04..Lectura Nº 3.-PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION TERRY

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PRICIPIOS DE ADMINISTRACIÓN GEORGE R FERRY DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE BALL COORDINADOR EDITORIAL ROGER H. HEMANSON UNIVERSIDAD DE MARYLAND SEXTA EDICION

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La "Serie de. Enseñanza Programada" Todos los l ibros que integran esta Se rie de Enseñanza Programada están preparados para ofrecer al lector un medio rápido y eficaz de asimilar los conceptos esenciales de cada materia. Las ventajas específicas del método de enseñanza programada son las siguientes: 1. Mantiene al lector en acti tud activa durante el proceso de aprendizaje y aumenta su grado de comprensión. 2. Las respuestas incorrectas se corrigen inmediatamente. 3. Las respuestas correctas son reforzadas en seguida. • 4. El método es f lexible, Quienes necesiten profundizar el ap rendizaje pueden hacerlo porque se los estimula a releer las lecciones en donde hayan cometido más de un error al responder a las preguntas formuladas. 5. El método resulta ameno, pues hace que el aprendizaje se convierta en un entretenimiento. El método de programación empleado en este texto sobre administración y en la mayoría de los otros l ibros que componen la Serie es de uso sencillo. El lector comienza leyendo la Lección 11 del Capítulo 1_ Al final de ella indicará si son "verdaderos" o "falsos" los e nunciados que se formulan. Para determinar la exactitud de sus respuestas le bastará con volver esa página o la siguiente y leer las Respuestas al cuestionario de la Lección 11. Allí se le dirá por qué sus contestaciones son acertadas o erróneas. El lector deberá utilizar su rendimiento en la contestación de los cuestionarios, como medida de su comprensión de todo el contenido de cada Lección. En el caso de equivocarse en más de una de las preguntas formuladas, se lo invitará a releer la Lección antes de pa sar a la siguiente. Este mismo, procedimiento deberá usarse a lo largo de todo el volumen. En el libro se dan instrucciones específicas sobre el camino a seguir para avanzar en el estudio del programa. Si el lector lo desea podrá repasa, el tomo por segund a vez, omitiendo las preguntas y respuestas prog•_ .das. O podrá verificar mejor su comprensión contestando por segur-1.1a vez todas las preguntas del texto, aunque releyendo sólo las lecciones que no haya comprendido en forma satisfactoria. El autor de esta obra también escribió importantes libros de texto sobre administración y supervisión. Ha enseñado estas materias durante muchos años y goza de prestigio en los Estados Unidos como asesor de empresas.

ROGER H. HERMANSON Coordinador editorial

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PROLOGO Esta edición del Curso de Enseñanza Programada sobre los principios de la ciencia de la administración tiene como característica relevante presentar los fundamentos de la materia en forma actualizada, concisa y de fácil comprensión. Está destinada a facil itar al lector, en forma adecuada y rápida, el estudio y el repaso de ese material. El contenido sigue el método de instrucción programada y cubre todos los temas fundamentales del campo de la administración, al par que ofrece un medio de aprendizaje moderno, sencil lo y didáctico. La amplia y entusiasta aceptación lograda por las ediciones anteriores de la obra, que ha l legado a decenas de miles de lectores, confirma la eficacia de la presentación del material sobre administración por su carácter de fácil lectura, comprensión y alto valor informativo. En general, el estudio de un capítulo l leva de 30 a 40 minutos. Conviene que el lector realice las tres pruebas incluidas al final del l ibro, cada una de las cuales abarca un tercio diferente del contenido total. Se dan también las respuestas a esas pruebas para permitir que el mismo estudiante evalúe la propia comprensión del material. Completar cada prueba requiere alrededor de 50 minutos de trabajo. Para fi jar mejor los conceptos, conviene reemplazo las expresiones y los vocablos incluidos en el glosario-índice. El volumen está destinado a satisfacer las necesidades específ icas del estudiante que iniciará cursos universitarios de Administración, así como de quienes participan en programas de capacitación para ejecutivos o de aquellos que, por sus funciones en empresas o en la administración pública, aspiran a perfeccionar sus conocimientos en el campo de la administración. Este trabajo, que tiene por objeto complementar cualquier manual sin reemplazarlo, puede usarse con los textos básicos usuales de administración. El ordenamiento de los cuidadosamente seleccionados temas de la materia sigue una disposición lógica. Si bien los textos de administración presentan los temas de distintas maneras, el orden que aquí se ha seguido es similar al de la mayoría de aquéllos. GEORGE R. TERRY

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Indice General

La --Serie de Enseñanza Programada" VI I

Prólogo IX

Capítu lo 1. Enfoques para el estudio de la administración 1

Capítu lo 2. Funciones de los administradores 7

Capítu lo 3. Los valores administrativos contemporáneos y el entorno 13

Capítu lo 4. Objetivos 17

Capitu lo 5. La decis ión en administración 23

Capitu lo 6. Los métodos cuant itat ivos en la decisión gerencia l 29

Capítu lo 7. E l p laneamiento 35

Capítu lo 8. Pronósticos, premisas, estrategias y planeamiento 41

Capítu lo 9. Tipos de planes 47

Capítu lo 10. Cómo poner los p lanes en acción 53

Capítu lo 11. Conceptos de organización 59

Capitu lo 12. Organización: Consideraciones p ersonales y socia les 67

Capítu lo 13. Departamental ización 75

Capítu lo 14. Autor idad 81

Capítu lo 15. E l personal jerárquico en la organización 91

Capítu lo 16. Dinámica de la organización 99

Capítu lo 17. La motivación y los gerentes modernos 105

Capítu lo 18. E l mando 113

Capítu lo 19. La comunicación 119

Capítu lo 20. E l l iderazgo en la administración 125

Capítu lo 21. Evaluación y perfeccionamiento de los gerentes 133

Capítu lo 22. E l control 139

Capitu lo 23. Controles clave en la administración 145

Capítu lo 24. Controles generales 155

Capítu lo 25. Control presupuestar io y PERT 165

Capítu lo 26. La administración en el extranjero 171

Capítu lo 27. La administración en el futuro 177

Examen 1 Capítu los 1 -10 181

Examen 2- Capítu los 11-19 185

Examen 3 Capítu los 20 -27 189

Respuestas a los exámenes 193

Glosar io - índice 197

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CAPÍTULO 1

ENFOQUES PARA EL ESTUDIO DE LA ADMIN1STRACON LECCION 1 Administrar implica el logro de objetivos por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos de acuerdo con acciones preestablecidas. Ello implica saber qué deben hacer, determinar cómo lo deben hacer, comprender cómo lograr que lo hagan y verificar la efectividad de sus esfuerzos. Además, es imperioso establecer y mante ner, un ambiente en donde estas personas, trabajando juntas, puedan desempeñarse bien, situación que exige una interacción de aportes y restricciones económicos, psicológicos, sociales, polít icos y técnicos. La administración es una actividad, su práctica se l lama administrar y quien la realiza es un administrador. Cuando una persona se convierte en administrador, toma sobre sí nuevas obligaciones de índole totalmente administrativa. Entre éstas es importante el abandono de la tendencia a realizar las cosas personalmente. Las tareas operativas correspondientes se llevan a cabo mediante el esfuerzo de los miembros del grupo. La tarea del administrador consiste esencialmente en utilizar con eficiencia los esfuerzos del grupo, Sin embargo, rara vez "un administ rador dedica todo su tiempo a administrar; por lo general realiza algunos trabajos no administrativos. El punto de vista adoptado aquí es el de asociar la administración con un grupo. Es cierto que una persona administra sus asuntos personales, pero en administración se hace hincapié en el grupo. El esfuerzo cooperativo es hoy la voz de orden. De poco valen los amplios recursos materiales y la capacidad técnica, si no se estimulan Y desarrollan las aptitudes administrativas para utilizar estos recursos y ca pacidades por medio de grupos organizados. Por otra parte, en virtud de las l imitaciones humanas, el hombre se ha visto en la necesidad de recurrir al grupo para alcanzar la mayoría de sus metas personales. La administración tiene propósitos determinados y es intangible. Procura obtener resultados específ icos, expresados por lo común en términos de objetivos. Los esfuerzos del grupo contribuyen a estas realizaciones preestablecidas. Es posible calificar a la administración como intangible, puesto que no se la puede ver, sino que se evidencia sólo por los

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resultados que produce: adecuado rendimiento del trabajo, satisfacciones humanas y mejores productos y servicios. La administración es tanto una ciencia como un arte. Existe un cuerpo organizado de conocimientos sobre administración —una ciencia— que la explica en términos de verdades generales. Las relaciones causales entre las variables administrativas han sido determinadas y se expresan como generalizaciones, pero cada una de éstas puede ser investigada más a fondo y verse modificada por nuevos conocimientos. Todas las ciencias son dinámicas, las de algunos campos más que las de otros. Si no fuera así, no tendríamos hoy un mayor caudal de conocimientos acumulados que el que tenían los primitivos egipcios o los ciudadanos del Imperio Romano. Arte es el conocimiento práctico que Permite alcanzar un resultado deseado. Es la habilidad que se adquiere con la experiencia, la observación y el estudio, y la capacidad para aplicar el conocimiento administrativo así obtenido. El arte de la administración exige creatividad, basada en la comprensión de la ciencia de la administración y condicionada por ella. Así, la ciencia y el arte de la administración se complementan. Si una mejora, también el otro debería mejorar; se necesita un equilibrio entre ambos. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La administración se ocupa sólo de la determinación de objetivos. 2. La administración se ocupa en primer lugar del manejo de los asuntos personales del individuo. 3. La administración tiene un propósito determinado, en el sentido de que se refiere al cumplimiento de f ines específicos. 4. La administración es un arte antes que una ciencia. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección y compárelas con sus propias contestaciones. LECCION 2 La administración es tan antigua como el hombre. En las civil izaciones de la antigua Grecia y del Imperio Romano se encuentran abundantes pruebas de administración en los registros históricos del gobierno, el ejército y los tribunales. Hacia la primera mitad del siglo XIX la administración ya había progresado en concordancia con los mejores medios de producción disponibles. Comenzaban a usarse los incent ivos, la determinación de costos y la medición del trabajo. En el transcurso del siglo pasado y ya entrado el actual, un número mayor de estudiosos, industriales y funcionarios públicos se interesaron por la administración. Se prestó atención a la organiza ción, al empleo eficaz del t iempo y a los controles presupuestarios. Se dedicaron importantes esfuerzos al desarrollo de una teoría de la administración y a la elaboración de una

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estructura para el pensamiento futuro en lo concerniente a la administración. Alrededor del año 1930 ganó adeptos la idea de que las personas constituían el " aspecto más importante' en la administración y eso indujo a muchos a dedicarse al estudio de la conducta humana. Varias décadas más tarde apareció la computadora, aportando u n énfasis creciente en los métodos cuantitativos de análisis en la administración. Significó un nuevo enfoque de esta materia la aplicación de la matemática y la estadística. En años más recientes, otros enfoques, tales como la concentración en la toma de decisiones y en sistemas, han penetrado en la corriente principal del pensamiento referido a la administración. A partir de estos diversos adelantos han surgido varios enfoques principales del tema. Con frecuencia se los denomina teorías de administración o "escuelas de pensamiento administrativo", algunas de las cuales han abierto nuevos campos de investigación, mientras que otras son modificaciones o fusión de conceptos anteriores. Una disciplina tan importante como la administración, que abarca asunto s que afectan a las personas, los valores, las necesidades y la tecnología, atraerá a estudiosos y profesionales de distintos campos, tales como economía, psicología, sociología, ciencias políticas y matemática. Indique si cada uno de los siguientes enu nciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La administración fue practicada por primera vez en la época de la Revolución Industrial. 2. La teoría administrativa ha reconocido la importancia de estudiar la conducta humana. 3. El estudio de la administración es ajeno al análisis cuantitativo., 4. La administración es un campo de estudio que sólo atrae a los estudiantes de ciencias económicas. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 2'. LECCION 3 El conocimiento de los enfoques principales ayuda al estudio de la administración y a la evaluación de su desarrollo y utilidad. Existen cinco enfoques principales: 1. El enfoque del proceso o enfoque operativo. Se analiza la administración desde el punto de vista de lo que hace un administrador para merecer tal nombre. Estas actividades o funciones fundamentales de la administración constituyen un proceso denominado proceso administrativo, que es operativo y crea también una estructura conceptual para el estudio de la administración. El enfoque del proceso está muy difundido, debido a que ayuda enormemente al desarrollo del pensamiento administrativo y contribuye a describir la administración en

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términos de fácil comprensión. Cualquier me dida que deba ser estudiada por un administrador puede clasif icarse de acuerdo con este proceso básico. Se buscarán respuestas a las siguientes preguntas: a) ¿Cuál es la finalidad y la naturaleza de la actividad? b) ¿Qué explicación tienen la estructura y las operaciones de la actividad? Los partidarios de este planteamiento ven a la administración como un proceso universal, independientemente del tipo o del nivel de la empresa; pero también reconocen que tanto el ambiente externo como el interno, en los qu e se aplica el proceso administrativo, difieren ampliamente entre empresas y niveles. 2. El enfoque del comportamiento. El centro de este enfoque es el comportamiento del ser y los seres humanos. Introduce en la administración los métodos y los conceptos d e las ciencias sociales apropiadas, en especial la psicología y la antropología, desde la dinámica de la personalidad individual hasta la relación entre las culturas. Hace hincapié en las relaciones interpersonales e intrapersonales y su respectivo efecto en la administración. Recalca el arte de la administración y encara todo el ámbito de las relaciones humanas en términos de administración. Algunos consideran al administrador como líder y tratan todas las actividades de conducción como si fuesen situaciones administrativas. La influencia del ambiente y , su efecto motivador en la conducta humana son exhaustivamente estudiadas. Puesto que no cabe discutir que la administración abarca el comportamiento del hombre y la interacción de los seres humanos, los objetivos de esta escuela son sin duda adecuados, y beneficiosas sus

Respuestas al cuestionario de la 'lección 1'

1. Falso. La administración se ocupa del logro de objetivos. Esto comprende la

determinación de los objetivos, decidir cómo deberían alcanzarse, comprender cómo

se ha de motivar a las personas para que los alcancen y evaluar la eficiencia de los

esfuerzos realizados para alcanzarlos.

2. Falso. El punto de vista adoptado aquí es la asociación de la administración con un

grupo. La tarea del administrador consiste en utilizar eficazmente los esfuerzos del

grupo.

3. Verdadero. La administración tiene un propósito determinado, porque se ocupa del

logro de objetivos específicos.

4. Falso. La administración es tanto un arte como una ciencia.

En las preguntas de cada lección se ha procurado examinar los conceptos más

importantes; pero tal vez ello no se haya logrado cabalmente en todos los casos. Por

lo tanto, usted deberá ser explícito al responder a las preguntas para demostrar que ha

comprendido todo el material de una determinada lección. En caso de que haya

contestado mal más de una de las preguntas, le aconsejamos volver a la Lección 1' y

releer su contenido. Este mismo procedimiento deberá utilizarse a lo largo de todo

este texto de instrucción programada.

Una vez que usted considere satisfactoria su comprensión de la Lección 11 , pase a la

Lección 21 y prosiga la lectura.

