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Marketing para innovar en distribución comercial

INNOvAcIóN

En un contexto de recesión económica, la innovación no es una fórmula mágica que saque al sector de la crisis, pero sí una importante herramienta competitiva y de diferenciación de la marca.

José Ramón Vilarroya Gabiola, director comercial de G-Pro, consultor de marketing y comunicación

En España, la distribución comercial, el puente entre fabricante y consumidor, supone aproximadamente un 14% del PIB, lo que da una medida de su im-portancia. Tal vez alguien piense que

es un indicador de ineficacia por el elevado con-sumo de recursos que una situación así supone. Pero como es una cuestión discutible por múltiples razones, a veces asociadas a los mercados, lo dejaremos aquí. Aunque puede destacarse que los países en los que la participación del sector en la economía es menor son precisamente los más desarrollados de la Unión Europea.

Dentro de ella, el peso del comercio tradi-cional disminuye desde hace años. En la actual situación de crisis el golpe que han recibido estos establecimientos ha sido tan importante que, por ejemplo en el sector de electrónica consumo, muchas pequeñas tiendas cerrarán 2009 con caídas en torno al 40% respecto a un pésimo 2008; muy lejos de las cifras que arroja el mercado en su conjunto, que se encuentran, según ANFEL (Asociación Nacional de Fabri-cantes e Importadores de Electrodomésticos de Línea Blanca), próximas al -15%.08

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que realizan en otros países, con orientaciones a públicos, épocas y circunstancias totalmente diferentes. Su triunfo, más que el del talento, es el de su imbatible capacidad financiera. Un factor contra el que no se puede luchar sin contar con recursos parejos.

¿Qué posibilidad nos queda para ser competi-tivos? Una mayor eficacia en todas las áreas de la compañía y un marketing innovador, diferencial, aunque en ocasiones suponga simplemente una apuesta de futuro. Al menos en este sentido nos estaremos anticipando y conseguiremos, aunque no sea con efectos inmediatos, una aportación de valor para la compañía que puede ser notable y una mejora de nuestras expectativas de negocio.

Adquirir la conciencia de que solo lo nuevo puede provocar nuevas respuestas es de especial importancia en un mundo global y vertiginoso donde las cosas se quedan antiguas cada vez más rápido, lo que obliga a muchas empresas a estar por delante de los cambios si no se quieren ver arrastradas por ellos. La anticipación se ha convertido en un activo estratégico para las organizaciones. Una buena prueba es que en los

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En estos resultados tan negativos no sólo pesa la obsolescencia de este formato de establecimien-tos (falta de acceso a la innovación), sino también su localización geográfica, menor capacidad de compra, falta de recursos financieros, etc. La in-novación no es una fórmula mágica para rescatar a un sector de la crisis, pero sí una importante herramienta competitiva y diferenciadora para las marcas. No me refiero a la que puede mejorar la eficacia del área logística o el control de gestión, sino a la que actúa en el terreno comercial, más concretamente, la de marketing.

Muchas marcas han entrado en una gue-rra directa con los gigantes multinacionales de la distribución, intentando competir en su terreno en lo que respecta a seguir su forma de hacer las cosas, pues han sido los motores de la transformación de los mercados: Carrefour, Media-Markt, etc. han marcado todo un estilo que ha mediatizado y condicionado las acciones de marketing de sus competidores más directos.

Curiosamente, a veces el marketing de estos colosos no se caracteriza por su brillantez, pues se limitan a una extrapolación de las acciones

AUTOR: vILARROYA GABIOLA, José Ramón

TÍTULO: Marketing para innovar en distribución comercial

FUENTE: MK Marketing+ventas, Nº 257 mayo 2010. Pág. 08

DESCRIPTORES: • Innovación• Distribución comercial• Estrategias de marketing

RESUMEN:Buscar una nueva forma de hacer las cosas en mercados tan competi-tivos es una necesidad para diferenciarse, incrementar expectativas de negocio y no perder el tren, ya que los rápidos cambios que se están produciendo en el comportamiento del consumidor influyen de forma decisiva en sus hábitos de compra y en la relación que los clientes mantienen con sus proveedores.Divididas entre las demandas de mejor precio y las necesidades de margen, algunas empresas parecen metidas en un túnel sin salida. Un hecho que impone la búsqueda de nuevas soluciones que aporten más eficacia y rentabilidad para las acciones de marketing.

