1

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Ficha de la Ctedra de Gestin del Cambio Organizacional1. Reelaborada en el ao 2009,

sobre la base de textos anteriores de la Ing Marisa Silva y del Lic. Aldo Ivnisky, y la colaboracin del Ing Daniel Texido,

I.- SIGNIFICADO ACTUAL DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

LA PALABRA CAMBIO

La palabra cambio es genrica, amplia, y la bibliografa gerencial descuenta que el cambio es para bien. Cambiar implica hacer que la forma, el contenido o la naturaleza de algo sea distinto de lo que es o de lo que llegara a ser si no se lo tocara. Hacerse diferente, modificarse, desenvolver cosas que estaban enrolladas. Puede permitir crecer y madurar.

Toda organizacin se ve forzada a transformaciones en algn momento o momentos de su vida, por factores exgenos (competencia, cambios en el ambiente econmico o social, cambios tecnolgicos) o endgenos (crecimiento, obsolescencia de equipos o procedimientos, cambio de objetivos). Est claro que muchas veces las causas internas son consecuencia de las externas, o que ambas concurran combinndose factores de uno y otro tipo. Se introducen mejoras para ser ms rentables, dar mejores servicios, ser ms eficientes o conquistar nuevos mercados. En tanto las decisiones ejecutivas responden a factores externos, los gerentes medios establecen nuevas metas y lineamientos en funcin de aqullas, y ponen en movimiento ajustes para anticiparse o para reaccionar ante la competencia agresiva, la legislacin y/o la violencia.

Los lmites del cambio: lo invariante y lo cambiante

Entonces, se podra cambiar la organizacin entera? Sera una sucesin de modificaciones evolutivas, articuladas desde la capacidad de conduccin, o acaso ha de caracterizarse por la agitacin intensa. la angustia, la excitacin febril, la confusin y la sorpresa?

La realidad es que una organizacin incluye mltiples estados y procesos, no siempre congruentes, que existen y operan en mltiples sentidos. Desde fuera, decimos que la organizacin se orienta hacia el logro de sus propsitos. Pero esta frase cubre un aspecto declarativo, no se refiere a lo que realmente ocurre. De hecho, la organizacin avanza en mltiples frentes reflejando a la vez la diversidad de intereses que la componen. La coexistencia no slo tiene que ver con las decisiones de poltica de la Direccin, sino que tambin est en la naturaleza compleja de toda organizacin social. Las actividades de una organizacin a travs del tiempo permiten reconocerla desde dentro y desde fuera como una entidad diferenciada y distinta de otras en su medio ambiente. Pero tambin hay algo en ella que est cambiando. Se reitera y se reforma a travs de sus procesos operativos, mientras se preserva la llamada identidad de la organizacin: aquello que, preguntado sin tiempo para preparar una respuesta, cualquiera dira que es lo que la caracteriza. Es la misma y es distinta, a la vez. Un hospital est cambiando en el plano de lo tecnolgico, renueva su plantel mdico o modifica la relacin con los laboratorios. Al mismo tiempo mantiene sus rasgos de identidad ms profundos, como su dedicacin a la poblacin depauperada o su compromiso con las tareas de investigacin.

Tipos de procesos de cambio

Los cambios reactivos surgen como respuesta a una alteracin agresiva del entorno y se orientan a producir ajustes sin cambiar en forma sustantiva lo que exista. Ciertos elementos se modifican, se modernizan, se vara el orden de las cosas, se logra una diferenciacin parcial. Este tipo de cambios a menudo incluye componentes cosmticos, procesos que bajo la apariencia de una mudanza encubren la continuidad del modelo.

1 La base de esta elaboracin son los textos que se enumeran en la Bibliografa al final de este trabajo. En varios casos las transcripciones de prrafos son textuales, mientras que otros han sido adaptados, resumidos y/o modificados por los autores.

2

Los cambios adaptativos incorporan actualizacin para consolidar lo existente. Constituyen la mayora de los cambios instalados en empresas. De hecho, Emery explica que el cambio es una de las principales tareas del conductor, quien ha de regular en forma constante las condiciones de intercambio de la empresa con el mercado. Estos cambios, con frecuencia se llaman reestructuraciones, y significan lograr lo mismo o ms, con otros y menos equipos, personas, estructuras. Procuran una mejora significativa sin provocar grandes alteraciones. Son cambios que consolidan, aseguran, fijan o fortalecen una cosa. Incluyen claros elementos de revitalizacin, confieren nueva vida y nuevas fuerzas o nimos, y lo hacen remarcando pautas instaladas o deseadas por quienes ejercen el mando. Que incorporan, entonces, mejores instrumentos en el marco del modelo existente. Lo sanean, lo subsanan, resuelven una dificultad. Los cambios proactivos se proponen instalar transformaciones radicales en la relacin con el otro. Son cambios creadores, esencia de la estrategia, motor de las modificaciones estructurales de la empresa. Requieren un objetivo y un modelo, esto es, un concepto integrado de la empresa en su medio. Esta forma de cambio se aplica primero a la estrategia y luego a la estructura. Genera modificaciones en la administracin de los recursos humanos e impulsa el desarrollo del personal. Implica anticiparse asumiendo riesgos, con la nocin de mudanza, de convertir una cosa en otra distinta. Lo cual sugiere cierto componente mgico, como cuando una larva adquiere o pierde rganos y da lugar a algo que termina siendo muy diferente de lo que era: una mariposa. En las empresas, transformar es quebrar voluntariamente el modelo existente: los cambios proactivos apelan a la capacidad de transgredir, de instalar un nuevo orden. Infringen, contravienen, ofenden y desobedecen. Hay ruptura, discontinuidad y por supuesto, mayor complejidad, como lo observa Jorge Etkin.

La palabra cambio cubre entonces una multitud de significados. Por ello, el xito de una Intervencin se sustenta en la conviccin de que, por un lado, la transformacin de sistemas enteros es ilusoria; y que, por el otro, la accin ejecutiva de toma de decisiones es crucial para producir experiencias significativas que den sentido real al proceso de cambios.

CONTEXTO Y DESAFOS DEL CAMBIO

Dos metforas para describir el cambio

Robbins y Coulter utilizan dos metforas muy diferentes para describir el proceso de cambio. Estos autores expresan, textualmente: Imaginemos la organizacin como un enorme buque que cruza un mar: el capitn de la nave y su tripulacin saben exactamente adnde se dirigen porque han realizado el recorrido en muchas ocasiones. El cambio viene en la forma de una tormenta ocasional, una distraccin breve en un viaje que de otra manera hubiera sido tranquilo y previsible. En la otra metfora, la organizacin se contempla como una balsa que navega en las aguas turbulentas de un ro con rpidos constantes que producen espuma. A bordo de la balsa hay una media docena de personas que nunca han trabajado juntas y que no estn familiarizadas con el ro, que estn inseguros de su destino eventual y como si las cosas no fueran lo bastante malas, que viajan en la oscuridad de la noche. En la metfora de las aguas turbulentas2 el cambio es una etapa natural y la administracin del cambio es un proceso continuo. Estas dos metforas presentan puntos de vista muy diferentes de la comprensin del cambio y cmo responder al mismo. Examinemos con detenimiento cada una de ellas.

