1. Curso Negociaci+¦n alumnos.pdf

Habilidades de NegociacinEl estudiante analizar las tcnicas del proceso de

negociacin con la finalidad de desarrollar una toma acertada de decisiones.

Negociacin.Consiste en el acercamiento de dos partes opuestas

hasta alcanzar una posicin aceptable para ambas.

La negociacin es un proceso de comunicacindinmico en el cual dos o ms partes intentan resolver diferencias y/o defender intereses en forma directa a travs del dilogo con el fin de lograr una solucin o un acuerdo satisfactorio.

Negociar significa moverse.

Lo contrario a la negociacin?

Imponer / obligar.Efectos:1. Desmotivar.2. Posibles represalias. 3. Relacin al corto plazo.

Cundo es viable imponer? Al estar cumpliendo un rol. Jefe a subordinado. No se tendr contacto posterior. Se tienen total control de la situacin.

La negociacin es slo para ejecutivos?

No slo una cuestin de dinero. La negociacin esalgo que todos nosotros realizamos a diario endistintos aspectos de nuestras vidas cada vez queexisten conflictos de intereses (generados por lasdiferencias propias de las personas, ya sea enpreferencias, gustos, valores, actitudes, etc.) y sepretende llegar a un acuerdo.

Por qu negociamos?

1. Evitar conflictos / Relacionespblicas.

2. Objetivos de la empresa / laboral.

3. Econmicas / personal.

4. Obtener ms / abuzar / ganar-perder.

Caractersticas de un negociador

Es respetuoso: muestra deferencia haciasu interlocutor, comprende su posicin yconsidera lgico que luche por susintereses. Su meta es llegar a un acuerdojusto, beneficioso para todos.

Es honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otraparte, cumple lo acordado.

Es profesional: es una persona capacitada, con granformacin. Prepara con esmero cualquier nuevanegociacin, no deja nada al azar.

Caractersticas de un negociadorLe gusta negociar: no se asusta. Lacontempla como un desafo, se sientecmodo. Las negociaciones complicadas,pueden incluso hasta motivarle ms.

Es entusiasta: aborda la negociacin conganas, con ilusin de xito.

Es persuasivo: Convence. Utiliza con cadainterlocutor aquellos argumentos que seanms apropiados, los que ms le puedaninteresar.

Caractersticas de un negociador

Tiene autoconfianza: se siente seguro de su posicin,no se deja impresionar por la otra parte, no se sienteintimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabemantener la calma en situaciones de tensin.

Es slido: Sabe lo que busca, hasta donde puede ceder,cules son los aspectos irrenunciables, etc.). Es suaveen las formas pero firme en sus ideas (aunque sinllegar a ser inflexible).

Caractersticas de un negociadorEs un gran comunicador: sabe presentar conclaridad su oferta, consigue captar el intersde la otra parte. Se expresa con conviccin.

Es sociable: Establece relaciones personales, tiene habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna.

Es muy observador: capta el estado de nimode la otra parte, cules son realmente susnecesidades, qu es lo que espera alcanzar.Detecta su estilo de negociacin, sabe leer ellenguaje no verbal.

Caractersticas de un negociadorEs gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y dedesacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones,toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin enfuncin de la nueva informacin que recibe y de la marcha dela negociacin. No deja escapar una oportunidad.

Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgoque conllevan, pero sin ser imprudente.

Es paciente: Uno no debe precipitarse intentando cerrar unacuerdo por miedo a perderlo.

Caractersticas de un negociadorEs meticuloso/ detesta la improvisacin, la falta de rigor y deseriedad: Ensaya con minuciosidad sus presentaciones, definecon precisin su estrategia, sus objetivos. Le da muchaimportancia a los pequeos detalles. Conoce con precisin lascaractersticas de su oferta, cmo se compara con la de loscompetidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otraparte.

Es creativo: encuentra la manera de superar los obstculos,descubre soluciones novedosas, detecta nuevas reas decolaboracin.

UNIDAD 2

El estudiante aplicar los elementos necesarios de la planeacin de un evento con la finalidad de definir el objetivo en la negociacin.

Objetivo de la negociacin.

Maximizar el beneficio propio sindaar las relaciones.

Convencer a la contraparte de queha logra un buen acuerdo.

Establecer y mantener relaciones alcorto, mediano y largo plazo.

FUNDAMENTOS DE OBJETIVOS

Objetivos:

Es un resultado deseable y medible producido por una accin en un espacio

de tiempo determinado.

La palabra inglesa SMART significa inteligente.

Specific (especfico),

Measurable (medible),

Achievable (realizable),

Realistic (realista)

Time-Bound (limitado en tiempo).

Para mantener la fluidez de la redaccin, he respetado el trmino SMART, intraductible como acrnimo al espaol.

CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Aceptable. Los objetivos se logran ms fcilmente si son aceptables para lacontraparte. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores, no ser aspiradoasiduamente. El objetivo tambin debe ser aceptable en cuanto los costos necesariospara su logro. Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sinotambin el tiempo de los involucrados, capacidad de la planta, participacin delmercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico.

Flexibles. Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingenciasinesperadas.

+ CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS EN LA NEGOCIACIN

Motivador. En trminos generales, los objetivos fuera dealcance de las personas no son objetivos motivadores nison logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, losobjetivos motivadores son aquellos que son un pocoagresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible.Ciertas investigaciones han confirmado que objetivosespecficos aumentan la productividad superior a aquellade objetivos fciles de lograr.

Comprensible. Los objetivos deberan establecerse conpalabras muy sencillas. Debe asegurarse que seancomprendidos por todos aquellos involucrados en suslogros.

+ CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos,debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.

Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables delogros de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Estepunto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas, que hacompaas pequeas.

Complementarios. Los objetivos de diferentes partes de la empresa deben deexaminarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la altadireccin.

+ CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Criterios Bsicos a considerar en la Redaccin de los Objetivos

Ser congruentes con los objetivos estratgicos organizacionalesestablecidos por la Alta Direccin.

Incluir con claridad indicadores cuantitativos y cualitativos, parasu mejor evaluacin:

No son vlidos los objetivos que estn redactados de manerasubjetiva (uso de adjetivos calificativos, tales como; bueno ,malo, regular aproximadamente, a mi gusto u otros).

1. Cantidad

2. Calidad.

3. Oportunidad.

4. Costos.

Estilos de negociacin.

La negociacin inmediata busca llegar con rapideza un acuerdo, sin preocuparse en tratar deestablecer una relacin personal con la otra parte.

La negociacin progresiva busca en cambiouna aproximacin gradual y en ella juega un papelmuy importante la relacin personal con elinterlocutor. Se intenta crear una atmsfera deconfianza antes de entrar propiamente en lanegociacin.

Tcticas generales de negociacin

1. Las tcticas las podemos clasificar en tcticas dedesarrollo y tcticas de presin.

Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a larelacin entre las partes. Algunos ejemplos son:

1. Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar aque sea la otra parte quien vaya por delante.

2. Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, laestrictamente necesaria.

3. Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra partequien de el primer paso.

4. Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propiasoficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.

Tcticas generales de negociacinLas tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacin personal.

Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin delcontrario.

Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin ohacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta queceda.

Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otraparte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa,incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.

Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no secorresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir,simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente.

Tcticas generales de negociacin

Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tomeuna decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lotomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas,as que o te decides ahora o dalo por perdido".Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo buscaintranquilizar al oponente.

Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevaspeticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin quelo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra partetratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar esteincesante goteo de nuevas exigencias.

Tcticas generales de negociacin Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta

con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchascesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que stequeda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa,que plantearn nuevas exigencias. Esta tctica tambin consiste en presionara la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la veladaamenaza de que si stas se modifican habr que remitir la propuesta a unnivel superior que difcilmente le dar su visto bueno.

Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes:una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menorinters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse laconfianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata deconvencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compaero tomelas riendas de la negociacin.

Tcticas generales de negociacin Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por

ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponentepor agotamiento, se fija la reunin a primera hora de la tarde trasuna copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempodiscutiendo temas menores y tan slo en el ltimo momento,cuando el interlocutor est a punto de perder el avin, se le urge acerrar un acuerdo de prisa y corriendo.

Sueo falaz: consiste en atraer o despistar al oponente conargumentos falsos, para persuadirle e influirle con el nimo de queceda a nuestras pretensiones. Sabe que es muy difcil serproveedores de sta compaa, as que concdame todas lasposibles bonificaciones pues normalmente nuestros pedidos son dems de 1000 piezas.

Tcticas generales de negociacin Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las

oficinas de una de las partes y sta trata de sacar ventaja dela situacin. Se trata de que el interlocutor se sientaincmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sinque sea consciente de que est siendo vctima de estaestratagema. Por ejemplo, se le hace esperar un buen ratoantes de iniciar la reunin, se le ofrece una silla ms baja quela del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por dondeentra una claridad muy incmoda, se le coloca en el extremode la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociacincontinuamente con llamadas de telfono, etc.

RESUMEN LECTURA MENTIRAS

Suelen implicar emociones que se filtran.

Despierta el sentido de culpabilidad, remordimiento o incomodidad.

Intentar ocultar estas emociones genera en casi todo el mundo una lucha interna emocional.

Mientras ms ntima sea la relacin ms difcil mentir.

RESUMEN LECTURA MENTIRASRECOMENDACIONES

No hay que interpretar un gesto solitario aislado deotros gestos o circunstancias.

Conviene actuar como s se creyera todo lo que dice,para pedirle al final que repita todo de nuevo einclusive una tercera ocasin para conseguir que acabetraicionndose a s mismo al modificar historia.

El que miente evita cualquier referencia a su personaen sus mentiras, as como la utilizacin de palabrascomo yo o m.

RESUMEN LECTURA MENTIRAS RECOMENDACIONESPUNTOS BSICOS PARA DETECTAR LA MENTIRA.

Evitan mencionar el nombre de la persona sobre la quemienten.

Ofrecen una representacin impecable. El mentiroso habitualno olvida, porque ha practicado la mentira repetidas veces.

La voz del que miente sube de volumen. Y, en sentido contrario,cuando el mentiroso reflexiona sobre su mentira para tener porseguro que la dice a la perfeccin, empieza a hablar mslentamente, a bajar el volumen y a disminuir la velocidad.

Cuando habla se come las palabras. Si no ha tenido tiemposuficiente de ensayar, en ocasiones el tono suele versesalpicado por ums, ahs, ers, toses y pausas.

Mentirosos


Honestamente, sinceramente, francamente, son algunas delas palabras y frases que ms comnmente indican un intentode engao intentando convencer con ellas de una emocinque no se siente en realidad.

Creme, significa a menudo lo contrario: Cuando escuche a alguien diciendo slo, Slo te robar

cinco minutos es lo que se dice cuando deseas en realidaduna hora, slo 9,95 euros y slo 40 euros de depsito seusa para convencernos de que se trata de un precioinsignificante. Slo quera decirte que te quiero nos hablade la persona tmida que lo que querra decir es te quiero yes difcil de creer cuando nos dicen slo es una amiga/o.


