09 ELABORACION DEL PLAN DE EMPRESA

8/14/2019 09 ELABORACION DEL PLAN DE EMPRESA

1/34

Gua LUCES para emprendedores

203

CAPTULO IX

CMO ELABORAR EL PLAN DE EMPRESA?

Juan A. Moriano y Francisco J. Palac

Un objetivo sin un plan es un sueo. W.J. Reddin

1. INTRODUCCINCuando la fiebre emprendedora se apodera de nuestro espritu, resulta di-fcil y tedioso detenerse a reflexionar sobre cada pequeo detalle de lapuesta en marcha y gestin de nuestro futuro negocio. Sin embargo, esta

tarea resulta esencial porque nos permite tomar conciencia de los pasosque debemos seguir para lograr nuestros objetivos y de la viabilidad denuestra idea empresarial. De hecho, no seremos los primeros que desecha-mos lo que creamos que era una idea genial de negocio despus de haberestudiado cada uno de los aspectos que forman el plan empresarial.

Por otra parte, al igual que el Curriculum Vitae es un documento indis-pensable cuando solicitamos un puesto de trabajo, el plan de empresa seha convertido en un requisito esencial para la creacin de una nueva em-presa. Una plan de empresa realista y preciso es la mejor carta de presen-tacin para el emprendedor y la mayor garanta de su futuro xito.

La finalidad de este captulo es servir de gua a la persona con inquietudemprendedora que se ve en la necesidad de plasmar en un documento es-crito su idea empresarial.

1.1 OBJETIVOS

Ensear al alumno a disear un plan de empresa para minimizar su riesgode fracaso.

2. QU ES UN PLAN DE EMPRESA?El plan de empresa es como la carta de navegacin del emprendedor,donde se plasma la idea de negocio y se dibujan las posibles rutas quepermiten llevar a buen puerto la aventura empresarial.

Siguiendo la definicin de Herrero (2002), el plan de empresa, tambindenominado plan de negocio, proyecto empresarial, estudio de viabilidado business plan, es un documento escrito que identifica, describe y analiza

Cmo elaborar un plan de empresa?


2/34


204

una oportunidad de negocio, examina la viabilidad tcnica, econmica yfinanciera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategiasnecesarias para convertir la citada oportunidad de negocio en un plan deempresa concreto.

Por consiguiente, el plan de empresa es un documento desarrollado por losemprendedores del proyecto donde se analiza los diferentes factores yobjetivos de todas las reas que van a intervenir en la puesta en marcha delnegocio. Segn Almoguera (2003), debe ser una herramienta de diseodonde el emprendedor d forma virtual a su empresa antes de llevar a cabosu aventura real. Es decir, con el plan de empresa, el promotor empieza adar forma a todas las ideas y detalles que tiene en mente para el desarrollo

de su negocio.En conclusin, el plan de empresa es un instrumento de suma importanciaen cualquier proyecto de una nueva empresa, sea cual fuere la experienciaprofesional del promotor o promotores y la dimensin del proyecto. Inclu-so para empresas ya establecidas, un plan de empresa bien diseado ha deser la base sobre la que se levanten proyectos de crecimiento o diversifica-cin de la actividad principal.

3. OBJETIVOS DEL PLAN DE EMPRESAEl plan de empresa es una herramienta de indudable utilidad que permiteal emprendedor conseguir mltiples objetivos. A continuacin, se descri-

ben, diferenciado el uso interno del externo, los principales objetivos quese pueden alcanzar con la elaboracin de este documento.

3.1. A NIVELINTERNO

Cuando el plan de empresa se usa a nivel interno sus propsitos son lossiguientes:

a) Comprobar la coherencia del proyecto:la realizacin del plan deempresa obliga a los emprendedores a adoptar una postura reflexiva yenlazar la oportunidad que perciben con la realidad. Esta herramientapermite alcanzar un conocimiento amplio, profundo y objetivo de laempresa que se pretende poner en marcha. Por consiguiente, el plan deempresa constituye para el emprendedor un valioso instrumento para

evaluar la viabilidad de su proyecto y reducir considerablemente elriesgo en la puesta en marcha de un negocio.



3/34


205

b) Establecer objetivos y planificar su consecucin:en la prepara-cin de este documento no slo se describen todas las reas del nuevonegocio, sino tambin se aprende a fijar objetivos y planificar la mane-ra de alcanzarlos. Por ello, permite al emprendedor medir sus expecta-tivas y sustentar las metas posibles de alcanzar. Adems, esta herra-mienta debe ser utilizada como un patrn de condiciones que permita alos individuos desarrollar una capacidad de generar informacin til yaplicarla a su empresa (Castillo, 1999).

c) Evaluar el progreso del proyecto empresarial:cuando el nuevonegocio se encuentra en funcionamiento, el plan de empresa servircomo herramienta interna para valorar la marcha de la nueva empresa y

sus desviaciones sobre el escenario previsto.3.2. A NIVELEXTERNO

De cara al exterior el plan de empresa constituye nuestra mejor tarjeta depresentacin y resulta til a diversos niveles:

a) Obtener la financiacin necesaria para lanzar el negocio.

b) Optar a posibles subvenciones de las administraciones pblicas.

c) Encontrar socios o convencer a estos del mrito del proyecto.

Sahlman (1999) critica que muchos emprendedores redactan sus planes deempresas con la nica finalidad de captar recursos, comnmente en formade capital. Segn este autor, se malgasta demasiada tinta a brillantes grfi-

cos, hojas de clculo muy meticulosas y una dcada de previsiones finan-cieras, desglosadas mes a mes. Sin embargo, cualquier inversor expertosabe que las proyecciones financieras, sobre todo las detalladas mes a mesque abarcan ms de un ao, son un acto de pura imaginacin. Una empresaemprendedora conlleva cierto riesgo y se enfrenta a demasiados aspectosdesconocidos para predecir sus ingresos y mucho menos los beneficios.Por ello, el proyecto empresarial debe recoger principalmente un modelode negocio que demuestre que el emprendedor o el equipo de emprende-dores ha meditado en profundidad los impulsores clave del xito o el fra-caso para su nueva empresa.

En conclusin, el plan de empresa ayuda al emprendedor a enfocar el futu-

ro, ampliar su pensamiento, analizar el mercado potencial, la competenciay sus objetivos; y a obtener financiamiento externo (Marcito,1999). Porlo tanto, va a ser para el promotor un instrumento de gran utilidad tanto a



4/34


206

nivel interno como externo. Sin embargo, no debe realizarse una sola vezy despus olvidarlo en el cajn, sino que ser til de diferentes formastanto en la maduracin y puesta en marcha del proyecto empresarial comoen la gestin de la nueva empresa.

4. LA ELABORACIN DEL PLAN DE EMPRESARedactar un proyecto empresarial es una tarea tediosa, pero fascinante.Ciertos aspectos del documento final quedarn mejor si se cuenta con lacolaboracin de un experto en esa determinada rea (contabilidad, marke-ting, recursos humanos, etc.). Pero los elementos principales del proyectoempresarial los tiene que escribir el propio emprendedor. La persona de

quien va a depender en el futuro la realizacin del plan debe ser duea detodas las ideas que el mismo contenga (Finch, 2002). Por lo tanto, es muyimportante que en la elaboracin de este documento participen todos lospromotores, de forma tal que todos se impliquen en los objetivos que seestablezcan y en la manera de conseguirlos.

A continuacin, se presentan algunas sugerencias sobre diferentes aspec-tos que se deben tener en cuenta si queremos obtener una buena impresincon nuestro plan de empresa.

4.1. RECOMENDACIONESPARASUREDACCIN

En este punto, seguimos las condiciones sealadas por Herrero (2002) paraque el plan de empresa tenga utilidad:

a) Claridad: la informacin y redaccin ofrecida debe ser clara, conci-sa, veraz y comprobable.

b) Actualidad: el plan deber ser un documento que recoja informaciny datos recientes. Este punto es especialmente relevante en aquellosproyectos de alto contenido tecnolgico, porque un desfase, por peque-o que sea, puede resultar esencial para determinar el xito de la futuraempresa.

c) Globalidad: el plan de empresa abarcar todas las reas de la activi-dad empresarial, con el fin de que el mismo sea completo.

d) Lenguaje comprensible: se debe utilizar un leguaje que sea inteligi-ble para diferentes tipos de lectores (inversores, bancos, proveedores,tcnicos, etc.). Se debe realizar un especial esfuerzo para acercar la ter-minologa a un lenguaje compresible para todo los colectivos interesa-dos.