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contribuciones al estudio de la administración. 3. El enfoque/sociológico. Los partidarios de este enfoque consideran a la administración como un sistema social, o, en otras palabras, como un sistema de interrelaciones culturales. Está orientado hacia la sociología, estudia los diversos grupos sociales y sus relaciones culturales, y procura integrar estos grupos en un sistema social. Una empresa es considerada como un organismo social, sujeto a todos los conflictos e interacciones de sus miembros. Este enfoque tiene en cuenta la aparición, la importancia y el funcionamiento de los "grupos informales", cuyo surgimiento es considerado primordialmente como un resultado de las fuerzas sociales. También se tienen en cuenta consideraciones éticas y la influencia de la comunidad, de los sindicatos de trabajadores y del estado en la administración de una empresa. El aporte del enfoque social consiste en utilizar el poder de la comprensión socioló gica para el estudio y la teoría de la administración. 4. El enfoque sistemático. Los sistemas son las piezas centrales en torno de las cuales se desarrolla este enfoque. Sus conceptos, teoría y práctica se asemejan a los del enfoque sistemático de tanta u tilidad en las ciencias físicas. Un sistema puede ser considerado como la suma o combinación de dos o más componentes que se hallan en una relación mutua determinada, y en los que una acción sobre uno provoca una reacción en otro. En otras palabras, un sis tema es un conjunto interrelacionado de componentes en interacción. Los sistemas son fundamentales en la mayoría de las actividades. Lo que se toma por una actividad puede ser, en realidad, el resultado de muchas subactividades y éstas, a su vez, el resultado de sub-subactividades. Pensar en términos de sistemas simplifica y unif ica la concepción de las numerosas actividades con las que opera un administrador. Un plan administrativo, por ejemplo, puede ser considerado como un sistema cuyos componentes son personas, dinero, máquinas, materiales, información y autoridad. El partidario del enfoque sistemático procura establecer una estructura sistemática para describir las relaciones entre las actividades. Tal enfoque brinda un medio de apreciar con claridad la s variables, l imitaciones e interacciones críticas. Su importancia es evidente. 5. El enfoque cuantitativo. Este enfoque hace hincapié en el uso de modelos y procesos matemáticos, relaciones y datos medibles, y ha demostrado su gran util idad administrativ a. En él se considera a la administración como una entidad lógica que, expresada y relacionada en términos cuantitativos y elaborada por una metodología aceptada, da por resultado respuestas a problemas administrativos cuidadosamente definidos. Este enfoque obliga a quien lo emplea a definir con precisión los objetivos, los problemas y las relaciones en datos medibles. Por otra parte, el reconocimiento de l imitaciones concretas y el empleo de una elaboración lógica pone en manos del administrador un medio o

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instrumento poderoso para resolver ciertos complicados problemas administrativos. Referido primordialmente a la toma de decisiones, tal enfoque alcanza su mayor eficiencia cuando se lo aplica a los atributos físicos, tales como existencias, distancias de trasporte y mezclas de productos. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El enfoque del proceso o enfoque operativo para el estudio de la administración destaca las semeja nzas entre las distintas situaciones administrativas. 2. El enfoque sociológico considera que sólo la organización formal constituye el sistema social. 3. El enfoque sistemático centra su atención en la relación de acción y reacción entre los diversos componentes de la empresa. 4. El enfoque cuantitativo es el que mejor se aplica a los problemas de la conducta humana. Lea las. Respuestas al' cuestionario de la Lección 31 y compárelas con sus propias contestaciones. Capitulo 2 Funciones de los administradores LECCION 1 LECCION Según ha sido definido en el capítulo precedente, el enfoque del proceso o enfoque operativo identif ica a la administración por lo que el administrador hace para merecer tal calif icación. A su vez, lo que éste hace constituye una actividad bien diferenciada; es una actividad formada por varias funciones fundamentales que componen un proceso único: el proceso administrativo. Estas funciones fundamentales son el tema del presente capítulo. La creencia en el proceso administrativo está difundida y popularizada. Existen sin embargo discrepancias entre los estudiosos de la administración y los profesionales que la practican acerca de las funciones fundamentales que componen el proceso administrativo. En cierta medida, se trata de un problema semántico debido a imprecisión en el manejo de las palabras. No obstante, se observan diferencias reales

Respuestas al cuestionario de la lección 3'

1. Verdadero. El enfoque del proceso o enfoque operativo destaca, en efecto, las

semejanzas de la administración en situaciones diversas considerando a la administración

como un proceso universal.

2. Falso. En el enfoque sociológico, también la organización informal es tomada como

parte importante del sistema social.

3. Verdadero. El enfoque sistemático procura identificar y comprender las interrelaciones

e interacciones entre los componentes de la entidad.

4. Falso. El enfoque cuantitativo alcanza su mayor eficiencia cuando es aplicado a los

atributos físicos, tales como las existencias, distancias de trasporte y mezclas de

productos.

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entre los estudiosos con respecto a las funciones c1,1„, deberí an destacarse en el proceso admini strativo. La f igura 1 ilustra las c inco combinaciones más comunes de las funciones fundamentales propuestas. Leyendo de arriba hacia abajo, la combinación A se compone de planeamiento, organización, activación y control; B se compone de planeamiento, organización, motivación y control; C de planeamiento, organización, selección del personal, mando y control; D de planeamiento, organización selección FIGURA 1 FUNCIONES FUNDAMENTALES QUE FORMAN EL PROCESO ADMINISTRATIVO (se indican cinco combinaciones: A, 13, C, D, E)

Gerente

Gerente

Activacion

Organización

Activacion

Dotar de personal Dotar de personal

motivacion

mando mando

Control

innovacion Comunicación

Representación

Metas

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de personal, control, innovación y representación; y E de planeamiento, organización, motivación, control y coordinación. Es interesante observar que en cada caso hay tres funciones comunes: a) planeamiento, 6) organización y c) control. Las diferencias surgen con respecto a la función o funciones restantes. Por ejemplo, ¿habrá que incluir la activación o la motivación? ¿o habrá que dejarlas de lado y remplazarlas por la selección del personal y la dirección? Algunos dicen que la selección del personal es, en realidad, parte de la organización, y agregan que dirigir está relacionado con activar o motivar; y, como lo muestra la f igura, otros opinan que la innovación, la representación y la coordinación son funciones fundamentales. El planeamiento consiste en la determinación del trabajo que debe realizar el grupo para alcanzar los objetivos propuestos. Comprende la toma de decisiones, porque supone elegir entre varias alternativas. El planeamiento requiere capacidad de visual izar el futuro y de poder prever con una finalidad precisa para formular un esquema integrado de acciones futuras. La organización significa: a) la división en grupos de las actividades componentes que son necesarias para lograr los objetivos; b) la asignación de .esas agrupaciones a un administrador y c) el establecimiento de las relaciones de autoridad entre las agrupaciones o unidades organizativas. Puesto que la organización está íntimamente relacionada con las personas, muchos incluyen el reclutamiento del personal y su destino en las unidades orgánicas como parte de la función organizadora. Hay quienes discrepan y prefieren considerar a la selección del personal superior como una función importante (estudiada más adelante). De cualquier manera organizar implica una estructuración formal de los papeles por desempeñar posibil itando el logro de una meta común. Indique que si cana uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso , escribiendo "Y" o "F" en el espacio en blanco: 1. Los estudiosos de la administración y los profesionales que la practican discrepan acerca de la existencia o no de un proceso administrativo. 2. El desacuerdo respecto de la identif icación de las funciones administrativas específ icas no es sólo de carácter semántico. 3. El planeamiento, la organización y el control son aceptados, en general, como funciones administrativas básicas. 4. Organizar es determinar qué trabajo debe realizar el grupo para alcanzar los objetivos opuestos.

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Compare sus contestaciones con las Respu estas al cuestionario de la Lección 12. LECC1ON 22 Activar, o "poner en acción", comprende las actividades emprendidas por el administrador para iniciar y continuar las acciones indicadas por el planeamiento y la organización con el fin de lograr los obj etivos. Proporciona la energía estimulante a los miembros del grupo y su forma de manifestarse variará según éstos. Activar supone determinar y satisfacer las necesidades humanas de los empleados, así como evaluar, dirigir, formar y recompensar al personal . Algunos prefieren el término motivasen lugar de activar. Para otros, son sinónimos. Hay quienes opinan que motivar connota más un sentimiento de fuerza desde el interior del ser humano y, por lo tanto, las connotaciones emocionales e irracionales de la p alabra motivar pueden ser mayores. Activar es de naturaleza motivación al y supone una formulación más formal y racional. La selección del personal comprende conseguir, ubicar y mantener a sus miembros en los puestos que requiere el trabajo de organización . Se definen los requisitos en materia de personal, se buscan y seleccionan los candidatos para los puestos, y se califica y perfecciona a los designados. Se recalca la importancia y la calidad de los administradores en todos los órdenes administrativos. Mandar es guiar a los subordinados de modo que resulten empleados competentes y trabajen eficazmente en pos de los objetivos expresos de la empresa. El mando comprende también actividades destinadas a orientar a los empleados, tales como el de suministrarle s información acerca de las relaciones y personalidades ínter departamentales y de la historia, polít ica y objetivos de la empresa. Además, se aclaran las tareas asignadas, se comparten los apoyos para mejorar el desempeño y se crean canales de comunicación adecuados. El control supone la vigilancia habitual para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Se evalúa el desempeño y se corrigen las desviaciones indeseables para garantizar la consecución de los objetivos. Esta corrección asume muchas formas, inclusive la de modificación de los planes o aun de los objetivos, la reasignación de tareas o el ajuste de la autoridad; pero en todos los casos el control se realiza por intermedio de personas. Es preciso localizar a la persona responsable de la ano malía indeseable registrada y adoptar las medidas que subsanen lo que ella haga o deje de hacer. Innovar significa desarrollar nuevas ideas, combinar los pensamientos novedosos con los ya conocidos, tomar ideas de otros campos y adaptarlas o, sencillamente, estimular a los colaboradores para que desarrollen y apliquen concepciones nuevas en su trabajo. La tarea del administrador es creadora, y también de adaptación. La mayor parte de los estudiosos que la administración convienen en que la creatividad es esencial en esta disciplina; no hacer otra cosa que continuar con lo que

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se hizo en el pasado sería renunciar al progreso. Pero también sostienen que la innovación está incluida en el planeándolo, que comprende la tarea de tratar de mejorar lo que se está h aciendo y aprovechar todas las oportunidades de perfeccionamiento disponibles. La representación se refiere al despeño como miembro autorizado de Lina empresa en las relaciones de ésta con la administración pública, agrupaciones civiles, bancos, vendedores , clientes y otros sectores externos. A veces la representación requiere negociaciones que debería ser conducidas con mucho cuidado; en (tras oportunidades, puede signif icar simple mente ser accesible y agradable. Muchos opinan que, cuando la representación trae aparejadas negociaciones delicadas, puede ser considerada, lógicamente, como Parte del planeamiento, en tanto que la amabilidad es sencillamente un rasgo humano susceptible de desarrollo. La coordinación es la sincronización ordenada de los esfuerz os individuales, en lo que respecta a su magnitud, tiempo y dirección, de modo que se emprenda una acción unificada hacia un objetivo propuesto. Para lograr la coordinación, debería hacerse ver a cada integrante c6inc, contribuye su labor al logro de los objetivos de la empresa. Es esencial un intercambio continuo de información, así como una buena disposición para transigir y adaptarse en beneficio de la empresa Muchos sostienen que coordinar es sinónimo de la finalidad de la administración, y no una parte de ésta. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Los términos activar y motivar se usan a menudo indistintamente.

2. Las obligaciones del departamento de personal de una e mpresa comprenden la selección del personal. 3. el control abarca la fiscalización de los resultados. 4. Hay acuerdo universal en que la coordinación es una parte esencial de la administración.

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LECCION 32 Se ha sugerido considerar a ciertas funciones adicionales como fundamentales para el proceso administrativo, entre ellas la de autorizar, comunicar, asesorar, evaluar, integrar, medir y especificar. Todo administrador cumple estas funciones, pero incluirlas resultaría redundante, pues ya están comprendidas en por lo menos una de las distintas combinaciones ilustradas en la Figura 1. Cabe señalar que las funciones administrativas fundamentales están relacionadas entre si El planeamiento, por ejemplo, afecta la organización, y ésta influye en el control. Una función no cesa por completo antes de que comience otra. Se hallan entretejidas inextricablemente y, por lo común, no se realizan en una secuencia determinada, sino a medida que parecen requerirlo las necesidades individuales. Cuando se crea una nueva empresa, lo primordial es, generalmente, el planeamiento, seguido de otras funciones indicadas en la Figura 1; pero, cuando se trata de una empresa ya establecida, el control puede, en un momento dado, ir seguido de planeamiento y éste, a su vez, seguido de la motivación. El enfoque del proceso administrativo para el estudio de la administración ofrece ventajas claras y exclusivas. Si se elabora la teoría de la administración alrededor de las funciones administrativas fundamentales, se logran las ventajas siguientes:

1. Se obtiene una estructura conceptual de la administración amplia y fácil de comprender. Abarca la totalidad de la administración y ofrece un significado práctico de ella, aplicable a todo tipo de empresa y a todos los niveles dentro de Una e mpresa dada. Comprende tanto la ciencia como el arte de la administración y favorece el desarrollo de valiosos principios administrativos. (Un principio es una verdad fundamental en una época dada, útil como guía para la comprensión de las relaciones entre dos o más conjuntos de variables.) 2. Los aportes de otros enfoques del pensamiento administrativo pueden ser utilizados provechosamente en el enfoque del proceso.

Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 22 , y compárelas con sus propias

contestaciones.

Respuestas al cuestionario de la leccion 12

1. Falso. Se admite en general que existe un proceso administrativo; sin embargo,

hay divergencias con respecto a las funciones que lo componen.

2. Verdadero. Se manifiestan algunas discrepancias sustanciales acerca de la

definición de la naturaleza y el alcance de las funciones administrativas.

3. Verdadero. El planeamiento, la organización y el control son incluidos,

generalmente, en cualquier enumeración de las funciones administrativas.

4. Falso. La determinación del trabajo que debe realizar el grupo para alcanzar los

objetivos propuestos es el planeamiento. Organizar supone dividir en grupos las

actividades necesarias para lograr los objetivos, asignar esos grupos a un

administrador y fijar las relaciones de autoridad entre los grupos o unidades

organizativas. Continúe con la Lección 22,

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Es posible emplear el enfoque más conocido para un determinado problema, y conservar la est ructura aportada por el enfoque del proceso. De esta Manera Puede incorporarse el pensamiento especializado a la teoría básica. 3. Se gana en f lexibilidad. El pensamiento administrativo no está obligado a seguir un patrón mecánico. .Hay lugar suficiente pa ra la creatividad y el perfeccionamiento. El enfoque del proceso es aplicable a una variedad de situaciones , pero asegura suficiente rigor y coherencia como para posibilitar un pensamiento administrativo confiable. 4. Proporciona ayuda genuina en la eje cución de la acción administrativa. El enfoque del proceso es útil en la práctica de la profesión, ya que ayuda a emplear el conocimiento administrativo existente. Además, facil ita al administrador la determinación y comprensión de los principales problema s que afronta en un caso dado.