El verbo intentar lo utilizan con frecuencia personas queesperan fracasar en su intento. "har lo que pueda anunciaun fracaso inevitable pues su traduccin es tengo dudas demi capacidad para conseguirlo. S acaba fracasando dice lointent. Cuando escuche frases de este tipo, exjale que secomprometa diciendo lo har o no lo har.

Cuando se sitan entre un tipo de gente que no debera servctima de ningn tipo de reproche, porque responden anteuna autoridad superior. Ejemplo Lo juro por la tumba de mimadre, Dios es testigo, Que me maten si no es as.


Hay un aumento significativo del movimiento de las manoshacia la cara, cuando nos sentimos dudosos, inseguros,exageramos o mentimos.

Ejemplo: frotarse los ojos y la nariz, tirarse de las orejas yrascarse el cuello. Bill Clinton se toc la nariz y la cara veintisisveces delante del Gran Jurado mientras responda a preguntasrelacionadas con Mnica Lewinsky.

A veces el ocultar las manos tambin es revelador de que nosestn mintiendo, ya que precisamente lo hacen para ocultaresta gesticulacin que han observado que podra delatarles.


La sonrisa se muestra torcida.

El aumento del pestaeo.

La falta de contacto visual.

El efecto Pinocho.

Contracciones de los msculos faciales.

Asertividad y Negociacin

La asertividad define la capacidad de decir "NO" de manera natural,espontnea, sin generar tensin y sin deteriorar la relacin con la otraparte.

Es frecuente encontrar dos tipos de personas.

Aquellas a las que les cuesta decir "NO", les resulta especialmenteviolento y prefieren evitarlo, cediendo si hace falta.

Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles elimpacto negativo que pueda tener en la otra persona.

Estas personas saben decir "NO" cuando entienden que hay que decirlo,pero sin brusquedades, sencillamente, sin que ello les suponga ningunadificultad especial. Son personas asertivas por naturaleza.

Asertividad y Negociacin

Quienes no gozan de esta habilidad pueden llegar aaprenderla con la prctica.

Para un buen negociador la capacidad de decir "NO" cuandosea necesario resulta fundamental, no sentirse cohibido sihay que contradecir al oponente.

Es preferible decir "NO" en un primer momento que dejarque las negociaciones sigan avanzando y en el ltimomomento desdecirse de las opiniones emitidas.

El buen fin de la negociacin depende en gran medida desaber comunicar claramente lo que uno piensa, asintiendocuando se est de acuerdo y diciendo "NO" en casocontrario.

Lugar de la negociacin

En relacin con el lugar donde tendrn lugar las negociaciones caben tres posibilidades.

a) Negociar en nuestras oficinas

b) Negociar en sus oficinas

c) Negociar en terreno neutral

Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas.

Lugar de la negociacin

A.- Negociar en nuestras oficinas Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa. Se dispone de toda la informacin necesaria. Fcil consultar con

algn especialista de la empresa. Permite elegir la sala de reunin (tamao, tipo de mesa,

disposicin de las personas,...) Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas,

almuerzo, caf, reanudaciones (se puede utilizar en beneficiopropio).

El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarsesu agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle aalmorzar, ensearle unas modernas instalaciones, tener todoperfectamente organizado...).

Lugar de la negociacinB.- Negociar en sus oficinas. En este caso las ventajas sealadas

en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte. Noobstante, tambin esta opcin nos ofrece algunas ventajas.

Permite presionar a la otra parte para que haga las consultasnecesarias y tome una decisin sobre la marcha.

Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con laexcusa de que no se dispone all de ciertos datos o de que hayque consultar con algn especialista de la empresa, se puedesolicitar levantar la reunin y quedar en reanudarla msadelante.

Lugar de la negociacinC.- Terreno neutral. En este caso ambas partes se encuentran en

igualdad de condiciones, por lo que ninguna de ellas se podr sentircohibida por negociar en terreno ajeno.

Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de lasdos compaas (se evita que una de ellas tenga que hacer todo eldesplazamiento).

Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada decomenzar las negociaciones, especialmente cuando las partes no seconocen. No obstante, a medida que se vaya avanzando resultarprobablemente ms cmodo seguir negociando en una de las sedes.

Lugar de la negociacinSala de reunin. Hay que buscar un entorno

adecuado, confortable, que facilite la negociacin.

Entre los aspectos que hay que cuidar:

Buena luz y temperatura agradable.

Acstica (que se oiga con claridad, sin ruidosincmodos).

Amplitud suficiente.

Lugar de la negociacin Colocacin: que no haya privilegios en la distribucin de las

personas (no se puede situar a los miembros de un equipo enun lugar preferente y a los otros en los sitios peores).

Material de apoyo (proyector, ordenador, telfonos, etc.).

Sala reservada: poner a disposicin de los visitantes una salaprivada por si necesitaran estar a solas para sus deliberaciones.

Negociar exige una gran concentracin por lo que uno no puedetener la mente distrada por culpa de la incomodidad del lugar.No se puede admitir que el anfitrin disfrute de ciertasventajas.

Tipos de negociacinNegociacin distributiva. Negociacin posicional,

negociacin competitiva, o negociacin ganar-perder, esun tipo o estilo de negociacin en donde las partescompiten por la distribucin de una cantidad fija de valor.

Lo que una parte gan la otra lo perdi. Negociaciones basadas en compraventa de productos en donde lo que importa es el precio: compraventa de un automvil.

Perfil: Agresivo, desconsiderado, terca, astuto, mentiroso, egocntrico y manipuladora.

Caractersticas de la negociacin distributiva

Se orientan a moldear la percepcin de la contrapartesobre los lmites de la zona de posible acuerdo,buscando que la otra parte modifique su punto dereserva

Un vez moldeada la percepcin de la contraparte conrespecto a los lmites de la zona de posible acuerdo,sea ms fcil influir en su percepcin de la solucin, yas lograr el objetivo final, que es el de que el acuerdotermine cerca del punto de reserva o, de ser posible,en l mismo.