5/34


207

Por otra parte, el estilo de redaccin del plan de empresa va a depender delpropsito que se persiga, las personas a las que va dirigido, el sector y eltipo de actividad empresarial.

El primer paso consiste en determinar para qu ha de servir el plan y qui-nes lo van a leer. Un buen ejercicio para identificar con exactitud a quinesnos dirigimos y qu reaccin deseamos suscitar es el siguiente: escribir enun papel la descripcin de las personas a quienes dirigimos y qu cuestio-nes son importantes para ellas y, por tanto, debemos contestar con nuestroplan de empresa.

A continuacin, se presentan algunas recomendaciones especficas sobreel estilo de redaccin dependiendo del propsito del plan empresarial.

4.1.1. Obtener financiacinSi el propsito de nuestro plan es captar una inversin convendr subrayarque se ofrece una rentabilidad excelente contra un riesgo muy escaso (Finch,2002). Para ello ser necesario recabar toda informacin econmica de laque dispongamos y detallar el beneficio que podr obtener el inversor sobreel capital que haya invertido.

Los inversores que leen un plan de empresa quieren ver la demostracin,buscan datos para convencerse de que es cierto lo que estn leyendo. Porello, necesitamos aportar datos y hechos que permitan apoyar nuestrossupuestos. Como seala Finch (2002): Todo lo que se diga debe susten-tarse con datos.

Por otra parte, debemos demostrar que el promotor o equipo de promotoresest capacitado para lograr los objetivos que se plantean en el proyecto em-presarial. Por ello, resulta especialmente recomendable incluir el currculumdel emprendedor o los currculos de las personas implicadas en la puesta enmarcha del nuevo negocio.

4.1.2. Obtener subvenciones

Si se trata de conseguir subvenciones de entidades pblicas habr que do-cumentarse previamente sobre qu condiciones debe cumplir el proyectoempresarial para acceder a esas ayudas. Por tanto, hay que conseguir todala informacin posible para verificar si nuestro proyecto puede ser recep-tor de la subvencin y explicar en el plan de empresa cmo se satisfacenlas condiciones que piden.

Las entidades pblicas no se centrarn en estudiar en profundidad la viabi-lidad del proyecto, sino que prestarn ms atencin a otros aspectos como,



6/34


208

por ejemplo, la creacin de puestos de trabajo, la utilizacin de nuevastecnologas o el beneficio social que supondr la creacin de la empresa.

Como hemos visto, es necesario adaptar la confeccin del plan de empresadependiendo del destinatario. Sin embargo, tampoco sera buena idea elescribir planes totalmente diferentes dependiendo de donde lo presente-mos, porque esto supondra un gran volumen de trabajo y podran detec-tarse inconsistencias entre las diferentes versiones (Finch, 2002).

4.2. RECOMENDACIONESPARASUPRESENTACINEl contenido del plan de empresa es muy importante, pero no lo es menos lapresentacin. Difcilmente podremos obtener credibilidad y atraer socios oinversionistas, si nuestro plan est mal escrito, desorganizado y mal confec-

cionado. La impresin que tendr el lector sobre nuestro proyecto es que nose ha meditado mucho o no estamos capacitados para llevarlo a cabo.

Segn Finch (2002), para que el plan de empresa tenga buen aspecto debe-mos:

- Mecanografiar el original, no hay que presentar nunca nada escrito amano.- Usar un tipo de letra legible y separar los prrafos con lneas en blanco- Usar papel de calidad aceptable.- Incluir una pgina de cubierta con ttulo.- Numerar las pginas y quiz tambin los puntos de la exposicin.- Incluir una pgina de ndice que remita correctamente a las pginasnumeradas.- Articular el documento de forma que sea fcil de leer. Dividirlo enepgrafes. Trasladar los detalles a los apndices o anexos.- Uso de tablas, grficos y figuras para facilitar su comprensin.- Incluir diagramas, imgenes o fotografas (por ejemplo, de los pro-ductos, instalaciones, procesos, logotipos, etc.).- Controlar que la gramtica y la ortografa sean correctas.- Controlar la ausencia de errores en los clculos.- Fechar el documento para evitar la confusin con versiones anterioreso posteriores.

Como seala Nueno (2001), el ingenio aplicado a hacer atractivo el for-mato del plan de empresa se percibe como un indicador ms del carcteremprendedor del promotor.



7/34


209

5. LA ESTRUCTURA DEL PLAN DE EMPRESAEn este punto debemos subrayar en la importancia de ordenar la informa-cincontenida en el plan de empresa como medio de asegurar su coheren-cia e integridad. A este respecto, Finch (2002) seala que el plan de empre-sa se debe estructurar de la misma forma que una historia:

1.- Inicio: el plan debe comenzar definiendo el escenario para nuestraempresa, explicando los antecedentes y cmo se lleg a la idea de ne-gocio.

2.- Desarrollo: se debe explicar qu tienen en particular nuestras ideasy en qu consiste la propuesta que realizamos.

3.- Desenlace:para terminar hay que decir lo que se necesita para po-

ner en marcha nuestra empresa, sealar los riesgos y explicar qu sepiensa hacer para enfrentarlos. Por ltimo, se subrayarn los beneficiosesperados.

A continuacin proponemos una estructura concreta, aunque hay otrasmuchas formas de estructurar esa informacin que pueden ser perfecta-mente eficaces e igualmente vlidas. De hecho, como hemos sealadoanteriormente, segn cual sea el pblico al que se dirija el emprendedor,resultar recomendable un diseo variable, adaptado a las necesidadesconcretas que cada caso plantee. As, por ejemplo, no parece lo mismopresentar un plan de empresa ante una entidad financiera, acaso msmeticulosa a la hora de examinar las cifras econmicas del proyecto, que

ante un potencial socio industrial, para quien podran pesar ms los as-pectos operativos del proyecto.


Cuadro 1. Estructura del plan de empresa:1. Resumen general.2. Descripcin del proyecto empresarial.3. Descripcin del producto o servicio.4. Estudio de mercado.5. Plan de marketing.6. Produccin y medios tcnicos.7. Organizacin y Recursos Humanos.8. Forma Jurdica.9. Estudio econmico financiero.


8/34


210

Segn Finch (2002), la nica diferencia significativa entre el resumen y unartculo de prensa es que nuestro sumario debe contener las principales ci-fras como, por ejemplo, tamao del mercado o importe de la financiacinrequerida. Sin embargo, no debemos detallar aqu las cifras hasta los deci-males, sino presentar nmeros redondos que reflejen nuestras proyecciones.

Por otra parte, consideramos que no se deben tratar en el resumen los ries-gos potenciales de nuestra idea de negocio, porque queremos que predo-minen las ideas positivas y animar al lector a continuar leyendo nuestroplan de empresa.

7. DESCRIPCIN DEL PROYECTO EMPRESARIAL

La finalidad de esta seccin es exponer con brevedad los datos claves ytrazar un panorama general, de manera que luego los lectores entiendan y

6. RESUMEN GENERALEl plan de empresa debe empezar con una breve y atractiva presentacindel proyecto que permita captar la atencin de los lectores e invitar a unalectura detenida del resto del documento.

Este resumen no debera exceder de una pgina y es lo ltimo que se escribe,aunque en el plan aparezca como lo primero. En esta pgina tenemos quevender principalmente nuestra idea de negocio. Podemos empezar con unaoracin que sea muy clara y llamativa para que el lector pueda inmediata-mente visualizar nuestro negocio. Adems, debemos describir brevementecmo nace el proyecto, la motivacin y los principales objetivos que se pre-tenden satisfacer. Por lo tanto, los puntos autnticamente esenciales de nues-

tro proyecto empresarial deben figurar en el resumen general.


Cuadro 2. Aspectos que se pueden tratar en el resumen general- Breve descripcin del mercado donde se pretende penetrar.- Los beneficios ofrecidos por el producto o servicio.- Las caractersticas peculiares y factores que incrementen la oportunidad dexito.- La organizacin del negocio y la capacidad de gestin.- El estado que la idea de negocio ha alcanzado hasta ahora.- Los requerimientos financieros y los propsitos especficos para los culesser utilizado el financiamiento.


