugarymomentoapropiado.Estoseconocetambiéncomo el “principio de la palanca”.

El problema más difícil consiste en

poder visualizar dónde se encuentra este punto de apalancamiento, un cambio que conmínimoesfuerzollevaríaaunamejorasignicativayduradera,

que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de las y los integrantesde una familia, de una organizac ión o una comunidad. No están “próximas en el tiempo yel espacio” en relación a los síntomas.

Los cambios de alto apalancamiento en los sistemas no resultan obvias para quien no comprendelas fuerzas que actúan en esos sistemas. O a veces uno está tan inmerso en la dinámica del sistema y delproblema que no logra visualizar las soluciones. Por eso, una mirada “externa” de un(a) observador(a)resulta muy útil cuando nos encontramos atascados(as).

No hay reglas sencillas para efec tuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar quefacilitansuidenticacióneimplementación.

Unpuntodepartidaconsisteen aprender a ver “estructuras” subyacentes en vez de “hechos”,saberidenticarzonasdealtoybajoapalancamiento, pensar en procesos de cambio y no en “soluciones instantáneas”.



60

Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

Muchos dilemas son productos del pensamiento estático.

Se presentan como opciones rígidas del tipo “o ésto o lo otro” porque pensamos en lo quees posible en un período de tiempo determinado. Es posible que el próximo mes tengamos que escogerentre una opción u otra, pero sólo podremos aplicar la palanca si vemos que ambas pueden mejorara través del tiempo.

Blanquinegro versus multicolores

No todo es de a dos, ni se trata sólo de los extremos. Los conceptos aparentemente disociados13 pero querealmente están vinculados pueden ser dos, tres o más, cualquier cantidad.

Lo que pasa es que las dicotomías son particularmente interesantes porque sus elementos no sólo parecendisociados, sino francamente opuestos. Como la división del mundo en blanco y negro, no hay nadamás alejado del concepto sistémico. Por dos motivos.

Enprimerlugar,¡olvidémonosdelaconjunción“o”!. Vamosareemplazarlapor“y”,nosolamenteennuestrolenguaje,sinotambiénen

nuestro pensamiento.

En segundo lugar, entre el negro y el blanco hay un continuum con todas las tonalidades de grisesque se pueden imaginar.

Pero lo más importante es que estamos hablando de interacción.En los sistemas soc iales, en la d inámica de grupos y especialmente en los partidos políticos, encontramosposiciones como “o estás conmigo, o estás en contra de mí”. Aún carecemos de madurez y dela capac idad de poder diferenciar que existen no sólo muchas escalas de grises sino sobre todo escalasde multicolores.

13 Disoc iar: Sepa rar una cosa de otra con lo que estaba unida.Dicotomía: División de una cosa o una materia en dos partes o grupos, generalmente opuestos entre sí.

Duran te años lo s fa b ric a nte s no rte a m eric a no s c reye ron q ue d eb ía n esco ge r en t re b a j o c osto y a lt a c a l ida d .

Pe ro no ana lizab an que los mo do s de aum en ta r la ca lida d y b a ja r lo s c o sto s p o d ría ir de la m a no a través d e l t iem p o .

No analizaban que ciertas mejoras básicas en los procesos laboralesp od ía n evi tar la rep et ic ión de ta rea s,el im ina r a los insp ec tores d e c a lid a d ,red uc ir la s q uejas d e la c lien tela,d ism inu ir lo s c o sto s d e g a ran tía ,a um enta r la lea l tad d e la c lien te la y b a jar los c ostos d e p ub lic id a d .

No c om p ren d ía n q ue p od ía n a lc a nza r a m b a s m eta s, si esta b a n d isp uestos a esp erar una m ient ras se c onc ent rab a n e n la o t ra .

¿Ba ja r c o sto s o inc remen ta r ca lida d?

¿O am b a s c o sas a la ve z?



61

¿Qué implica esto para nuestros proyectos dedesarrollo?14

Herrscher plantea que las cinco dimensiones - riqueza, conocimiento, belleza, valores y poder - constituyenun conjunto integrado de variables que describen colectivamente el sistema social en su totalidad.

La generac ión y distribuc ión de riqueza, o la producción de bienes y servicios requeridos y

su distribución equitativa.

La generación y diseminación de información, conocimiento y comprensión.

La generac ión y diseminación de belleza, el aspecto emocional del existir, el sentimiento y elatractivodeloquesehacenensímismo.

La formulación e institucionalización de valores, con el propósito de regular y mantener relacionesinterpersonales:cooperación,coalización,competenciayconicto.

La reproducción de asuntos de poder en cuestiones de centralización y descentralización,legitimidad, autoridad, responsabilidad y en general, temas de gobernabilidad.

Finalmente,elconceptocentraldeestaversióndelenfoquesistémicodelmundoeseldesarrollo.En contraste con la visión mecánica y biológica, que se ocupan de la efciencia y del crec im ien to respectivamente, el enfoque sistémico se ocupa del desarrollo.