Estrategias de la negociacin distributiva

No revelar, ocultar o distorsionar informacin propia tal como las propiasmotivaciones, necesidades e intereses, el propio BATNA y el punto dereserva, etc.

Para lo cual, se falsea informacin, se dicen medias verdades, se callainformacin relevante, se contesta preguntas con otras preguntas o conrespuestas incompletas, se guarda silencio, se aleja la atencin hacia otrostemas, no se muestra demasiado inters en algo, se disimilan emociones oreacciones, etc.

Obtener informacin de la contraparte: obtener la mayor cantidad deinformacin de la contraparte, sus verdaderas motivaciones, necesidades eintereses, sus alternativas, su BATNA y su punto de reserva, su estilo denegociacin, su forma de negociar (si es agresivo o pasivo), sus fortalezas ydebilidades, etc. Para lo cual, se hacen preguntas formales e informales, selee entre lneas, se analizan sus acciones, se interpretar el lenguaje no verbal,se obtiene informacin de otras fuentes, etc.

Estrategias de la negociacin distributiva

Acciones especficas que tienen el objetivo de lograr un acuerdo lo ms cercanoposible al punto de reserva, bsicamente moldeando previamente supercepcin sobre los lmites de la zona de posible acuerdo.

Establecer una oferta elevada y as lograr que la otra parte ancle supercepcin sobre el rango de posible acuerdo.

Hacer demandas excesivas, algunas de las cuales podran ser irrelevantes ytendran como nico objetivo el de ser intercambiadas por concesiones.

Hacer miniconcesiones con la finalidad de dar la impresin de estar cediendobastante.

Establecer lmites con el fin de convencer a la otra parte de que no vamos aceder ms, por ejemplo, es imposible aceptar, implicara un aumento del 10%de nuestros costos.

Estrategias de la negociacin distributiva Sealar precedentes con el fin de sustentar nuestros argumentos, por ejemplo,

siempre les hemos pagado dicha cantidad, por qu ahora nos piden esta otra?.

Hacer comparaciones con el fin de lograr el mismo resultado que los precedentes, por ejemplo, s de otros locales similares que se alquilaron hace poco en menos de 1000 dlares.

Moldear las percepciones de la contraparte procurando que baje sus aspiraciones; por ejemplo, si un empleado quisiera un aumento de sueldo, podramos hablarle del mal ao que hemos tenido.

Serrucho: consiste en procurar cambiar la posicin de la otra parte ponindola contra una segunda alternativa, ya sea real o imaginaria, por ejemplo, cuando un posible cliente hace creer al propietario de un local en alquiler que ha tenido contacto con otros propietarios.

Estrategias de la negociacin distributiva Influir en sus utilidades subjetivas: procurar que la otra parte modifique su

punto de reserva al ser influenciado por la idea de obtener ventajas outilidades subjetivas; por ejemplo, si queremos que un vendedor nos vendabarato podramos prometerle recomendarlo con otras personas.

Captura de valores primordiales: aprovechar algo que sabemos que la otraparte desea o le importa mucho y, por ejemplo, pedir bastante a cambio deello.

Rabia fingida o real: consiste en tener o fingir rabia con el fin de demostrarla seriedad de nuestra posicin, para hacer dudar a la otra parte de suposicin, o para intimidarla.

Reducir el tiempo: apurar a la otra parte ya sea directa o indirectamente, conel fin de que se ponga tensa, se atolondre y tome una decisin sin que lamedite tanto.

FORMAS DE MANIPULAR PARA NEGOCIAR

Presin psicolgica (cobrar un favor). Tratarlo como nios / tontos. Psicologa inversa. Crear problemas para ofrecer

soluciones. Uso de las emociones. Amenaza / intimidacin. Orden disfrazada. Seduccin / halagar. Presin por equipo. Empata. Ofrecer un beneficio personal. Generar duda.

Chantaje.

Tipos de negociacinNegociacin integrativa. Negociacin cooperativa, o negociacin ganar-

ganar, es un tipo o estilo de negociacin en donde las partes cooperanpara lograr un resultado satisfactorio para ambas.

En vez de aproximarse al problema de un modo competitivo como en lanegociacin distributiva (reclamando valor slo para uno), en lanegociacin integrativa las partes adoptan una actitud orientada aresolver el problema y a buscar un resultado favorable para ambas.

Tiene como meta la de crear tanto valor como sea posible para unomismo y para la otra parte, por ejemplo, a travs del intercambio devalores en donde cada parte hace concesiones, aporta o renuncia a algoque valora poco o no tanto, a cambio de algo que valora mucho.

Caractersticas de la Negociacin integrativa.

Requiere de un elevado intercambio deinformacin.

Centrarse en tener un nuevo ciclo de concesiones(relacin al largo plazo).

Creatividad para generar opciones que concilienintereses.

Asegurar un proceso liso y llano.

Estrategias de la negociacin integrativa

Crear el mayor valor posible para ambas partes:

Revelar informacin propia: identificar propiasnecesidades, preferencias, intereses, inquietudes,capacidades, recursos, etc.

Obtener informacin de la otra parte: obtenerinformacin sobre sus motivaciones, necesidades,preferencias, intereses e inquietudes, por ejemplo, alrealizarle preguntas formales e informales, o al tratarde comprender sus motivaciones.

Estrategias de la negociacin integrativa

1. Enviar un mensaje claro sobre la intencin de cooperar y

de resolver el problema y de ser flexibles.