9/34


211

asimilen los detalles que van a figurar en el cuerpo principal del plan. Paraello, definiremos en tres apartados qu objetivos tiene nuestro proyecto, qui-nes vamos a formar la nueva empresa y cmo es nuestra idea de negocio.

7.1. OBJETIVOSDELPROYECTOEMPRESARIAL

Describiremos en este apartado los objetivos del proyecto empresarial ens, y ms brevemente los objetivos que tenemos los propios emprendedo-res para poner en marcha la empresa. Tambin es conveniente mostrarcul es la situacin actual del proyecto y si procede, las actividadesrealizadas y objetivos ya alcanzados.

7.2. DESCRIPCINDELOSEMPRENDEDORES

El objetivo de este apartado es describir, uno a uno, los miembros delequipo humano que da lugar al nacimiento de la nueva empresa, destacan-do lo que cada cual aporta para la consecucin del objetivo planteado.Debera hacerse un curriculum vitae bsico de cada emprendedor resal-tando las caractersticas que mayor coherencia guarden con el objeto delproyecto (experiencia profesional, formacin relacionada con el tipo denegocio a desarrollar, etc.).

Cuando recibo un plan de negocios, lo primero que leo siempre es laseccin donde se recogen los historiales de los promotores. No porque laspersonas que forman parte de la nueva empresa de riesgo sea lo ms im-portante, sino porque sin el equipo humano adecuado, ninguna de las otras

partes importa un bledo. (Sahlman, 1999; p. 36).Como se puede apreciar en el ejemplo, cuando los expertos analizan elplan de empresa valoran mucho que los emprendedores en conjunto re-nan dentro de sus currculos conocimientos tcnicos relacionados con laidea de negocio, conocimientos de gestin empresarial y experiencia en elsector en el que va a operar la nueva empresa.

Como indica Arthur Rock, legendario inversor estadounidense de capitalriesgo que particip en la formacin de empresas comoApple oIntel: yoinvierto en gente, no en ideas. Rock tambin dice: si puedes encontrargente valiosa, no importa si estn equivocados con el producto, porque locambiarn. (Salhman, 1999).

En cuanto al resto de personas que conforman la empresa (recursos humanoscuya contratacin est prevista), se suele recomendar tratar dicho tema en elapartado Organizacin y Recursos Humanos que se desarrolla ms adelante.



10/34


212

7.3. LAIDEAEMPRESARIALSegn Herrero (2002), se trata de explicar de forma breve (los detalles de-ben reservarse para los siguientes apartados) la actividad que se pretendeponer en marcha, as como las caractersticas del producto servicio que ofre-cemos, las necesidades que satisfar, las ventajas competitivas en las quenos apoyaremos y los posibles problemas a los que habr que hacer frente.

En este punto, el lector comienza a realizar una primera apreciacin sobresi nuestro producto o servicio puede tener xito en el mercado al que nosdirigimos.

8. DESCRIPCIN DEL PRODUCTO O SERVICIOConsideramos que este captulo se puede dividir en los siguientes aparta-dos para obtener una mayor organizacin y claridad en nuestro plan de

empresa que facilite tanto su redaccin como lectura.8.1. DEFINICINDELASCARACTERSTICASDELPRODUCTOOSERVICIO

Este apartado se centrar en la descripcin precisa del producto o serviciofijndose en: caractersticas del producto, mercado al que va dirigido, qunecesidades cubre, posicionamiento en el mercado, diferencias con losproductos de la competencia y precios.Como seala Nueno (2001) resulta conveniente pensar adems qu aspec-tos del producto o servicio permiten una extensin del mismo:

- Posibilidad de modificarlo y as poder introducirlo en otros mercados.- Posibilidad de encontrar productos o servicios complementarios quepermitan incrementar las ventas.- Posibilidad de extender el concepto de producto hacia una familia deproductos.


Cuadro 3. Cmo surge la idea? (Almoguera, 2003)- Por medio de aficiones o hobbies.- Al observar las tendencias sociales que generan nuevas necesidades.- Inventando nuevas utilidades de cosas ordinarias.

- Perfeccionamiento de los procesos productivos o de servicios.- Aportando conocimientos nuevos o productos innovadores.


11/34


213

- Posibilidad de encontrar avances que permitan, mediante su incorpo-racin, pensar en la segunda o tercera generacin del producto.

Una vez que la empresa haya sido fundada con xito, es preciso garantizarsu crecimiento y ste slo es posible mediante una oferta de productos oservicios continuamente renovada (Nueno, 2001).

8.2. NORMASQUEREGULANELPRODUCTOOSERVICIO

En este apartado sealaremos si existe algn derecho sobre el producto oservicio que se pretende fabricar, comercializar o prestar (patentes, mar-cas, anagramas, etc.). Adems, sealaremos si tenemos que atenernos anormas especiales, sacar determinadas licencias o inscribirnos en registrosespecficos para desarrollar nuestra actividad empresarial.

Si necesitamos obtener patentes u otras frmulas de proteccin jurdicapara nuestro producto o servicio, entonces tambin debemos especificarlas gestiones necesarias que se deben realizar.

9. ESTUDIO DE MERCADOEl estudio de mercado es una de las herramientas bsicas del marketing y,por tanto, muchos autores lo incluyen dentro del plan de marketing. Sinembargo, consideramos que se debe subrayar la importancia de este as-pecto para el xito de cualquier proyecto empresarial y, por ello, debetener su propio captulo. Como seala Herrero (2002): No se debe repararen esfuerzo, e incluso en gastos, a la hora de realizar el estudio de mercado.

Segn Almoguera (2003), el estudio del mercado debe cubrir dos objeti-vos fundamentales:

1.- Demostrar la viabilidad del proyecto.

2.- Proporcionar la informacin necesaria para demostrar la existenciade un hueco en el mercado para nuestro producto o servicio.

9.1. SITUACINDELMERCADO

El mercado se puede definir como el conjunto de actos de compra y deventa de unos bienes determinados en el lugar y en el tiempo, una plurali-dad de sujetos con el deseo de comprar y vender (Crdoba y Torres, 1995).Por consiguiente, el mercado est compuesto por dos actores fundamenta-

les: el consumidor, que se define como el componente ms importante, ylos competidores (Almoguera, 2003).



12/34


214

En este apartado profundizaremos en el anlisis de los rasgos del mercadoal que nos dirigimos:

- Tamao estimado.

- Evolucin y tasa de crecimiento.

- Tipo de mercado: por ejemplo, fragmentado, donde compiten mu-chas empresas, o concentrado, si compiten pocas empresas que os-tentan una posicin de liderazgo.

- Sector: por ejemplo, si nuestro servicio es el diseo de sobres paracorreo o ensobrado, entonces el sector sera el de papelera.

Debemos ser objetivos cuando presentamos la segmentacin del mercadoy el nicho (clientes potenciales y competidores) al que se dirigir la futuraempresa. Si desde el principio nuestro nicho de mercado se presenta comodeficiente, nos encontramos entonces con la necesidad de abandonar laidea de negocio o bien modificarla convenientemente (Herrero, 2002).

9.2. PBLICO OBJETIVO

Definiremos quines son los clientes potenciales a los que nos vamos adirigir, diferenciando entre quienes toman la decisin de compra y quienesconsumen finalmente el producto o servicio.

Resulta interesante clasificar el pblico objetivo potencial en grupos ho-mogneos (sexo, edad, regin y nivel econmico-social). Estos gruposhomogneos los analizaremos en sus comportamientos, investigando los

elementos en los que se basan sus decisiones de compra, las motivacionesde compra que tienen y los cambios que se dan en sus hbitos de consumo.

9.3. LACOMPETENCIA

Finch (2002) seala que sorprende leer tantos planes que describen nego-cios aparentemente sin competencia. Incluso cuando aparecen competido-res destacados, se les atribuye una produccin o servicio de inferior cali-dad. Con lo cual se incurre en falta de humildad que nos lleva al empren-dedor a desestimar el siguiente hecho: aunque el producto del competidorsea inferior esto no significa que sea fcil derrotarlo en la lucha por el mer-cado. Por ejemplo, muchos opinaban que el sistema de grabacin de video

Beta era tcnicamente superior, pero fue el VHS el que se impuso.Por lo tanto, debemos analizar la competencia de la manera ms



13/34


215

En el estudio de la competencia debemos introducir todos aquellos facto-res que permitan diferenciar a nuestra nueva empresa de aquellas que yaestn operando en el mercado. Segn Almoguera (2003), el objetivo esatraer al inversor a un nuevo proyecto empresarial y asegurar al mismotiempo que aqul no deriva sus inversiones hacia otra empresa que ya esten marcha haciendo algo similar.