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Las funciones administrativas fundamentales están relaciona. das entre sí. 2. El enfoque del proceso administrativo no toma en consideración las funciones administrativas. 3. El enfoque del proceso administrativo no puede util izarse juntamente con otros enfoques para el estudio de la administración. 4. El enfoque del proceso administrativo encara r ígidamente el estudio de la administración. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la

Respuestas al cuestionario de la lección 22

1. Verdadero, Algunas personas prefieren el término motivar en lugar de activar.

Para unos su significado es similar; para otros no.

2. Verdadero. El departamento de personal de una empresa se ocupa

primordialmente de la función de seleccionar el personal.

3. Verdadero. El control supone la vigilancia habitual para comprobar que los hechos

se ajusten a los planes.

4. Falso. Algunos opinan que coordinar es sinónimo de la finalidad de la

administración, antes que una parte esencial de ésta.

Pase a la Lección 32 para continuar la lectura.

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LOS VALORES ADMINISTRATIVOS CONTEMPORANEOS Y EL ENTORNO LECCION 1 En la función administrativa se sigue una f ilosofía implícita o explí cita de la administración. Por fi losofía de la administración debe entenderse una manera de pensar que consiste en percepciones, comprensión de conceptos y opiniones, Prevalece en la función determinado sistema de pensamiento. El gerente se forma un patrón de juicios personales, criterios aceptables, relaciones sociales y una atmósfera económica preferida en las decisiones a que arriba y en las acciones que emprende. El gerente, al formular y comunicar una filosofía administrativa, participa de tres grandes ventajas. En primer lugar, tiene más probabilidades de captar el apoyo entusiasta de adictos, ya que el personal conoce los principios en que aquél basa su accionar y las probables medidas de gestión que tomará. Tiende entonces a tener más confianza en él porque prevé las determinaciones que probablemente habrán de tomarse en situaciones dadas y por qué se toman. En segundo lugar, son conocidos los fundamentos del pensamiento gerencial, especialmente importantes en la realización de cambios, en la toma de decisiones básicas, y enfrentar desafíos imprevistos para los cuales no se cuenta con soluciones cabales o aproximativas. Finalmente, se ofrece una estructura en cuyo marco transita el pensamiento del gerente. De esta manera se ofrecen pautas y se estimula el progreso hacia una respuesta satisfactoria. Muchas son las fi losofías de la administración que se formularon, florecieron en su momento y, finalmente, han cedido el lugar a nuevas fi losofías. Estos cambios se producen sobre todo como respuesta a mayores conocimientos y experiencias, al desarrollo' social y a la dinámica tecnológica y ambiental. Ilustran el concepto los cambios típicos siguientes: énfasis gerencial en los resultados, y no en las actividades; inquirir por qué se fi ja un objetivo antes que preguntar cómo habrá de alcanzárselo; una mayor utilización de la computadora y de los distintos avances tecnológicos. El cambio es la consigna del día y así resulta frecuente oír: "Ya no lo hacemos de esa manera". Los valores constituyen la base de la f i losofía de la administración puesto que revelan lo que es personalmente signif icativo para un gerente. La estima relativa o el mérito atribuido a un concepto, preferencia o creencia representan un valor para quien lo posee. Es común considerar


1. Verdadero. Debe recalcarse que las funciones fundamentales de la administración

se relacionan entre sí. Una función no cesa por completo antes de que comience otra.

2. Falso. El enfoque del proceso administrativo estructura la teoría de la

administración en torno de las funciones administrativas fundamentales.

3. Falso. Los aportes de otros enfoques del pensamiento administrativo pueden

usarse con provecho en el enfoque del proceso.

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un valor como "concepto de conveniencia". Un gerente asimila valores en la medida en que parezcan satisfacer sus necesidades. Los valores de una persona experimentan en gran medida la influencia de la cultura en la cual esa persona ha vivido y vive actualmente. Puede considerarse la cultura como un sistema de valores y su acreditación por la sociedad. A través de sus instituciones (competición, matrimonio, educación, costumbres) la cultura determina qué es deseable y qué acciones son posibles. El gerente se ve sometido a fuertes idl'hiendas de las instituciones, las que actúan a manera de mecanismos de equilibrio entre valores personales y ambiente externo. En suma, las culturas y las instituciones réPre- sentan una manera de vivir en la cual influyen • y una manera de administrar. La gente está siempre en busca de valores, los somete a pruebas y modifica, pero el proceso es relativamente lento porque la mayoría de los humanos tienden a prolongar sus estilos de vida.' Cada generación tiende a juzgar los valores. Obsérvese, asimismo, que los valores, las culturas y las instituciones varían entre las personas, los grupos y las naciones. Lo que es deseable y aceptable para un grupo tal vez sea rechazado por otro, hecho que puede revestir considerable importancia para un gerente. Los sistemas de valores son complejos. Lo que una persona considera vital podría revestir para otra escasa importancia. Típicamente, en todo cuerpo social de trabajo existen varios sistemas de valores. En general, deben aceptarse varios simultáneament e para alcanzar el objetivo prefijado; de lo contrario se produCirán necesariamente conflictos. Para evitar situaciones de este tipo es importante que el gerente tenga siempre presentes dos premisas fundamentales: 1) debe establecer un orden de rango de lo s Valores respectivos a fin de poder satisfacer el predominante; de no ser así, éste podría ser sacrificado por el siguiente en la jerarquía de valores. 2) El gerente debe seguir una pauta que le permita alcanzar un objetivo acorde con el sistema de valore s prevaleciente entre el personal que realiza el trabajo. Esto signif ica que ha de desarrollar planos y actos juntamente con sus subordinados, quienes podrían sustentar valores distintos. En otras palabras, deben evaluarse los valores del gerente y de sus colaboradores al formular planes y emprender acciones para alcanzar objetivos (véase la figura 2). No podrá esperarse la completa conformidad al conjunto de valores prescritos por la gerencia. El administrador moderno, si quiere tener éxito en su gestión, debe evitar el error de suponer que todos los miembros de un grupo de trabajo poseen valores análogos a los que sustenta el gerente. • LECCION

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Es importante, en la función administrativa, tener en cuenta el ambiente o entorno general y, las condiciones que afectan directa o indirectamente las actividades del conjunto. Técnicamente, el entorno ni gobierna ni es gobernado por la gerencia, pero a los fines administrativos, suele dividirse en componentes: 1) internos y 2) externos. Componen el primer grupo las condiciones generales del trabajo que se originan en las fuerzas, •internas de la empresa, y el segundo, el entorno creado por fuerzas ajenas a ella. En sucesivos capítulos trataremos el ambiente interno y la administración de la empresa. Por el momento, n uestro principal interés es el ambiente externo y el análisis de cuatro factores cruciales que le atañen: 1) sociales, 2) gubernamentales, 3) económicos y 4) tecnológicos. Están adquiriendo creciente importancia las cuestiones ambientales sociales, El logro de la tan a menudo recordada meta para la sociedad —la abundancia económica— carecerá de sentido si nuestro entorno social se caracteriza por el derroche de los recursos naturales, fomentando las tensiones raciales, afeando el paisaje y permitiendo encla ves de pobreza, desconfianza de los productos que ofrece el comercio e insuficiente cuidado de la salud del pueblo. Los administradores -enfrentan el desafío de poner remedio a una larga lista de males sociales. Estos desafíos se refieren a los ejecutivos porque ellos poseen los conocimientos, las técnicas y el poder para resolverlos. El entorno social de la administración cambia continuamente porque cambian las expectativas de la sociedad. Los ejecuti vos de empresas, en su mayoría, sienten que tienen obli gaciones sociales. No obstante, la toma de medidas decisivas ofrece dif icultades, entre las cuales caben citar: 1) cómo mantener una operación empresarial sana y, al propio tiempo, desplegar energías personales en respuesta a apremiantes próblemas sociales , y 2) cómo operar en medio de la totalidad de un ámbito social que puede tener f ilosofías y valores muy diferentes de los que existen en el área empresarial. La influencia del Estado es factor importante en el entorno externo. Los crecientes controles leg islativos han l levado al gobierno a una posición i irominente en toda discusión relacionada con el entorno. El énfasis puesto en las necesidades sociales y la garantía del Estado en materia de igualdad de oportunidades han contribuido significativamente a d ar prominencia al sector público en materia de administración de empresas, con lo cual se ha producido una fuerte demanda y un fuerte aumento en los programas oficiales. Prevalece la actitud de esperar que el Estado satisfaga no solo las necesidades públic as, sino también lo que antaño se tenía por carencias del sector privado. Luego, el Estado tiene por finalidad desempeñar un papel importante en la conformación del ámbito en el cual habrá de operar el gerente del futuro. Las fuerzas económicas influyen en la función gerencial, así como en la manera como se la practica. Son aspectos i lustrativos de tal tendencia el crédito, las operaciones de la banca comercial, el comercio internacional, los salarios que se pagan y la producción de util idades. Los problema s

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Figura n° 2 Los valores refentes y no gerentes se reúnen o lusioan. Finalmente se concretizan y se emplean aquellos mutuamente convertidos. Valores reunidos Indique si cada uno de los enunciados siguientes os verdadero o- falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: LECCION Es importante, en la función administrativa, tener en cuenta el ambiente o entorno general y, las condiciones que afectan directa o indirectamente las actividades del conjunto. Técnicamente , el entorno ni gobierna ni es gobernado por la gerencia, pero a los fines administrativos, suele dividirse en componentes: 1) internos y 2) externos. Componen el primer grupo las condiciones generales del trabajo que se originan en las fuerzas, internas de la empresa, y el segundo, el entorno creado por fuerzas ajenas a ella. En sucesivos capítulos trataremos el ambiente interno y la administración de la empresa. Por el momento, nuestro principal interés es el ambiente externo y el análisis de cuatro facto res cruciales que le atañen: 1) sociales, 2) gubernamentales, 3) económicos y 4) tecnológicos. Están adquiriendo creciente importancia las cuestiones ambientales sociales, El logro de la tan a menudo recordada meta para la sociedad —la abundancia económica— carecerá de sentido si nuestro entorno social se caracteriza por el derroche de los recursos naturales, fomentando las tensiones raciales, afeando el paisaje y permitiendo enclaves de pobreza, desconfianza de los productos que ofrece el comercio e insufi ciente cuidado de la salud del pueblo. Los administradores -enfrentan el desafío de poner remedio a una larga lista de males sociales. Estos desafíos se

Valores

lusionados para

alcanzar valores

mutuamente

convenidos

Valores

mutuamente

convenidos se

concentran y

emplean

Valores del

gerente

Valores de

no gerente

Gerente

No gerente

gerente

No gerente

No gerente

Gerente

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refieren a los ejecutivos porque ellos poseen los conocimientos, las técnicas y el poder para resolverlos. El entorno social de la administración cambia continuamente porque cambian las expectativas de la sociedad. Los ejecutivos de empresas, en su mayoría, sienten que tienen obligaciones sociales. No obstante, la toma de medidas decisivas ofrece dificultad es, entre las cuales caben citar: 1) cómo mantener una operación empresarial sana y, al propio tiempo, desplegar energías personales en respuesta a apremiantes próblemas sociales, y 2) cómo operar en medio de la totalidad de un ámbito social que puede tener f ilosofías y valores muy diferentes de los que existen en el área empresarial. La influencia del Estado es factor importante en el entorno externo. Los crecientes controles legislativos han l levado al gobierno a una posición inminente en toda discusión relacionada con el entorno. El énfasis puesto en las necesidades sociales y la garantía del Estado en materia de igualdad de oportunidades han contribuido significativamente a dar prominencia al sector público en materia de administración de empresas, con lo cual se ha producido una fuerte demanda y un fuerte aumento en los programas oficiales. Prevalece la actitud de esperar que el Estado satisfaga no solo las necesidades públicas, sino también lo que antaño se tenía por carencias del sector privado. Luego, el Estado tiene por finalidad desempeñar un papel importante en la conformación del ámbito en el cual habrá de operar el gerente del futuro. Las fuerzas económicas influyen en la función gerencial, así como en la manera como se la practica. Son aspectos i lustrativos de tal tendencia el crédito, las operaciones de la banca comercial, el comercio internacional, los salarios que se pagan y la producción de utilidades. Los problemas económicos mundiales representan influencias decisivas sobre gran parte de la labor gerencial. Los sistemas monetarios internacionales y la inflación generalizada se proyectan en la formulación e influyen en el ámbito externo, incidiendo en la gestión. Asimismo, las fuerzas económicas se centran en los costos y en los ingresos, los cuales suelen influir en las decisiones y en el comportamiento del administrador. La tecnología condiciona fuertemente el entorno externo en el cual opera el ejecutivo. Instrumento apto para producir muchos cambios en la búsqueda de mejoras y progreso, la tecnología es una fuerza con la cual no puede dejar de contarse. La trasferencia de recursos en productos y servicios mediante el descubrimiento de nuevos materiales, nuevos métodos y nuevas máquinas plantea tremendos desafíos. Los ejecutivos le empresas son influidos por la tecnología y, a su vez, influyen sobre ella. En cuanto a si los usos que se hagan de la tecnología son menos o malos, es cuestión que depende de los seres humanos. La tecnología puede [legar a ser nuestro mayor servidor en lo futuro que en gran medida será influido por [os administradores de empresas que dispensen el debido reconocimiento a la tecnología como factor poderoso del sector externo.

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Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La abundancia económica debería ser la única meta de la empresa. 2. La influencia del Estado en la empresa aumenta de manera drástica. 3. Al tomar decisiones, el gerente debe considerar los acontecimientos económicos mundiales . - 4. Los gerentes influyen en la tecnología y, a la vez, son influidos por ella. Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Lección 2 3 . Capitulo 4 Objetivos Leccion 1 4 Los objetivos son de enorme importancia para la administración pues le dan sentido al darle un objeto y dirección a los esfuerzos aplicados. Los objetivos deben estar perfectamente definidos y cono» cidos de modo que sirvan como medida del éxito o el fracaso. Es común usar indistintamente los términos blanco y meta en rempla zo de objetivo. Para algunos la palabra blanco connota una medición cuantitativa, pero esta opinión no es general. Los objetivos bien definidos y conocidos, según la mayoría de los administradores, tienen fuerza motivadora en y por ellos mismos. Conducen a la acción, orientan los esfuerzos administrativos con eficacia y ponen término a una considerable porción de las energías que se desperdician en tareas improductivas y conflictos interpersonales. Definir y hacer conocer los objetivos son tareas que repres entan un verdadero desafío. Todos los interesados deben saber cuál es la meta, y todos los miembros de la administración deben trabajar unidos para alcanzarla. Parecería que esto debería darse por entendido, pero con mucha frecuencia los objetivos están de lineados vagamente, si lo están, y son desconocidos para el administrador, quien se pierde en sus problemas inmediatos. Si las metas no han sido expresadas con claridad, el rumbo de la empresa estará dado por el azar antes que por la acción administrativa. Los objetivos deben ser prácticos. El administrador tendrá que preguntarse: ¿Cuál es el individuo o grupo realmente capaz de lograrlos? ¿Qué está ocurriendo en el ramo de nuestra actividad? ¿Debe adoptarse un punto de vista conservador u optimista? Quizá un punto de vista conservador no sirva como acicate para el personal y éste no se sentirá alentado a esforzarse; por el contrario, si el objetivo es demasiado optimista no actuará como desafío, pues los empleados lo juzgarán inalcanzable. El consenso general es que los objetivos deben ser prácticos y asequibles, pero no obstante deben exigir al personal cierto esfuerzo para llegar a ellos.