Hasta hace tres dcadas, la metfora de las aguas tranquilas3 dominaba la forma de pensar de acadmicos y gerentes en el ejercicio de su profesin. La descripcin del cambio en tres pasos que formul Kurt Lewin ilustra esta concepcin. Segn Lewin, los cambios exitosos requieren la descongelacin del statu quo, el cambio a un nuevo estado y volver a congelar el cambio para hacerlo permanente. El statu quo puede considerarse como un estado de equilibrio [que en estas circunstancias se ha convertido en estancamiento (N. de los AA.)]. Para salir de este equilibrio, es necesario descongelar. Puede lograrse en una de tres formas:

1.- Incrementar las fuerzas impulsoras que hacen que el comportamiento se aparte del statu quo. 2.-Disminuir las fuerzas restrictivas, que impiden el movimiento para apartarse del equilibrio existente. 3.- Combinar los dos enfoques.

Una vez que se ha logrado el descongelamiento, el cambio podr ponerse en prctica, Sin embargo, la simple introduccin del cambio no asegura que tendr permanencia, La nueva situacin debe volverse a congelar para que se mantenga a lo largo del tiempo. A menos que se logre este ltimo paso, habr muchas

2 El resaltado es nuestro. (Ctedra GCO)

3 dem.

3

posibilidades de que el cambio sea de corta duracin y que los empleados tiendan a regresar al estado de equilibrio original. El objetivo de volver a congelar, entonces, es estabilizar la situacin al equilibrar las fuerzas impulsoras y las restrictivas... Sin embargo, esta metfora de aguas tranquilas, es cada vez ms obsoleta como forma de describir los mares en los cuales los gerentes de las organizaciones actuales deben navegar.

Opinin de la Ctedra sobre este punto Por cierto, antes las organizaciones se desplazaban en un mar ms tranquilo que el actual, en el que si bien haba cierta turbulencia, el porte, el peso de la embarcacin haca que estas turbulencias no se notaran tanto, o mejor dicho: no impactaran tanto en el recorrido que llevaba el barco. Los cambios estaban basados primordialmente en la racionalidad tcnica, y eran ms sencillos que los de ahora. Adems, pareciera que las organizaciones fueran ms robustas, con mucha inercia, en donde un viento transversal no las desviaba mayormente de su trayecto. El sentido que Robbins y Coulter le dan a la metfora revela que, segn ellos, en aguas tranquilas los sacudones no son tan violentos y se dispone de ms tiempo de reaccin. De ello puede deducirse que en medio de aguas turbulentas, si las decisiones no se toman rpidamente, se correra el riesgo de irse a pique. Y esto opinamos nosotros es vlido cualquiera sea el tamao y peso del barco. Porque aunque existen muchas balsas, la mayora de los que zozobran azotados por el oleaje de las crisis, en el mundo empresarial de hoy, son grandes barcos (resultado del proceso de fusiones y absorciones que se viene dando a nivel mundial desde hace ms de diez aos). La crisis del 2008, originada en el mbito inmobiliario de EEUU pero extendida a todo el planeta, es un ejemplo tangible. Significa eso que el modelo de los tres pasos de Lewin est obsoleto? Podrn cambiar y sobrevivir las organizaciones sublimando4 su paso del estado anterior al nuevo, es decir, salteando etapas? En absoluto. Entendemos que los actuales procesos de cambio, envueltos no en la tranquilidad sino en la turbulencia, no tornan excluyentes las dos formas de abordarlos. En la creciente complejidad del ambiente, los cambios crticos, profundos y generalizados a toda la organizacin an bajo las amenazas a su supervivencia , no slo no impiden planificar el cambio sino que lo exigen ms que nunca. No se trata de pensar o de ejecutar rpidamente: son ambas cosas a la vez. De manera que las etapas de Lewin se habrn de cumplir, quirase o no, pero en condiciones mucho ms traumticas; y aunque se emprendan con urgencia no es probable que se completen en corto tiempo. Y, llegado el caso extremo de que el descongelamiento se dilatase en exceso por intentar la superacin de la resistencia al cambio, habr que entrar en accin, sacrificando la optimizacin del consenso. Siempre habr que desarmar primero las estructuras y culturas existentes, para poder implantar otras. Los acuerdos y adhesiones, imprescindibles para el xito sustentable, se habrn de forjar en medio del temporal.

El contexto en que se producen actualmente los cambios organizacionales

Es una exageracin la metfora de "aguas turbulentas"? De ningn modo. El signo de hoy es la turbulencia del ambiente, la aguda competencia basada en la carrera por el mayor y mejor aprovechamiento de las nuevas tecnologas, en un marco poltico y econmico tal que el que no puede seguir esa carrera no est ya condenado a vegetar o a disminuir su rentabilidad sino, lisa y llanamente, a desaparecer. Dice Peter Drucker : Cualquier compaa establecida en una era que exige innovaciones y que no es capaz de adoptar esas innovaciones est condenada a declinar y a extinguirse. Y la Gerencia que en una poca as no sabe administrar la innovacin es incompetente y no est a la altura de sus funciones. Para mencionar un hecho, veamos lo que pasa con el Mercosur, las exigencias que impone para nuestras industrias; esto impone cambiar, cambiar o desaparecer, no hay otra cosa. El cambio est inducido internamente, lo tiene que tomar alguien de adentro: Direccin, dueo, quien fuere, porque a la vez hay una compulsin externa, desde el ambiente, no planeada ni querida.

A todo esto no es ajena la globalizacin -nueva y perentoria divisin internacional del trabajo-. La sobrevivencia de las ms eficientes, fusiones y absorciones en empresas de todo tipo y nivel estn al orden del da en todo el mundo. El signo dominante de hoy es el achicamiento, la reorganizacin con estructuras ms chicas, que tienden a ser cualitativamente distintas. Y todos los problemas humanos, conocidos desde hace dcadas, se ponen de manifiesto agravados por la cuestin del achicamiento, que adems tiene una repercusin social, que es la prdida del empleo y el cambio de las caractersticas del empleo.

Lo que pasa es que el cambio ya no se detiene en una reestructuracin. Hay que hablar de reorganizacin, porque no es solamente cambiar la estructura de la organizacin existente por una nueva y

4 Sublimar: Fs. Pasar directamente del estado slido al de vapor.

4

mejor: es cambiar la organizacin, crear otra organizacin. Hay que cambiarla en todo sentido: sus valores, su estilo, su estrategia. Y como dice Tomasko: Hay que repensar la organizacin. Aunque el logro de una transformacin drstica y total sea ilusoria como antes se explic-, lo cierto es que la unidad de cambio ya no es slo la seccin, el Departamento o el proceso: toda la organizacin puede ser el objetivo de un cambio profundo.

Este entrecruzamiento de problemas humanos, econmico-financieros, tecnolgicos, tiene expresiones agudas en lo estructural: primero hace crisis el modelo piramidal, casi siempre intrnsecamente autoritario; el aislamiento burocrtico o encasillamiento agravado por las rivalidades, la escasa o nula definicin de objetivos y metas, que con frecuencia son contradictorios.