9.4. PARTICIPACINPREVISTAENELMERCADO

En este apartado, sealemos la posicin que pensamos tener en el mercadoy la participacin a alcanzar a travs del tiempo, basndonos en las caracte-rsticas de nuestro proyecto y sus etapas de crecimiento.

Para una nueva empresa, el mercado puede ser durante aos una ciudad,

durante un segundo perodo puede ser una regin, en tercer lugar un pas yen una etapa posterior el mundo (Nueno, 2001).


1. Competidores - Quines son mis competidores?

- Cul es el tamao de sus empresas?

- Cmo estn organizados?

- Cules son sus fortalezas y debilidades?

2. Cuota de

mercado

- Cmo se distribuye la cuota de mercado entre los diferentesactores del mercado?

3. Producto o

servicio

- Cules son los productos y servicios de la competencia?

- Qu hace a mi producto o servicio diferente?

- Cmo se puede evitar la imitacin de mis productos o servicios?

4. Estrategias demercado

- Cmo compiten mis rivales: precios, calidad del producto,cantidad de ventas, servicio, etc.?

5. Percepcin del

cliente

- Cmo ven mis clientes potenciales a la competencia?

- Son los clientes fieles a una determinada empresa?

- Estn los clientes satisfechos con el servicio de la competencia?

- Cules son sus principales quejas?

6. Reaccin de la

competencia

- Qu problemas ocasiona un nuevo competidor en el mercado?

- Cmo reaccionar la competencia a mi entrada en el mercado?

- Seguirn otras empresas o emprendedores mi iniciativa?

pormenorizada posible. En la siguiente tabla, se recogen los aspectos msdestacados que debemos conocer sobre la competencia.


14/34


216

9.5. BARRERASDEENTRADAConsideramos interesante dedicar un apartado, dentro del estudio del mer-cado, al anlisis de las posibles barreras de entrada, es decir, si existenmecanismos que dificultan la incorporacin de nuevos competidores.

Segn Almoguera (2003), las barreras de entrada ms comunes son:

- Economas de escala. Los costes de fabricacin disminuyen a medidaque aumenta la produccin debido a la existencia de costes fijos eleva-dos, lo cual implica una ventaja significativa para las empresas ya con-solidadas en el sector.

- Ventajas de costes de la competencia.

- Diferenciacin de un producto por patentes y marcas.

- Dificultades para acceder a los canales de distribucin.Resulta fundamental conocer estas barreras para tratar de superarlas a travsdel diseo de la estrategia adecuada de entrada en el mercado.

9.6. LEGISLACINAPLICABLEENELMERCADO

En esta seccin debemos incluir la informacin sobre la legislacin apli-cable a la actividad concreta a desarrollar como, por ejemplo, autorizacionesde apertura e instalacin, poltica medioambiental o poltica de gestin deresiduos.

En conclusin, el estudio del mercado permite conocer la situacin generaly la situacin especfica del sector en el que se encuentra nuestro producto o

servicio. Para conseguir esta informacin conviene dirigirse a institucionesoficiales, patronales, asociaciones, proveedores y distribuidores relaciona-dos con la actividad que nos ocupa. Tambin se puede acudir a una consul-tora para que nos realice este estudio de mercado, aunque esta opcin sueleresultar excesivamente costosa cuando se trata de un nuevo proyecto empre-sarial y los emprendedores no cuentan con demasiado capital.

10. PLAN DE MARKETINGEl marketing es la combinacin de actividades dirigidas a satisfacer, conbeneficio, las necesidades del consumidor con un producto o servicio y elplan de marketing es el documento por el que se rige (Almoguera, 2003).El plan de marketing debe estar basado en el estudio de mercado descritoanteriormente y su elaboracin supone preguntarse cmo se va a vendernuestro producto. Es decir, hay que describir las estrategias comerciales



15/34


217

para nuestro producto, fijndose en las cuatro variables clsicas (tambinllamadas las 4 p) del marketing-mix: producto, precio, distribucin (Pla-ce) y comunicacin (Promotion).

Segn Almoguera (2003), en la redaccin del plan de marketing debemostener en cuenta los siguientes requisitos:

- Debe estar adecuado a la estrategia global de la empresa.- Cuantificable, revisable y, sobre todo, prctico y que se pueda llevar ala realidad.

- Debe contener metas alcanzables.

10.1. ANLISIS D.A.F.O.

Como carcter previo al establecimiento de una estrategia comercial, sueleaconsejarse la realizacin de un ejercicio que permite la reflexin sobre laposicin de la empresa en el mercado, mediante el anlisis de las debilida-des intrnsecas y amenazas externas, as como lasfortalezas internas y lasoportunidades del entorno. Este ejercicio se denomina anlisis DAFO(SWOT en ingls: Strengths, Weakness, Opportunities and Threatsanalysis).Para su presentacin, suele proponerse una matriz, en la que se enuncian,para cada una de las categoras, las ms relevantes:


Tabla 2. Anlisis DAFO

ANLISIS INTERNO

ANLISIS EXTERNO

Debilidades

Amenazas

Fortalezas

Oportunidades

-

-

-

-

-

-

-

-

Analizada la situacin de la empresa con relacin al mercado en que pre-tende insertarse, es posible establecer la estrategia comerciala adoptar,mediante el refuerzo de fortalezas y /o el aprovechamiento de oportunida-

des, as como a travs de la correccin de debilidades y/o de la evitacinde amenazas.


16/34


218 Cmo elaborar un plan de empresa?

10.2. POLTICADEPRODUCTOEl producto es un bien material, un servicio o una idea que posee un valorpara el consumidor o usuario y es susceptible de satisfacer una necesidad.Es, en definitiva, el medio para satisfacer una necesidad.En lo que respecta a la poltica de productoque debera reflejar un plan demarketing, estara integrada por el conjunto coherente de decisiones con-cretas con referencia (cuando, por la naturaleza del producto, proceda) a:

- Envase o embalaje (si procede) que definir al producto ofrecido.- Diseo.

- Etiquetado.- Calidad.

- Marca.

10.2.1. Ciclo de vida

Desde que un producto sale al mercado hasta su desaparicin , suelen dis-tinguirse varias fases, comunes, por lo general, a la mayora de productos.As: creacin, introduccin, crecimiento, madurez, declive, relanzamiento,hipermadurez, etc.La fase de vida en que se encuentra un producto podr determinar, enbuena medida, la poltica de producto a adoptar por la nueva empresa.

10.2.2. Niveles del producto

Adems del producto bsico o ncleo central del mismo y del beneficio

bsico que deriva del mismo, deben tenerse en cuenta conceptos como losde producto ampliado (que incluye servicios aadidos como posventa, man-tenimiento, garanta, entrega, trato personal, etc.), producto formal (que in-corpora al producto bsico los aspectos de apariencia externa del mismo:envase, marca, diseo, forma fsica, identidad de la empresa, calidad, etc.).

10.2.3. Atributos del producto

Entre los que cabe hablar de los atributos estrictamente sensoriales (color,olor, sabor, etc), el surtido de productos que ofrece una empresa y la lneao gama de aquellos con caractersticas similares, (siendo posible hablar,para cada una de esas categorassurtido y gama- de la amplitud, profun-didad, consistencia o congruencia, longitud, etc. de las mismas).

10.2.4. Posicionamiento del producto

Entendido como la ubicacin que el producto ofertado ocupa en el sector


17/34


219Cmo elaborar un plan de empresa?

de mercado correspondiente y la valoracin que del mismo hacen los po-tenciales clientes.

10.3. POLTICADEPRECIOSEl plan de marketing debera contener una definicin de la estrategia deprecio y las acciones previstas para desarrollar esa estrategia.Con carcter general, y sin perjuicio de posible combinaciones, suelensealarse dos grandes orientaciones estratgicasque las empresas de nuevacreacin podrn adoptar para penetrar en el mercado:

1.- Precios reducidos: determinan un inicial sacrificio de rentabilidaden favor de la adquisicin de mayor cuota de mercado.2.- Precios elevados: se orienta a una cuota de mercado seleccionadapara la que la percepcin de la calidad cuenta en mayor medida queotras consideraciones.