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Los objetivos deben tener significado preciso para el administrador. Establecerlos en términos ambiguos, como "formar c iudadano: constructivos e integrados" u "obtener posibil idades" deja mucho que desear. El administrador necesita saber cuántos ciudadanos, con qué características dentro de qué período, o cuánta util idad sobre qué productos y para qué lapso. Solo objetivos específicos, que indiquen fines definidos hacia los cuales dirigirse pueden ofrecer al administrador una base eficaz para sus acciones. Qué recursos debe emplear, qué pautas adoptar y qué riesgos correr, cuáles son las posibil idades

de éxito y qué hacer, son factores cuya determinación será más fácil si los objetivos son específicos. Son preferibles las metas cuantificadas; por ejemplo, la meta queda mejor definida si la tornamos corno porcentaje de util idades sobre las ventas o cierto rendimiento sobre el activo. Muchos objetivos pueden ser cuantificados, ya sea en forma directa o indirecta. Por ejemplo, el perfeccionamiento de los administradores, un objetivo imposible de medir directamente, puede ser cuantif icado en forma indirecta, informando acerca de la cantidad de ascensos jerárquicos. Normalmente, en caso de aplicar la cuantificación indirecta se emplean varios índices que se correlacionan y verifican la respuesta.

Respuestas al cuestionario de la lección 2"

1. Falso. Perseguir este objetivo no tiene ni mucho sentido si despilfarramos recursos

naturales, tenemos tensiones raciales, afeamos el paisaje natural y toleramos enclaves

de pobreza, desconfianza en los productos que ofrece el comercio e insuficiente

cuidado de la salud de la población.

2. Verdadero. La acción del Estado para satisfacer necesidades sociales y ofrecer

igualdad de oportunidades ha dado al sector público una creciente influencia en el

sector empresario privado.

3. Verdadero. Las tendencias inflacionarias mundiales y el valor relativo del dólar

comparado con otras monedas ejercen su efecto en las empresas aun cuando éstas no

se dediquen al intercambio internacional (los problemas del balance de pagos inciden

en la tasa de inflación interna, en el indice de desempleo y en las tasas de interés).

4. Verdadero. Por ejemplo, las decisiones gerenciales influyen en el desarrollo de

nuevos materiales, nuevos métodos y nuevas máquinas. Asimismo, las

disponibilidades de estos elementos influyen en la producción y en las decisiones que

toman los ejecutivos en materia de comercialización.

Si no ha contestado correctamente algunas de las preguntas, repase la Leccion 23

antes de pasar al Capítulo 4.

3. Siempre que sea posible, las metas deben estar expuestas en términos

cuantitativos.

4. Todos los objetivos deben estar relacionados lógicamente.

Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 14 y compárelas con sus propias

contestaciones.

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Numerosos administradores opinan que los objetivos a largo plazo (más de cinco años) son muy útiles para prever las necesidades de una empresa en lo que hace a instalaciones de producción, ventas, financiación y personal sobre la base de los cambios ambientales probables. Con respecto a la especif icidad y la oportunidad, los objetivos a largo plazo pueden diferir de la finalidad de la empresa. `Los primeros (objetivos' a largo plazo) so refieren usualmente a un-lapso determinado, la segunda (finalidad) se extiende sobre un período considerable e indefinido. Deben estar lógicamente relacionados si bien este requisito puede presentar dificultades. Si la f inalidad de la empresa es triplicar su capital neto en un plazo de 10 años, lo conseguirá buscando todos o alguno de los siguientes objetivos a largo plazo: comprar f irmas establecidas, fusionándose o expandiéndose en lo interno. Qué objetivos convendrá seguir; si son más de uno, en qué orden, y cómo coordinarlos son algunos de los problemas con que se tropezará. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Los objetivos deben expresarse en forma general y estructurada, que ofrezca al administrador el máximo de libertad para interpretarlos.. 2. Los objetivos deben estar situados en un plano asequible, de modo que los ad ministradores traten continuamente de llegar a ellos. 3. Siempre que sea posible, las metas deben estar expuestas en • términos cuantitativos. 4. Todos los objetivos deben estar relacionados lógicamente. Lea las Respuestas al cuestionario de la L ección 14 y compárelas con sus propias contestaciones. LECCION 24 Existen diferencias de opinión respecto de quién debe establecer los objetivos principales o fundamentales. Algunos opinan que esa tarea debería quedar primaria. mente en manos del Director io, del Esta- ' do o de otros factores del medio social. Vale decir que, en cierto sentido, deben ser puestos a disposición del equipo gerencial para que éste los alcance. La mayoría, sin embargo, sostiene que los altos administradores deben decidir los ob jetivos capitales. De todas maneras, dejando a un lado la cuestión de su formulación, los objetivos en cuestión deben ser interpretados, perfeccionados y expresados en términos comprensibles para los miembros de la gerencia. Es claro entonces, que es mejor hacer que los administradores, quienes realizarán el planeamiento correspondiente, participen en la formulación de los objetivos. Esto contribuye a asegurar que ellos comprendan, confíen y sean leales a las metas.

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Los administradores tienen objetivos múlt iples, no únicos. Idealmente, el administrador avanza simultáneamente hacia varios objetivos; pero en la práctica esto no siempre ocurre. Las razones son: a) los objetivos pueden ser bastante diferentes unos de otros, b) los administradores prestan más atención a los objetivos en donde ellos o sus superiores tienen los mayores intereses, y e) pueden surgir circunstancias imprevistas que desequilibren el cumplimiento de los objedvos múltiples. Sin embargo, el administrador competente se esfuerza por avanzar al mismo tiempo hacia todos los objetivos señalados, pues sabe que son requisitos previos para alcanzar los objetivos a largo plazo. Los objetivos gerenciales pueden clasif icarse de muchas maneras diferentes, como: a) económicos, sociales, políticos y fi la ntrópicos; b) originales y derivados; e) generales y verificables, y d) los pertenecientes a la empresa, a sus administradores y a sus miembros considerados individualmente. Si bien todas son importantes, la últ ima clasificación es especialmente valiosa en el estudio de la administración. Los objetivos de una empresa tienen vinculación con las finalidades, los valores establecidos y las acciones emprendidas por aquélla. De amplio campo y por lo general no definidos con precisión, están sujetos a una amplia interpretación. Los objetivos que se relacionan con los administradores se refieren con frecuencia a los niveles de calidad y cantidad a lograr. "Aumentar la dimensión de la empresa" es un ejemplo claro, o para un gerente de producción, el objetivo podría ser "aumentar las piezas aceptables hasta 99,6%." Quizá la meta gerencia! fuera mantener el nivel actual de la empresa, en función de su posición en el mercado o de sus beneficios. Este tipo de objetivo se conoce como "satisfactorio", y se quiere signif icar que el resultado de las actividades del momento es suficiente. Los objetivos que corresponden a los miembros de la empresa como individuos comprenden satisfacciones económicas, psicológicas y sociales, posibilitadas en el ambiente de trabajo. Son muy num erosos y toman variadas formas, como por ejemplo las metas de: a) obtener un trabajo y afianzar la seguridad económica, b) alcanzar cierta posición social, c) convertirse Respuestas al cuestionario de la lección 24 1. Falso. Es mejor hacer que los adminis tradores, que realizarán el planeamiento para alcanzar los objetivos, participen en su Formulación. 2. Verdadero. Idealmente, el administrador debería avanzar hacia varias • metas simultáneamente; pero en la práctica, esto no siempre sucede. 3. Falso. Los objetivos de la empresa, de los administradores y de los individuos deben armonizar. Los objetivos cada gerente deben estar en consonancia con los dela empresa, y los de, cale individuo armonizarán con los de sus respectivos administradores. 4. Verdadero. Las metas de cada gerente deben complementar las de sus colegas. Por supuesto, este NIVII/pre se logra en la practica.

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Pase a la Lección 34 para continuar la lectura. Respuestas al cuestionario de la lección 34 1. Verdadero. La estructuración de una jerar quía de objetivos va de los principales a los objetivos integrados de los niveles inferiores. 2. Falso. Si bien las utilidades son importantes para las empresas con fines de lucro, no son a menudo el único objeto, aun para ese tipo de empresas. Además existen actividades sin fines de lucro como las iglesias, las escuelas, y los organismos estatales. 3. Falso. Las util idades son vitales para sobrevivir largos períodos, salvo que la empresa esté sostenida por otros medios, como donaciones, dotes, o impuestos. 4. Falso. Según el método de administración por objetivos, éstos son formulados por el responsable directo de alcanzarlos, en acuerdo con el superior, sujeto a la revisión del ejecutivo general. Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capit ulo 4, puede continuar con la lectura del capítulo 5. El rasgo universal que distingue a un administrador es que toma decisiones. Para alcanzar objetivos, debe decidir qué acciones específ icas se necesitan, qué nuevos medios pueden emplearse y qué hacer p ara mantener un ritmo de trabajo satisfactorio. La decisión está presente en todos los sectores de una empresa. La decisión consiste en elegir una alternaliva, entre dos o más, para determinar una opinión o un curso de acción. Es el acto psíquico y creativo en donde el pensamiento, la sensibil idad y el conocimiento se asocian para emprender una acción. Implica incertidumbre. Al tomar una decisión el administrador trata con valores futuros, que hasta cierto punto son desconocidos. Por otra parte, la selecció n de una alternativa se basa siempre en ciertos criterios, como por ejemplo: reducir los costos, ahorrar t iempo, o formar administradores. Los criterios aplicados influyen en la selección de la alternativa. Para que exista decisión, debe haber siempre dos o más alternativas. En muchos casos hay .sólo dos; por ejemplo, en las disyuntivas de tipo máximo/mínimo, o sí/no. Para cada una de las alternativas se prevén los resultados posibles y luego se los evalúa en función de•su conveniencia relativa. Normalmente, el que más conviene o el más deseable es aquel que contri- . buirá mejor al objetivo buscado. Esta evaluación puede presentar verdaderas dificultades. Se ve influida en grado sumo por los valores personales y es muy probable que se suscite un conflicto en tre ellos. En cada alternativa parecen existir los elementos deseables y los indeseables. Estos aspectos conflictivos deben concil iarse de alguna manera satisfactoria para el que toma las decisiones, ya que "decidir" signif ica, etimológicamente, "cortar" o l legar a una conclusión. En todos estos esfuerzos se consideran los factores tangibles e intangibles. Los primeros comprenden las util idades, el dinero, horas -hombre, horas-máquina, y otros datos cuantitativos determinados. Estos factores se relacionan entre sí. Veamos un ejemplo: la maximización de las util idades

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depende comúnmente, en parte, de la comparación de varios factores físicos. En el planeamiento de la producción, la util ización del potencial humano y la carga de las máquinas pueden ser los fact ores físicos l imitativos para medir los programas de producción. Cuando la presencia de los factores tangibles es evidente y mensurable y los factores intangibles son relativamente pocos, la selección de la alternativa sobre base de los primeros es bastante sencil la. Sin embargo, debe recordarse que los factores f ísicos se basan en estimaciones y pronósticos que rara vez son exactos y precisos. Siempre existe un margen de error e incertidumbre. Los factores intangibles son, normalmente, de muy dif ícil eval uación. Primero

en un dirigente reconocido de un grupo de trabajo, o d) ser empleado de una empresa que ofrezca un producto o servicio muy necesario. Estos tres tipos de objetivos —de la empresa, de los administradores y de los individuos— están fusionados, vale decir armonizados. Los objetivos de la empresa deben formularse dentro de límites compatibles con las creencias y valores considerados correctos dentro de la sociedad. Las metas de los administradores deben ser consecuentes con los de la f irma; no debe darse ningún entrecruzamiento de propósitos. Y los objetivos del administrador deberían complementar a los de sus colegas. Es perfectamente posible que los mismos objetivos sean perseguidos por más de un administrador o gerente de la empresa; de hec ho, esto es cosa común y corriente. Por otra parte las metas de cada miembro individualmente deberían armonizar con las de su respectivo gerente. Esto favorece las relaciones humanas, así como el logro de un mayor esfuerzo de equipo y de satisfacción. Los administradores experimentados afirman que colocar los objetivos del equipo (generalmente los que corresponden a los administradores) antes que los individuales contribuye a elevar el espíritu general. La mayoría de las metas individuales serían dejadas de lado si las del grupo fueran un sustituto suficientemente remunerador.


1. Falso. El no delinear los objetivos con precisión da por resultado generalmente

una empresa desvalida, muy influida por el azar. Deben formularse objetivos

específicos.

2. Falso. El consenso general afirma que los objetivos deben ser prácticos y

asequibles, pero exigiendo cierto esfuerzo por parte del personal. Si el objetivo es

inalcanzable, no motivará a los empleados para lograr mayores avances.

3. Verdadero. Las metas cuantificadas son más específicas y, por lo tanto,

preferibles. 4, Verdadero. La administración debe decidir qué objetivos perseguir, en

qué orden y

cómo debe coordinárselos

Lección 24.

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Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Idealmente, el directorio debería formular los objetivos de una organización y luego ponerlos en conocimiento del equipo gerencial para que éste trate de alcanzarlos. 2. Idealmente, el administrador debería esforzarse en alcanzar varios objetivos a la vez. 3. Los objetivos del individuo deben siempre desplazar a los de la empresa. 4. Las metas de un administrador deben complementar, en vez de obstaculizar los objetivos de otro. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 24 y compárelas con sus propias contestaciones Leccion 34. La armonización de los objetivos sugiere cierta jerarquía entre ellos y tal ordenamiento existe en toda empresa. En el plano superior de la organización están los objetivos de la empresa, a veces llamados objetivos principales. Subordinados, pero en relación directa con éstos, vemos a los objetivos departamentales que se refieren a las. metas de un área particular de la organización o departamento. A su vez, los objetivos departamentales tienen como subordinados a los objetivos de grupo de una unidad determinada, y de manera simil ar, estos últimos se dividen en objetivos de unidad y, por último, en objetivos individuales. Cada objetivo subsidiario debería contribuir a que se cumpla su inmediato superior, dando así forma a una estructura integrada de objetivos para todos los miembros de la empresa. Es común afirmar que el objetivo de la mayoría de las empresas es obtener ganancias; pero es una opinión bastante discutida. En el caso de numerosas empresas, las utilidades no son el objetivo; por ejemplo, las iglesias, escuelas y organismos estatales. En ciertas empresas comerciales, se hace hincapié en el crecimiento, en el hecho de brindar un servicio social necesario o contribuir al bienestar de la humanidad. Cuando el objetivo declarado es la ganancia o util idad, ésta se logra indirectamente como resultado de haber alcanzado otros objetivos. Las utilidades son el eslabón final de una larga cadena de hechos; son el subproducto de muchos otros esfuerzos directos. El administrador no puede salir a la calle y obtener util idades directament e. Sin embargo, cierta forma de apoyo — llámese utilidades, obsequios, dote, o una contribución por un impuesto especial— es necesaria "para mantener la empresa en marcha." El reconocimiento de la enorme importancia de los objetivos en la administración ha l levado a la práctica de la administración por objetivos. Según este concepto, cada gerente dispone de metas predeterminadas, en general mensurables, que debe lograr en un período

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dado y de las que es totalmente responsable. Luego se lo evalúa por el éxito alcanzado en obtener los .resultados esperados. Las expectativas son establecidas por el responsable inmediato de la tarea de acuerdo con su superior. Los distintos objetivos de todos los gerentes de los diversos niveles de la organización se consolidan y se trasladan al ejecutivo general, quien introducirá o no modificaciones para encuadrarse siempre dentro de las metas de la empresa. Los objetivos ya aprobados se devuelven entonces a los directores de departamento y sucesivamente a los responsables de los niveles inferiores. Es posible emplear variaciones de este método; pero de todas maneras el acento cae siempre en el hecho de adherir a los objetivos declarados. Asimismo, este enfoque se aplica entre gerente y no gerente. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Al estructurar la jerarquía de objetivos, el procedimiento usado consiste en ir de los objetivos principales a los correspondientes a los niveles inferiores de la organización. 2. Las utilidades son el objetivo único de todas las empresas. 3. Las utilidades carecen de importancia para todas las empresas. 4. De acuerdo con el programa de administración por objetivos el administrador carece de control sobre la f ormulación de los objetivos que se espera ha de alcanzar. Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Lección 3 4 .