Hoy la conmocin es profunda, aparece como una reduccin por una cuestin de sobrevivencia de la empresa, que pone en peligro el trabajo de cada uno y la propia fuente de trabajo, y esto alcanza a todos. Por cierto que si los propios dueos se ponen al frente del proceso de cambios, las posibilidades de reorganizar estn dadas porque ellos sean capaces de asumir la realidad. Pero cuando las empresas son un poco ms grandes y hay funcionarios en su direccin que deben pilotear el cambio -ya fuesen los que vienen de antes, si continan, o los que vengan a reemplazarlos- ellos estn condicionados al respaldo poltico que les den los altos directivos. Est en juego la fuente de trabajo en cualquier nivel de la organizacin desde del N 1 hacia abajo- y su misma existencia, por lo cual muchas veces ese respaldo est en cuestin.

Algunos fenmenos parecen no haber cambiado demasiado respecto de otras pocas, por ejemplo los problemas humanos, las reacciones, la resistencia al cambio. La diferencia es que, bajo el signo del achicamiento y de la introduccin de tecnologa sustituyendo al trabajo humano, los traumas son ms extensos y profundos: los traumas de los que tienen que irse, de los que se quedan, y un doloroso cambio de cultura en toda la organizacin. Duele cambiar; aparte de lo antes enunciado: que para cambiar hoy es preciso provocar rupturas, lo cual es muy distinto que adaptar lo existente.

Un ejemplo tpico

Robbins y Coulter citan como ejemplo el caso de Procter & Gamble. Durante dcadas P&G ha sido el modelo destacado de un comerciante exitoso de productos para el consumidor, con marcas de productos conocidas que van desde Crest, a Pampers, o a Folgers. Sin embargo, el entorno de las ventas al menudeo ha cambiado sustancialmente conforme las tiendas de descuento y los clubes de almacenes exigieron los mejores precios posibles de los fabricantes. Los enfoques tradicionales de P&G hacia los precios, el desarrollo del producto, la distribucin y otras actividades que les funcionaron tan bien en el entorno de las "aguas tranquilas", ya no era viable en la incertidumbre turbulenta de las ventas al menudeo actual. As que P&G tuvo que cambiar para mantener su posicin de liderazgo en el mercado. Ed Artzt, subdirector ejecutvo, puso a la compaa "de cabeza" para poner en prctica los cambios necesarios. Por ejemplo, para que su distribucin de producto fuese ms eficiente, P&G puso en prctica un sistema de reposicin de productos continuo, que utiliza la informacin de salidas de mercanca del detallista para automticamente colocar rdenes de compra de sus productos como el detergente para ropa Tide, el champ Head and Shoulders y el dentfrico Crest. Esto signific abandonar su sistema global de representantes de ventas, que bsicamente eran tomadores de rdenes, para adentrarse en un sistema de pedidos automtico: una medida atrevida y asombrosa. Adems, las exigencias de los consumidores por productos cuyo precio fuese bajo oblig a P&G a cambiar su forma de establecer precios para sus productos. Estos cambios organizacionales radicales fueron esenciales para que P&G sobreviviera en el entorno de las "aguas turbulentas" en el que opera.

II.- EL CAMBIO PLANEADO

EL PROCESO DE CAMBIO PLANEADO

Por encima de los esfuerzos especficos de cambio est la cuestin de la habilidad general de la organizacin para participar en esfuerzos para el mejoramiento de la organizacin; mirarse a s misma crticamente. En este caso, el foco de atencin debe estar en el proceso de cambio planeado ms que en problemas particulares.

5

Los pasos tpicos en un proceso de cambio planeado se ilustran en la figura 1. La apreciacin de problemas implica reconocer la necesidad de un cambio. Esa conciencia podra derivar de diversas fuentes, la ms importante de las cuales es un proceso organizacional formal de introspeccin, crtica y seguimiento.

Figura 1- Proceso de cambio planeado.

La organizacin que quiera mantenerse viable, creativa y relevante debe comprometerse en el proceso de bsqueda que implica el esfuerzo de renovacin. Esa renovacin no ocurrir por casualidad, ni por la sola presencia de buenas intenciones. Gestin del cambio es gestin de dinero, tiempo y personas para cubrir la brecha entre lo que la organizacin es y lo que quiere llegar a ser. (Snchez Garca). Si en esta materia, el concepto de problema nos refiere a brecha entre una condicin deseada y una presente, la definicin acertada del problema es el primer paso para una solucin efectiva.

La generacin de alternativas y su evaluacin prctica no son generalmente logradas en el primer intento, requieren procesos iterativos5. De esto resulta que diseo, aplicacin, evaluacin e implantacin son parte de un proceso recursivo hasta alcanzar un nivel satisfactorio para los diversos objetivos y sectores involucrados.

Si el proceso de cambio planeado se convierte en una parte integral del sistema administrativo, podr incluir muchos tipos especficos de esfuerzos de mejoramiento sistemtico de la organizacin, de manera que autocrtica y mejora pasaran a ser parte natural y habitual del estilo administrativo. De esto resultar un nuevo y fecundo rasgo de la cultura organizacional.

UN PUNTO DE VISTA CONTINGENTE DEL CAMBIO PLANEADO

Un problema potencial en los esfuerzos de mejoramiento de la organizacin es una idea preconcebida sobre qu clase de cambios son necesarios y deseables. Los administradores, agentes internos de cambio, y los asesores, en ocasiones se enamoran de estrategias de cambio particulares o tcnicas especficas. Ciertos enfoques son impuestos, sin tomar en consideracin la situacin organizacional. Por ejemplo, los practicantes del DO con inclinaciones humanistas podran sentirse tentados a hacer los esfuerzos para lograr que el sistema resulte ms adaptable-orgnico. Lo cual podra no ser apropiado para las burocracias estable-mecanicistas, en las que podran obtenerse mejores resultados si se concentran en cambios ms realistas que reconozcan las limitaciones inherentes.

5 En relacin con esta metodologa, vase Investigacin-accin en la bibliografa del tema Desarrollo Organizacional.

6

El concepto clave es un diagnstico completo y profundo de la situacin organizacional y los problemas, un apropiado foco de atencin y relevantes estrategias de mejoramiento. Por ejemplo, la inefectividad y/o ineficiencia en el desempeo de la labor podra derivarse de problemas humanos o tecnolgicos. El nfasis en la motivacin podra ser una prdida de tiempo si en realidad un enfoque de ingeniera industrial fuera ms relevante, y viceversa. Si el problema es la falta de habilidad de los trabajadores, entonces la capacitacin es una respuesta ms apropiada. Por supuesto, varias dimensiones pueden ser atacadas si se consideran enfoques socio-tcnicos tales como el diseo o el enriquecimiento del trabajo cuando se consideran simultneamente la labor, tecnologa, capacidad individual, dinmica de grupo y la motivacin. Otros problemas podran derivar de la inefectividad del grupo, el conflicto intergrupal o a la apata en toda la organizacin. Las decisiones con respecto a estrategias especficas de intervencin deben estar relacionadas con los problemas diagnosticados por los miembros de la organizacin.

El anlisis situacional es necesario para la efectividad de un cambio planeado. Por ejemplo, sera importante examinar el clima general de innovacin en la organizacin, para establecer con criterios contingentes- el plan de accin especfico. El clima general incluye todo el medio externo ms factores internos que pueden ser categorizados en subsistemas: objetivos y valores, tcnico, estructural, psicosocial y administrativo. En particular, el clima especfico para el cambio planeado depende de aquellos factores que estn ms directamente relacionados con el proceso de adaptacin o innovacin.