El desarrollo de un sistema social es una transformación intencional hacia niveles superiores de integración ydiferenc iación al mismo tiempo. Es un proceso de aprendizaje colec tivo por el cual un sistema incrementasu habilidad y deseo de servir a componentes principales del desarrollo.

El deseo es producido por una visión apasionante del futuro, acrecentado por la interacción de procesoscreativos y recreativos. La capacidad del ser humano, junto con su deseo de compartir, resultan en unaimagen compartida de un futuro deseado.

La habilidades,porlotanto,elpotencialparacontrolar,inuiryvalorarlosparámetrosqueafectan

la existencia del sistema.

Planicar,implementar,monitorearyevaluarunproyectodedesarrolloconunamiradasistémicatienemuchasimplicaciones.Signicaquetenemosque...

Denirencadaproblemaaresolverosituaciónquequeremoscambiarquien pertenece a l sistema y quien no.

Estar conscientes que por muy cuidadoso o respetuoso que querramos ser ante la cultura dela comunidad, siempre nos convertiremos en parte de este sistema.

Yporendeejerceremosmuchísimainuenciasobrelacomunidadyalavezlacomunidadinuyeen nosotros(as).

Entre mayor diversidad y complejidad del entorno, mayor diversidad y capacidad de respuestarequiere el sistema.Esto implica que ya no son tan válidas las metodologías y los contenidos que enseñamos a la gentehace 10 años. Debemos innovar, crear y mejorar nuestras capacidades constantemente parafortalecer las capacidades de los grupos con quienes trabajamos.

14 Síntesis adaptada de Enrique Herrscher, El Pensamiento Sistémico.



62

Herramienta sistémicaRadiografía sistémica de los proyectos de desarrollo


Lasylosparticipantesreexionanconunamiradasistémicasobrelaprácticaactualen los proyec tos de desarrollo.

¿Cómo lo haremos?

1° Paso: Después de haber analizado las características del pensamiento sistémico, lasylosparticipantesidentican experiencias conocidas, vividas y de la prác tica ac tual para cada principio, lecciones aprendidas.

Podemos asignar a cada grupo un bloque de c aracterísticas y principios.

Características y principios sistémicos Experiencias Lecciones aprendidas

Unsistemaesintegral

El todo se diferenc ia de la sumade sus partes

La cura puede ser peor que laenfermedad.

...

2° Paso: Unavezquehanidenticadolasexperienciasyleccionesaprendidas,lessolicitamosquecada grupo prepare un breve juego de roles o soc iodrama para representar

losresultadosdesureexión.

3° Paso: En plenaria, les indicamos a las y los demás participantes que observen e identiquenlosdiferentesprincipiossistémicos.

ReexiónPensamiento sistémico enla práctica

Individual o grupal

1 a 2 horas

Cuaderno y lápiz

En cualquier lugardependiendo del contexto

Calentamiento(en un proceso de mayor tiempo)Desarrollo



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Del pensamiento sistémicoa la acción sistémica



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Actitudes claves en el trabajo sistémico15 Para pasar del pensamiento sistémico a la acción sistémica, es clave tener en cuenta los valores ylas actitudes que requerimos adoptar y poner en práctica para fac ilitar procesos de acompañamiento yde intervenciones de desarrollo.

Gremios importantes han resumido los lineamientos éticos de la siguiente manera:16

Detengámonosunratitoparareexionar:

¿Quéimplicaestadeniciónparanuestrotrabajo

con los grupos meta?

¿Cómovemosytratamosalaspersonas“beneciarias”,usuarias, destinatarios o grupos meta de nuestrosproyectos?

¿Quésucedecuandolosdenimoscomo“pobres”o “extremadamente pobres”?¿Cómo determina este pensamiento nuestra actitudy estrategias de intervención?¿C ómo incide este pensamiento en la ac titud de los grupos meta ante la vida?

¿Cómoinuyelaactituddelaspersonasconyparaquienestrabajamos?

¿Hasta qué grado estamos aceptando a las y los participantes de los proyectos como personastal como son?¿En qué medida aplicamos la inclusión imparcial de todas las personas y actores pertenecientesal sistema?

¿Cómo les ampliamos la perspectiva hacia las propias posibilidades y fomentamosla autoorganización?

15 SíntesisadaptadadeRainerSchwing/AndreasFryszer.SystemischesHandwerk.16 DeutscheGesellschaftfürSystemischeTherapieundFamilientherapie(DGSF)e.V.

“La actitud básica de asesores(as), terapeutas, supervisores(as), formadores(as) y facilitadores(as)se c a ra c ter iza p or el ap rec io, la a ten c ión, el resp eto y la est im a d e p erson a s ind iv id ua les y siste m a s.