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últimos años el ciclo de vida de las empresas se ha acortado al tiempo que los cambios sociales son más rápidos y afectan al tejido empresarial y a la actividad comercial de forma abrumadora. Perfil del nuevo multimillonario: joven que ha desarrollado un negocio en internet.

Los obstáculos para la innovación

Una de las grandes fortalezas de una compa-ñía es su know-how. Pero en un tiempo de rápidos cambios, éste puede convertirse en un impedi-mento. Observe el hecho de que las circunstancias internas de cada empresa han empujado a sus ejecutivos hacia decisiones que parecían muy lógicas en su momento, y que en muchos casos se han perpetuado creando la forma de hacer las cosas en la organización. En principio, todos los empleados parecen aceptarlas sin más, ya las pensaron otros antes y las dieron por buenas. ¿Por qué habría que cuestionarlas?

Generalmente, el cuestionamiento surge con la incorporación de nuevos empleados y no se tiene

demasiado en cuenta dado que éstos tienden a precipitarse sin el suficiente conocimiento de la empresa, moti-vados por el deseo de ser aceptados y hacer una aportación, que puede ser más impulsiva que efectiva por desconocimiento de todos los fac-tores que se han de considerar. Es decir, el famoso know-how.

Es conocido el cuento de las moscas que caen en una taza de leche. La primera se deja arrastrar y se rinde ante la circunstancia; la segunda lucha y bate con tal fuerza las alas que convierte la leche en mantequilla, lo que le salva de morir ahogada. Pasado el

tiempo cae en un vaso de zumo

de naranja y una compañera que pasa volando le dice: “agárrate a la pajita y podrás salir”; sin embargo, ella le responde: “sé perfectamente lo que tengo que hacer”, y empieza a batir las alas con furia hasta que se agota y muere ahogada.

El hombre es un animal de costumbres, un dicho certero que alude a la fuerza que tienen los hábitos sobre la conducta humana. La mayoría de las empresas sufre este problema. Es lo que sucede cuando creemos que lo que hoy es bueno debe serlo mañana. Tanto la experiencia personal como la de la organización se convierte en un lastre cuando no se está abierto a nuevas alternativas. Quien quiera ser innovador debe escapar del hábito y dejar de actuar por costumbre y comodidad.

A no ser que el fracaso nos golpee o que un suceso rompa nuestros esquemas y nos veamos presionados hasta el punto de reconsiderar priori-dades, nos resultan más cómodas las opciones ya probadas por otros, y además éstas se encuentran más próximas a la seguridad que todos busca-mos o por lo menos nos permiten actuar sobre terreno conocido.

El comité comercial y las resistencias a la innovación

Vigilar atentamente la actividad comercial de una compañía con unos sistemas de infor-mación que proporcionen certezas acerca de la situación de los stocks para cada modelo de producto, así como el desempeño y stocks de los diferentes puntos de venta, es fundamental para corregir pérdidas de eficacia que muchas veces vienen impulsadas por esta tendencia al hábito. En muchas empresas no se dan cuenta de algo tan sencillo hasta que la situación financiera dispara las alarmas. El comportamiento inno-vador de hoy, mañana puede ser insuficiente o incluso traer el caos.

A las diez de la mañana se reúne el comité comercial de una enseña muy conocida en el sector de la electrónica de consumo. El comité se

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El catálogo es un

elemento fundamental

en la comunicación de la

distribución comercial.

Muchas empresas lo han

utilizado con inteligencia

y han hecho de él, más

allá de una herramienta

comercial, un elemento

canalizador de su imagen.

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ha creado para mantener una reunión semanal de seguimiento acerca de la situación del área comercial y tratar sus problemas en relación con otras áreas de vital importancia: logística, marketing y publicidad, compras…

Están presentes el director de compras, los gerentes de producto, el director comercial, el de marketing, algún jefe de publicidad. También han venido los responsables comerciales de las diferentes regiones que configuran el mapa lo-gístico de la empresa.