Investigadores que realizaron un gran nmero de estudios con un tpico enfoque de contingencias, extrajeron varias conclusiones sobre condiciones para el xito en esfuerzos de cambio planeado. Por ejemplo, han postulado que una organizacin puede ser cambiada ms fcilmente si se cumplen las siguientes condiciones:

Si la organizacin es invadida por gente de fuera liberal, creativa y poco convencional, con perspectivas nuevas.

Si esos extraos se exponen a agentes de socializacin creativos, competentes y flexibles. Si en la organizacin hay personal de lmites joven, flexible, de apoyo y competente. Si es estructuralmente compleja y descentralizada. Si tiene fondos externos para ofrecer la flexibilidad "organizacional" necesaria para reducir el costo de

la innovacin. Si sus miembros tienen posiciones que son lo suficientemente seguras y protegidas de los riesgos de

status implcitos en el cambio. Si est localizada en un ambiente moderno, cambiante, urbanizado, donde est en estrecha

cooperacin con una coalicin de otras organizaciones cosmopolitas que pueden complementar sus habilidades y recursos.

Estas conclusiones tentativas obviamente necesitan ms investigacin en diversos ambientes, as como una interpretacin cuidadosa, antes de que puedan desarrollarse lineamientos directos. Sin embargo, en balance, la investigacin parece indicar que "las condiciones bajo las cuales se aplica cualquier estrategia dada, es decir, la situacin en la que se introduce una innovacin, parece ser tan crtica como la estrategia misma".

METODOLOGA DEL CAMBIO PLANEADO6 Las organizaciones de xito y progresivas han encontrado formas de superar el estatismo burocrtico

y de instigar un espritu empresarial Esto requiere inters en canalizar las capacidades latentes en todos los niveles. Es necesario crear condiciones, aun dentro de las grandes organizaciones, para que los individuos tengan la posibilidad de experimentar, crear, desarrollar, probar, innovar. Mientras que la productividad a corto plazo puede ser afectada por sistemas puramente mecnicos, la innovacin requiere esfuerzo intelectual. Y eso, a su vez, significa gente. Toda la gente. En todos los frentes".

Diagnstico y accin La figura 2 ofrece una forma de ver la solucin de problemas que refuerza la probabilidad de aplicar

acciones recomendadas. Este modelo es una subparte del proceso general de cambio planeado como se lo ha mostrado en la figura 1. El crculo interno destaca el diagnstico y, la banda externa, la accin. Debe haber un equilibrio entre los dos. El diagnstico excesivo resulta en "parlisis por anlisis"; es decir, nunca se llega a la etapa de accin. La falta de diagnstico -pasar inmediatamente a la accin- podra resultar en la "extincin por instinto". Por supuesto, se trata aqu de asuntos relativamente complejos que justifiquen un anlisis detallado y un juicio considerado.

6 Este enfoque del cambio se estudia con amplitud en el tema Teora y Tcnica del Desarrollo Organizacional (DO)

7

Figura 2 - Un proceso de solucin de problemas; diagnosis y accin

El primer paso es la apreciacin del problema, identificar una brecha entre la situacin actual percibida y la situacin deseada. Esto podra ocurrir en muchas formas, tales como revisando los resultados de operacin esperados contra los reales, obtener retroalimentacin de los participantes, solicitar quejas de los clientes o recibir una pregunta del jefe. Cuando se identifican varios problemas deben establecerse prioridades para asegurar que el esfuerzo se enfoca hacia los asuntos ms importantes. El segundo paso implica refinar el problema para asegurarse de que los miembros de la organizacin importantes estn de acuerdo con la definicin. Implica tambin dimensiones tales como las siguientes:

Quin est implicado, un individuo, un grupo o grupos, la organizacin total? Quin lo causa, unas cuantas personas, un departamento o funcin especfica, la alta

administracin? Qu clase de problema es: falta de habilidades, metas poco claras, conflicto inter-grupal? Cul es la meta para el mejoramiento? De qu manera podemos evaluar los resultados?

La ltima pregunta sugiere la importancia de tener una imagen precisa de la condicin presente as como una imagen clara de la condicin deseada.

El tercer paso en el diagnstico de problemas es la generacin de alternativas de solucin. Es importante sealar la separacin de generacin de ideas y evaluacin. Esto sigue el concepto de tormenta de ideas, en la que la evaluacin es limitada a fin de facilitar la generacin de tantas alternativas (incluyendo sugerencias muy alejadas) como sea posible antes de empezar a evaluarlas. El proceso de evaluacin incluye identificar acciones tentativas, anticipar su posible efecto, refinarlas y, finalmente, elegir una solucin.

La fase de accin incluye la planeacin y aplicacin de pasos especficos diseados para alcanzar metas o para poner en lnea las actividades. Las medidas de accin son seguidas posteriormente para verificar la congruencia del plan con situacin real. Los resultados de este seguimiento podran ser la reafirmacin del plan de accin o la reactivacin del proceso de solucin de problemas si se identifica una discrepancia.

La resistencia al cambio se reduce si los participantes en la aplicacin de las medidas de accin estn tambin comprometidos en el proceso de solucin del problema. Los crculos interno y externo de la Figura 2 no deben ser tratados como funciones separadas. Es decir, los resolventes de problemas, analistas y planificadores no pueden especializarse en las actividades del crculo interno en un relativo aislamiento y luego esperar que otros apliquen los resultados. La continua interaccin entre los administradores y los especialistas

8

durante el proceso de solucin de problemas debe conducir a un entendimiento mutuo y a mayores probabilidades de xito de los esfuerzos de cambio planeado.

Anlisis de las fuerzas del campo

El anlisis de las fuerzas del campo, como se ilustra en la Figura 3, es una tcnica de diagnstico con fines generales y de solucin de problemas. En cualquier situacin hay fuerzas que promueven el cambio (lo impulsan), as como fuerzas que limitan el cambio (lo restringen). Si las fuerzas se neutralizan completamente entre s, se logra el equilibrio y el status quo. El cambio puede ser producido si se incrementan las fuerzas impulsoras o se reducen las fuerzas de restriccin. Este ltimo enfoque es generalmente ms fructfero debido a que aumentar las fuerzas que impulsan sin poner atencin a las fuerzas que restringen podra aumentar la presin y la tensin en el sistema al punto que la solucin creativa de problemas se hace imposibles. Este enfoque facilita la inclusin de una amplia variedad de factores -tecnolgicos, estructurales y psicosociales (valores y sentimientos, por ejemplo). Es particularmente importante anticipar el antagonismo que probablemente surja en la aplicacin del cambio planeado. Una evaluacin precisa permitir que el liderazgo creativo supere los obstculos en el nivel de percepcin.

Para ilustrar el uso del anlisis de la fuerza de campo hay que seleccionar un problema comn individual y/o organizacional: la falta de tiempo. Este es un problema generalizado para los estudiantes y los ejecutivos. A fin de trabajar en el problema efectivamente, se necesita clarificarlo y afirmarlo en trminos de las condiciones actuales y las deseadas. Por ejemplo, el asunto real podra ser la "falta de tiempo para trabajar en labores importantes tales como el desarrollo de un proceso completo para el cambio planeado`".