Esto imp lic a la a c ep tac ión d e ind iv id uos com o p ersona s y la inc lusión im p arc ia l de tod a s la s p ar tes d e tod a s la s p ersona s p er tene c iente s a l sistem a , ind ep end iente me nte d e su e d a d ,se xo, o rig e n étnico , c ul tura , esta tus, p re feren c ia sexua l, visión d el m und o y rel ig ión.

La s y lo s c lie nte s o p a rtíc ip e s d e l p ro c e so so n c o nsid e ra d o s(a s) co m o e xpe rto s(a s) pa ra si mismos(as) y la conguración de su vida. Ellos serán motivados a descubrir y aprovechar sus p rop ios rec ursos d e m a nera a utod ete rm inad a , ap oya d os y a c om p aña d os en este p roc eso.

Asesores(as) , terap eu ta s y fac ilita d ores(as) or ien ta n su a c tua c ión ha c ia la a m p lia c ión d e

la s p osib ilid a d es d e la s p erso na s p a rtíc ip e s y sistem a s y el fom en to d e su a uto o rg a niza c ión.Esp ec ia lme nte p erc ib en c on m uc ha sensib i lid a d te m as re lac iona d os c on la p erspe c t iva d e géne ro .

A la vez, las propias premisas se someten a reexión permanente.

Para la asesoría, la terapia, el proceso de acompañamiento con enfoque sistémico es válidoel principio: tan corto como sea posible, tan largo como sea necesario.”



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Podemos resumir las principales actitudes sistémicas de la siguiente manera:

El enfoque en el contexto.

El enfoque en los recursos.

El enfoque en la solución.

La diversidad de miradas y perspectivas.

La capacidad de sorprender, dejarse sorprender y reenfocar.

La connotac ión positiva del problema.

Las personas son sus propios expertos(as).

El respeto a las personas, no necesariamente a sus ideas.

Veamosconmásdetallelasactitudesyvaloresclavesparaeldesarrollodenuestrotrabajocon enfoque sistémico.



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El enfoque en el contexto

Partimos de que aún cuando las personas actualmentesólo pueden visualizar las partes de su vida que segúnsu percepción son imposibles de cambiar, podemosdescubririnclusoenestosámbitosuctuacionesyoscilaciones. Esto implica que aún en problemáticasaparentemente bien arraigadas existen mejores y peorestiempos y por ende posibilidades de cambio.

Prestamosatenciónaestasuctuaciones.Ponemos cuidado en relación a las diferentes formas de comportamientos en diferentes contextos yaprendemos de ello para los procesos de aprendizaje deseados. Asumimos una actitud del exploradorbenévolo e interesado que va descubriendo con la persona participante los potenciales de solución quehasta ahora habían sido negados o no evidenciados.

Independientemente sobre qué aspecto o qué elemento estemos interviniendo, va a tener efecto en otroselementos(efectodelmóvil)yalavezloselementosdelcontextoestáninuyendoenelelementoencuestión.

Esunhechoquemuchasvecesobviamosenlaplanicacióndelosproyectos,planicamoscomoque

sinohubiesenotroselementosexternosquealaparestaráninuyendosobrelosgruposmetaylas comunidades donde estamos interviniendo.

Unaprácticacomúnes,porejemplo,quellenamoslacolumnade“supuestosofactoresexternos”enel marco lógico para cumplir con un requisito sin rea lizar el análisis correspondiente.

Esta orientación al contexto implica también que no existe ninguna objetividad por lo que tenemos queobservar muy detenidamente el contexto. El comportamiento de una persona parece tener sentidosi conozco el contexto. Se trata de crear espacio para varias perspectivas (el principio de ponerse lentesdiversos).

Construimos hipótesis para poder orientarnos porque siempre todas mis observaciones solamente sonuna mirada parcial y además siempre son subjetivas.

A través de la creación conjunta de un marco de explicaciones que asigna al problema un lugaradecuado en toda la red de relaciones y en la historia de vida de la persona o del grupo meta,lo que al parecer no tenía sentido ahora sí puede tener sentido.

Al observar el contexto, muchas veces podemos comprender la razón de ser del problema porquesu existencia hace sentido en un contexto determinado.

Las personascambian continuamente,cambian posiciones, puntos de vista,muestran según el contextodiferentes maneras depensar, sentir y compartarse.

En este sentido partimos del principio holísticoque plantea que todo está contenido en

cada unidad pequeña y todo está conectado con todo.

Unviejoproverbiochinodice:“En una gota de agua está contenida el mar.”



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El enfoque en los recursos

Quizás ésta sea la actitud más importante para el éxito de procesos de cambio difíciles, porque:

entremásdirigimosnuestramiradahacialosdécit,másdécitvamosaencontrar,

entre más convenc idos(as) estemos de que vamos a encontrar recursos,más fácil será encontrarlos.

Las personas tienen el potencial de desarrollar todos los recursos necesarios.Muchas personas no han tenido la oportunidad de adquirir ciertas capacidades en el transcurso de su vidaporloqueesimportantequepuedanrealizarestosaprendizajesaún.Unaintervenciónsistémicaentoncestambiénpuedesignicarpropiciarelmarcodeaprendizajeadecuado.