Se hablará de muchas cosas y tal vez nadie se atreva a enfrentar con planteamientos racionales un hecho tan simple como este: si seguimos haciendo lo mismo, seguiremos obteniendo lo mismo. Así que todos se conforman con dar soluciones de compromiso a los problemas pun-tuales, pero nadie entra en replanteamientos tácticos “reales” en lo que a marketing se refiere. Nadie quiere dar la nota por puro miedo a la innovación. Todo el mundo habla de cambio, pero pocos actúan en consecuencia, pues la política y el miedo a la “cifra” tienen un peso mayor en la empresa que el respeto por la in-novación, la originalidad y la creatividad de sus recursos humanos.

Esta circunstancia normalmente conduce a cambiar las cosas para que todo siga igual. El color del catálogo, el tamaño que ocupan en él los precios o el tipo de letra empleado se plantean como si fueran elementos estratégicos vitales. De esta manera cualquier factor táctico y discutible parece convertirse en una cuestión de estrategia, innovación y diferenciación.

El comité comercial pide creatividad (a fin de cuentas, innovación) al departamento de marke-ting para diferenciarse y obtener una escurridiza ventaja competitiva. Sin embargo, esto puede resultar un contrasentido cuando la estructura funcional de la organización y el pragmatismo comercial bloquean un avance real. Se pide in-novación haciendo lo mismo de siempre. Y es un hecho que cuando se hace lo mismo no se puede obtener algo diferente.

Por esta razón, la innovación en marketing a veces raya la utopía. En mercados dominados por la tiranía del precio casi se limita a desa-rrollar una estructura empresarial que permita rentabilizar un margen más reducido y ser más barato que la competencia.

El resultado ha sido el crecimiento de super-ficies comerciales mayores para compensar el menor margen con una mayor facturación por empleado y metro cuadrado. O bien la apues-ta por locales de centros comerciales caros, y que ofrecen dudosas posibilidades de éxito para aquellos negocios en los que el margen es un problema, aunque estos centros cuentan con una gran capacidad de atracción para el público por el tirón de la moda y el ocio, o porque tienen como locomotora a una gran superficie atractiva para el consumidor.

Hace años la fórmula “no os preocupéis por el margen, preocuparos por la venta” parecía funcionar a la perfección en estructuras comer-ciales de gran superficie y, junto con las acciones de marketing emprendidas para materializarla, hizo que fuera el paradigma de la innovación. Sin embargo, en muy poco tiempo la ecuación dejó de ser válida excepto para las firmas mul-tinacionales más potentes. El marketing dejó de ser innovador en parte por la imitación que diferentes operadores hicieron de estas multi-nacionales, lo que condujo al mercado a una situación de precariedad financiera por meterlo en una guerra de precios sin fin. La situación ya ha obligado al cierre de muchos negocios y a la concentración de empresas en grupos de compra cada vez mayores.

En el estado actual, corregir el problema con la fórmula contraria, “incrementemos el margen en todas las líneas y sin más sutilezas”, puede conducirnos a un resultado catastrófico. La es-casez de márgenes se ha convertido en la espada de Damocles de sectores como el de la electró-nica de consumo, lo que ha llevado al cierre de muchos negocios y situado a otros al borde del precipicio. ¿Cómo innovar entonces cuando se está entre la espada y la pared?

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Carrefour o Media-Markt han marcado todo un estilo que ha condicionado las acciones de marketing de sus competidores

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Caminos para la innovación

El sector de la distribución comercial es muy amplio, de forma que no pretendo entrar en generalizaciones que pueden no ser aplicables en todo su ámbito. Mencionaré algunos caminos que pueden ayudar a algunas organizaciones a anticiparse a los cambios sociales y concretar nuevas búsquedas de oportunidades, visto que la innovación consiste en desarrollar nuevos planteamientos para obtener resultados que ge-neren valor o permitan responder a situaciones comprometidas.