A fin de entender la situacin con ms detalle, se puede identificar a las fuerzas compensatorias que mantienen el equilibrio sin cambio con respecto a la condicin corriente.

Fuerzas impulsoras (que nos empujan hacia la condicin deseada)

1. Conocimiento de la teora que dice qu sera "mejor". 2. Sentimiento (conviccin) de qu sera "mejor". 3. Relatos de xito en los textos conocidos (mayor productividad, por ejemplo). 4. Relatos de xito desconocidos en organizaciones similares. 5. Asesores (internos o externos) que "venden" las virtudes de un nuevo enfoque.

Fuerzas que restringen (que nos mantienen en las condiciones actuales)

1. Aumentos programados de actividad para absorber el -tiempo disponible. 2. Plazos corrientes que impiden dedicar tiempo a analizar el problema de falta de tiempo. 3. La impresin de que se est realizando un trabajo satisfactorio; individual y organizacional (se ha

sobrevivido). No hay sentido de urgencia. 4. Negativa de los participantes a "mover el barco" si se analizan los procesos de grupo. 5. Suposicin de que no hay flexibilidad en los recursos de tiempo; es decir, el tiempo no se est

desperdiciando actualmente.

9

Figura 3 - Anlisis de fuerzas en el campo.

Estas listas obviamente no estn completas; el lector puede fcilmente aadirles algo y/o modificarlas. Sin embargo, ilustran el enfoque y nos conducen al prximo paso, que es seleccionar una o ms fuerzas (empezando con las fuerzas que restringen) y generar ideas para incrementarlas o reducirlas. Despus de que se han evaluado las alternativas, pueden disearse y aplicarse planes de accin.

El anlisis puede realizarse con tanto detalle como lo justifique el problema. Para asuntos complejos con probables dificultades en la aplicacin, podra ser til promover el anlisis de fuerzas de campo en gran profundidad, con una participacin generalizada. En otros casos, podra ser suficiente simplemente delinear el problema en el marco de referencia bsico y avanzar rpidamente a la fase de solucin tentativa.

Refuerzo de la conducta innovadora

Otro paso importante en la aplicacin del cambio planeado es concentrarse en lograr el apoyo de miembros influyentes de grupos de trabajo. La energa dedicada en esta direccin generalmente redituar beneficios tales como el establecimiento de nuevas normas para la conducta. Tambin, en el mismo sentido, es importante recompensar a aquellos que exhiben una nueva conducta en la fase de aplicacin. El refuerzo positivo ayudar a perpetuar esa conducta y a mejorar la habilidad de la organizacin para responder a las cambiantes condiciones al adaptarse e innovar cuando sea apropiado. La promocin y/o recompensa monetaria (bonos o aumentos de sueldo) podran ser utilizadas si fuera factible. Sin embargo, para muchas organizaciones, el reconocimiento y el elogio podran ser solamente medios de reforzamiento. Afortunadamente, hay crecientes evidencias de que este enfoque ms bien simple y directo puede ser muy exitoso.

10

III.- LA GESTIN DEL CAMBIO

DIMENSIONES BSICAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En la perspectiva de un cambio profundo, de una ruptura que conmueva y transforme a la organizacin desde de sus bases, hay dos dimensiones sobre las que debe operar, ineludiblemente, la accin dirigida al cambio. Ellas son

LA ESTRUCTURA y

LA CULTURA

Desde nuestro punto de vista, cada una de ellas se constituye en condicin necesaria pero no suficiente. Es decir, si alguna de las dos no es abordada a fondo y con xito, no habr verdadero cambio. A lo sumo modificaciones transitorias y/o superficiales, ineficaces por s solas para relanzar a la organizacin en crisis hacia el cumplimiento de su misin. Ello importa un mandato para quienes tienen la responsabilidad de llevar a cabo los objetivos de un proceso de cambio: que no han de modificarse slo las formas de hacer sino tambin las de pensar la organizacin. Y ello es as por cuanto la condicin para que arraiguen en el conjunto de los miembros las nuevas estrategias, tecnologas y la consiguiente reestructuracin de tareas, normas, criterios decisorios, puestos, roles, asignacin de responsabilidades, etc., es que un nuevo modo de concebir la produccin de los bienes/servicios y un nuevo modo de vincularse con el ambiente sean aceptados, asumidos y hechos propios por aqullos. Es decir que la suplantacin de formas y tcnicas de trabajo perimidas por otras cuya eficiencia est a la altura de la cambiante exigencia de los tiempos (hoy, acelerados y turbulentos), debe tener su correlato en nuevas creencias sobre la manera como las personas deben hacer las cosas y relacionarse entre s, en nuevos valores y nuevas costumbres en orden a una visin tambin nueva del futuro de la organizacin. Para dar un ejemplo muy vasto y conocido, la reorganizacin de las industrias a partir de la crisis del taylorismo y fordismo sintetiza la idea de que la organizacin toda, estructural y culturalmente, deber cambiar sus paradigmas de pensamiento y de accin para recuperar su competitividad y sobrevivir.

POLTICAS Y TCNICAS PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO

Frente a desafos de tanta magnitud, qu puede cambiar un gerente? Las opciones de un gerente esencialmente recaen sobre tres categoras de objetos: estructura, tecnologa o personas7.

Complejidad Estructura Formalizacin Centralizacin Rediseo de puestos

Procesos de trabajo Tecnologa Mtodos Equipo

Actitudes Personas Expectativas Percepciones Comportamiento

Cambiar la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, grado de centralizacin, rediseo de puestos o variables estructurales.

Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempea o los mtodos y equipo utilizados.

7 Por Robbins y Coulter, ob. citada.

11

Cambiar a las personas se refiere a cambios en actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados.

Cambiar la estructura

Las condiciones cambiantes exigen modificaciones en la estructura. Qu opciones tiene el gerente en su papel de agente y principal responsable del cambio para cambiar la estructura? En esencia, las mismas que tuvo en su diseo inicial, pero, claro est, en condiciones ms perentorias y riesgosas. Veamos.

La estructura de una organizacin se define en trminos de su grado de complejidad, formalizacin y centralizacin. Los gerentes pueden alterar uno o ms de estos componentes estructurales. Pueden combinarse las responsabilidades departamentales, eliminarse capas verticales y crear intervalos de control ms amplios para hacer ms plana y menos burocrtica a la organizacin ms plana. O, por el contrario, podrn implementarse ms reglas y procedimientos para incrementar la estandarizacin. Un incremento en la descentralizacin puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Tomemos un ejemplo, la alta gerencia de AT&T elimin una cuarta parte de la nmina de la compaa, cort varios niveles de la jerarqua, hizo ms amplios los campos de accin y descentraliz el proceso de toma de decisiones al integrar nuevas unidades operativas. Muchos esfuerzos de reduccin del tamao de una organizacin incluyen cambios en la estructura.

Otra opcin sera la de introducir cambios importantes en el diseo estructural actual. Podra consistir en el cambio de una estructura funcional a una de producto o la creacin de un diseo matricial. Polaroid Corporation, por ejemplo, ha sustituido su estructura funcional con un nuevo diseo que distribuye el trabajo alrededor de equipos inter-funcionales.