Alaspersonas“noleshacefaltanada”,notienenningún“décit”.Enprincipiotienentodoslosrecursos- o a l menos todo el potenc ial de desarrollar los recursos necesarios - para la solución del problema asu disposición – pero (hasta ahora) no los están utilizando.

Necesitamosvisualizarenprimerlugarlosrecursos,lospotencialesynolosdécits,esmásimportanteparanosotros de trabajar en las posibilidades, en imágenes de futuro positivas y opciones. ¿Qué funciona bien? ¿Dónde hay éxitos? ¿Cuál es su visión?

Esta actitud de orientación a los recursosamplía nuestros campos de ac tuac ión, puede ayudar aabandonar modelos de pensamiento habituales. Buscamos bloqueos de energía. Cuando loshayamoseliminadooquitado,vuelveauir.Generalmentelaspersonasafectadassabenquéeslo que les bloquea y cómo pueden ayudarse a si mismos(as).

Las personas cuentanconunainnidadderecursos y potenciales.

“Cua nd o m ira mo s a u na p ersona sin ver la b e l leza e n e lla , no le po d em os d ar nad a .No se le a yuda a una pe rsona d esc ub riend o en e l la lo q ue es fa lso , feo o d istorsiona d o.

Ca da uno y ca da una e s una imag en d e D ios pe ro se p arece a una p i n tu ra d añad a .Si re c ib iéram os un íc o no q ue fue d aña d o p or e l uso , el od io hum a no u o tras c irc unsta nc ia s,lo m ira ríam o s c o n resp e to , ca riño y t riste za . Nue stra a te nc ión no se c ent raría en p rim e r lug a r e n el hecho de que está dañado sino en la tragedia de su daño.

Nos c onc ent raríam os en lo qu e a ún ha qu ed a d o d e su b e l leza y no e n lo q ue se ha p erd id o d e su b e l leza . Y esto e s lo q ue a ún tene m os q ue a prend er en re lac ión a c a d a p ersona .”

Antho ny Bloo m, m onje ruso-or todo xo



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La capacidad de sorprender, dejarse sorprender y reenfocar

Abordando diferentes diseños del futuro, incluso los aparentemente abstrusos, tabúizados o improbables,puede llevar a desarrollar nuevas ideas e historias que pueden tener diferentes consecuencias parael presente y el futuro. Con ello se relac iona el efecto “sorpresa”, o sea, nuestra capacidad de sorprender alsistema con el que trabajamos al reenfocar su mirada, su atención y la búsqueda de soluciones hacia otradirección.Yalrevés,tambiénelsistemanospuedesorprenderconnuevaspercepcionesosolucionesquenos sacan de la ruta actual y nos llevan a considerar y enfocarnos en nuevas opciones.

Nada es inequívoco, nada es claro.La mayoría de las veces, las personas einstituciones tienen dos almas en un mismo

pecho–amenosquesacriquenuna.

No solamente trabajamos con las personas poderosas, sino con los grupos de interés y jerarquíasmásdiversos.Estolollamamospluralidad.Somosabogados(as)delaambigüedad.Contradicciones son parte de la vida. Diferencias son riqueza y diversidad. Se trata de encontrarun balance, de resaltar el lado oscuro que muchas veces se trata de suprimir u ocultar.

Aunquelosconictosduelen,sonoportunidadesdeaprendizajeyde desarrollo. La resistencia es energía que se debe aprovechar.

Muchos problemas aparentes son el resultado del intento a respondera los dos lados al mismo tiempo en vez de hac erle justicia a uno tras otro.Otros problemas son la consecuencia del intento de eliminar un lado.

La connotación positiva del problema

Es como es. Primero intentemos comprenderqué función, qué sentido hay detrás de patrones típicosen el sistema.Se trata de desdramatizar, se trata de ver el lado buenoen lo malo, y lo malo en lo bueno.

Aquíunahistoriaparaejemplicar.

La mayoría de las veces los problemas a la vez son también soluciones – ayudantes útiles parasuperar otros problemas. Por eso hay buenas razones o por lo menos razones comprensiblesporqué hasta ahora no han usado estos recursos para la solución de estos problemas.

Hay armonía en la lucha ylucha en la armonía. Heráclito

Laambigüedadylacontradicción...

motores para crecer

La permanencia de este problema esla solución de otro problema...connotación positiva del problema.

Un hombre viejo y su hijo estaban preparando juntos la tierra de su pequeña nca.Solam ente tenía n un c ab a llo q ue ja la b a e l ara d o.

Un d ía e l ca b a llo se e sc a p ó. “¡Q uéte rrib le!”, dijeron lo s ve c ino s, “¡Q uéma la suerte !”.“¿Quién sabe...”, dijo el campesino viejo, “... si será suerte o mala suerte?”