La investigación comercial ofrece un enor-me potencial a las empresas que la practican colaborando con universidades y escuelas de negocios. Esto permite aumentar la eficacia, adquirir conocimiento y optimizar recursos. Las organizaciones exploran nuevos terrenos con muy bajo coste y, por tanto, con rentabilidad prácti-camente garantizada. Cada uno debe encontrar el camino innovador que precisa, pues está al alcance de quien tenga interés en encontrarlos.

Camino 1: servicios y/o ampliación de la oferta

Cuando el margen es un problema, en un mercado maduro, metido en guerra de precios y

con el mismo acceso a productos de gran consu-mo, es una necesidad aprovechar los factores de innovación intrínsecos a los productos comer-cializados. Sin embargo, difícilmente se puede hacer de ello una ventaja, pues la competencia también contará con este recurso que, como mucho, nos permitirá un primer golpe de efecto si tenemos la oportunidad.

No obstante, se puede explorar el mercado para buscar productos diferenciales que incor-porar al lineal fuera de los circuitos normales de distribución o productos que comercializar en paralelo, aunque no sean específicos de nuestro sector. Si ofrecen un buen margen habrá que situarlos en un lugar destacado del punto de venta con el merchandising adecuado para que proporcionen el diferencial que deseamos obtener.

Para mejorar el desempeño del negocio tam-bién se puede trasladar la búsqueda de oportu-nidades comerciales más allá del consumidor final hasta otros canales de distribución, algo que las empresas no suelen explotar por estar ancladas a su forma habitual de hacer las cosas. Una organización que ha utilizado este camino con acierto es El Corte Inglés, que ha llevado su oferta de productos y servicios hasta el mundo de la empresa.

Un elemento importante que va más allá del lineal es la incorporación de servicios adicionales al mix de producto de forma que incrementen nuestro margen o mejoren la oferta. Estos pueden comercializarse con nuestro propio soporte, con compañías suministradoras o con compañías ase-guradoras. En esta categoría entran extensiones de garantía, seguros, servicios propios de soporte, suministros para el hogar, asistencia técnica, ser-vicios de comunicaciones; o bien ofertas de valor añadido que incrementen el atractivo comercial de la oferta, como el soporte informático para la venta de ordenadores, el seguro de daños gratuito para los productos adquiridos, etc.

Además, estos elementos tienen un valor adicional como gancho promocional de cara al consumidor. Trabajar con márgenes ajustados

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En mercados

dominados por la

tiranía del precio,

la innovación

se ha limitado a

crear estructuras

empresariales que

permitan rentabilizar

un margen más

reducido y ser

más baratas que la

competencia.

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nos resta capacidad para emplearlo con ampli-tud por una mayor dificultad para soportar sus costes, pero sí podemos aplicarlo puntualmente a determinados elementos del surtido o incluso contar con la ayuda del fabricante o empresas financieras para llevarlo a cabo dentro de unos criterios de rentabilidad para ambas partes.

La implantación de servicios en comercios acostumbrados a comercializar productos puede ser un proceso lento y que requiere atención, trabajo y formación del equipo de ventas. Los vendedores de productos no son proclives ni proactivos generalmente en este tipo de venta, así que habrá que motivarles y acostumbrarles. En cualquier caso, el incremento de margen puede ser tan notable que merece la pena explotar el recurso.

Camino 2: creatividad

La innovación en el marketing para la distri-bución puede llegar principalmente por dos vías. La primera es más cuantitativa por sus implica-ciones en los activos materiales de la empresa. Esto lleva a reformas estructurales del negocio que amortigüen una disminución de margen o incrementen la eficacia sin que la calidad del producto o servicio sufra mermas, aunque hoy en día casi todas las empresas importan mercancías de países con baremos de calidad por debajo de los esperados, al menos en ciertas generaciones de consumidores (el sector textil es un buen ejemplo). Lo cierto es que por la presión competitiva, en la sociedad de consumo la utilidad del producto pasa de ser un bien perdurable basado en la calidad de la manufactura y la materia prima a ser una mercancía más efímera pero de menor coste y por tanto más renovable. Por ejemplo, fabricamos en oriente con unos controles de calidad que consideramos asumibles e implan-tamos establecimientos con mayor superficie y más competitivos.