10.3.1. Costes

Un precio calculado sobre los costes permitir asegurar la rentabilidad y lapervivencia misma de la empresa.

10.3.2. Precios de la competencia

Permitirn conocer la potencial competitividad de nuestros precios. Los pre-cios de la competencia deben estar recogidos en el estudio de mercado. Unatcnica eficaz y sencilla para averiguar los precios es realizarpseudocompra,es decir, hacernos pasar por compradores y pedir directamente los precios de

los productos a la competencia.

10.3.3. Sensibilidad de la demanda

As, a la hora de establecer una poltica de precio, debe tenerse presente larelacin directa que existe entre precio y demanda. Dicha relacin es obje-to de estudio a travs del concepto de elasticidad de la demanda. stapermite conocer la variacin relativa de la demanda cuando se produceuna variacin del precio.As, se habla de:

1.- Demanda inelstica o rgida: cuando la demanda sufre escasa va-riaciones ante variaciones del precio (permite la elevacin de precios).2.- Demanda elstica: cuando cualquier variacin del precio determi-na alteraciones importantes de la demanda (aconseja el mantenimientoo bajada de precios).


18/34



Otro de los aspectos que debera determinarse en el plan de marketinghabr de ser la posible poltica de descuentosy su alcance.Asimismo, conviene insistir en que toda decisin de precios influir y podrverse influidapor los siguientes colectivos: consumidores, intermediarios,competidores, proveedores, Administracin Pblica.

10.4. POLTICADEDISTRIBUCINLa funcin de la distribucin es la puesta a disposicin de los clientes delproducto o servicio desarrollado por una empresa.

10.4.1. Canales de distribucin

En la distribucin de los productos tenemos que contar con diferentes agen-

tes que actuarn como intermediarios entre el fabricante y el consumidor.Estos agentes son los siguientes:1.- Detallista: ejerce una influencia decisiva en el resultado de nuestrasacciones de marketing. Tradicionalmente, la funcin del detallista erapositiva al convencer a los consumidores sobre la bondad de la comprade un determinado producto. Sin embargo, en los modernos estableci-mientos actuales lo que importa es evitar la influencia negativa del deta-llista, que se traduce en la situacin inadecuada del producto o el pocoespacio a l destinado.2.- Mayorista: el mayorista es el intermediario que adquiere los pro-ductos en grandes cantidades para suministro a los detallistas, ofre-cindoles al propio tiempo otros servicios. Por lo tanto, resulta un

poderoso aliado, capaz de expandir el producto con rapidez y eficiencia,siempre que su demanda est asegurada.3.- Broker: este trmino recibe distintos nombres dependiendo del sectorde actividad como, por ejemplo, comisionista o corredor. Acta porcuenta propia y dispone de libertad en materia de precios, recibe y en-trega los productos y puede trabajar simultneamente con empresascompetidoras entre s.4.- Distribuidor: tcnicamente este concepto hace referencia al granmayorista a nivel de fabricante, quien se ocupa de la labor de venta ydistribucin de toda o una gran cantidad de la produccin. El distribui-dor comercializa un nmero reducido de productos, pudiendo trabajar,en el lmite, para un solo fabricante.

A continuacin, se presentan los eslabones por los que puede moverse elproducto desde el fabricante al consumidor.


19/34


221

Como hemos visto, excepto en el caso de venta directa al consumidor, elflujo de productos en la moderna distribucin se sirve de una variada serie

de rganos ajenos a la empresa que reciben el nombre de intermediarios.Asimismo, debemos sealar la aparicin de canales modernos de distribu-cin como Internet, correo, venta asociada a medios de pago, venta portelevisin, clubes sectoriales de consumidores, etc.

10.4.2. Modalidades de distribucin

Adems, es conveniente tener presente las modalidades de distribucinque conceptualmente se definen, para adoptar aquella que ms se adece alas caractersticas y necesidades de nuestro mercado:

a) Distribucin exclusiva: supone otorgar exclusividad para el ofreci-miento de un producto en un rea geogrfica determinada.

b) Distribucin selectiva: el fabricante elige determinados puntos de

distribucin atendiendo a su especiales caractersticas (ubicacin geo-grfica, tipo de clientela, etc.).

c) Distribucin intensiva: la distribucin del producto se concentra enel establecimiento del mismo ramo comercial.

d) Distribucin general o extensiva: se distribuye el producto en todotipo de establecimientos con independencia del sector que ocupen.

En conclusin, escoger el sistema de distribucin es una importante deci-sin de marketing, con ventajas e inconvenientes en cada caso, que debensopesarse para adoptar una poltica acertada.

10.5. POLTICADECOMUNICACIN

La comunicacinde una empresa se compone de una serie de herramien-tas cuyo objeto estriba en hacer llegar un mensaje al cliente, mediante elestablecimiento de una va de contacto con aqul.


Fabricante Distribuidor Broker Mayorista Detallista Consumidor

Cuadro 3. Canales de distribucin

Broker Mayorista Detallista ConsumidorFabricante

Mayorista Detallista ConsumidorFabricante

Detallista ConsumidorFabricante

ConsumidorFabricante


20/34


222

Conviene que el plan de marketing contenga una descripcin de los princi-pales elementos que compondrn la poltica de comunicacin de la empresa.La opcin por uno u otro medio depender, en muy buena medida, no slode las disponibilidades econmicas destinadas a tal fin, sino, tambin, de lamayor o menor eficacia previsible de los distintos medios utilizados.

10.5.1. Imagen de la empresa

Cabe desglosar de una parte en su propia identidad objetiva (nombre de laempresa, actividad a la que se dedica, etc.), la identidad visual o sensorial(logotipo, smbolos, colores, sabor, sintonas, etc), identidad corporativa(trato personal, formas de atencin al pblico, etc.). Todos estos elementosdeberan contribuir a crear la diferenciacin de la empresa respecto de la

competencia.

10.5.2. Publicidad

Incluye todas aquellas acciones de comunicacin persuasivas que preten-den dar a conocer el producto, incrementar el consumo (generar necesida-des en el cliente), as como crear imagen de la empresa.

En materia de publicidad es conveniente distinguir algunos conceptos b-sicos:

- Medios: prensa, radio, televisin, Internet, espacios publicitarios envas pblicas, etc.

- Soportes:cada uno de los peridicos o revistas que ofrecen su espa-

cio publicitario, cada una de las cadenas de radio o televisin, etc.- Mensajes:directos y eficaces resaltando las ventajas y beneficiosderivados del producto ofrecido- que permitan la asociacin entre elanuncio y el producto, que puedan recordarse, etc.

10.5.3. Promocin de ventas

Se integra de aquellas acciones comerciales encaminadas a estimular la efi-ciencia compradora del consumidor y/o del distribuidor; o a la mejora de lascondiciones de adquisicin de un producto sobre otro.

Modalidades: ventas con regalo, sorteos, concursos, cupones descuento,muestras, degustaciones, demostraciones, rebajas, saldos y liquidaciones,

ferias, exposiciones y salones, regalos de empresa, etc.Dentro de esta categora, se suele incluir igualmente el denominado Mer-chandising. Bajo esta denominacin cabe encuadrar todas aquellas accio-



21/34


223

nes que pretenden aumentar la visibilidad y atractivo de un bien o produc-to en el propio establecimiento donde ste se ofrece al pblico (ilumina-cin, disposicin, escaparates, expositores, msica, etc.). Pretenden in-fluir en la denominada compra por impulso o no reflexiva.

10.5.4. Relaciones pblicas

Cuando una empresa efecta acciones de comunicacin no relacionadasdirectamente con la actividad econmica desempeada no pretenden per-suadir acerca de las bondades del producto ofrecido-, pero que de algunaforma pretenden la mejora de la imagen de la empresa y la generacin deun clima favorable (tanto de cara al potencial cliente, como con relacin ala opinin pblica en general), podemos hablar de una actividad de rela-

cin pblica.Entre los instrumentos utilizados, cabe citar: las actividades de patrocinio,la participacin u organizacin de eventos sociales, la organizacin deconcursos y su retribucin mediante premios, las donaciones de una porcinde los beneficios de explotacin, etc.