Una sem a na d e sp ués el ca b a llo reg re só d e las m o ntaña s y tra jo c on sig o c inc o c a b a llo s sa lva je s a l c o rra l. “¡Q uém a rav illoso!”, d ije ron lo s ve c ino s, “¡q uésue rte !” “¿Sue rte o m a la sue rte? ”, dijo e l vie jo, “¿qu ién sa b e ...?”

La m aña na sig uiente e l hi jo q ue ría d om a r uno d e los c a b a llo s sa lva jes. Se c a yó y se q ue b ró un p ie .

“¡Q uéte rrible !”, dijero n los ve c ino s, “¡Q uém a la sue rte !”.“¿Sue rte ? ¿Ma la sue rte ?”

Los solda d os lleg a ron a la c om unida d y se l leva ron a tod os los hom b res jóvene s a la g ue rra .El hijo d el c a m p esino no les fue út il asíq ue fue el únic o q ue no fue rec luta d o.

“¿Sue rte ? ¿Ma la sue rte ?”



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Las personas son sus propios expertos(as)

Estaarmaciónqueserelacionaconlosconceptosde autopoeisis17 y autoorganización, nos indica quepodemosinuirelpensaryactuardelaspersonaspero no lo podemos determinar.

Son autoras de su propia vida y dec idende manera autónoma como van a usar yaprovechar nuestras intervenciones, invitaciones eimpulsos para su vida.

Para nosotros(as) como fac ilitadores de procesos de desarrollo, esto implica:

respetar su propia autonomía, sus propias decisiones, inclusocuando-encasosparticulares-ladecisióndeunapersonapuedesignicarqueapesarde

todas las propuestas y ofertas técnicas, continúa lastimándose, aprec iar a la persona como experta de su propia vida al adecuar el proceso a sus deseos y

objetivos y revisar continuamente en conjunto con ella qué es en este sentido lo más apropiado.

Esta frase implica una actitud de humildad respetuosa y curiosa.

Estaactitudtambiénsignicamayorresponsabilidadenrelaciónalasdecisionesyactuacionesdecadapersona. Dejamos a las y los participantes de los procesos de desarrollo la responsabilidad de su propiavida. Juntos exploramos razones, efectos rec íprocos y consecuencias de su actuac ión, sacudimos algunasconvicciones arraigadas y podemos dar nuevas ideas e impulsos.

Después observamos con interés qué ideas e impulsos retoman, como los implementan y qué hacen deello.

Es importante que cada fac ilitador(a) esté consciente que en todo el proceso se introducen tambiénlospropiosvalores,costumbres,actitudesyquenuestrapercepciónsolamentepodráidenticarunapartede la situac ión. Hay mayor certeza al juntar varias perspectivas.

17 Autopoeisis: Proc eso de autoorganizac ión en el cual el sistema no solamente organiza sus propios elementossino también los crea.

Cada persona tiene su mente propia,dasusignicadopropioalascosas.

Las personas construyen sus verdades y su realidad.

Nadie puede proc lamarse dueño de verdades objetivas.



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El respeto a las personas, no necesariamente a sus ideas

Las personas están inmersas en contextos y solamentese constituyen a través de la comunicación con otros(as)como seres humanos.

Esto implica para nosotros(as) como fac ilitadores(as):

reexionarconstantementedurantenuestrasintervenciones cuáles serán las consecuenciaspara el contexto de la persona y por endede forma recursiva para la persona misma,

actuar e intervenir en los sistemas de maneraimparcial e incluir a todas las partescon neutralidad soc ial.

Estoúltimonosignicaquenopodamosodebamostomar partido para una niña cuyos derechos están siendo violentados siendo maltratada o abusada oapoyar a una colega contra quien se está cometiendo

una injusticia en la organización.No obstante, requiere de nuestra parte comprensión y empatía para entender desde qué perspectivalosdemásactoresestánactuandoyreexionarsobrecomoseránsusreaccionesanteintervencionesyqué procedimiento podría abrir la mayor cantidad de opciones posibles para propiciar cambios.

Dicho también de otras manera, todos los y las integrantes de un sistema son partes de la situación.Los aparentemente culpables únicos, para nosotros(as) muchas veces son los portadores del síntoma.Como vimos en el ejemplo del jefe que despedía a los colaboradores criticones, la culpa no la teníanlas personas, sino había un problema en la estructura y dinámica del sistema del cual formaban parte.Ydealgunamaneraparalasobrevivenciadelsistemaymientraséstenolograbahacerotroabordajedesus problemas, éste nec esitaba una persona así.

No se trata de cambiar a algunas personas particulares, sino de reconocer y cambiar las estructuras,los patrones de relac iones y modos de pensar y poder posibilitar un comportamiento diferente. Todas las personas afec tadas son partícipes de la situac ión.

Cada persona se conviertesolamente a partir del “tu” en “yo”.

Ma rt in Bub er

Procesos de cambio requieren de tiempo ydependen del ritmo de cada sistema.