La segunda es más cualitativa y se centra en la comunicación. Vender algo diferente no implica necesariamente tener un producto distinto, sino comunicar de otra forma, presentarlo de otra

manera. Esto es aplicable tanto en el sector B2B (business to business o de empresa a empresa) como en el marketing dirigido al consumidor final. El diseño es un mecanismo generador de valor para una marca. Muchas empresas españo-las optan por esta vía para introducirse con un posicionamiento fuerte fuera de sus fronteras, como han hecho algunas bodegas de vinos y llevan años haciendo las empresas de Francia, país que ha sabido vender y diferenciar sus pro-ductos como nadie. Otra posibilidad es contar con el diferencial de unos recursos humanos bien seleccionados, más motivados y mejor formados para cerrar el proceso de venta y hacer suya la estrategia de marketing.

Distinguir el producto por la comunicación ha marcado diferencias en nuestro país incluso entre las comunidades autónomas a la hora de vender sus productos y establecer sus denomi-naciones de origen. Las comunidades que han perdido este tren se han convertido en muchos casos en simples suministradoras de materia prima para las otras, lo que les ha ocasionado una pérdida de valor directa en lo que respecta a lo comercial y una pérdida indirecta en lo que afecta al turismo.

El exceso de pragmatismo comercial puede conducir a una uniformidad en las acciones que producen varias marcas en un mismo merca-do. Así, los catálogos de numerosas empresas de distribución en los sectores de alimentación o electrodomésticos parecen gritar al unísono “¡somos los más baratos!” sin desarrollar más argumento ni exponer otro diferencial.

Uno de los elementos fundamentales de co-municación en la distribución comercial son estos catálogos de venta. Sin embargo, los folletos se siguen realizando con criterios que anteponen los problemas comerciales cotidianos a las necesida-des de la marca y de diferenciarse en el mercado. Quedan determinados por los excesos de stock, la necesidad de liquidar productos obsoletos para rebajar el inmovilizado o criterios de presencia del producto en función de la operativa de compras. La excusa es que el departamento de marketing

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La política y el miedo a la “cifra” tienen un peso mayor que el respeto a la innovación y la creatividad de sus recursos humanos

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está para apoyar la actividad comercial. De esta forma muchos catálogos pierden su potencial para comunicar y diferenciar la marca, que es para lo que deberían producirse.

Apoyar a la división comercial no consiste en ponerse al servicio de conveniencias puntuales, sino en trabajar aquellos elementos que apor-ten posicionamiento y diferenciación. Muchas empresas de distribución lo han entendido así. Hipercor ha utilizado con gran inteligencia este hecho para hacer del catálogo, más allá de una herramienta comercial, un elemento canalizador de su imagen. Benetton consiguió un fuerte po-sicionamiento de marca en los 80 con campañas que conectaban con una sociedad en cambio: mediante un mensaje igualitario y conciliador del ser humano su imagen se anticipó a la tónica general del momento, lo que les condujo a un incremento de las ventas y a una expansión de la red de franquiciados.

Para alcanzar una creatividad innovadora es necesario que el departamento de marketing tome una posición de anticipación en las propuestas de comunicación y apoye al departamento co-mercial, pero eso no implica dar lo que intereses momentáneos buscan, sino lo que la marca nece-

sita, sin olvidar las necesidades de la empresa o los deseos del consumidor, pues éste debe ser el protagonista de la comunicación y no nosotros.

Cuando los intereses políticos y el miedo a ser culpados de un mal resultado pueden más que las necesidades de posicionamiento, las acciones de marketing quedan marcadas por la oportunidad política más que por la conveniencia.

Las nuevas líneas creativas deben estudiarse con grupos de consumidores para asegurarnos de que perciben con claridad los significados que queremos transmitir. Una creatividad sin control puede ser tan poco acertada como su ausencia. Internet ofrece un terreno extraordinario para obtener información de cualquier campaña. Con-seguir un feed-back del mercado en tiempo real nunca estuvo tan a nuestro alcance. Esta práctica tampoco se suele tener en cuenta y la decisión se limita, en lo que a creatividad respecta, a una recopilación de opiniones dentro de la compañía que puede ser políticamente correcta, pero que conduce a la distorsión de cualquier plantea-miento estratégico trazado con anterioridad.