Cambiar la tecnologa Los gerentes tambin pueden cambiar la tecnologa empleada para convertir insumos en productos

terminados. La mayor parte de los primeros estudios sobre la administracin (como los Frederick W. Taylor y Frank Gilbreth) se ocuparon de los esfuerzos dirigidos al cambio tecnolgico. La auto-denominada administracin cientfica buscaba poner en prctica cambios que incrementaran la eficiencia de la produccin basados en estudios de tiempos y movimientos. Actualmente, los principales cambios tecnolgicos normalmente comprenden la introduccin de nuevo equipo, herramientas o mtodos, la automatizacin o computarizacin. Es el caso de compaas de productos de aluminio estadounidenses como Alcoa y Reynolds, que han modernizado sus plantas en aos recientes para poder competir con efectividad con los fabricantes extranjeros. Se ha instalado mejor equipo para el manejo productos, mejores hornos de fundicin y prensas para reducir el costo de la fabricacin del aluminio.

La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por mquinas. Se inici con la Revolucin Industrial y contina siendo una opcin para la gerencia. Es por esa razn que la automatizacin se ha introducido (y en ocasiones resistido) en variadas organizaciones, como es el caso de las lneas de ensamble automotrices en que mquinas autmatas hacen algunas tareas que antes desempeaban obreros. Tal vez el cambio tecnolgico ms visible en aos recientes sea la extensin del uso de la computacin. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de informacin. Por ejemplo, las tiendas de alimentos y muchos otros comercios al menudeo utilizan lectores (escners) enlazados a computadoras que proporcionan informacin de inventarios instantneos. Hoy en da es raro encontrar una oficina que no est computarizada.

Cambiar a la gente

En la dcada de los 60, los investigadores acadmicos y los gerentes tienen cada vez ms inters en ayudar a los individuos y a los grupos dentro de las organizaciones para que trabajen unidos y con mayor efectividad. La corriente del Desarrollo Organizacional (DO), aunque en ocasiones se refiere a todo tipo de cambios, hace nfasis en tcnicas o programas para cambiar a las personas y la naturaleza de las relaciones interpersonales de trabajo. Por ejemplo: el entrenamiento en sensibilidad, las encuestas de retroalimentacin, la consultora de procesos, la integracin de equipos. No obstante, el impacto de estos cambios en el

12

desempeo en el trabajo no lleva a conclusiones definitivas, y la tcnica no es inmune a ciertos riesgos psicolgicos.8

Los esfuerzos para alinear a la gente con los cambios deben abordarse en tres niveles:

Los individuos, yendo desde la orientacin informal para los nuevos empleados (induccin) hasta programas elaborados de desarrollo de administracin para potenciales ejecutivos de alto nivel.

Los grupos de trabajo, poniendo especial en la creacin del consenso y en identificar problemas relevantes para la efectividad de grupo en los procesos de renovacin y solucin de problemas (por ejemplo: comunicacin, ambigedad de roles, liderazgo y moral).

La organizacin en su conjunto. Los tericos del DO plantean que el esfuerzo debe incluir al sistema total. En nuestra opinin, si bien es cierto que la organizacin total puede propiciar estudios que solicitan aporte de opiniones de todos los empleados, lo ms frecuente es que los esfuerzos de cambio planeado vayan cubriendo gradualmente y de manera secuencial diversas reas de problemas.

LOS PROBLEMAS HUMANOS DEL CAMBIO El camino ms seguro de llegar a la cabeza es el del corazn

Gral. Jos de San Martn

La resistencia al cambio

En 1960, James Q. Wilson (autor inscripto en la corriente Teora de la Organizacin) deca: llamamos innovacin, o cambio importante, a un cambio fundamental en un nmero significativo de tareas... cuya utilidad se medir por el incremento de incentivos que pueda generar.

Ya entonces, aunque la innovacin fuese parcial, repercuta en los dems sectores de la organizacin, porque el cambio parece encerrar siempre algo amenazante, originando una crisis -de mayor o menor magnitud-, la que se manifiesta a travs de tensiones, expectativas, iniciativas, excepciones temporarias, luchas por nuevos poderes, nuevas pautas, reacomodamientos de las lealtades y alianzas, etc. etc.

En este contexto aparece siempre la resistencia al cambio, a saber, la oposicin visible o encubierta, activa o pasiva, corts o violenta, parcial o generalizada, que obstruye consciente o inconscientemente la accin encaminada a instalar los cambios. Ella es producida por la inseguridad de los miembros de la organizacin, ya sea por sentir sus status o autoridad en peligro, ya por vergenza de aprender lo nuevo, ya por apego al puesto o por orgullo. Podemos caracterizar estas causas de la resistencia agrupndolas en cuatro tipos bsicos de problemas que la generan:

Problemas pecuniarios: el agente ve afectado su inters material, presente o futuro. Problemas psico-afectivos: vergenza de aprender, temor al futuro, orgullo afectado por reduccin

del personal a cargo. Problemas sociales: destruccin del grupo por reorganizaciones y traslados, cambios de

dependencia. Problemas simblicos: cambios en la ubicacin, en la denominacin de cargos y sectores, en los

hbitos o ritos.

Estos problemas no tienen slo causas objetivas, dependen tambin (y a veces predominantemente) de la percepcin de cada uno. Adems no se presentan aisladamente, por lo general se combinan dos o ms tipos de problemas.

Palancas y claves para una gestin exitosa del cambio organizacional

Lo que venimos exponiendo en este captulo confirma la idea antes expresada de que Gestin del cambio es gestin de dinero, tiempo y personas: por lo general de alto costo, nunca poco tiempo y un peso importantsimo del factor humano. Por tanto la gestin exitosa de un cambio profundo requiere motivacin, impulsin. Para impulsar y motivar para el cambio, para conquistar la adhesin e internalizacin de los objetivos del cambio, por parte de cada uno de los miembros y de cada uno de los grupos, el gerente y dems lderes del cambio disponen de tres palancas para aproximarse a la subjetividad de cada uno de los

8 Esta corriente y sus propuestas se describen con amplitud en la bibliografa del tema Desarrollo Organizacional.

13

miembros e influir para alinearla con el cambio. Palancas que Snchez Garca propone denominarlas con sus vocablos griegos, lo que facilitara su rpida asimilacin:

Logos (el razonamiento): para convencer sobre la racionalidad de los objetivos. Pathos (sentimientos, pasin): mover las emociones, deseos, expectativas (tambin el miedo?). Ethos (moralidad, carcter): apelar a los valores compartidos.

Entonces el proceso de cambio necesita impulsores, facilitadores, valedores. Este ltimo trmino refiere a lderes con cualidades para legitimarlo. Todos ellos deberan recordar que hay cuatro claves, cuatro tipo de acciones organizacionales de vital importancia dirigidas a las personas y a los grupos. Ellas son: El liderazgo, la comunicacin, la participacin y la capacitacin.

Liderazgo legitimador.- Los lderes habrn de tener prestigio, autoridad, carisma; evocar visiones de cambio en la mente de sus colaboradores (no son meros administradores de lo existente). Usar su poder para legitimar el cambio detectado por ellos mismos o por los impulsores y el proyecto concreto desarrollado por los facilitadores.