10.5.5. Venta personal

El acto de venta es tambin parte de la poltica de comunicacin de unaempresa, adquiriendo en ocasiones un valor reforzado, al presentarse comola frmula ms idnea para hacer llegar el producto a su destinatario, espe-cialmente en empresas de servicios.

Conviene en todo caso no olvidar que la empresa cubre necesidades insa-tisfechas de los consumidores, nos las crea. Por eso, en este momento iniciales conveniente atenerse a los resultados del estudio de mercado para sabercules son las demandas de los clientes y enfocar la estrategia de ventas asatisfacer esas necesidades.

11. PRODUCCIN Y MEDIOS TCNICOSYa sabemos qu vamos a vender, a quin, cmo y a qu precio. Ahoradebemos pensar en elproceso de produccin (si es un producto) o la des-cripcin tcnica (si es un servicio). Es decir, los medios tanto materialescomo humanos que necesitaremos para fabricar el producto o prestar nuestroservicio, cunto se quiere producir y en cunto tiempo debemos hacerlo(Ballesteros, Guillamn, Manzano, Moriano y Palac, 2001).



22/34


224

11.1. LOCALIZACINGEOGRFICADELAEMPRESAYSUSINSTALACIONESDebemos indicar la localizacin exacta y tipo de estructura industrial en laque se va a encuadrar nuestra empresa si se da el caso: suelo industrial,polgono industrial, centro de empresas, viveros de empresas, parque em-presarial, etc. Adems, tenemos que describir los criterios seguidos paraescoger esta localizacin.

Resulta interesante sealar tambin las principales redes de comunicacio-nes, infraestructuras, servicios a nuestra disposicin, as como la proximi-dad a los clientes y proveedores.

11. 2. DESCRIPCINDELPROCESOPRODUCTIVO

Este apartado resulta necesario slo cuando el proceso productivo es com-plejo. Los principales aspectos que se deben tratar son los siguientes:

- Equipos necesarios para la produccin o para prestar nuestros servi-cios: caractersticas y modelos, coste, modo de pago y financiacin,posibles subvenciones, vida til y plan de amortizacin.

- Estrategias del proceso productivo: decisiones de subcontratacin decomponentes o servicios, caractersticas de las empresas subcontratadas.

- Descripcin de los procesos de control: de calidad, de medioambiente,de inventarios, de riesgos y de seguridad.

11. 3. PROCEDIMIENTOLOGSTICO

En el plan de empresa tenemos que tener en cuenta cmo vamos a gestio-nar nuestras existencias (stocks). Para ello, debemos disear un plan dealmacenamiento ptimo que minimice los costes y que garantice el normalfuncionamiento de la empresa.

Otros aspectos que se recogen en el procedimiento logstico son el mante-nimiento de los materiales y productos terminados, embalajes, transportey reparto.

12. ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS (RR.HH.)Una vez definida la actividad de la empresa, las instalaciones y los mediostcnicos, llega el momento de pensar en la organizacin y los recursoshumanos. No debemos olvidar que el factor humano es crtico para elxito en cualquier empresa independientemente de la genialidad de la ideade negocio.



23/34


225

12.1. ORGANIGRAMADELAEMPRESAAqu definiremos los puestos de trabajo, sus funciones, actividades y ta-reas concretas. As como las relaciones de mando y dependencia dentro dela empresa. Para realizar esta tarea es muy til dibujar un organigramaque exponga las distintas responsabilidades existentes en la empresa.

12.2. RECURSOS HUMANOSINTERNOS

Describiremos el personal que vamos a necesitar para poner en marcha laempresa y el perfil (experiencia, conocimientos, habilidades y motivacio-

nes) que deben de tener las personas que ocupen los puestos anteriormentesealados.


Denominacin del puesto: DIRECTOR COMERCIAL

Dependencia Jerrquica:

Responder ante el director general.

Funciones / responsabilidades:- Mantener y promover la imagen de la

empresa.- Establecer objetivos comerciales.- Fidelizar a los clientes importantes para la

compaa.

- Controlar la labor comercial de sussubordinados.

- Controlar la calidad del servicio.

Perfil:- Hombre / mujer de 35 a 45 aos.- Con estudios superiores,

preferentemente licenciados eneconmicas o empresariales.

- Nivel usuario en informtica.- Nivel intermedio de ingls.- Experiencia comercial en el sector.

- Capacidad de toma de decisiones.- Liderazgo y direccin de personas.- Habilidades sociales.

Tabla 3. Descripcin de un puesto de trabajo y perfil del candidato

Figura1. Ejemplo de organigrama

Jefe de Produccin

Director general

Director de FianzasDirector comercial

Especialista

ComercialComercial

Tcnico Tcnico

Contable Adminstrativo


24/34


226

Una vez seleccionado el candidato, hay que buscar asesoramiento en losorganismos correspondientes sobre la modalidad ms conveniente de con-tratacin, sobre la normativa aplicable, sobre los convenios colectivos sec-toriales, bonificaciones y cotizaciones a la Seguridad Social, ayudas a lacreacin de empleo, etc.

12.3. RECURSOS HUMANOSEXTERNOS

Es habitual que algunas funciones se subcontraten en la empresa(outsourcing), como la asesora legal o fiscal de la empresa y otras activi-dades que por su especificidad las realizarn empresas auxiliares, en todosestos casos sealaremos especficamente sus costes y condiciones.

13. FORMA JURDICASe describe con detalle quines sern los socios de la empresa y que apor-taciones van a realizar. Se debe aclarar qu socios van a trabajar en laempresa y cules sern meros capitalistas. Cualquier otro pacto o acuerdoentre los socios -sobre todo si no va a constar en los estatutos de la socie-dad- debe procurar discutirse en este momento.

Otra aspecto esencial de este apartado es decidir qu forma legal se va a dara la sociedad. Esto puede variar segn la legislacin del pas donde se ubi-que la empresa. Adems, la correcta eleccin de la forma de la sociedadpuede tener importantes repercusiones a nivel de responsabilidad de los so-cios y de cargas fiscales. Conviene pues consultar con un experto que acon-seje la mejor forma social de acuerdo con los objetivos globales de la empre-sa y los objetivos personales de los socios. Incluso en el caso de un nicosocio, pueden existir distintas modalidades de constituir la empresa que de-ben estudiarse.


Tabla 4. Principales formas jurdicas en Espaa.

Forma legal Capital social N socios Responsabilidad

Empresarioindividual/Trabajadorautnomo

No se exige. Slo uno Ilimitada y personal: todo supatrimonio est sujeto al riesgode la empresa

Sociedad limitada Mnimo de 3.005

que se desembolsantegramente en elacto de la creacin

No hay mximo

ni mnimo desocios.

Limitada: capital aportado.


25/34


227

14. ESTUDIO ECONMICO FINANCIEROEl estudio econmico financiero se elabora teniendo en cuenta toda la in-formacin y los datos obtenidos en las anteriores fases del plan de empresa

y, como mnimo, su resultado nos indicar los fondos que necesitaremospara llevar a cabo nuestra idea de negocio.


Sociedad limitada Mnimo de 3.005 que se desembolsantegramente en elacto de la creacin

No hay mximoni mnimo desocios.


Sociedad annima Mnimo de 60.101, 25% alconstituirse y elresto en 5 aos

No hay mximoni mnimo desocios.


Sociedad limitadalaboral

Mnimo de 3.005 y ha de estar almenos en 51% delmismo en mano delos sociostrabajadores.

Mnimo tressociostrabajadores.


Sociedad annimalaboral Mnimo de 60.101 y ha de estar almenos en 51% delmismo en mano delos sociostrabajadores.

Mnimo cuatro yde ellos trestrabajadores.


Sociedad cooperativade trabajo asociado

El capital dependedel nmero desocios

Mnimo cincopersonas fsicaso jurdicas

Limitada o ilimitada, dependede los establecido en losestatutos.

Sociedad civil No se exige capitalmnimo, pero s quepongan en comnbienes, dinero otrabajo

Dos Solidaria: cada uno de lossocios responde con supatrimonio a la totalidad de lasdeudas sociales.

Mancomunada: puede reclamardel resto que participen deacuerdo al % de su parte en el

capital.Comunidad de bienes Capital compuesto

por las aportacionesde los socios:propiedades ytitularidadindivisibles.