1. Falso. Es mejor hacer que los administradores, que realizarán el planeamiento para

alcanzar los objetivos, participen en su Formulación.

2. Verdadero. Idealmente, el administrador debería avanzar hacia varias • metas

simultáneamente; pero en la práctica, esto no siempre sucede.

3. Falso. Los objetivos de la empresa, de los administradores y de los individuos

deben armonizar. Los objetivos cada gerente deben estar en consonancia con los

objetivos de la empresa, y los de, cade individuo armonizarán con los de sus

respectivos administradores.

4. Verdadero. Las metas de cada gerente deben complementar las de sus colegas. Por

supuesto, este ideal no siempre se logra en la practica.


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El rasgo universal que distingue a un administrador es que toma decisiones. Para alcanzar objetivos, debe decidir qué acci ones específ icas se necesitan, qué nuevos medios pueden emplearse y qué hacer para mantener un ritmo de trabajo satisfactorio. La decisión está presente en todos los sectores de una empresa. La decisión consiste en elegir una alternaliva, entre dos o más, para determinar una opinión o un curso de acción. Es el acto psíquico y creativo en donde el pensamiento, la sensibil idad y el conocimiento se asocian para emprender una acción. Implica incertidumbre. Al tomar una decisión el administrador trata con valore s futuros, que hasta cierto punto son desconocidos. Por otra parte, la selección de una alternativa se basa siempre en ciertos criterios, como por ejemplo: reducir los costos, ahorrar t iempo, o formar administradores. Los criterios aplicados influyen en la selección de la alternativa. Para que exista decisión, debe haber siempre dos o más alternativas. En muchos casos hay .sólo dos; por ejemplo, en las disyuntivas de tipo máximo/mínimo, o sí/no. Para cada una de las alternativas se prevén los resultados pos ibles y luego se los evalúa en función de•su conveniencia relativa. Normalmente, el que más conviene o el más deseable es aquel que contribuirá mejor al objetivo buscado. Esta evaluación puede presentar verdaderas dificultades. Se ve influida en grado sumo por los valores personales y es muy probable que se suscite un conflicto entre ellos. En cada alternativa parecen existir los elementos deseables y los indeseables. Estos aspectos conflictivos deben concil iarse de alguna manera satisfactoria para el que toma las decisiones, ya que "decidir" signif ica, etimológicamente, "cortar" o l legar a una conclusión. En todos estos esfuerzos se consideran los factores tangibles e intangibles. Los


1. Verdadero. La estructuración de una jerarquía de objetivos va de los principales a

los objetivos integrados de los niveles inferiores.

2. Falso. Si bien las utilidades son importantes para las empresas con fines de lucro,

no son a menudo el único objeto, aun para ese tipo de empresas. Además existen

actividades sin fines de lucro como las iglesias, las escuelas, y los organismos

estatales.

3. Falso. Las utilidades son vitales para sobrevivir largos períodos, salvo que la

empresa esté sostenida por otros medios, como donaciones, dotes, o impuestos.

4. Falso. Según el método de administración por objetivos, éstos son formulados por

el responsable directo de alcanzarlos, en acuerdo con el superior, sujeto a la revisión

del ejecutivo general.

Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capitulo 4, puede continuar

con la lectura del capítulo 5.

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primeros comprenden las util idades, el dinero, horas -hombre, horas-máquina, y otros datos cuantitativos determinados. Estos factores se relacionan entre sí. Veamos un ejemplo: la maximización de las util idades depende comúnmente, en parte, de la comparación de varios factores físicos. En el planeamiento de la producción, la uti l ización del potencial humano y la carga de las máquinas pueden ser los factores físicos l imitativos para medir los programas de producción. Cuando la presencia de los factores tangibles es evidente y mensurable y los factores intangibles son relativamente pocos, la selección de la alternativa sobre base de los primeros es bastante sencil la. Sin embargo, debe recordarse que los factores f ísicos se basan en estimaciones y pronósticos que rara vez son exactos y precisos. Siempre existe un margen de error e incertidumbre. Los factores intangibles son, normalmente, de muy dif ícil evaluación. Primero es necesario descubrirlos, luego ordenarlos según su importancia y por último compararlos con respecto a su efecto probable en los resultados f inales. En otras palabras, se intenta ponderar cada factor intangible. Estos juicios son arduos y falibles. Es probable que un administrador sepa que tarde o temprano una invención hará obsoleto a su producto, pero no sabe en qué momento sucederá. Tampoco estará seguro en cuanto a la posibilidad de una huelga en la fábrica de un proveedor. Por otra parte, en esta evaluación es de gran ayuda concentrarse en los factores realmente importantes o limitativos, sean éstos tangibles o intangibles. Estos son decisivos para el logro de l a meta. Desde este punto de vista, la tarea de evaluar se hace más viable. No obstante, quizá no resulte fácil descubrir el factor o factores l imitativos, especialmente si las reacciones son complejas y los factores oscuros. Algunos util izan las expresiones factores l imitativos y factores complementarios para designar, respectivamente, a los decisivos o limitativos y a aquellos que no lo son. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanc o: 1. Todos los administradores son responsables de algún tipo de decisión. 2. La incertidumbre en la decisión se refiere a la existencia de dos o más alternativas, de las cuales debe escogerse una. 3. Es probable que el administrador tenga mejor com prensión de los factores tangibles que rodean una decisión, que de los intangibles. 4. Al programar la producción, el administrador se enfrentará con la capacidad de su propia fábrica como factor limitativo. Compare sus Respuestas con las del cuestionari o de la Lección 15. Leccion 2

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Las bases para evaluar alternativas son numerosas. La penetración de la toma de decisiones ha estimulado muchas disquisiciones en cuanto a qué base es mejor en circunstancias dadas. Las técnicas recorren la escala desde simples estimaciones hasta análisis matemáticos de elevado refinamiento. No existe "la mejor" base para todas las circunstancias. La elección depende de la formación y del conocimiento del administrador o gerente. He aquí algunas de las más importantes: 1. Análisis marginal. Esta técnica compara el costo e ingreso adicionales resultante de agregar una unidad más. El punto de utilidad máxima es aquel volu men para el cual el ingreso adicional por la última unidad agregada, iguala al costo adicional. Para cualqu ier volumen menor, el ingreso marginal excede al costo marginal, y, para cualquier volumen mayor, el costo marginal excede al ingreso marginal. 2. Teoría psicológica. Muchos problemas que deben ser resueltos por el administrador no son económicos. La decis ión sobre el tamaño de una oficina particular, por ejemplo, podría sin duda sufrir la influencia de valores psicológicos. Entre otros ejemplos citaríamos las decisiones basadas en la satisfacción personal de la exaltación del ego de algún miembro de la gerencia general; la adhesión a un conjun to de tradiciones heredadas, profundamente reverenciadas por la alta gerencia, o el deseo de grandeza, por la grandeza en sí. 3. Intuición. La decisión fundada en la intuición, se caracteriza por la aplicación de la "sensibilidad interna" del que decide. Viene a ser algo así como un sexto sentido, una sensación profunda respecto de la situación, o una perspectiva inexplicable de cierto estado de cosas. A veces la intuición consiste en una sensación casi instantánea de que cierta acción conducirá indefectiblemente a determinados resultados. El proceso de la decisión puede llegar a ser bastante irracional, apartándose de pautas establecidas. Es probable que la intuición esté presente, hasta cierto punto, en la mayor parte de las decisiones. No siempre arroja resultados satisfactorios; pero proporciona una decisión rápidamente, y en ciertas circunstancias parece muy eficaz. 4. La experiencia. La intimidad con los problemas y su comprensión, exigen experiencia. Esta ofrece orientaciones, ayuda a discriminar y a generalizar las situaciones pasadas. Se utiliza el conocimiento práctico y por lo general va seguida de la aceptación de la decisión por parte de los demás. Algunos alegan que el hecho de confiar en la experiencia favo rece el espíritu conservador en la toma de decisiones. Las cosas cambian; una decisión exitosa del pasado no asegura el éxito futuro. La experiencia debe aplicarse, pero un administrador no debe atarse a ella. 5. Seguir al jefe. Una apreciable cantidad de decisiones se toman siguiendo, y en algunos casos copiando, la decisión ya tomada por el jefe. Habitualmente cuando se sigue esta modalidad, las decisiones más importantes ya han sido tomadas. Las decisiones pautadas provienen de la práctica de seguir al jefe. 6. La experimentación. "Pruebe la alternativa y vea qué ocurre." Es muy eficaz para decidir qué rumbo seguir. Es la base común de las decisiones

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en la investigación científ ica, en el diseño de nuevos productos y en el trabajo de elaboración. Ejemplo c laro es la prueba de la aceplción de ventas en plazas escogidas, antes de lanzar el producto en todo el ámbito nacional. La experimentación es relativa. mente cara, y se da por sentado que el futuro imitará al pasado. 7. Análisis. Se puede facilitar la toma de una decisión en un caso dado, descomponiendo el problema en sus partes y estudiando cada una de ellas individualmente y en relación con las otras. De este modo se llevan a primer plano los aspectos crít icos de la decisión y se pueden identificar las relaciones causales en tanto afecten a los objetivos. En muchos casos se emplean respuestas a las preguntas para ayudar en el análisis. Este método limita los hechos, supuestos esenciales para la decisión, a los puntos específicos -más importantes. La habil idad para conceptualizar el problema es un paso importante al tomar la decisión a su respecto. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El análisis marginal se aplica solo a situaciones en que una empresa no logra llevar sus util idades a un máximo debido a producción insuficiente, vale decir, cuando el ingreso marginal es mayor que el costo marginal. 2. La intuición ha sido eliminada como factor interviniente en la decisión comercial. 3. Las decisiones pautadas se dan cuando el administrador recurre a sus decisiones previas como guía para tomar las decisiones del momento. 4. La experimentación se rechaza a veces como base para evaluar alternativas debido a su costo relat ivamente alto. Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Lección 2 5 .


1. Verdadero. El rasgo distintivo universal de un administrador es que toma

decisiones.

2. Falso. La incertidumbre en la decisión se refiere a la falta de seguridad en cuanto a

los resultados de una alternativa específica, antes que al hecho de que existan dos o

más alternativas.

3. Verdadero. Los factores intangibles de una decisión son en general más difíciles

de evaluar que los tangibles.

4. Verdadero. La capacidad de la fábrica es un factor limitativo de la producción.

Pase a la Lección 25 para continuar la lectura

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Leccion 3 ¿Quién debe tomar cada una de las decisiones gerenciales? Una decisión determinada debería ser tomada por una persona, en el nivel de organización más bajo, que posea la habilidad, el deseo y conocimiento de la información necesaria y que esté en situación de ponderar imparcialmente los factores. No es siempre fácil determinar quién es esta persona. Por lo tanto, es común definir qué clase de problemas deberá decidir un administrador. La decisión es tomada de acuerdo a: a) bases individuales o b) bases colectivas. El primer caso es común cuando la decisión es sencil la y todas las alternativas se han comprendido plenamente. La decisión individual se adecua al conocido papel de lo que debe hacer un administrador. Las situaciones de emergencia se deciden por lo general según bases individuales. Siempre se presentan emergencias, pero no debe permitirse que la decisión en esas circunstancias se convierta en modalidad corriente. El hecho de tomar o diferir una decisión urgente está condicionado sobre todo por las consecuencias que tendrá el no decidir. La decisión de acuerdo a bases colectivas se ha difundido mucho. Por este medio, aquellos que se verán afectados por la decisión disponen de la oportunidad de participar en su formulación. Más aún, se promueve el entusiasmo por la decisión y la colaboración al perfeccionamiento gerencial. También posibil ita incorporar el juicio de especialistas y técnicos que aportan sus conocimientos específ icos sobre el punto a decidir. La contribución de cada miembro ofrecerá variaciones. Algunos tendrán muy poco que decir, y otros, al hablar, ofrecerán escaso aporte o por lo general estarán de acuerdo con lo que ya se haya expuesto. Muchos estiman que la decisión es en esencia una labor solitaria, de un solo hombre. Alegan que aun sobre la base del grupo, en última instancia es un hombre quien debe realmente tomar la decisión. Quizá su criterio inicial haya sido modificado por el grupo, pero él tendrá que tener la última palabra.


1. Falso. El análisis marginal se emplea también para determinar si una empresa está

sobre produciendo, en tal caso el costo marginal es mayor que el ingreso marginal.

Implica comparar el costo extra y el ingreso extra que provienen de agregar a la

producción una unidad más. El punto de producción óptimo se da para un volumen

en donde el costo marginal iguala al ingreso marginal.

2. Falso. Se estima que la intuición está presente, hasta cierto punto, en la mayoría de

las decisiones.

3. Falso. Las decisiones pautadas surgen cuando un gerente aplica el ejemplo de las

decisiones de sus superiores como guía para sus decisiones. Se trata del método de

seguir al jefe.

4. Verdadero. En una situación concreta, el costo relativamente elevado de la

experimentación puede llegar a impedir su empleo.


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Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La responsabilidad de la decisión debe ser descentralizada. 2. La responsabilidad de la decisión se delega siempre en un grupo. 3. Las decisiones de emergencia se toman por lo general en forma colectiva. 4. El método de decisión colectiva ha sido desacreditado. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 35.

Los metodos cuantitativos en la decisión general LECCION 16 Durante los últ imos años se ha registrado una creciente preferencia hacia el empleo de métodos cuantitativos para la decisión gerencial. Estos métodos se caracterizan por 1) un amplio pu nto de vista, a veces denominado de sistemas: 2) la identificacióh y la medición de los objetivos; 3) la cuantificación de todas las variables pertinentes; 4) el empleo de modelos, por lo general abstracciones matemáticas, que muestran las relaciones cuant itativamente; 5),optimizar o minimizar una función determinada, por ejemplo la eficiencia de costos, y 6) un pensamiento ordenado y una metodología lógica. La técnica empleada en la decisión gerencial cuantitativa produce, en general, decisiones aplicables a toda la empresa o a una gran parte de ella, reconociendo asimismo el impacto de dichas decisiones sobre los diversos componentes y concentra los esfuerzos de la administración en los problemas capitales. El propio objetivo es definido y mensurable. Como ejemplos de objetivos mencionamos concretar una tasa específ ica de rendimiento sobre el capital invertido, o asegurar que el costo de trasporte no exceda los 5 céntimos por unidad. Los objetivos no deben expresarse en términos generales como "utilizar mej or las máquinas" o "reducir los costos de trasporte". El método cuantitativo se caracteriza por el hecho de incorporar y cuantif icar la mayoría o todas las variables


1. Verdadero. Se está de acuerdo en general que la responsabilidad de una clase dada

de decisiones debe delegarse hasta el nivel más bajo de la organización donde haya

alguna persona que posea la capacidad, el deseo y la imparcialidad para hacerlo, y

que conozca la información necesaria para tomar esa decisión.