2. Generar un clima de resolucin de problemas, a diferenciade lo que sucede en una negociacin distributiva endonde se suele crear un clima de competencia ybeligerancia.

3. Procurar una comunicacin fluida: mantener abiertos loscanales de comunicacin.

Cuadrante de la negociacin

Inters por los demsCooperacin

Inters propio (imposicin)

Evitar Perder/Perder

Competir/ForzarGanar/Perder

Colaborar /negociar

Ganar/Ganar

ComplacientePerder/Ganar

CompromisoDividir la

diferencia

Dao potencial sobrepasa la perdida aceptada

Cuando el tema es mucho ms importante para la

contra parte

Cuando el tema es vital para el equipo

Llegar a acuerdos bajo presin del tiempo /temas

complejos

El grid del negociador.

Inters por una buena relacin

I

n

t

e

r

s

p

o

r

o

b

t

e

n

e

r

b

e

n

e

f

i

c

i

o

1/1

9/9

5/5

Dao potencial sobrepasa la perdida aceptada

9/1

1/91

1 2

2

9

9

Individuo que no gusta de negociar. Es algo incmodo, inseguro.

Es conciliador pero puede ser ambiguo y puede tener a analizar demasiadas posibilidades.

Negociador ideal. Conserva relaciones a largo plazo y logra sus objetivos

Necesitan ser aceptados y requeridos. Puede caer en ceder algn punto con tal de no violentar la situacin.

Cree estar en posesin de la verdad. Acepta mal argumentos de la contraparte. Puede ser agresivo.

ESTILOS DE NEGOCIADORES

ESTILOS DE NEGOCIADORES1. Estilo Catalizador. El negociador con este estilo tiende a ser

extremadamente creativo, siempre con nuevas ideas, entusiasta delos grandes emprendimientos, emprendedor. Es el hombre de lascosas nuevas, de grandes proyectos y decisiones. Eventualmente,este negociador puede ser visto como superficial, irreal,estratosfrico en sus decisiones y acciones.

2. Estilo Apoyador. El apoyador es aquel que considera a los sereshumanos ms importantes que cualquier trabajo; aprecia actuarsiempre en equipo, procura agradar a los otros, hacer amigos.Eventualmente, puede ser visto como incapaz de cumplir plazos,desarrollar proyectos, en fin, ms como misionero que, como unejecutivo. Sus decisiones son ms lentas y siempre busca nomenospreciar a la otra parte.

ESTILOS DE NEGOCIADORES3. Estilo Controlador. El controlador es aquel que toma decisiones

rpidas, est siempre preocupado con el uso adecuado de su tiempo,con reduccin de costos; poco amigo de las discusiones, no hacerodeos, va directo al asunto, es organizado, conciso, objetivo, sumeta bsica es conseguir resultados. Eventualmente puede ser vistocomo insensible a las personas, duro, cruel, etc.

4. Estilo Analtico. Es aquel que le agrada hacer preguntas, obtener lomximo de las informaciones, recolectar todos los datos disponibles,siempre est preocupado por saber todos los detalles de cadaemprendimiento, antes de iniciar cualquier tarea o tomar cualquierdecisin. Eventualmente, este negociador puede ser visto comoperfeccionista y detallista en exceso.

Fases /Etapas de negociacin

Preparacin de una negociacin.Determinar:

Determinar qu tipo de negociacin le interesa tener: gana/gana ogana/pierde.

Nuestra posicin ms favorable. Nos movemos de nuestra Posicin MsFavorable (P.M.F.) hasta llegar a un punto aceptable para ambas partes.Nuestro opositor hace exactamente lo mismo.

Punto de ruptura. Mximo / mnimo.

Margen de acuerdo/ margen de maniobra.

Rango dentro del cual se puede cerrar un trato. El intervaloque separa el punto ms favorable del lmite puede ser grande opequeo. Cuando los negociadores hablan de su margen de maniobra,estn refirindose a la distancia que separa ambos puntos.

Preparacin de una negociacin.Determinar:

Poder de negociacin: ventajas que uno tiene para ganar unanegociacin. Bsicamente est dado por las alternativas que unotiene a una negociacin; por ejemplo, hoy en da los compradores engeneral tienen ms poder que los vendedores, pues tienen msalternativas para elegir un producto.

Percepcin: lo que una parte piensa de la otra.

Alternativas: Por ejemplo, si uno tiene un solo cliente aparte delcliente con el que est negociando, solo tendr una alternativa.Mientras ms alternativas uno tenga, mayor poder de negociacintendr.

*BATNA.

Preparacin. 1. BATNA (best alternative to a negotiated agreement): mejor

alternativa que uno tiene a una negociacin (la alternativa que unotomara en caso de no llegar a un acuerdo). Determinar cuando esmejor un no acuerdo y retirarnos (cuando el posible acuerdo seamenos favorable que nuestro BATNA); por ejemplo, si calculamosque podemos cobrar a un cliente 1000, dicha cantidad ser nuestroBATNA al momento de negociar con un segundo cliente; en esecaso, nuestro objetivo ser llegar a un acuerdo en donde nos pague1000 o de preferencia ms y, en caso de ofrecernos una ciframenor, sabremos que es preferible un no acuerdo, y quebuscaremos al primer cliente.

Preparacin. Una buena preparacin = confianza del negociador = ms seguro de si mismo y, en

definitiva, negociar mejor.Un negociador preparado sabr moverse, adaptando su posicin a las

circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tender a permanecer inmvil, sin capacidad de respuesta.

En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus caractersticas tcnicas, gama

de productos, plazos de entrega, garantas, servicio post-venta, condiciones de pago y financieras, etc.

2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un resultado ptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mnimo (por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo).

Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estos objetivos se muestran inalcanzables.