Dos Ilimitada y personal: todo elpatrimonio de los comunerosest sujeto al riesgo de laempresa.

Tabla 4 (Cont.). Principales formas jurdicas en Espaa.


26/34


228

Segn Finch (2002), el volumen necesario de informacin financiera de-pende de:

- El tamao y complejidad del negocio que se trata de describir. Unaempresa grande y compleja que necesita una fuerte inversin va a tenerque aportar muchos detalles, porque los socios y financieros pedirnverlos.

- Quien sea la audiencia del plan de empresa. Por ejemplo, suele exigirms detalles una financiera que un organismo pblico que otorga unasubvencin.

Por lo tanto, el estudio econmico financiero es el punto clave en cualquierproyecto empresarial, tanto para los promotores que van a llevar a la prctica

el proyecto y quiere saber si ser viable, como para otros usuarios (posiblessocios, inversores, entidades financieras o administraciones pblicas), quefundamentarn su decisin de apoyar nuestro proyecto o no en el resultadode este estudio. As que deberemos poner mucho cuidado al elaborarlo, par-tiendo de que debe ser sencillo, claro, completo y bien estructurado.

14.1. INVERSIONESINICIALES

El objetivo de este apartado consiste en el clculo y determinacin de to-dos los fondos o inversiones en activo fijo (inmovilizado) y activo circu-lante para la puesta en marcha de la nueva empresa. Dicho en otras pala-bras, el propsito de este estado inicial es determinar las necesidades eco-nmicas iniciales que debe afrontar el proyecto empresarial.

14.1.1. Activo fijo

Comprende todas las inversiones en activo fijo, elementos patrimoniales(por ejemplo, inmuebles o mobiliario) que van a permanecer ms de unejercicio econmico en la empresa. Son inversiones a largo plazo que sevan recuperando gradualmente por medio de la amortizacin y deben deser financiadas con capitales permanentes: recursos propios o exigible alargo plazo.

En el comienzo de la actividad empresarial estas inversiones suelen sermuy elevadas, de ah que tengan que estar muy meditadas, pues un erroren su planificacin puede condicionar el desarrollo futuro de la empresa.En las empresas industriales las inversiones en activo fijo son la base eimportan grandes sumas, mientras que las empresas comerciales o deservicios suelen requerir de una inversin ms modesta en inmovilizado.



27/34


229

La inversin en activo fijo se suele dividir en los siguientes conceptos:1. Gastos de establecimiento: gastos de constitucin (permisos, licen-cias de actividades, alta en la Seguridad Social), formalizacin de pres-tamos, asesoramiento y promocin publicitaria de la compaa.

2. Inmovilizado material: terrenos, edificios, instalaciones (electrici-dad, gas, fontanera, red de datos, etc.), maquinaria, utillaje, mobilia-rio, equipos informticos y elementos de transporte.

3. Inmovilizado inmaterial: compuesto por todos los elementos quetengan carcter intangible, como son los gastos de I+D, propiedad in-dustrial, patentes, marcas, derechos de traspaso, aplicacionesinformticas, etc.

4. Inmovilizado financiero: participaciones en empresas del grupo,depsitos y fianzas a largo plazo.

Para ser utilizado ms tarde en la elaboracin de las cuentas anuales provi-sionales, cabe desarrollar, adicionalmente, los cuadros de amortizacincontable de las diferentes categoras de inmovilizado (mediante la divisindel importe correspondiente a cada uno de los elementos de inmovilizadopor la vida til prevista para dicho elemento).

14.1.2. Activo circulante

Son inversiones complementarias o derivadas de las inversiones de activofijo. Su periodo de permanencia en la empresa es inferior al ao, debiendofinanciarse en parte con deudas a largo plazo y en parte con deudas a cortoplazo, estn relacionadas con el ciclo de explotacin de la empresa (dine-ro-mercancas-dinero).

Segn Almoguera (2003), el activo circulante comprende los siguientesconceptos:

1.- Existencias (stocks): materias primas, materias auxiliares, produc-tos semiterminados, productos en terminados, envases y embalajes.

2.- Cuentas a cobrar: inversiones realizadas para financiar las ventasa clientes que no pagan al contado.

3.- Cuentas a pagar: se refiere a la financiacin de proveedores yacreedores.

4.- Tesorera: es el dinero disponible en caja o bancos para el desarro-llo de la actividad.



28/34


230

Un plan de inversiones detallado, justificado y con sentido comn es unabuena garanta, no slo de obtener financiacin, sino de garantizar el futu-ro de la empresa. Hay que tener en cuenta que no todo el capital inicialaportado se puede dedicar a las inversiones iniciales. Habr que manteneruna parte para financiar a los clientes que tardarn en pagar y para afrontarlos pagos cotidianos hasta que el negocio empiece a generar dinero.

14.2. FINANCIACINDespus de fijar las inversiones necesarias para el comienzo de la activi-dad, debemos pensar cmo las vamos a financiar.

En una empresa las frmulas de financiacin bsicas son dos:

1.- Recursos propios: proviene de las fuentes propias de la empresa,normalmente se refiere al capital que aportan los socios.

2.- Recursos ajenos: se refiere a la financiacin externa de la empresa,ya sea bancaria o no bancaria (proveedores, acreedores, leasing, etc.).Normalmente, se organizan en torno a deudas a corto y largo plazo.

En el anlisis de la financiacin debemos incluir adems, dentro del apar-tado de recursos o fondos propios, las subvenciones consideradas comofondos aportados por organizaciones ajenos a la empresa y que no exigendevolucin (Almoguera, 2003).


Tabla 5. Plan de inversin inicial

CONCEPTO INVERSIN

Gastos de establecimiento:

Inmovilizado material:

Inmovilizado inmaterial:

Inmovilizado financiero:

TOTAL ACTIVO FIJO

Existencias Inventario

Cuentas a cobrar

Cuentas a pagar

Tesorera

TOTAL ACTIVO CIRCULANTE

INVERSIN TOTAL INICIAL


29/34


231

14.3. BALANCEGENERALEl balance general es como una foto instantnea del negocio que indica dedonde viene el dinero (pasivo) y cmo est siendo usado (activo). Por ello,es necesario realizar el estudio de la inversin y la financiacin inicialantes de calcular el balance.

ACTIVO

TOTALINVERSIONES

REALIZADAS

PASIVO

TOTALRECURSOS

FINANCIEROS

Capital Econmico Capital Financiero=

Aplicacin de los recursos Origen de los recursos

Figura 2. Balance financiero

Podemos hablar de equilibrio financiero, si los recursos permanentes (re-cursos propios ms deudas a largo plazo) son suficientes para financiar lasinversiones (activo fijo) y una parte variable del activo circulante.

Dentro del balance resulta interesante sealar elfondo de maniobra (tam-bin llamado fondo de rotacin) que se define como la parte del activocirculante que se financia por recursos permanentes.


Tabla 6. Plan de financiacin inicial

CONCEPTO CANTIDAD

Recursos propios

Capital social:

Subvenciones recibidas:

Recursos ajenos

Deudas a corto plazo (crditos):

Deudas a largo plazo (prestamos):

TOTAL RECURSOS FINANCIEROS


30/34


232

ACTIVO

Activo

Inmovilizado

Activo

Circulante

PASIVO

Recursos Propios

Recursos Ajenos LP

Recursos Ajenos CPF.M.

Figura 3. Fondo de Maniobra

Para que exista equilibrio financiero, el fondo de maniobra tiene que sermayor de cero. Si fuese menor de cero entonces nos encontraramos enuna de las siguientes situaciones:

- Suspensin de pagos: la empresa tiene problemas de liquidez.

- Quiebra: la empresa no puede hacer frente a las deudas.

En conclusin, los activos del negocio deben quedar totalmente financia-dos por los recursos propios y ajenos. Si no cuadra, habr que volver aempezar y averiguar qu pas con el dinero. Por otra lado, si el emprende-dor no tiene una formacin contable, se recomienda pedir el asesoramien-to de un profesional.

14.4. PREVISINDETESORERA

Para una nueva empresa es fundamental disponer de dinero en efectivopara realizar su actividad. El instrumento para gestionar el dinero de la

empresa es la previsin de tesorera, ya que nos muestra cul ser la liqui-dez y las necesidades de financiacin a corto plazo de la empresa, en fun-cin de las diferencias previstas de cobros y pagos.