2. Falso. La responsabilidad de una decisión puede delegarse en un individuo

determinado y, aun cuando haya un grupo de por medio, hay quienes creen que la

decisión final la toma siempre una sola persona.

3. Falso. Por lo general en caso de urgencia las decisiones se toman en forma

individual debido a la necesidad de actuar con rapidez.

4. Falso. El método grupal para la decisión está muy difundido y ha logrado enorme

aceptación.

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pertinentes. Esto se ha visto facilitado por el creciente empleo de las computadoras. El uso de modelos y la optimización o minimización de una función particular son asimismo características comunes del método de decisión cuantitativa. Los modelos son preparados una vez fijadas las metas y luego de identif icar y cuantificar las variables perti nentes. Las relaciones en juego son estudiadas y analizadas para lograr los antecedentes necesarios para elaborar el modelo. Luego se construye o se crea éste de manera que sea una f iel representación de las relaciones existentes entre las variables Y los objetivos, todo dentro de las restricciones o supuestos conocidos al solucionar el problema. El modelo debe ajustarse al problema, vale decir, debe ser adecuado. Con frecuencia, se emplean modelos matemáticos —ejemplif icados por ecuaciones, fórmulas, gráfi cos y diagramas— pero también pueden ser de otra clase, como réplicas o facsímiles en miniatura de la propia entidad. Al usar modelos se pueden probar varias alternativas y anotar los resultados o, especialmente en el caso de un modelo matemático, se puede manejarlo con el objeto de revelar ciertos resultados racionales acordes con las relaciones fundamentales de las variables incluidas en el modelo. El modelo matemático es un concepto abstracto. Indica la interrelación de los datos cuantificables. Aplicand o a las variables diferentes valores se obtendran resultados distintos., en resumen, el modelo sirve como un recurso muy eficaz para hallar las respuestas al problema. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o en el espacio en blanco: 1. El fruto principal de cualquier método cuantitativo es la determinación de las variables pertinentes que influyen en la decisión del gerente. 2. Los métodos cuantitativos se emplean para definir los objetivos.,_ 3. Hay una tendencia creciente por parte de la administración, a utilizar los métodos cuantitativos para tomar las decisiones. 4. Los modelos matemáticos se caracterizan por el uso de datos cualitativos. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 16 y compárelas con sus propias contestaciones. Leccion 26 La probabilidad se emplea también en la toma de decisiones administrativas. En la mayoría de los casos en que intervienen los

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gerentes aparece cierto grado de incertidumbre, pero no una ignorancia total. Para minimizar los efectos de esa incertidumbre el gerente puede tratarla de manera sistemática, evaluando matemáticamente los datos considerados representativos de los hechos que se están decidiendo. La certidumbre es el 100 %; un 70 % de probabili dad expresa una diferencia de 70 sobre 100 de que la predicción en cuanto al resultado de una decisión resultará correcta. La probabilidad se basa en el supuesto de que, cuando un hecho se repite con suficiente frecuencia, suele establecerse un patrón de resultados, de manera tal que tome posible determinar qué causas originan ciertos hechos. Claro está que no hay garantía de que los resultados pronosticados se concreten. Por ejemplo, una indicación de probabilidad del 70 dará la impresión de que el resultado se concretará, pero existirá un 30 % de probabilidades de que no ocurrirá. Para la toma de decisiones a la administración puede usarse un teoieina matemático desarrollado por Thomas Bayes, llamado fórmula bayesiana. (Consúltese un texto de estadística p ara detalles al respecto.) El decididor estima la probabilidad de que un acontecimiento tendrá lugar, como sería que un 70 % de las ventas se duplicasen a lo largo del año venidero, basada en el conocimiento del mercado, la investigación de mercados y los pronósticos económicos. Igual situación es estimada por otro grupo que obtiene datos diferentes acerca de la probabilidad de que el hecho ocurra. Sustituyendo valores apropiados en la fórmula se obtiene una cifra de probabilidad condicionada que ayuda al d ecididor a optar por una manera u otra. Relacionado muy de cerca con la probabilidad, y de ayuda para el decididor, es el árbol de decisión. Se trata de un gráfico donde los resultados pronosticados de cada decisión se evalúan en función monetaria o de unidades de producción; normalmente se sigue el resultado que obtiene el más alto valor deseable. Después, y de manera parecida, se evalúan las alternativas a este resultado y el proceso prosigue hasta obtener una cadena de puntos de decisión y resulta - dos entre los cuales el decididor puede optar. El gráfico, una vez completado, se ase- meja a un árbol caído, de ahí su nombre de árbol de decisión. Extender aún más la cadena tornaría el análisis complejo y engorroso. La técnica denominada Monte Carlo es utili zada para predecir el t iempo o la frecuencia de los hechos que ocurrirán dentro de un período determinado en el futuro. El método de Monte Carlo es una forma de simulación que aplica factores de probabilidad. Da por supuesto que la ubicación particular de los hechos en el tiempo ocurrirá al azar. Usa muestras aleatorias de hechos pasados para predecir los futuros. Sus aplicaciones son numerosas. Por ejemplo, podría utilizarse para hallar el nivel de potencial humano óptimo para un lapso futuro dado. La teoría de las colas cíe espera se refiere a esas situaciones en que varios viajantes de comercio deben ver al mismo comprador de una firma. Tolerar esas esperas implica un costo. El problema consiste en equilibrar el costo de esos atascamientos con el costo de la capacidad

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improductiva. Si la cantidad de comprado - res es insuficiente, el costo de espera es elevado, y, por el contrario, teniendo demasiados compradores obtenemos como resultado un costo excesivo de tiempo improductivo. En otras palabras, la decisión entraña un equilibrio de los gastos ocasionados por la espera en fila existente con el costo de proporcionar compradores adicionales. La técnica Monte Carlo es útil para determinar el tiempo o la frecuencia de las l legadas, especialmente cuando la f ila no es constante. Por lo común se recurre a ecuaciones complejas y a la computadora. El juego de empresas comprende el estudio de situaciones donde dos o más jugadores o competidores tratan de maximizar las ganancias y minimizar las pérdidas. Cada jugador recibe una motivación similar y estudia no solo su propia estrategia amo también la de sus oponentes. Se da por sentado que cada jugador actúa racionalmente. Con frecuencia, para comenzar la partida, se supone que cada uno de ellos posee medios similares según se observa en balances idénticos que se les distribuyen. Las decisiones tomadas por cada uno influyen en sus balances futuros. Utilizando estos resultados se toman nuevas decisiones y se calculan nuevos resultados. Por lo común, cada jugador recibe ciertos datos escogidos sobre los resultados de las decisiones de sus contrincantes. Se hacen varias "vueltas de decisiones" hasta terminar el juego, a cuyo término SE proclama al jugador o equipo ganador. La programación lineal es quizá la técnica de de cisión cuantitativa más conocida. Es útil cuando a) existen diversas variables vinculadas con la obtención de un objetivo; b) la relación entre cada variable y el objetivo es l ineal (o constante); c) existen restricciones en las relaciones generales —el objetivo no puede lograrse sin obstáculos — , y d) el problema es encontrar la mejor combinación (vale decir un costo mínimo) de variables que satisfagan al objetivo. La programación l ineal implica a menudo disponer los datos en una matriz, pero también es p osible emplear métodos gráficos y algebraicos para solucionar los problemas. El uso de esta clase de programación para problemas de producción, inventarios y trasporte está muy difundido. En la Figura 4 se ven, en forma de matriz, los datos de un problema en el cual tres fábricas, 1, 2, y 3, envían su producción a tres depósitos, A, B, y C. El costo unitario de trasporte está indicado por la cifra ubicada en el ángulo inferior derecho del cuadrado correspondiente. El costo de la fábrica 1 al depósito A es $ 8, de la fábrica 3 al depósito B es $ 5, y así sucesivamente. La capacidad total de cada fábrica está indicada en la últ ima columna a la derecha, 100-400-200, la capacidad de los depósi - tos se ve en la línea inferior, 200-400-100. El problema consiste en determinar el volumen que cada fábrica debería enviar a cadiu depósito part -i obtener un costo total de trasporte mínimo. La respuesta está dada por los números encerrados en óvatelos, y así los costos totales importad $ 3.900. La respuesta se obtiene ut ilizando un método entre varios. Uno consiste en comenzar en el ángulo "noroeste" y llenar los casilleros, trasversalmente y hacia abajo. Luego esa distribución se mejora evaluando cada espacio

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en blanco para determinar si se reduciría el costo asignando u n valor a cada uno de ellos. Otro método es el 'AM (Método de Aproximación de Vogel ), que lleva menos tiempo y es de aplicación más sencilla. Convendrá que consulte un texto adecuado para obtener más información sobre estos métodos. FIGURA 4 DATOS DE PROGRAMACION LINEAL EN FORMATO DE MATRIZ

Depósitos A

B

C

Fabricas

1 8

100 4

7

100 Unidades

2 100 5

300 6

7

400 unidades

3

100 3

5

100 4

200 Unidades

200 Unidades

400 Unidades

180 unidades

700 unidades

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "E" en el espacio en blanco: 1. Las estadísticas bayesianas pireden usarse donde estén indica - das las probabilidades subjetivas (antes que la certidumbre). 2. El análisis Monte Carlo utiliza los resultados de una muestra H aleatoria de datos históricos para predecir hechos futuros. 3. La teoría de las colas es la más elemental de todas las técnicas analíticas. 4. La teoría de los juegos implica tomar decisiones en situaciones de certidumbre. 5. La programación l ineal sólo es aplicable a situaciones carentes de restricciones.

Compare sus contestaciones- con las Respuestas al cuestionario de la Lección 36

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Capitulo 7 El planeamiento Lección 77 Los gerentes de nuestro tiempo deben t rabajar en una economía de elevado dinamismo, donde el cambio es la regla, no la excepción. El planeamiento faculta al directivo para poder dominar el cambio. El planif icador es aquel que posee las mejores oportunidades para aunar todos los recursos de una empresa en una entidad más eficaz. En resumen, el planeamiento es indispensable. Es el brazo intelectual de nuestro desarrollo futuro. El planeamiento a la luz del razona- miento es fundamental para las otras funciones administrativas. Un gerente eje - cuta las tareas administrativas para alcanzar los objetivos deseados, habiendo establecido los medios para lograrlos por medio de su labor de planeamiento. En otras palabras, el planeamiento es la piedra fundamental de la administración. Ningún gerente podría dirigir con éxito durante un cierto lapso si no ha planif icado anteriormente. Definición de planeamiento. Planear es seleccionar y relacionar los hechos y formular y emplear supuestos respecto al futuro, en lo que hace a la visualización y formulación de actividades propuestas para alcanzar los resultados esperados. Algunos ven al planeamiento como la evolución del estado actual para la acción futura. El planeamiento colma la brecha entre el lugar donde usted está y aquel a donde quiere llegar. Nos da por antiipado, el quién, qué, cuándo, dónde, porqué y cómo de las acciones venideras. El planeamiento eficaz se basa en hechos e informaciones, no en emociones o deseos. Los hechos pertinentes a la situación que se considera están relacionados con la exper iencia y el conocimiento del gerente. Es preciso pensar reflexivamente. La imaginación y la previsión son una gran ayuda. El planificador debe ser capaz de representarse en su mente con claridad el plan de actividades propuesto. El planeamiento es, en esencia, un proceso intelectual. Aplicándolo, los gerentes tratan de mirar hacia el futuro, de anticipar eventualidades, de prepararse para las contingencias, delinear las actividades y proporcionar una secuencia ordenada para lograr el objetivo. Debe planearse adecuadamente antes de actuar. Invertir este orden signif ica que la acción se confunde con la consecución. En función de esfuerzos, un hombre que archiva papeles puede estar trabajando tanto como aquel otro que los archiva. La diferencia radica en la uti l idad de /a tarea ejecutada. Es necesario pensar antes de emprender la acción. Lo

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que un gerente piensa influye mucho en sus actos. He aquí por qué el planeamiento es tan importante. Todo administrador t iene una función planificadora a realizar. El planeamiento no está circunscrito a los gerentes generales solamente. Si bien es cierto que estos directivos deben dedicar la mayor parte de su tiempo a esa tarea y trabajar en cuestiones más vitales que los demás

administradores situados en los niveles med ios e inferiores, lo cierto es que todo gerente o directivo debe realizar algún tipo de planeamiento dentro de su esfera de acción particular. Se deduce entonces que el planeamiento existe en la mayor parte de las empresas, independientemente de su dimensi ón. En las más grandes su presencia es más visible, debido a que algunos de los gerentes pasan todo, o una buena parte de su tiempo, en tareas de planif icación. Por el contrario, en las empresas pequeñas, el planeamiento es en general de tipo informal y queda en la mayoría de los casos en manos del gerente general. La labor del planeamiento es permanente; es una actividad que nunca termina. Todos los planes son experimentales y sujetos a revisión y enmienda, a medida que surgen nuevos hechos y se asignan nu evos valores a las distintas variables. La costumbre habitual es reexaminar los planes regularmente y, si fuese necesario, modificarlos rápidamente en vista de la nueva situación. El planeamiento es tan importante cuando las cosas van bien corno cuando abundan los inconvenientes. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco:


1, Verdadero. En ciertos casos las personas pueden tener diferentes percepciones

acerca de la probabilidad de que un hecho acontezca. Las estadísticas bayesianas

pueden emplearse para arribar a una cifra de probabilidad condicionada que ayude al

gerente a decidir entre alternativas.

2. Verdadero. El análisis Monte Carlo utiliza muestras aleatorias de hechos pasados

para predecir los futuros.

3. Falso. La teoría de las colas de espera implica ecuaciones complejas y por lo

general se necesita una computadora para la solución de estos problemas.

4. Falso. La teoría de los juegos entraña tornar decisiones en condiciones de

incertidumbre. Ningún jugador conoce las decisiones del competidor en el momento

de decidirse por una.

5. Falso. La programación lineal es útil cuando hay restricciones en la relación total,

vale decir, el objetivo no se puede lograr sin obstáculos.

Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capítulo 6, puede continuar


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1. El planeamiento es una función difíci l de dominar, pues implica el análisis de situaciones estáticas. 2. Los resultados proyectados de un plan dado determinan los objetivos de ese plan 3. En las grandes empresas únicamente los gerentes generales efectúan el planeamiento. 4. El planeamiento debería ser una parte integral del proceso de decisión gerencial y no simplemente un dispositivo de "en caso de incendios." Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 1 y compárelas con sus propias contestaciones. LECCION 27 Un aspecto importante del planea un momento adecuado para la mayoría de miento es el tiempo u oportunidad. Existe las acciones. El planeamiento ayuda a descubrir ese momento oportuno. La mayoría de los planes se pueden dividir en fases, o lapsos sucesivos, para que se produzcan las actividades planif icadas. Pensar en función de fases en planea miento ayuda a: a) reducir el plan a sencillas series de acciones, b) cumplir a tiempo las tareas planificadas, e) coordinar las actividades separadas, dentro del plan, y d) asegurar la aceptación del plan por todos los interesados o afectados por él. También es fundamental asignar períodos específicos a cada 'componente del plan. Es tan importante decidir cuándo y dentro de qué plazos temporales deben cumplirse las actividades como determinas qué es lo que se va a hacer. Esta asignación de tiempos, da vita lidad y signif icado práctico al plan. Pero debe haber suficiente f lexibilidad en las fechas límites, para permitirles ajustes necesarios en la ejecución del plan. Para un caso dado, la meta global del planeamiento gerencial queda determinada habitualmente por alguna de las siguientes proposiciones: 1. Mantener la situación actual. Corregir las deficiencias evidentes, pero preservar las modalidades usuales y corrientes de realizar las actividades. Se considera vital la supervivencia; se minimizan las accione s que lleven a una ruptura con el pasado. 2. Adaptarse a los cambios futuros más importantes. Utilizar las modificaciones importantes en las tendencias, las premisas, o los medios de alcanzar la meta. Existe un elemento de oportunidad. Se introducen cambios para mejorar la util ización general de los medios, si bien se mantienen las metas globales. El planea - miento adaptable disminuye, habitualmente, la complejidad del planeamiento. 3. Esforzarse por conseguir un aprovechamiento máximo. Subrayar la optimización, vale decir, hacer todo lo posible dentro de las ya conocidas restricciones de medios e instalaciones y encuadrándose en los objetivos

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establecidos. Este ideal se logra aplicando técnicas administrativas cuantitativas, y de ordinario entraña el empleo de un modelo matemático. Muy raramente se cumplen estos extensos y perfectos planes, pero se logran aproximaciones bastante cercanas. Para mayor practicidad, los planes deben: a) ser sencillos y fáciles de entender, estar bien ilustrados y ofrecer ejemplo s oportunos; b) señalar sus ventajas a cada uno de los que los adoptan; c) llenar una necesidad reconocida y adecuarse a la capacidad del equipo gerencia!: d) ubicar los objetivos y contribuir a su cumplimiento, y e) indicar claramente la respectiva responsabilidad y autoridad correspondiente a cada grupo o individuo, así como las relaciones entre los participantes en el plan. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F” en el espacio en blanco:

1. Es fundamental asignar tiempos específicos a cada componente de un plan.

2. Cuando la gerencia desea mantener la situación corriente, se abandonan las tareas de planeamiento. 3. La gerencia no tiene que buscar la optimización en todos los planes. 4. Los cursos de acción surgidos del planeamiento no pueden ser criticados por razón de ser demasiado complejos o imprácticos. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 2', y compárelas con sus propias contestaciones.


1. Falso. El planeamiento es dificil porque involucra el análisis de situaciones

dinámicas.

2. Falso. Los resultados proyectados no determinan objetivos. Los objetivos orientan

al gerente en la selección de un plan adecuado.

3, Falso. Todo gerente o directivo, independientemente de su función en la empresa,

tiene una tarea de planeamiento a su cargo.

4, Verdadero. El planeamiento es tan importante cuando las cosas andan bien como

cuando abundan los inconvenientes.

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Leccion 37

Quizá el argumento más valedero del planeamiento es que el hecho de poner los pensamientos sobre el papel y elaborar un plan, proporciona orientación y determinación al planificador. Averiguar los hechos; establecer el curso de acción a seguir y calcular el t iempo, la energía y los materiales necesarios son, de por sí, fuerzas positivas de una buena administración. El planeamiento, por su propia índole, ayuda a lograr las metas. Reduce la actividad aleatoria y la superposición innecesaria de esfuerzos. No son pocos los gerentes que afirman que el planeamiento permite la utilización eficaz de los recursos disponibles de una empresa. Para un lapso dado, se hace el mejor uso posible de lo disponible. Esto lo prevé el planif icador, lo organiza mentalmente y lo comunica en forma concreta . De esa manera se evita que el personal mal informado proceda adivinando. Por otra parte, el planeamiento ayuda al directivo a imponer una conducción segura y plena de iniciativa. Por su intermedio, resuelve a satisfacción cuestiones e inconvenientes, en vez de permitir que éstos diluyan y anulen sus esfuerzos. No planear, es dirigir al compás de los acontecimientos, más que por la aplicación de la previsión, la ascendencia y la acción. Además, el planeamiento sirve para responder a interrogantes del tipo "¿Qué pasaría si...?" Tales respuestas permiten al gerente ver a través de la maraña de variables que influyen en la acción a emprender. He aquí algunas preguntas características: "¿Qué pasaría con nuestros costos si cerráramos la fábrica N° 3? "¿Qué sucedería con nuestras ventas si agregáramos una línea de alimentos preparados a la lista de productos? " Para contestar esos interrogantes podríamos


1. Verdadero. Es fundamental asignar tiempo específico a cada componente del plan.

Pero las fechas de vencimiento deben tener cierta flexibilidad para permitir ajustes si

es necesario.

2. Falso. El mantenimiento de la situación corriente puede ser un objetivo de la

dirección y una guía para la planificación. Quizá se necesite un volumen

considerable de planeamiento para conservar las cosas como están.

3. Verdadero. La optimización es sólo una de las posibles metas de la función

planificadora.

4. Falso. El planeamiento debe dar por resultado la selección de los cursos de acción

a tomar por la gerencial .

Si Ud. ni, ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario,

debe releer la Lección 2' antes de iniciar la Lección

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emplear el buen • *criterio, diversos "estudiosde la situación" y/o técnicas cuantitativas y computadoras. Asimismo, el planeamiento es capaz de señalar la necesidad de cambios futuros y de revelar oportunidades para ofrecer nuevos servicios. Orienta a la gerencia a pensar en actividades futuras convenientes y estudia la mejor manera de introducir el cambio y qu é debe hacerse para alcanzar los objetivos. Por otra parte, el planeamiento tiene ciertas l imitaciones prácticas en su utilización. Una de ellas es la precisión de la información y los hechos futuros. La utilidad de cualquier plan se ve afectada por el gr ado de exactitud de los supuestos que se formularon al trazar el plan. Ningún gerente está en condiciones de predecir completa y precisamente los hechos por venir. Otros aducen que el planeamiento posee un valor muy reducido, pues se logran buenos resultados por medio de operaciones "sobre la marcha, y para salir del paso", en que se considera cada situación, siempre y cuando parezca relacionada con el problema inmediato. De este modo, es factible util izar el oportunismo con grandes ventajas. Se alega que p ocos planes son seguidos en forma coherente hasta sus últimas consecuencias. Sin embargo, para rebatir esta afirmación, podemos asegurar que, en estos tiempos de enormes complejidades, planificar es la regla, no la excepción, para el cumplimiento de las ta reas. 7. EL PLANEAMIENTO 39 Algunos creen que el planeamiento ahoga la iniciativa del personal y obliga a los directivos a trabajar dentro de restricciones rígidas y exigentes. Se argumenta que esas rigideces convierten a la tarea gerencial en algo más d ifícil de lo necesario. En vez de ayudar, entorpecen. Tal punto de vista no es del todo injustifica - do; pero como se afirmó antes, los planes más eficaces y difundidos poseen cierto grado de f lexibil idad y permiten ser interpretados en su aplicación. Existe además la restricción psicológica con respecto al planeamiento, puesta de manifiesto por. la propensión humana de preocuparse más por el presente que por el futuro. El presente tiene certidumbre y es más aceptable. El futuro es incierto, desconocido y n o probado. Otros aun creen que el planeamiento tiende a apresurar el cambio y la intranquilidad. Además, algunos opinan que el planeamiento demora la acción. Las emergencias y la existencia repentina de situaciones desusadas exigen una acción inmediata y localizada. Sin duda, existen situaciones en que la postergación de la acción puede dar lugar al caos. Sin embargo, parece posible tener bosquejos de planes que cubran esas emergencias, o que por lo menos sirvan para conducir los asuntos en ausencia de pa utas previas, por lo menos hasta que se pueda meditar acerca de los resultados deseados, cómo lograrlos con los medios disponibles y la probable consecuencia del rumbo tomado.

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Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El hecho de que un plan esté basado en el futuro debe ser considerado cuando se lo traduce a las políticas operativas. 2. Algunas personas prefieren las operaciones "sobre la marcha y para salir del paso", en vez de las guiadas por un planeamiento formal. 3. El planeamiento contribuye en ínfima medida a reducir la actividad aleatoria y la superposición de esfuerzos. 4. Ciertas personas critican la tarea del planeamiento diciendo que apaga la iniciativa del personal y complica la función gerencial. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 37. Capitulo 8 PRONOSTICOS, PREMISAS, ESTRATEGIAS Y PLANEAMIENTO Lección 18

Pronosticar es tratar de predecir, por medio del estudi o y del análisis de los datos disponibles en el presente, las operaciones y condiciones potenciales futuras. También trata de prever el estado futuro del medio social donde se desenvolverá la empresa. Si bien todos los pronósticos están sujetos a error y se basan hasta cierto punto en conjeturas, la tarea de pronosticar es un prerrequisito esencial para el planeamiento gerencial. Para disminuir el margen de error el gerente debe examinar con sumo cuidado todos los supuestos que subyacen en sus predicciones. Debe luego ser prudente en cuanto a lo que espera del pronóstico efectuado, reconociendo que es imposible alcanzar la perfección. La habil idad para pronosticar se ve favorecida por: a) el uso de procedimientos ordenados en la investigación de los datos qu e correspondan y que estén disponibles para formular las estimaciones, b) el interés y la colaboración de los directivos claves para la preparación del pronóstico, c) el cotejo periódico de los resultados reales con los previstos, y descubrir las razones de las diferencias principales y d) el perfeccionamiento y adelantos en la tarea de pronosticar, en virtud

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Figura 5 DESARROLLO DEL PRONOSTICO DE VENTAS de la experiencia acumulada y de los nuevos instrumentos pronosticadores de que se disponga.

Respuestas al cuestionario de la lección. 3'

1. Verdadera. Puesto que ningún directivo es capaz de predecir el futuro completa y

precisamente, al formular las políticas operativas es necesario considerar el error potencial

del plan.

2. Verdadero. El hecho de que se pueden obtener resultados satisfactorios, sin un trabajo

formal de planificación, es utilizado como argumento en su contra.

3. Falso. La disminución de la actividad aleatoria y de la superposición de esfuerzos es

uno de los argumentos más fuertes en pro del planeamiento.

4. Verdadero, Algunas personas consideran al planeamiento como responsable de la

pérdida de la iniciativa del personal y de haber complicado la tarea gerencial.

Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capitulo 7, puede continuar con la

lectura del capitulo 8.

Estimacion de

las ventas

Estimacion de

las ventas

Gerente de

distrito

Plan de ventas

tentativo revisado por personal clave de

ventas

Gerente de

ventas

Plan de ventas

definitivo

Gerente de distrito Invetigacion de

mercado

Estimacion de

las ventas

Estimacion de

las ventas

Basadas sobre

registros anteriores condiciones

económicas y

proyecciones

Ventas de los distribuidores

Ventas del fabricante

Ventas al extranjero

Ventas al estado

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En la Figura 5 se ven los medios para pronosticar las ventas de una empresa. Obsérvese que se han reunido datos de distintas fuentes en un solo cálculo para la sociedad comercial. Para formular el plan real, el gerente recurr e a premisas y restricciones. Su util ización tiende a reducir la incertidumbre inherente al futuro y a proporcionar bases identif icables sobre las cuales asentar el planeamiento. Una premisa es un su.: puesto que proporciona un marco dentro del cual se espera que ocurran los hechos y que influyen en el planeamiento. Es preciso elaborar esos supuestos, de otro modo el planeamiento sería imposible. Por ejemplo, no podríamos preparar un plan maestro para una empresa, si no supiéramos cuáles serán los futuros mercados, precios, impuestos y crecimiento de la población. Más aún, las restricciones o límites, dentro de los cuales están confinados los esfuerzos del planeamiento, caracterizan a la tarea del planif icador. He aquí un ejemplo: Los recursos básicos a disp osición del gerente, su f ilosofía directiva y sus actitudes hacia la sociedad, en general, y hacia sus asociados en la empresa, condicionan y restringen su labor de planeamiento. Las restricciones tienden a circunscribir el planeamiento a zonas consideradas adecuadas y posibles por el planif icador. Tanto las premisas como las restricciones crean fronteras dentro de las cuales ocurre el planeamiento; pero las restricciones condicionan el pensamiento del planificador y ofrecen una base sobre la cual se apoyan los planes, en mayor grado que las premisos. Las restricciones, obedecen más a la intuición, al criterio, a las actitudes y a las creencias que las premisas. Obsérvese que las premisas y las restricciones no dan origen a planes específ icos. Ellas proporcionan los medios para determinar y valorar el ambiente futuro. Adviértase también que todas las premisa( del planeamiento se basan en predicciones.. Sin embargo, mientras que ciertas premisas entrañan relativamente poca incertidumbre, en otras, ésta es muy grande. Algunos Piensan que cuando las premisas poseen un alto grado de incertidumbre el planeamiento es un gran juego de adivinación. La predicción se utiliza para f ijar premisas, no planes. El planeamiento posee una connotación mucho más amplia, y sirv e a un propósito distinto. Es posible predecir sin planear y, de manera semejan - te, planif icar sin predecir. Reconocer este hecho ayuda a distinguir los elementos controlables del planeamiento de los in - controlables. Dentro de una empresa se pueden aplicar varias premisas de planeamiento diferentes, pero deben estar correlaciona - das con el objeto de lograr la integración del planeamiento general. Por otra parte, a medida que trascurre el tiempo, se pone de manifiesto la amplitud de la validez de las premisas y se les introducen ajustes. Con frecuencia se agregan premisas adicionales. Este proceso de revisión es continuo. En realidad, debido a la interrelación de los planes y a su dependencia

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mutua, todo plan principal adoptado por una empresa tiende a convertirse en una premisa del planeamiento. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Puesto que los pronósticos provienen del análisis de los' datos pertinentes, están desprovi stos de errores causados por conjeturas u opiniones individuales. 2. La contribución de la mayoría de los gerentes al proceso de pronosticación, es el análisis de las variaciones de los resultados reales con respecto al pronóstico. 3. Las pref4encias individuales del gerente influyen más en su definición de las restricciones que en su definición de las premisas.