Llevar alternativas a la mesa de negociacin puede marcar la diferencia entre no cerrar ningn acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas partes.

Preparacin. 3. Contactar dentro de la empresa con las reas

involucradas para que todas estn al tanto y se pueda definir una postura comn. Hay que conocer cul es el proceso de autorizacin, hasta dnde tiene uno delegacin y cundo tendr que remitir la propuesta a niveles superiores.

4. Informarse sobre la otra parte: quin es, qu hace, cules son sus fortalezas y debilidades, cules pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qu pueden querer de nosotros.

Preparacin. 5. Informarse sobre los competidores: cules son sus productos, cmo

comparan con los nuestros, puntos fuertes y dbiles, rango de precios, etc. En qu aspectos nuestra oferta es superior y en cules no.

6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y condiciones pactadas) que podran servir de referencias, otros indicadores (valor en bolsa, multiplicadores burstiles, etc.), precios en mercados de segunda mano, tasaciones de expertos, etc.

Para obtener informacin sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a diversas fuentes: revistas especializadas, informes anuales de las compaas, pginas Web, consultas a expertos del sector, cmaras de comercio, etc.

La bsqueda de la informacin

Conveniente hacer las siguientes preguntas:

1. Qu puede pretender la parte contraria en sta negociacin?

2. Quines son y a quin pueden representar?

3. Qu forma tienen de negociar?

4. Cules pueden ser los lmites mximo y mnimos de sus objetivos?

CUESTIONES A PREGUNTAR OBSERVACIONES A PREGUNTAR

Qu objetivos pretendo en la entrevista?

Mis objetivo estn dentro de sus lmites de negociacin?

Con quien voy a negociar y qu conozco de l?

Tengo el suficiente conocimiento de l como persona / profesional?

Hasta donde estar facultado para cerrar los acuerdos?

Tendr la suficiente autoridad y facultad para cerrar el trato?Es la persona adecuada para aceptar mi propuesta?Puede aceptar distintas alternativas?

Qu empresa o quin puede estar detrs de l?

Qu nivel le pueden conferir los que estn detrs?Hasta qu punto l puede conocer quien tengo detrs de mi?

Ya hemos negociado anteriormente con ellos?

Qu experiencia nos report la anterior negociacin?Qu percepcin tiene de nosotros y qu grado de satisfaccin obtuvieron?

CUESTIONES A PREGUNTAR OBSERVACIONES A PREGUNTAR

Qu necesidad pueden tener de la oferta que les propongo?

Conozco sus necesidades?Cul es mi ventaja diferencias vs competidores?Ventajas de mi competencia?

Ser adecuado el estilo que voy a negociar frente a mi oponente?

Preveo mis argumentos al estilo de la contraparte?Ante sus objeciones mi argumentacin esta fundamentada?Mejor la cooperacin vs la confrontacin?

He elegido el momento idneo para entablar la negociacin?

Negociar en su terreno o en el mo?

Estoy dispuesto a modificar mi oferta?

He previsto alternativas?He preparado mi estrategia para que la contraparte sienta que estoy satisfaciendo los intereses de ambos?

Preparacin. Una vez que se dispone de la informacin anterior hay que determinar los

argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.

Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la leccinaprendida, evitando tener que improvisar.

Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofreceruna lista interminable de argumentos menores. Podra dificultar la claridad denuestra posicin. La otra parte centrara sus ataques en los argumentos de menorpeso.

Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear ypreparar las respuestas oportunas.

En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociacin todo debe estarperfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisacin ya que se correel riego de sufrir un serio varapalo.

Y por ltimo, una norma que siempre conviene recordar: Nunca subestimar aloponente.

La bsqueda de la informacin

Conveniente hacer las siguientes preguntas:

1. Qu puede pretender la parte contraria en sta negociacin?

2. Quines son y a quin pueden representar?

3. Qu forma tienen de negociar?

4. Cules pueden ser los lmites mximo y mnimos de sus objetivos?

Entorno de la negociacin

El marco de la negociacin. Contexto en que sedesarrolla: costumbres del lugar, forma de negociar,idioma, entorno fsico, tiempo.

Las personas o partes a negociar. Al menos dospartes en litigio.

Los objetivos y aspiraciones que se pretendeconseguir.

Desarrollo de una negociacin.

Abarca desde que nos sentamos a la mesa denegociacin hasta que finalizan las deliberaciones,ya sea con o sin acuerdo.

Es la fase en la que ambas partes intercambianinformacin (definen sus posiciones), detectan lasdiscrepancias y tratan de acercar posturasmediante concesiones.

Su duracin es indeterminada,

requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia.

Desarrollo de una negociacin.

Cada persona tiene su propio ritmo de negociacin y hay quetratar de respetarlo: presionar ms all de cierto lmite puede sercontraproducente.

Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada partepueda analizar con cierta calma la situacin, evaluar lainformacin recibida y ver el estado en el que se encuentra lanegociacin.

Se debe lograr llegar a El intervalo de acuerdo que se ofrece alnegociador est situado entre el punto ms favorable y el lmite.En la mayor parte de negociaciones estos dos segmentos sesolapan. En el intervalo en el que se solapan, existe posibilidad deacuerdo. A ese campo o rea se le llama Zona Comn o deIntercambio (ZCI).

Momento de iniciar la negociacin.

Si es en un restaurante, justo despus de terminarla primer copa de vino.

Si es en una oficina, se busca primero socializar yde forma directa iniciar con el tema.

Segn tiempos de las partes.

Segn tiempos del lugar o factores externos (horaen que cierra un lugar).

Los argumentos y las objeciones. La contraparte tiene sus razones para sustentar su

requerimientos. La objecin no debe ser tomada como una molestia.