Segn Almoguera (2003), el clculo del estado de tesorera permiteoptimizar la dimensin del proyecto conociendo la demanda de fondos entodo el horizonte temporal del mismo, es decir, cunto dinero hace falta ycundo va a ser necesario.

En este documento hay que describir con todo detalle y precisin los co-bros y los pagos que se van a realizar mes a mes en la empresa. Por ello,antes de continuar con su elaboracin, es preciso incidir en la diferenciaentre ingreso y cobro y entre gasto y pago.

El ingreso se genera cuando se produce la venta (criterio del devengo) y elcobro cuando se recibe la liquidez derivada de esa venta. Por ejemplo, laempresa puede realizar sus ventas en el primer mes de actividad, pero



31/34


233

puede que no cobre el dinero hasta tres o seis meses despus. Tambin sepuede dar el caso que contabilicemos un ingreso y que el cobro no seproduzca jams: por ejemplo, cuando el cliente es moroso y deja de pagar.Y viceversa, podemos cobrar un dinero que no es un ingreso: cuando uncliente nos paga una factura con IVA, aunque recibimos liquidez, no pode-mos considerar la parte del impuesto como un ingreso propio (puesto quees para Hacienda).

El mismo anlisis puede aplicarse a la diferencia entre gasto y pago. Elgasto se produce cuando se genera la obligacin (con un proveedor, conHacienda, etc). El pago se genera cuando se produce la salida de caja. Porejemplo, si compramos un ordenador en febrero, pero acordamos pagarloen marzo, en la previsin de tesorera el pago se anotar en marzo, aunque

el gasto se devengue en febrero.Por ultimo, es recomendable ajustar los periodos de cobro a clientes conpagos a proveedores para evitar as desfases de tesorera y falta de liquidez.

A continuacin, proponemos un modelo de previsin de tesorera (mes a mes):


P E R O D OC O N C E P T O

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2

A . S A L D O I N I C I A L

C o b r o s :- Ve nta s- De sinve rs ione s- Capita l- S ubve nc ione s- P re s t a mos- Otros

B . TO T A L C O B R O S Pagos: - P rove e dore s- Inversiones- Arre nda mie n tos- Re pa ra c ione s y

c onse rva c in- Servicios

profesionales- Tra nspor t e s- Servicios bancarios- Public idad y

p romoc in- S umin i s t ros- Tributos- Salarios- S e gur ida d S oc i a l- Gastos f inancieros- Inversiones- Amo r t iz a c in de

de uda s- Otros

C . T O T A L P A G O S

D . S A L D O N E T O ( B - C )

E . S A L D O F I N A L ( A + D )

Tabla 7. Previsin de tesorera


32/34


234

La previsin de tesorera va a ser el documento que convenza a bancos yprestamistas de que la empresa va a poder, no slo, hacer frente a sus pagosmensuales, sino tambin al pago de intereses por el capital prestado. Portanto, este es el documento que el emprendedor debera colgar en la cabece-ra de su cama, pues un descuido en este punto puede llevarse por delantetodo el proyecto (Linares, 2003).

14.5. LACUENTADEPRDIDASYGANANCIAS

En teora la cuenta de prdidas y ganancias (CPG) es muy sencilla eintuitiva, y recoge los resultados de explotacin de la empresa. Hay quesumar las rentas del ejercicio y luego restarles los costes y gastos paradeducir el beneficio neto (o la prdida). Adems, el anlisis de la CPGpermite conocer cmo y dnde se ha generado el beneficio.En primer lugar, se debe elaborar una relacin exhaustiva de los gastosfijos del negocio, que son independientes del volumen de actividad (alqui-ler, parte fija de suministros, cuotas de la seguridad social, sueldos). Acontinuacin se determinan los gastos variables, estrechamente ligados ala actividad (por ejemplo, materiales de fabricacin del producto, en losque la cantidad ser mayor cuanto mayor sea la produccin). Es aconseja-ble que una empresa joven se cargue lo menos posible con gastos fijos yopte por una estructura de costes variables en funcin del volumen delnegocio.

Una vez determinados los gastos del negocio, debemos considerar la pre-

visin de ingresos (ingresos por ventas o cifra de negocios), a la que seunirn otros eventuales productos de la explotacin (ingresos financieros,subvenciones, otros ingresos).

Debemos utilizar el formato que consideremos ms conveniente para nuestraactividad, ya que no existe un modelo nico. A continuacin se proponeun modelo CPG o tambin denominada cuenta de resultados provisional.


PERODOCONCEPTO

Ao 1 Ao 2 Ao 3Ingresos- Ventas- Subvenciones

- Ingresos financieros- Otros ingresos de explotacinA. TOTAL INGRESOS

Tabla 8. Cuenta de perdidas y ganancias


33/34


235Cmo elaborar un plan de empresa?

15. EVALUACIN DEL PLANUna vez escrito el plan de empresa, debe evaluarse crticamente para ase-gurar que es realista y alcanzable. En un primer momento, el promotor oequipo de promotores tienen que realizar una lectura crtica que permitasubsanar cualquier posible error. Despus, el plan debe ser evaluador por

Gastos:1. Compras- Mercaderas- Materias primas- Variacin en existencias2. Servicios- Gastos en I+D- Arrendamientos- Reparaciones y conservacin- Servicios de profesionales independientes- Transportes- Primas de seguros- Servicios bancarios- Publicidad, promocin y RRPP- Suministros- Otros servicios3. Tributos- Impuestos, contribuciones y tasas (excepto

Impuesto- de Sociedades o sobre el beneficio)- Ajustes IVA4. Gastos de personal- Sueldos- Seguridad Social a cargo de la empresa5. Gastos financieros- Intereses- Descuentos sobre ventas- Otros gastos financieros6.Dotaciones para amortizacin

- De gastos de establecimiento- Del inmovilizado

B. TOTAL DE GASTOS

C. MARGEN BRUTO

D. RESULTADOS ANTES DE IMPUESTOS (A-B)

E. IMPUESTO DE SOCIEDADES (O SOBRE ELBENEFICIO)

F. RESULTADO (D-E)

Tabla 8 (Cont.). Cuenta de perdidas y ganancias


34/34



una persona externa al proyecto empresarial que comprenda el tipo denegocio y cuyo juicio sea fiable.

Para evaluar la eficacia del plan se deben contestar las siguientes preguntas:

- Son alcanzables los objetivos propuestos?.

- Son suficientes las acciones planificadas para lograr estos objetivos?

- Cuentan los promotores del proyecto con la experiencia y conoci-mientos necesarios?.

- Tenemos suficiente informacin sobre los clientes y la competencia?.

- Cul es el valor aadido de la futura empresa y cmo se diferencia dela empresas que actualmente estn operando en el mercado?.

- Resulta realista esperar que el negocio crecer y ser rentable?.- Han sido considerado los principales riesgos?.

16.- BIBLIOGRAFA

Almoguera, J.A. (2003). Cmo hacer un plan de negocios. Madrid: HF.

Ballesteros, B., Guillamn, J.R., Manzano, N., Moriano, J.A., y Palac, F.J. (2001). Tcnicade insercin laboral: gua universitaria para la bsqueda de empleo. Madrid: UNED.

Bygrave, W. (1993). Theory building in the entrepreneurial paradigm.Journal of BusinessVenturing, 8(3), 255-280.

Castillo, A.H. (1999). Estado del arte en la enseanza del emprendimiento, [en lnea].

Chile: Intec. Disponible en: http://www.portalincubacion.cl/upload/Estado_del_arte.doc

Crdoba, J.L. y Torres, J.M. (1995). Teora y aplicaciones del marketing. Bilbao: Deusto.

Finch, B. (2002). Cmo desarrollar un plan de negocios. Barcelona: Gedisa.

Herrero, S. (2002). Cmo crear una empresa. Madrid: Boletn Oficial del Estado.

Nueno, P. (2001).Emprendiendo. El arte de crear empresas y sus artistas. Bilbao: Deusto.

Sahlman, W.A. (1999). Cmo confeccionar un excelente plan de negocio. En Creandoempresa: la iniciativa emprendedora (pp.31-61). Bilbao: Deusto.

09 ELABORACION DEL PLAN DE EMPRESA

Documents

Transcript of 09 ELABORACION DEL PLAN DE EMPRESA