Muchas empresas consideran que la creati-vidad es una especie de mal necesario en el que hay que gastar lo menos posible. Sin embargo, es una inversión que fortalece la marca como uno de los principales activos de la empresa. Resulta conveniente reservar una cierta cantidad como concepto separado dentro del presupuesto de marketing. De esta forma se controla el gasto que se hará al respecto a la vez que se evitan futuras controversias respecto a su conveniencia, que suelen ser bastante habituales. También es esencial que cualquier esfuerzo se oriente 100% al consumidor y forme parte de una estrategia evaluada y consensuada previamente.

Otra forma de innovación en el campo de la comunicación pasa por la especialización del área comercial en la aplicación de técnicas de comunicación interpersonal, integrando un proceso de formación y un seguimiento de la aplicación de las técnicas adquiridas. Esto no sólo otorga un diferencial respecto a los competido-

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Paper Mate ha

lanzado una

campaña que

conecta su producto

con actividades de

conservación del

medio ambiente y la

ha dado a conocer

con publicidad

en redes sociales

que llevan al blog

del producto.

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res, sino que mediante el proceso de feed-back que implica una comunicación comercial bien orientada, proporciona información del mercado para incorporar al producto nuevos factores que mejoren su competitividad y lo actualicen a las necesidades del momento.

Camino 3: comunicación 2.0 y reputación corporativa

Una tienda puede verse obligada a cerrar solo por haber escogido la acera errónea. Un hecho que da una idea acerca de lo importante que es llegar al consumidor poniéndose en su camino. ¿Dónde se encuentran y cómo se comportan nuestros clientes de hoy y por dónde pasearán los de mañana? ¿Cómo hacerles llegar nuestra marca en el momento y lugar adecuados?

Steve Jobs, consejero delegado de Apple, ha anunciado que su tienda virtual ha alcanzado los 3.000 millones de descargas en tan sólo 18 meses, Facebook ha conseguido 100 millones de usuarios registrados en 9 meses, Q-Zone cuenta con 300 millones de usuarios en China, en YouTube hay almacenados 100 millones de vídeos… Se trata de mercados globales, pero cada vez con más peso nacional y, si nos fijamos en los tiempos de crecimiento, los cambios no se computan en años, sino en meses.

Apenas hay experiencia y conocimiento en lo que respecta al trabajo en comunicación 2.0 porque es algo nuevo, pero no podemos esperar a que otros nos proporcionen la experiencia. Ahora es el momento de tirarse a la piscina aunque sea investigando, dando palos de ciego o empleando el benchmarketing de la mejor forma posible. Pero es importante actuar porque, como se dice, quien da primero da dos veces.

Una buena muestra de lo importante que es actuar en este terreno está en que el 25% de las búsquedas que se realiza entre las veinte marcas más importantes, son enlaces que provienen de contenidos creados por sus usuarios. Es decir, en internet se opina sobre las marcas y productos. Es fácil deducir el peso que puede tener esto en

los resultados comerciales si se tiene en cuenta que el nivel de confianza que un usuario ofrece a otro puede ser del 80%.

Si se conecta este tema con el hecho de la baja fiabilidad de la publicidad convencional, menor cuanto más conocimiento hay en la sociedad, se puede deducir que en poco tiempo será más barato conservar y aumentar los clientes empleando la comunicación 2.0 que mediante la publicidad convencional. Muchas empresas desprecian los comentarios negativos que aparecen sobre ellas en la red y seguramente tendrán que pagar un precio por ello.

La prensa se ve condenada a la desapari-ción, incluso es posible que el concepto actual de televisión sufra un cambio radical. Por esta razón, los medios escritos han sido los primeros en lanzarse a la web 2.0 ofreciendo el periódico en edición digital y, lo que es más importante para ellos, dando a los visitantes ofertas de valor añadido: correo, foros, redes sociales, hemero-teca histórica, descargas. Se calcula que en diez años los periódicos hayan desaparecido. Y los hábitos sociales habrán cambiado tanto que o nos subimos al tren o lo perdemos. Amazon ha anunciado que el 25% de sus ventas ya está en formato de libro digital, ¡y es un invento total-mente nuevo! Estamos viviendo crecimientos de audiencias en sitios de internet que superan el 500% anual.