Representa una negociacin seria. si el oponente no poneobjeciones es que no le interesa el tema, o no piensa cumplirsu parte del acuerdo

Se deben anticipar y tener un buen tratamiento. Se pueden hacer aparecer deliberadamente ya se que me

vas a decir que. Importante validar si slo son excusas. No se debera de cumplir y tener respuestas a todas las

objeciones. No es una batalla personal.

Refutando objeciones.

Aceptar una parte de la objecin y despusargumentar comprendo su enfado, sin embargo.,pues la gente no esperan ser aprobadas.

Hacer de abogado del diablo pngase en mi lugar.

Dejar en claro que no se tiene solucin dejando enmanos de la contraparte ceder por si mismodesafortunadamente no existe la solucin a lo queplanteas.

Las concesiones en la negociacin El ncleo de la negociacin esta en el intercambio de

concesiones, dependiente el xito de ella en la forma en quese soliciten o se concedan, llevando el proceso al acuerdo oruptura.

El valor de cada una de nuestras concesiones lo fija elcontrario, no nosotros.

Fijar la primera oferta por encima de nuestros objetivos.Sabemos que vamos a ceder, pero quedaremos en nuestrosmargen de maniobra.

Determinar el momento en qu lo haremos. Jugar con las concesiones para contrarrestar bajar puntos

importantes.

La utilizacin del tiempo.

Imagina que has sido trasladado por tu empresa a laoficina principal en un pas extranjero. Por lo emotivode la noticia has preparado todo para mudarte y apocos das de mudarte recuerdas que tienes un carroque compraste hace 6 meses. No te lo puedes llevar, eltiempo lo va a depreciar y si lo guardas tendrs costosasociados. En eso recuerdas que tu primo siempre tedijo cuando lo quieras vender me avisas.

Posibilidades de una buena negociacin?

La utilizacin del tiempo.

La ansiedad y las prisas son enemigas de lanegociacin.

Si dispone de tiempo, por qu anticiparse.

Si no tienes tiempo, importante que la contraparteno lo sepa.

Reflexionar y observar requiere de tiempo.

Las relaciones humanas requieren de tiempo.

Cierre de una negociacin. Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no

queda ningn cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igualmanera los puntos tratados.

Resumir todos los puntos tratados. Poner por escrito el trato. Es frecuente que en este momento las partes se

relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en eldocumento se tienen que precisar muchos detalles que hasta esemomento probablemente apenas se hayan tratado, por ejemplo, clusulasde incumplimiento, indemnizaciones, prrrogas tcitas o expresas,jurisdiccin pertinente.

Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contratoque quede ambigua puede dar lugar el da de maana a una disputa legal.

Romper negociacin Cuando se inicia una negociacin uno debe tener muy claro que,

aunque lo ideal sea llegar a un acuerdo, es posible que en algnmomento no quepa ms alternativa que romper la misma.

Uno debe tener muy presente que no hay que llegar forzosamente aun acuerdo; hay que intentar por todos los medios lograrlo, pero siesto no es posible es preferible dar por concluida la negociacin.

Si los trminos que ofrece la otra parte, tras largas y agotadorasdiscusiones, siguen estando por debajo de nuestromnimo aceptable no quedar ms alternativa que levantarse e irse.

Esto que parece tan evidente muchas veces se olvida yel negociador siente la presin de que tiene que alcanzar unacuerdo a toda costa, de que no puede volver a su empresa con lasmanos vacas, lo que termina llevndole a cerrar un mal acuerdo.

Romper negociacin Romper una negociacin no resulta fcil, exige valor, no obstante resulta

menos difcil tomar esta decisin cuando uno ha contemplado esta posibilidad como uno de los posibles resultados de la negociacin.

La ruptura puede ser temporal o definitiva.

La ruptura temporal se puede utilizar como forma de presionar a la otra parte para que rectifique su posicin y haga alguna concesin. En este caso no hay voluntad de romper definitivamente la negociacin sino simplemente de darle un toque de atencin al interlocutor ("o modificas tu posicin o va a ser imposible llegar a un acuerdo").

La ruptura definitiva se produce cuando tras muchos intentos y tras haber explorado todas las soluciones imaginables, las posiciones de las partes continan muy alejadas y no hay manera de acercarlas.

Romper negociacin Uno no debe precipitarse a la hora de romper las negociaciones. Mejor

analizar todas las posibles alternativas para tratar de superar el bloqueo, pero si llega al convencimiento de que esto no es posible ser mejor darlas por finalizadas.

Cuando resulta evidente que no va a ser posible llegar a un acuerdo es preferible romper cuanto antes que seguir perdiendo el tiempo y hacindoselo perder a la otra parte.

La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia.

Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.

Negociacin en grupo. Antes de la primera reunin conviene solicitar a la otra parte una relacin de las

personas que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un gruposimilar. Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lgico esque por ambas partes acudan personas de puestos similares.

No es conveniente que nuestro grupo est formado por personas de menor niveljerrquico ya que los interlocutores se podran sentir minusvalorados.

Ni tampoco por personas de mayor rango en la organizacin.

Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicacin, agilizando lanegociacin (resulta ms fcil plantear y contestar preguntas, aportar los datossolicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.).

Puede que el lder del grupo no sea quien lleve la voz cantante sino que adopteuna posicin ms discreta, interviniendo nicamente en los momentos claves.

Negociacin en grupo.Constitucin y funcionamiento de nuestro equipo negociador

Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una con habilidades tcnicas, otra con gran capacidad de relacin social, otra experta en lograr consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los pequeos detalles, otra creativa, etc.

Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociacin, para que la gente se conozca.

La comunicacin es esencial dentro del grupo.