No existe un tiempo biológico propio para sistemas vivientes.Los cambios mentales más profundos no se dan apretandoun botón.

Cada sistema tiene su propio ritmo lo cual constituyeotro reto especialmente para la implementac ión deproyectos de desarrollo.



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¿Qué más implica facilitar con enfoque sistémico?Un(a)facilitador(a)conenfoquesistémiconecesitaademásdemétodosytécnicas,experienciapropiayreexiónconstante.

Partiendo de que es la persona que usa la técnica o la herramienta, es indispensable siempre cuestionarsea partir de las propias experienc ias.

Es clave reconocer los propios puntos ciegos y al tomar un poco de distancia del sistema se puedenvisualizar aspectos que antes se habían obviado.

Ampliar la mirada, fac ilitar el respeto para diferentes decisiones en la vida y aportar muchas ideasvaliosas de como poder enfrentar los retos de la vida son actitudes claves para un(a) facilitador(a).

Esa diversidad de perspectivas también amplía las posibilidades de búsqueda de hipótesis yse reduce el riesgo de aplicar diagnósticos estandarizados.

La empatía interna y comprensión de diferentes situaciones problema propicia la conexióncon “participantes difíciles”.

Si ya hemos experimentado los efectos de algunas intervenciones en nosotros mismos, entonces

tendremos más concencia sobre los mecanismos de impacto de estos métodos. Por otro lado,podemos entender mejor porqué algunos participantes rechazan ciertos métodos o estrategias deintervención.

Prestar atención y escuchar activamente

Quizás esta sea la habilidad más importante para facilitar cualquier proceso de desarrollo personal,organizacional y comunitario. Constituye un reto permanente escuchar a las y los participantes y a la vezpropiciar un ambiente de escucha y respeto mutuo entre las y los participantes.



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Nuestro rol como facilitadores(as) de procesos decambio

Entendemos nuestro rol en la facilitac ión de procesosde cambio como generadores de impulsos, comoac ompañantes en el camino de desarrollar mayorcapac idad de resolución de problemas del sistema.

Aquí es muy adecuada la imagen del jardinero.

Él puede determinar estructuras, plantar, podar,fertilizar, injertar, cuidar. Pero no puede sembrarninguna piña si el clima y el suelo no están aptospara ello. Nec esita conocer y respetar las condicionesde crec imiento de las plantas.

Nuestra relación con la persona, el grupo ola organización y con uno(a) mismo(a)

La base esencial para cualquier proceso deac ompañamiento, asesoría y facilitación es el respeto a las personas, no necesariamente

a sus ideas, el aprec io, laconanzaenlacapacidaddelaautoayuda

y creer en la capac idad de desarrollo de

las personas y de las organizaciones.

Dar retroalimentación con connotación positiva

Retroalimentaciónsignicaaprendizajeyautogestión.Creemos en la auto responsabilidad, en las fuerzas de sanación propias de sistemas vivientes que hay queac tivar. En este proceso es importante nuestra capacidad de conexión.

Humildad

Como estamos conscientes de nuestros límites para intervenir y tomamos en serio la autopoiesis aúnconsiderandolaconanzaennosotros(as)mismos,tambiénlahumildadespartedenuestraactitud.

La decisión de no participar

No se puede obligar a las personas que acompañamos de seguir nuestras ideas.Cada quien es libre de aprovechar la oferta de formación y acompañamiento o no.

Pero uno(a) como facilitador(a) puede decidir de no seguir las ideas de las personas ac ompañadas.Quiénavecesnoseconvierteenaguaestastienequeseguirjugandosiempreelmismojuego.



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Balancear nuestras actitudes sistémicamenteEl enfoque sistémico se c oncretiza principalmente mediante las actitudes que asumimos y ponemosenprácticaennuestroquehacercotidianoyporendetambiénenlosprocesosdeplanicación,implementación, monitoreo y evaluac ión de proyectos, en nuestros procesos de desarrollo personal yorganizacional.

Aúnconmuybuendominioteóricoyaplicacióndelastécnicasmássosticadasybienpensadas,

éstos no tendrán ningún efecto, si la actitud de la persona o equipo que facilita los procesos de cambio“no concuerda”.

Realmente uno de los aspectos claves del enfoque sistémico es poder desarrollar una actitud sistémica yello está estrechamente relacionado con la identidad, el carácter, la postura, las maneras de percibir ylas construcciones de la realidad.

Las actitudes dirigen nuestra manera de pensar y de comportarnos, es su base y a la vez es su resultado.Estádeterminadopornuestrahistoria,nuestrasexperiencias,valoracionesyvaloreseinuyeennuestra imagen del mundo.

¿C ómo entonces adquirir una ac titud sistémica idónea? ¿C ómo podemos reconocer esa actitud sistémica?

Vivirestasactitudessistémicasnoesfácil.Implica trabajar permanentemente consigo mismo(a).Signicatomardistanciaconlasituaciónyalavezmetersedellenoutilizandolaspercepcionesemocionalespropias como información.