Otro hecho para delimitar nuestro target en internet con arreglo al producto que comercia-lizamos: cada vez hay un sector del mercado al que es más difícil llegar con la publicidad. Se trata de personas con alta conciencia social y fuerte involucración en procesos de desarrollo personal, muy motivadas por los problemas del medio ambiente, cansadas de votar a políticos que no satisfacen sus expectativas, preocupadas por los problemas sociales del mundo, la explotación de la infancia, etc.

El interés que tienen en la responsabilidad social de las empresas es alto y puede motivarles más que la publicidad convencional. Es presu-

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Con un mensaje conciliador del ser humano, Benetton anticipó su imagen a la tónica del momento, lo

que les condujo a un incremento de ventas

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mible que aquellos que tienen cada vez más alta la conciencia social, entre ellos las nuevas gene-raciones, por la formación que están recibiendo, la tengan aún mayor.

El camino de actuación corporativa puede encontrarse en el desarrollo de proyectos socia-les participativos que involucren a los usuarios de las redes sociales. El posicionamiento web puede llegar también por los servicios de valor añadido que se aporte a los clientes, como redes sociales propias, descargas gratuitas, servicios de mensajería. Si se da a estos temas el enfoque adecuado desarrollando previamente un plan de comunicación 2.0 se conseguirá:

´ Fuerte posicionamiento de marca. ´ Prescripción entre usuarios que incremente la cuenta de resultados. ´ Fidelización de clientes. ´ Llevar los productos a la “acera” donde pueden encontrarse. ´ Incrementar márgenes e ingresos mediante nuevas ofertas de productos y servicios. ´Mejor control del tráfico de opiniones sobre la marca.

Inicialmente, y por falta del know-how ade-cuado, es aconsejable apoyarse en un consultor externo, una empresa especializada en estudios de mercado en internet y/o los servicios conocidos

como SEM – SEO para el posiciona-miento en la web.

Las normas de comunicación en la red son diferentes a las del mercado con-vencional, pues en el mundo digital el poder está aún más en manos del consu-midor, por lo que es imprescindible que le pongamos de nues-tra parte por todos los medios posibles.

A medida que transcurra el tiempo, la com-petencia informativa en el mundo digital irá aumentando y la baza que perdamos hoy nos costará más conseguirla mañana. La gestión de elementos que se siguen contemplando como intangibles pueden tener una incidencia directa en la cuenta de resultados; por tanto debemos replantear las coordenadas de nuestro marke-ting. Las acciones de responsabilidad social conducidas a través de internet son fácilmente rentabilizables y transmitibles al consumidor, generan su simpatía y la de diferentes grupos de interés y combinan además el potencial de la publicidad con el de las relaciones externas.

Como ejemplo, la empresa de productos de escritura Paper Mate ha lanzado una interesante campaña que conecta su producto con activi-dades de conservación del medio ambiente, al tiempo que enriquece el carácter “ecológico” del producto. Su actividad se da a conocer mediante publicidad insertada en redes sociales que esta-blecen un vínculo con el blog del producto. Se trata de una campaña que, además de aportar imagen a la marca, tiene una incidencia directa en las ventas.

Camino 4: fidelización y post-venta

Los programas de relación con el cliente, CRM, aún poco utilizados por las empresas, abren una puerta a la diferenciación, al igual que el servicio post-venta y las acciones de soporte al cliente. Cualquier herramienta que dé un plus al cliente es una buena inversión. Sin embargo, la implantación de CRM en el sector de la distribu-ción comercial tiene un coste demasiado elevado, por lo que puede resultar inviable por escasez de márgenes o porque muchos productos llevan intrínseco el deseo de cambio de alternativa por parte del consumidor. La solución puede pasar porque los programas CRM se conviertan en una extensión del plan de comunicación 2.0 por ser internet un terreno muy adecuado para desarro-llarlos de forma económica. En cualquier caso, la atención al cliente en el punto de venta y el seguimiento en el servicio post-venta son unas de las mejores fidelizaciones posibles.