Todo el mundo tiene que tener muy claro cual es el objetivo de la negociacin, la estrategia que se quiere seguir, debe conocer toda la informacin que se disponga sobre la otra parte y competidores, etc.

Despus de cada encuentro debe haber una reunin para analizar y valorar lo ocurrido.

Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algn momento. El lder debe estar atento y atajar de raz estos posibles conflictos. Tan slo un equipo compenetrado puede ser eficaz.

La negociacin es un proceso de comunicacin..

La comunicacin es la transferencia de informacin y sucomprensin entre una persona y otra. Es una forma deponerse en contacto con otros mediante la transmisin deideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores.

Su objetivo es que el receptor entienda el mensaje talcomo lo pretende el emisor. Cuando la comunicacin esefectiva, establece un puente de significado entre dospersonas, de modo que puedan compartir lo quesienten y conocen.

Comunicacin y NegociacinLa buena comunicacin exige una escucha activa:

Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutor y no estar pensandoen lo que uno va a responder.

Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir suspalabras ("Lo que usted quiere decir es que...") para asegurarnos que lo hemosentendido perfectamente. La otra persona agradecer que se le presteatencin, lo que mejorar el ambiente de la negociacin. En su momento ltambin nos prestar la atencin debida.

Otro aspecto fundamental es saber preguntar. Por lo general nos cuesta trabajopreguntar, evitamos realizar algunas preguntas por miedo a molestar, si larespuesta no nos ha quedado clara nos resulta an ms difcil insistir. Un buennegociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si lacontestacin no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que respondaoportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir autorespondindose.

Slo el 7% de lainformacin se atribuyea las palabras -lo quedigo-

El 38% se atribuye a lavoz -como lo digo-

El 55% al LenguajeCorporal (gestos,posturas de la cabeza,los brazos, el cuerpo, laspiernas, movimiento delos ojos, respiracin,coloracin de la piel,transpiracin, etc).

Negociacin y comunicacin

LENGUAJECORPORALVARIEDADVOCALPALABRAS

55%

7%

38%

Observacin y pistas para la accin.

Cuando estas argumentando observa al mismo tiempo las reacciones de sus interlocutores?

Cuando negocia en grupo nota por el comportamiento de los dems a quien consideran su lder?

El paralenguaje (volumen, tono, ritmo) le da pistas para conocer las motivaciones de sus adversarios?

Da importancia a los detalles como la limpieza del lugar, persona, cuadros de sus despachos?

90

1. PARA LLAMAR LA ATENCIN:

VOLUMEN: De medio a alto

VELOCIDAD: De media a rpida

Movimientos amplios

Expresiones del rostro amplias

Contacto visual

2. PARA RETENER EL INTERS:

VOLUMEN: De medio a bajo

VELOCIDAD: De media a lenta

Movimientos lentos

Congelamiento de las posturas

PAUSAS

TONO DE VOZ Y LENGUAJE

3. PARA GENERAR CONFIANZA: Tono de voz amable y clido Igualar tonos y palabras Hacer preguntas Escuchar

Ocho situaciones en la intercomunicacin entre un par de personas:

Respecto de uno mismo: Lo que uno cree que dice Lo que uno realmente dice Lo que el otro efectivamente escucha Lo que el otro crey interpretarB. Respecto del otro interlocutor: Lo que el otro cree decir Lo que el otro realmente dice Lo que uno efectivamente escuch Lo que uno crey interpretar

Barreras de la comunicacin

Si a esto le agregamos estados de nimo, tensionesemocionales, ruidos, etctera, el sistema decomunicacin puede tener muchos baches que debende ser tratados de cubrir para asegurar que el mensajellegue adecuadamente y que ha sido correctamenteinterpretado por el destinatario, dado que de otraforma podran existir malas interpretaciones que nosolamente podran generar resistencia al cambio sinoque cabra la posibilidad de la comisin de erroresinvoluntarios o confusiones.

El lenguaje corporal en la negociacin.

Apertura.

Brazos abiertos.

Manos abiertas.

Palmas expuestas.

Cuerpo hacia adelante inclinado.

Lenguaje verbal con energa o preguntas de inters.


Reserva

Brazos cruzados, palmas ocultas.

Piernas/tobillos cruzados.

Puos apretados.

Cuerpo menos prximo.

Cuerpo girado.


Interesado.

Ojos / pupilas ligeramente abiertos.

Contacto visual.

Cabeza ladeada.

Brazos descruzados.

Piernas abiertas.


Desinteresado.

Expresin fcil de incomodidad.

Poco contacto visual o evasivo.

Manos con gesticulaciones poco efusivas.

Orientacin corporal. Tiende a separarse.

Lenguaje verbal. Se denotan cambios de entonacin y velocidad.


Punto de partida.

Mustrate siempre como unapersona educada y con uncomportamiento en base a valores.

La sonrisa tiene un significadouniversalmente homologado yaceptado.

La actitud del negociador debe serabierta, tolerante y cordial.


Barreras personales.

Prejuicios sobre los argumentos de la contraparte

Apresranos a sacar conclusiones falsas.

Interrumpir antes de que el interlocutor termine.

Tener poca apertura a ideas contrarias a nuestra opinin.


Barreras semnticas. Cuando los interlocutores hablan diferentes lenguas

(espaol vs ingls). Cuando una palabra tiene un

significado diferente para las partes. Palabras con connotacin negativa:

problema, altercado, perturbador, si pero, tienes que.

Palabras con connotacin positiva: situacin, tema, opcin, sugerencia, nosotros, propongo.

1. Curso Negociaci+¦n alumnos.pdf

Documents

Transcript of 1. Curso Negociaci+¦n alumnos.pdf