Estosóloesposibleconreexión,conlatomadeconciencia,elreconocimientoylaaceptacióndelospropiospuntosciegos,errores,valores,límites.Poderaguantarinseguridaddaseguridadyestabilidadynalmenteresulta en un trabajo profesional.

Siempre encontraremos paradojas y contradicciones.Lo que hace la diferencia es la capacidad de poder integrar y balancear los polos.

Dos m on jes zen , uno m a yor , el otro m uy jove n, ca m ina ron p or un sen d ero lod oso e n la selva.Estab a n en e l ca mino d e reg reso h a c ia su m ona sterio .

Entonc es enc ont raron a una m ujer herm osa q ue estab a d esesp erad a a la or illa d e un río c on una c or rien te mu y fuerte .

El m on je m a yor qu e rec on oc ía la d esesp erac ión d e la m ujer la p uso en sus b ra zos fuer tes y la c a rg óa l ot ro la d o.

Ella le so nreía y p uso sus b ra zo s a lred ed o r d e su c ue llo h a sta q ue la p uso sua vem en te e n la o tra o rilla .

Ella le a g ra d ec ió c on una sua ve inc lina c ión y los m on jes sig uieron su c am ino en silenc io.

No lejos de la puerta del monasterio el monje joven ya no se aguantaba:

“¿Cóm o p ud iste tom a r en tus b ra zos una m ujer herm osa ?

¡Esto no es a p rop ia d o p a ra un m on je! “

El monje viejo le miró y le dijo: “Yo la dejé ahí atrás. ¿Vos todavía la sigues cargando?”



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Las actitudes descritas nos dan una orientación para nuestro comportamiento. Tomarlas en cuenta reduce riesgos y hace más probable el éxito de nuestras intervenciones.

Aquí en resumen el balance de nuestras actitudes entre los polos.

Reexión,aprendizajepormedio

de la retroalimentación y a la vezusar la espontaneidad yla intuición.

Conanzaensimismayalavezhumildad.

Aprender, explorar, descubrir,curiosidad, desconoc imiento ya la vez normas claramentedeterminadas a nivel meta,establecimiento de límites,conocimiento y posicionamiento

a nivel del proceso.

Sentirse afectado(a),comprometido(a) y a la vezpoder guardar distancia yestar relajado(a).

Sentido de la responsabilidad ydisfrutar el juego.

Dar seguridad y a la vez irritarde manera constructiva.

Incluir tanto factores duroscomo suaves.

Cambiar y a la vez conservar.

Aceleraryalaparsereciente.



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Para cerrar…una metáfora “tropicalizada”

En la terapia y por ende también en nuestros procesos de desarrollo organizacional se han popularizadométodos que a primera vista provocan asombro o consternación: chistes o historias que aparentemente notienen ninguna relac ión con el problema, metáforas o rituales metafóricos, historietas, etc.

Sin embargo, son métodos muy útiles para hacer más comprensible un concepto complejo o para describir

una situación difícil.

Unametáforaesunacomparacióngurada.

Un sistema es como una hamaca.

Cua lq u ier e lem ento q ue se a c uesta e n e l la ,la ca mb ia .

Tien e q ue b usc a r su p rop ia p osic ión p a ra sen t irse c ómo d o.

M ien t ras se ac om od a , se aojan algunas cuerdas de la red,se t en sa n o tra s.

Los h ilos se va n ac om od a nd o a lred ed or d e l c ue r po .

A vec es, c ua nd o e l e lem ento l leva c onsigo un instrumento cortante o se le pone máspeso a una p a rt e de la ham ac a , se romp en a lgun a s c uerda s d e la red .

Y cua ndo e l e lem en to se va ,

la ham ac a se vue lv e a ac omo da r p a ra en c o ntrar su e q ui lib rio , su a rm o nía .

Recordemos…nunca será iguala c om o h a b ía sid o a nte s.

Cam b ia… todo c a mb ia .



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Fuentes de sabiduría consultadas

Asociac ión de Educación y Comunicac ión “La Cuculmeca”.Bases del Pensamiento Sistémico.J inotega, Nica ragua.Marzo 2009.

Barrios, Carlos.Chúmilal Wuj. El libro del destino. Astrología maya.CholsamajGuatemala. 2a edición, 2004.

Briggs,John;Peat,F.David.Las siete leyes del caos.GrijalboBarcelona. 1999.

Glasl,Friedrich.Kalcher,Trude.Piber,Hannes.Professionalle Prozessberatung.

Das Trigon - Modell der sieben OE - Basisprozesse. Haupt-FreiesGeistesleben.Alemania. 2004.

Heise, Ruth y Hosemann, DagmarMódulo I del Diplomado de Desarrollo Organizacional con Enfoque Sistémico.Managua, Nicaragua.

Febrero2006.