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Distinguir el

producto por la

comunicación ha

marcado diferencias

incluso entre las

comunidades

autónomas que

establecen sus

denominaciones

de origen.

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La atención al cliente permite reorientar los esfuerzos de marketing de una compañía. Este proceso aporta un valor añadido, ya que una persona descontenta con el servicio o trato re-cibido puede ejercer un efecto negativo muy notable que influya en la decisión de compra de otras personas.

Esta atención cuesta dinero y su provecho no se ve de forma inmediata, pero su necesidad es más real que nunca. Este asunto, que debería estar integrado claramente dentro de las estra-tegias de marketing, es la gran cenicienta de la que, en muchas empresas con suerte, se dedica una secretaria desocupada que comparte esta actividad con lo que ella considera su trabajo, o es como una especie de “marrón” que le sueltan a cualquier empleado. Ese alguien suele aceptarlo con resignación, consciente de que es un asunto de cierta importancia, pero sin percibir hasta qué punto lo es y tratándolo como un mal del que debe ocuparse por desgracia en los huecos que le deja su trabajo.

Sin embargo, una atención eficaz al cliente ha llevado a algunas organizaciones al lideraz-go y les ha permitido construir una imagen de marca imbatible ante la competencia, como es el caso de El Corte Inglés. Sobre todo cuando otras firmas se limitan a hacer publicidad acerca de su servicio y atención cuando apenas gastan un céntimo en este concepto.

Mejor sería que parte de ese esfuerzo de comunicación se dedicase a hacer algo real al respecto, pues en algunos sectores de la dis-tribución, al estar vírgenes en este terreno, el primero que haga algo tangible irá un paso por delante. Muchas veces es mejor una comunica-ción directa con el cliente en el punto de venta que permita conocer su nivel de satisfacción, que un montón de GRP’s desperdiciados a través de las ondas contando vaciedades a personas cada vez menos inclinadas a escucharlas, pues la sobrecarga informativa les tiene aburridos e impermeables. Aparte de que el tiempo que dedican a los medios de comunicación disminuye cada día más a favor de internet.

El departamento de marketing debe actuar con hechos de eficacia contrastada. Todo camino debe verificarse y cuestionarse hasta que, una vez desmantelado todo aquello que se hace im-pulsado por el hábito, nos quede la vía abierta para emplear recursos que nos empujen a una diferenciación rotunda.

Hasta aquí hemos analizado cuatro vías para que las empresas de distribución se replanteen algunos de sus procedimientos actuales en lo que a marketing respecta. En cualquier caso, aún hay espacio para la innovación si se buscan la eficacia y la aportación de valor mediante métodos diferentes a los acostumbrados. Estos a veces se encuentran en la linde entre los recursos humanos y la labor comercial, como en el caso de hacer un replantamiento de los perfiles que se necesitan en las tiendas y la empresa. La localización de los vendedores es una necesidad comercial más de las que marketing no puede desentenderse, porque a través de ellos se mueve la comunicación y el contacto con el cliente.

Las organizaciones deben concienciarse de la necesidad de establecer estructuras cada vez más horizontales y participativas para que las ideas de todas las personas se puedan aprovechar. La labor de marketing debe extenderse a asuntos que se entienden como competencia de Recursos Humanos y este departamento debe aumentar su implicación en el área comercial.

Otra buena vía para la innovación se en-cuentra en la localización de proveedores que nos enriquezcan con su experiencia.

Finalmente, la gestión correcta del EBITDA de un punto de venta y el seguimiento de su rentabilidad por metro cuadrado y empleado son elementos para medir la eficacia de cualquier nueva acción. El marke-ting en la distribución se encuentra donde está el consumidor, no en el inte-rior de un despacho.•

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Se pueden buscar oportunidades más allá del consumidor final hasta otros canales de distribución, como ha hecho El Corte Inglés con el mundo de la empresa

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