Comunicacin.- Los lderes, en su contacto con cada miembro de su rea o sector, lograrn mover las 3 palancas de influencia si hacen un uso adecuado de la comunicacin. (Recordemos que segn H. Simon, es la transmisin de valores, de premisas decisorias, tales que disminuyan la incertidumbre). La comunicacin es esencial, no en el sentido de superabundancia de comunicados o reuniones, sino en el de seguir a rajatabla la regla de oro de los que supervisan: Hacerse entender y saber escuchar. Aqu, ms que nunca, es necesaria la comunicacin bidireccional y la escucha activa. Lamentablemente, lo ms frecuente es que quien se pone a la cabeza de una reorganizacin (habitualmente con pocos recursos) escucha poco, viene con sus propias ideas y quiere llevarse el mundo por delante. Esto no debera ser as. Escuchar no es dejarse seducir por los cantos de sirena de una u otra camarilla; escuchar es saber captar exactamente lo que est ocurriendo en la organizacin, y no desperdiciar la utilidad de la comunicacin informal. Digamos que es un factor de gran importancia que el que manda pueda y quiera escuchar.9 Una cuestin que se plantea a propsito de la comunicacin es el tipo ms conveniente: persuasiva o coercitiva? En la realidad, no est clara la frontera entre ambas. A veces se usan ambas, o son de uno u otro tipo segn la percepcin de cada uno. Aunque indeseable, es muy difcil evitar totalmente la coercitiva, porque no est descartado que se presenten situaciones en que el comportamiento irreducible de alguien pone en peligro la labor de todo el grupo y puede llegar a ser necesaria la coercin. En tales casos el menor perjuicio a la moral del grupo es si ste mismo es quien lo intima a un cambio de actitud. Vale acotar que la persuasin depende en gran medida de las cualidades del comunicador: Emitir mensajes inteligentes, ostentar autoridad de experto, transmitir confianza, sinceridad que lo haga creble, y por qu no, cierto atractivo personal: carisma, buena onda.

Capacitacin.- Es un elemento esencial del proceso. Pero entendida como factor que lleva aos desarrollar, porque se necesita pasar de la adquisicin de conocimientos al cambio de actitud y de concepciones para aplicarlo, y entre ellas hay por lo general una gran distancia. La capacitacin deber apuntar no slo a las cuestiones tcnicas, sino tambin en los aspectos ideolgicos de la organizacin, en el sentido de compenetrarse e identificarse con los fines y la misin y sentirse parte de ellos. En este proceso, hay una condicin previa: los lderes debern ser los primeros en capacitarse para cambiar sus propias actitudes y valores. Esta es una de las facetas ms complicadas, por aquello de que ensean ms los actos de los maestros que sus palabras, y ellos en su mayora- se han formado en la vieja organizacin. Finalmente no hay que olvidarse que la capacitacin en la empresa no es enseanza pblica. En ella, la capacitacin tiene una finalidad, un presupuesto y debe tener un resultado

Participacin.- No es lo mismo que la Direccin de la organizacin declare que es -o que quiere ser- participativa, a que gestione realmente la participacin, a que la inste y la promueva efectivamente. Volvemos a un concepto anterior. constructivismo. Esto implica que los nuevos mtodos, estilos, cultura, se vayan construyendo desde abajo, gracias a la motivacin para el cambio y a la posibilidad de hacerlo propio a travs de la participacin en la fijacin de sus metas.

9 Aqu es casi obligada la referencia a la metfora que contiene la famosa obra de Mark Twain El prncipe y el mendigo

14

La transicin

Es posible que en el paso de la organizacin vieja a la nueva haya un perodo, o momentos, de caos. No debe sorprendernos, porque el caos es, en el fondo, una exteriorizacin de la extrema complejidad y del alto grado de impredicibilidad. Conducir la transicin supone asumirlo como una realidad.

Un problema caracterstico de la transicin en los tiempos actuales, con alto potencial conflictivo, es el redimensionamiento, producto del propio cambio de paradigmas productivos y organizativos. As como se seala que una reingeniera de procesos bien entendida no debe partir de la reduccin de personal, el redimensionamiento estructural cuando sea necesario- deber ser producto de otras acciones previas:

Eliminacin de trabajos innecesarios. Eliminacin de niveles superfluos y controles redundantes. Tercerizacin de trabajos cuando sea funcional a un esquema productivo ms

gil y eficiente.

Aunque la reduccin de personal no sea drstica, ser inevitable el impacto negativo en la moral y la motivacin de los que conserven su empleo. Se preguntarn: por cunto tiempo quedar?

Lo normal es que las desvinculaciones (eufemismo en boga para significar despidos) produzcan traumas. En algunas empresas, de gran tamao, se intentaba en un tiempo suavizarlos con programas de reubicacin a travs de consultoras especializadas. Ciertamente el trauma depende tambin de la percepcin de cada individuo afectado. Quizs algunos vean esta desvinculacin como una ventaja (la ocasin de hacerse de una suma importante de una vez, de acometer un emprendimiento individual, etc.) Pero de todos modos lesiona la autoestima, aunque se atene el dao econmico. Antes, la interdependencia empresa-empleado era un resultado natural de las organizaciones, que prometan seguridad en el empleo, desarrollo personal, lealtad con lealtad. Hasta que la muerte o jubilacin nos separe. Ahora se empieza a asumir que en adelante lo normal ser la rotacin, el cambio de empleo, inclusive el cambio de oficio o especialidad. Pero esta transicin en el fuero ntimo del trabajador es igualmente dolorosa. En el caso de los ejecutivos y del personal de nivel profesional esto va generando un nuevo perfil, ms flexible y preparado para los cambios.

Estas empresas (las que se reestructuran y reorganizan profundamente) suelen tener como problema la falta de profesionalizacin del staff; no slo del personal de asesora, sino inclusive de los gerentes de lnea. Todo esto deviene no slo en desvinculaciones de parte del personal, sino de ingreso de personal especializado sobre todo si se tiende a mejorar el nivel profesional- con un problema adicional: el salario para los recin llegados es mayor que los vigentes para los ms antiguos, con la consecuente conmocin en la estructura de remuneraciones y en la motivacin.

El da antes y el da despus

Los desgarramientos que produce la reduccin de personal tienen efectos que se hacen sentir desde antes de producirse el hecho. Si la decisin no es comunicada previamente, la noticia igual se difunde (deformada, pero se difunde). Ante tal novedad, se produce un comportamiento que llamaremos efecto SIDA: la mayora se atemoriza, lo comenta, se preocupa, espera malas noticias, compite por la quin dispone de la mejor informacin (la precisa), Y cada uno teme, y la vez cree que las medidas no lo afectarn... a m no me va a pasar. Los individuos confan en que sus sistemas de defensa (aos en la empresa, parentesco, identificacin con la misin, importancia del cargo, etc.) lo hagan inmune a la decisin. Esa mayora constituye un grupo que nominaremos como desinformado.

Pero hay otro grupo que est informado y a veces involucrado directamente en la toma de decisiones. Se produce una profunda divisin entre los grupos: desinformados vs. informados, adversos al cambio vs. propensos al cambio.. En la empresa se vive un sentimiento de tristeza y depresin y la falta de comunicacin agudiza el conflicto intra-organizacional.