Herrscher, Enrique G.Pensamiento Sistémico.Ediciones Granica , 2ª. Edición.Argentina. 2006.

Königswieser,Roswitha;Hillebrand,Martin. EinführungindiesystemischeOrganisationsberatung. CarlAuerVerlag.Compact.

Heidelberg, Alemania. Zweite,überarbeiteteAuage2005.

Schlippe, Arist; Schweitzer, J ochen.Manual de terapia y asesoría sistémicas.Herder Editorial.Barcelona, España. 2003.

Schwing,Rainer/Fryszer,Andreas.

SystemischesHandwerk.WerkzeugfürdiePraxis. Vandenhoeck&Ruprecht. Göttingen,Alemania.2006.

Senge, Peter.La Quinta Disciplina.Ediciones Granica.Argentina. 2004.



78

Shinoda Bolen, JeanEl millonésimo círculo. Cómo transformarnos a nosotras mismas y al mundo.Editorial Kairós.Barcelona, 2004.

Simon,Fritz. EinführunginSystemtheorie. CarlAuerVerlag.Compact.

Heidelberg, Alemania. ErsteAuage2006.

Watzlawick, Paul; Beavin Bavelas J .; Jackson, D.D.Teoría de la comunicación humana.Empresa Editorial Herder, S.A.Barcelona, 1997.11a edición.

Yates,Carmen.La empresa sabia.Ediciones Díaz de Santos

España. 2008.



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¿Quieres conocer y aprender más sobredesarrollo personal y organizacionalcon enfoque sistémico?

Tanto en La Cuculmeca como con el Grupo Nahuales vivimos y fac ilitamos procesos de desarrollo personaly organizacional. Ahora nos hemos planteado como reto de recopilar y sistematizar estas experienc ias en

esta pequeña Serie “Desarrollo Personal y Organizacional con Enfoque Sistémico”.

Hasta ahora puedes consultar los siguientes cuadernos de aprendizaje sistémico:

Ambientándonos para aprender.

Pensar y actuar sistémicamente

Diagnosticar sistemas

De la oruga a la mariposa…las fases de desarrollo

Cultivar nuestra cultura organizacional

(Auto)gestión por valores

Visiónpersonal....Soyloquesueñoser

Visionescolectivas...Somosloquesoñamos

Comunicación

Ycomoproductosconcretosdeldesarrollodeestosprocesossistémicos,hemosexploradoennuestrolaboratorio la puesta en práctica de la gestión orientada a resultados con enfoque sistémico.

La Cuculmeca, ec hando raíces para el 2020. Plan Estratégico 2010 - 2020.

Alistando la mochila para el camino hacia la visión Gestión de proyectos de desarrollo orientada a resultados y con enfoque sistémico.

(Re)conoc iendo el terreno.1.1. Analizando la idea del proyecto

(Re)conoc iendo el terreno.1.2. Analizando actores y actrices de desarrollo

(Re)conoc iendo el terreno.1.3. Analizando lo que queremos cambiar.

Trazando el camino hacia la visión. 1.4.Deniendoelcaminohacialavisión



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Si quieres conocer más y/o que te facilitemos tus propios procesos de desarrollo personalesy/u organizac ionales, contáctanos:

Los Nahuales de Nicaragua: Anna Rose Stobbe [email protected] WalterSchütz [email protected]

Los Nahuales de Guatemala: Armando Tahuico [email protected]

Los Nahuales de El Salvador: J uan Carlos Hernández [email protected]

La Cuculmeca: Rita Muckenhirn [email protected]



Estimada lectora, estimado lector:

Este proceso de desarrollo organizacional sistémico es parte de un esfuerzode“tropicalizar”elenfoquesistémicoanuestrocontextonicaragüense.

Se construye a partir del acercamiento a esta manera de pensar y actuar duranteel Primer Diplomado de Desarrollo Organizacional Sistémico fac ilitado porel Instituto Thura y del cual surgieron Los Nahuales, un grupo promotor de este enfoque.

Además de ello, se retoma la gran riqueza acumulada durante muchos añosen el trabajo c on las comunidades, las organizaciones de la soc iedad c ivily el propio equipo de La Cuculmeca.

Este cuaderno se basa en el traba jo, las experienc ias y los aportes de muchas personas.Por esto es una muestra de aprecio a este trabajo que lo divulguemos,que lo compartamos y que lo mejoremos constantemente.

Los procesos de promoción, elaborac ión, validación, reproducc ión y divulgación deeste cuaderno de desarrollo organizacional sistémico c uentan con la cooperacióndel siguiente sistema de apoyo:

Para contactarnos:

La Cuculmeca

Apartado Postal 6Barrio Daniel Teller, Salida al Guayacán J inotega, Nicaraguawww.cuculmeca.orgdirecció[email protected](00 505) 2 782 3578

(00 505 ) 2 782 3579

Fondo de Gobernabilidad DemocráticaSegunda Fase

1- Pensar y actuar sistémicamente

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