Tras los temores y el rechazo instintivo, y ya producida la depuracin, el grupo sobreviviente acepta la realidad, suele aumentar su propia integracin y mejora las relaciones internas. Estos individuos refuerzan la dependencia. Nosotros no somos los elegidos, nosotros somos los elegidos para la supervivencia. Perciben que la cohesin de los que quedan fortalece sus posibilidades de continuidad en la empresa.

Pero ha sido una experiencia traumtica a nivel social que produce perturbacin en el nimo de los integrantes de la organizacin. Se vive una sensacin de injusticia. De manera informal, subcultural, los directivos son acusados de no prever el futuro para evitar este tipo de medidas o no proporcionar otro tipo de alternativa. Asimismo se los hace responsables de la falta de comunicacin. Aumentan los indicadores de fatiga y stress. El miedo, la sensacin de frustracin por un proyecto propio o colectivo, y una inestabilidad

15

emocional creciente; se vinculan con conductas tales como: aumento de ausencias, requerimientos mdicos (contracturas, depresiones) y solicitudes de rotacin. Suele ocurrir que en el corto plazo baje la productividad. Se ha roto el anterior contrato moral, los que no fueron despedidos conforman una fuerza de trabajo distinta a la anterior. Una de las condiciones ineludibles para llevar la transicin a un final exitoso es recrear ese contrato moral, re-integrar la unidad moral de la organizacin. Aqu juegan un papel decisivo las cuatro claves que mencionamos al principio (liderazgo, comunicacin, participacin capacitacin). El puntal ser un liderazgo que motive hacia nuevas expectativas y valores a compartir, que logre internalizar la nueva visin en el conjunto de la organizacin.

.

EL PAPEL DEL GERENTE COMO LDER DEL PROCESO DE CAMBIO Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversin de actitudes, el papel del gerente debe

ser el de liderar el cambio mismo, convirtindose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organizacin, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, slo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organizacin en su conjunto, siendo cada vez ms importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con l, dicho cambio no se dar por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).

Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rgidas, requirindose hoy en da una gerencia ms participativa, ms plana y con menos niveles jerrquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participacin mucho ms activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un nfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por reas de negocios.

Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologas y el auge cada vez mayor de la llamada revolucin de la informacin, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales caractersticas personales deben incluir una mayor capacidad de adaptacin a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicacin, adems de contar con principios elementales como tica, honestidad y justicia, cuya valoracin es de carcter universal.

El problema de los gerentes es que vienen formados en la solucin de problemas, la bsqueda de la eficiencia en trminos mecnicos, el economicismo contable y el refuerzo de la autoridad como valor primordial. Muchas veces son soberbios, escuchan poco, vienen a decirle a cada uno lo que tiene que hacer y no tanto los logros que se esperan de l. Hoy tienen que pilotear la emergencia, manejar la diversidad, no pretender uniformar las culturas10. Hacen falta gerentes para la transicin, para la transformacin y el cambio. El gerente que emprenda cambios en serio debe tener una propuesta poltica para el cambio y abordar la subversin de las formas de operar diariamente, cuestionar los modos de hacer y de pensar.

IV.- RESUMEN

Las organizaciones deben mantener un equilibrio dinmico entre la estabilidad/continuidad y la adaptacin/innovacin. Se ha utilizado el modelo de sistemas para identificar las fuentes de impulso para el cambio. El suprasistema ambiental tiene un efecto obvio en las organizaciones por medio de fuerzas tecnolgicas, econmicas, legales, polticas, demogrficas, ecolgicas y culturales. El cambio organizacional deriva tambin de fuerzas internas de la organizacin. El sistema administrativo est en medio de un remolino de acontecimientos externos e internos y est encargado tanto de mantener el proceso de cambio como de formular opciones estratgicas.

El cambio planeado efectivo requiere medidas explcitas para superar la resistencia al cambio. sta deriva de fuerzas opositoras que residen en la propia direccin de la organizacin, tales como los costos ocultos (dinero, tiempo y energa), as como en los dems miembros, ya sea por su propia inseguridad y temores cuanto por malos entendidos que generan incertidumbre respecto del propsito, los mecanismos y las

10 Sobre este punto remitimos al lector a la ficha sobre Gerencia de la Complejidad.

16

consecuencias de las acciones propuestas. Los lderes deben disiparlos mediante una eficaz comunicacin que restituya la confianza y permita atravesar la crisis, siempre latente en un cambio organizacional. An as es posible que algunos resulten daados, con efectos morales negativos en los dems.

Los esfuerzos de cambio planeado (especificidad de los cambios, as como mejores procesos para implantarlos) se concentran en cuestiones de efectividad, eficiencia y satisfaccin del participante. El foco de los esfuerzos de cambio planeados hacia el mejoramiento de la organizacin puede ser el anlisis de operaciones, individuos, grupos (creacin de equipos y relaciones intergrupales), y asuntos organizacionales generales.

La tecnologa de cambio planeado incluye un enfoque de solucin de problemas que reconoce la interaccin y el balance entre el diagnstico y la accin. Una tcnica tal como el anlisis de las fuerzas de campo, que permite la identificacin de fuerzas de impulso y que restringen, puede ser til para entender el problema y evaluar las acciones ms apropiadas, La participacin, particularmente de aquellos que son requeridos para la aplicacin, es importante en todas las etapas en el proceso de cambio planeado.

De todos modos un cambio profundo produce impactos, perturbaciones. Ms aun: necesariamente debe perturbar y desordenar si se pretende una verdadera reorganizacin. Se habla de un desorden creativo, no del manejo inconsciente del caos que acompaa siempre a los cambios cualitativos. Es el desorden que precede a un nuevo orden, igualmente transitorio a largo plazo. Para tener la medida de qu significa un cambio exitoso, conviene recordar que los procesos de cambio pueden correr distinta suerte:

1. Ser rebotados (no pasan las barreras internas) 2. Ser asimilados (en el sentido de que la organizacin los devora, no los rechaza abiertamente

pero los neutraliza) 3. Sobrepasar la barrera de la estructura (que son modos de relacin repetidos, sobre los que se

articula la organizacin). Llegado a este nivel hay modos que se cambian, pero slo eso, y nada garantiza que no haya recurrencia a estadios anteriores.

4. Penetrar hasta las races (transforman la cultura y recrean la organizacin)

Es necesaria la ruptura de los crculos viciosos: cambios de contenido requieren cambios en la manera de comunicarse, exigen adentrarse en los nuevos significados y esto tiene un costo, por lo general alto. Hay que tener claro cunto se est dispuesto a perder para lograr el cambio. Hay suficiente disposicin a cambiar los espacios de poder?

BIBLIOGRAFA CONSULTADA

Administracin en las Organizaciones, por Freemont Kast y James Rosenzweig (Captulo 23) Cmo gerenciar el cambio organizacional por Luis Manuel Carapaica Gil Los gerentes y el cambio, conferencia de Jorge E. Etkin. Gestin de la complejidad en las organizaciones, por Jorge E. Etkin. Intervenir, transformar, por Carlos Altschul La innovacin en la organizacin: notas para una teora, por James Q.Wilson. La organizacin innovadora, por Peter Drucker . Administracin, por Stephen Robbins y Mary Coulter- Gerencia y Planeacin Estratgica, por Jean Pierre Sallenave El da despus, por Juan Carlos Ayala (indito) Problemas humanos del cambio organizacional, por Aldo Ivnisky (indito).