4. Las premisas y las restricciones proveen los medios para determinar y valorar el ambiente futuro. Leccion 28 Para realizar el planeamiento de manera inteligente, el directivo debe contar con información sobre: I. Ambiente. Datos sobre factores económicos, políticos y sociales que influyen en el clima en el cual debe desenvol - verse la empresa. 2. Competencia. Datos sobre: a) la indust ria y b) las realizaciones y actividades de las empresas pertenecientes a esa industria. 3. La empresa en sí. Los puntos fuertes y débiles, los rasgos distintivos, realizaciones y ambiciones de la empresa. No toda la información es útil . De la información disponible, el planif icador debe escoger lo que parezca importante para la tarea a realizar. Tanto el exceso como el defecto de información obstaculizan el planeamiento. Hay que precaverse contra la rápida presunción de que no se dispone de informaciones respecto de ciertos hechos, cuando en realidad una investigación adecuada revelaría la existencia de datos. Los hechos contribuyen al establecimiento de premisas y la formulación de planes. En menor grado, ayudan a modelar las restricciones del planeamiento que se adoptarán. Pero, debería asimismo recordarse que la intuición, el criterio y la conjetura juegan un papel en la mayoría de los planes. El gerente hace algo más que encontrar los hechos y unirlos en un proli jo conjunto. Las premisas del planeamiento son numerosas. Algunas son tangibles, otras no; algunas externas a la empresa, otras internas, y algunas son vitales, mientras otras son de escasa importancia. Las premisas siguientes, aplicables a casi toda empresa, sirven para indicar los t ipos utilizados en el planeamiento:

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1. Controles gubernamentales. Las actividades de una empresa se prohíben, regulan o promueven en virtud de diversas leyes y medidas reglamentarias del gobierno. El gerente debe prever el efecto inmediato y a largo plazo de tal leg islación oficial. 2. Política fiscal gubernamental. El papel del gobierno en la distribución de los ingresos, el régimen impositivo y las inversiones, ejercen influencias poderosas que el gerente debe tener en cuenta para las premisas y el planeamiento. 3. Ambiente comercial genera/. Son representativas de esta premisa la tasa de ocupación, el ingreso nacional y la productividad. Se dispone de datos y estimaciones confiables sobre esas actividades, y el planif icador puede consultar numerosas fuentes para ob tener proyecciones realistas. 4. Precios. El rumbo de los futuros niveles de los precios influye en la actividad económica, las existencias, la confianza del consumidor y la evolución del mercado. ¿Se elevarán los precios, se estabilizarán o declinarán, y en qué medida? El precio es el regulador universal de la actividad económica. 5. Actitudes y conductas públicas. Es - tas representan un área algo intangible, aunque importante, en donde deben prepararse las premisas. Cómo ven y de qué manera reaccionan los productores, consumidores, grupos e individuos ante el volumen de los negocios, la libertad de elección en el mercado y una utilidad "razonable", por ejemplo, son consideraciones muy importantes para el planeamiento. Planeamiento estratégico y planeamient o táctico son dos conceptos bastamente empleados en la administración moderna. Sucintamente expresados, el planeamiento estratégico contesta la pregunta: "¿Adónde deberíamos ir?", en tanto que el planeamiento táctico contesta la pregunta:

"¿Cómo llegar hasta all í?"


1. Falso. Los pronósticos no están exentos de error, pues el análisis de los datos está

sujeto a las opiniones personales.

2. Falso. Como se indica en la Fig. 5, los gerentes participan activamente en la

formulación del pronóstico, y no se circunscriben solamente a la revisión de las

variaciones de los resultados reales con respecto a lo previsto.

3. Verdadero. Las restricciones, se rijan, en mayor medida que las premisas, en

función de la intuición, el criterio, las actitudes y las creencias.

4. Verdadero_ Las premisas y las restricciones proporcionan medios para determinar

y valorar el ambiente futuro, dentro del cual se formularán tos planes específicos.

Pase a la Lección 28, para continuar la lectura.

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El planeamiento estratégico comienza inquiriendo acerca del propósito y las operaciones de una empresa. ¿Qué clase de productos y servicios se trata de proveer? ¿Deberíamos seguir haciendo lo que ahora hacemos? ¿Qué acontecimiento social, po lítica y tecnológicamente, podría ejercer serio impacto en nosotros? Las respuestas a interrogantes como éstos ayudan a determinar si lo que está haciéndose debe continuarse a decidir qué actividades proseguir y a volcar estas ideas en planes formales. Son temas comunes del planeamiento estratégico el propósito de la empresa, las principales influencias ambientales, la de - manda del producto o servicio y las prácticas competitivas. Varias ventajas ofrece el planeamiento estratégico: 1) se pueden corregir lo s errores y los puntos débiles de la organización obteniéndose ayuda para l legar a decisiones acerca de los hechos oportunos en el momento oportuno; 3) se obtiene apoyo para enfrentar contingencias futuras, y 4) se identifican y destacan las acciones futuras por tomar con el f in de perfi lar el futuro conforme se desea. El objetivo del planeamiento estratégico consiste en desarrollar varias alternativas para, finalmente, escoger la opción estratégica. Algunas de ellas podrían expresarse como: la magnitud de la empresa debería reflejar ventas por 25 millones de pesos; el total de util idades antes de considerar los impuestos debería representar el 20 % de las ventas; la rentabilidad mínima de la inversión debería ser del 15 % - La se- lección de la opción estratégica no es totalmente racional, porque la emoción, las alternativas y el juicio personal suelen hacer sentir su influencia. En rigor, la elección es personal, puesto que en cierto grado responde a influencias, opiniones y valores del decididor. Asimismo, el t iempo suele ser crítico y reviste suma importancia la disposición para asumir riesgos. El vocablo estrategia significa elegir la mejor manera de aprovechar los recursos de una empresa para alcanzar una meta preestablecida. La estrategia se planifica para adecuada a los entornos externo e interno. Dicho de otra manera, la estrategia expone qué factores han de enfatizarse para alcanzar el objetivo. He aquí varias clases de estrategias: 1. Machacar en caliente. Tome medidas rápidas mientras la situación es propicia; quizá mañana se tropiece con dif icultades y oposiciones. Esté siempre preparado para actuar cuando surge una situación favorable. 2. El t iempo es un gran remedio. Muchos problemas desaparecen o se solucionan solos, si se les deja el t iempo suficiente. No se debe insistir o apresurarse en que se hagan ciertas cosas; espere hasta que desaparezcan solas o comiencen a encaminarse por las vías previstas en el plan. 3. Trabaje desde adentro. Busque a quienes simpaticen con un determinado rumbo a seguir y utilícelos para difundir ese punto de vista deseado. Ayude indirectamente a ese grupo. Una vez logrado un número suficiente de adeptos, ponga manos a la obra y l leve el plan a la práctica.

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4. Divida para reinar. Mantenga a los integrantes del grupo separados en facciones para que un solo individuo pueda poseer el mando general de la situación. De valor cuestionable a largo plazo, desde el punto de vista del desenvolvimiento humano, es muy eficaz para resolver problemas de control inmediatos. Algunos aducen que esta estrategia ahoga el desarrollo de la dirección y, que a la larga, crea más problemas que los que resuelve. No obstante, se usa y se difunde gracias a la ignorancia, a las grandes diferencias de opinión entre los hombres y el ansia de poder de algunos dirigentes. Pasando ahora del planeamiento estratégico al táctico, digamos que éste consiste en determinar las tareas por ejecutar, establecer quién es responsable de qué, asignar recursos f ijar mediciones cuantitativas para cada tarea y realizar las acciones planeadas con un adecuado ejercicio de controles para evaluar el progreso. El planea - miento táctico apoya el planeamiento estratégico y la combinación de ambos facil ita al personal la comprensión de las diversas actividades de una empres a y le explica por qué se ejecutan estas actividades. Respuestas al cuestionario de la lección 1' 1. Falso. Los pronósticos no están exentos de error, pues el análisis de los datos está sujeto a las opiniones personales. 2. Falso. Como se indica en la Fig. 5, los gerentes participan activamente en la formulación del pronóstico, y no se circunscriben solamente a la revisión de las variaciones de los resultados reales con respecto a lo previsto. 3. Verdadero. Las restricciones, se ri jan, en mayor medida que l as premisas, en función de la intuición, el criterio, las actitudes y las creencias. 4. Verdadero_ Las premisas y las restricciones proporcionan medios para determinar y valorar el ambiente futuro, dentro del cual se formularán tos planes específ icos. Pase a la Lección 28, para continuar la lectura. Indique si alguno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Es virtualmente imposible tratar de utilizar demasiada información en el planeamiento. 2. Para que sea útil , la información debe ser susceptible de expresarse en términos cuantitativos. 3. Todas las premisas del planeamiento tienen igual importancia para formular planes.

4. El planeamiento estratégico contesta la pregunta: "¿Cómo llegar hasta allí?" Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 2, y compárelas con sus propias contestaciones.

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Capitulo 9 Tipos de planes Leccion 19 Como el planeamiento ha sido aplica - do a todo tipo de actividades, existen numerosas clases de p lanes. Algunos de ellos abarcan áreas extensas, otros campos pequeños; los hay que versan sobre consideraciones especiales, mientras otros dan realce al rendimiento, costo, calidad u otro atributo principal. Según la opinión de ciertos gerentes, es posible clasif icar los planes de la siguiente manera: 1. Planes de crecimiento. Estos planes representan gráficamente el rumbo seguido por la empresa, sus metas y la tasa de expansión deseada. La manera racional de asegurar un desarrollo conveniente es asignar directivos capaces a la tarea conducen - te al desarrollo, y planificar para ese objetivo. A su vez, esto exige saber dónde está la empresa, a dónde se encamina y dónde debería ir; conocer cuáles son los problemas que se interponen o se interpondrán en el camino de sus objetivos; las fases y tiempos necesarios para poner en práctica los planes de crecimiento, y qué actividades precisas se necesitan para cumplirlos. 2. Planes para obtener utilidades. Por lo común, este tipo de plan se concentra en las utilidades por producto o grupo de productos. Encabezado por un planif icador de utilidades, todo el plan tiende hacia el mínimo esfuerzo y los gastos más reducidos, con el propósito de obtener las utilidades máximas. El lapso habitual para planes de esta clase es d e uno a tres años.


1. Falso. No toda la información es útil. De la disponible, el planificador deberá

seleccionar solo aquella que esté relacionada con la tarea a emprender. Tanto el

exceso como el defecto de información pueden obstaculizar el planeamiento.

2. Falso. La información útil puede ser tanto cualitativa como cuantitativa.

3. Falso. Algunas premisas son vitales, mientras otras poseen poca importancia.

4. Falso. Es el planeamiento táctico el que responde a esta cuestión. El planeamiento

estratégico contesta la pregunta: "¿Adónde deberían. :

Si ha respondido correctamente a los cuestionan i del capítulo 8, puede continuar

con la lectura del capítulo 9. .

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3. Planes del usuario. Los interrogantes acerca de cómo comercializar un producto determinado, o cómo servir mejor a un mercado escogido, quedan contestados mediante los planes del usuario. Común - mente conocido como planeamiento -de producto o planeamiento de mercado, es un tipo de plan muy difundido. Casi todo el mundo comprende la materia que se planifica y este tipo de plan es muy util izado para ilustrar técnicas de planeamiento. El lapso que abarca estos planes es generalmente de un año. 4. Planes para personal directivo. Los planes para atraer, formar y retener a los miembros de la administración están aumentando en importancia. Se admite que la administración del potencial humano no puede quedar l ibrada al azar; el planea - miento es esencial. Se necesitan cursos de acción específicos, cortados a la medida de las necesidades del individuo y de los requisitos de la f irma, para imponer una conducción adecuada y para que se produzca el desarrollo de los miembros de la administración. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "E" en el espacio en blando: 1. Los planes de crecimiento se centralizan en reducir esfuerzos y gastos para obtener util idades máximas. 2. Los planes del usuario responden a los interrogantes sobre el rumbo que l leva la empresa. 3. Los planes de administración del potencial humano versan sobre la disponibil idad de los miembros de la administración. 4. Los planes para producir, util idades centran su acción en la utilidad por producto o l ínea de productos. Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Lección l. LECCION Es común clasif icar los planes de, acuerdo con el período que abarcan. Esto nos lleva a designar los planes como de largo plazo —vale decir, que comprenden cinco o más años— y de corto plazo —que alcanzan a dos arios a lo sumo. Los planes que cubren ese intervalo de dos a cinco años, se denominan largos o cortos según la empresa; hay quien utiliza la expresión planes intermedios, pero su uso no se ha difundido. La mayoría de los administradores prefieren los períodos que justifiquen el dinero que exige el plan. Vale decir, desean que el plan abarque el tiempo necesario para recuperar la totalidad de la inversión. Esto se expresa habitualmente en función de costos de recuperación. La aceptación de este concepto signif ica que los períodos del planeamiento variarán apreciablemente, según factores tales como la empresa, el área planif icada y las creencias de los gerentes generales. Los planes se clasif ican también en planes de orientación y de operación. Por lo general, son un tipo particular de planes a largo o corto plazo. El plan de orientación trata de descubrir las. actuales metas de la empresa, sus actividades, el personal, los aspectos desta cables y las relaciones con

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los clientes. Con estos datos como antecedentes, se traza una proyección de lo que deberían ser las expectativas futuras. A su vez, esto l leva a evaluar si ello representa el lugar donde los .administradores desean que se halle la empresa. Por el contrario, el plan operativo se ocupa de las actividades corrientes. Sirve para responder a: "¿Quién va a hacer qué? " También tiene lugar en él la activación de los recursos físicos —instalaciones, materiales y personal. El planea - miento es tangible, definido y específico. Indique si cada uno de los enunciados siguientes es verdadero o falso escribiendo 'V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Por lo general los administradores aplican el método del "costo de recuperación" al análisis de los gastos potenciales. 2. Un plan que abarca un lapso de tres arios es, sin duda, un plan a corto plazo. 3. El plan operativo relaciona el ambiente actual con las expectativas futuras. 4. El plan operativo se ocupa de la activación de los recursos físicos. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 29, y compárelas con sus propias contestaciones. Leccion 39 La siguiente clasif icación de los planes es de valor especial para el estudio de la administración: I. Objetivo. Si bien no siempre es considerado como un plan, un objetivo es un tipo básico. Trata de las actividades futuras, exige previsión para formularlo y necesita por lo menos una pizca de planeamiento para su determinación. Algunos no consideran a los objetivos y su identificación como parte del planeamiento gerencia. Buenos fundamentos apoyan sus puntos de vista, pero en el estudio básico de la administración y en su aplicación la cuestión es más académica que práctica. En administración, merece atención especial lo que los administrad ores tratan de hacer. Los objetivos son vitales; proporcionan el blanco al cual se dirigen todos los esfuerzos gerenciales y deberían impregnar toda la actividad del administrador. 2. Política un tipo muy importante de plan, una polít ica, proporciona fronteras o l ímites dentro de los cuales deberá desenvolverse la acción gerencia'. Para una materia dada, la exposición de políticas revela las intenciones futuras del administrador, mediante la definición de las áreas en las cuales las decisiones serán tomadas , pero la decisión propiamente dicha, en consonancia con la polít ica fi jada, es una prerrogativa del administrador. Este necesitará aplicar su criterio para interpretar la polít ica; de hecho, las buenas polít icas tienden a ser amplias, dejando lugar al criterio. En esencia, las polít icas dan límites predeterminados, pero el gerente goza de libertad para tomar sus decisiones dentro de los

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l ímites establecidos. Toda empresa necesita las polít icas suficientes que ofrezcan las orientaciones básicas para cada un a de las clasif icaciones principales de sus actividades. Tales políticas deben ser individualistas y reflejar las características únicas de los administradores actuantes, aunque también deberían estar integradas con la empresa, tal como lo exponemos al final de este capítulo. Las polít icas ayudan al administrador a tomar decisiones, sin exceder los l ímites que se consideran convenientes. Su uso a) favorece la confianza del administrador, b) ayuda a la comunicación, a) pone en práctica la utilización eficaz de la autoridad y d) ayuda a desarrollar la capacidad gerencia'. 3. Procedimiento. Un procedimiento es un plan que prescribe la exacta secuencia cronológica de las tareas específ icas necesarias para ejecutar el trabajo asignado. Implica la determinación de las tareas en cuestión, del momento en que se efectuará cada una y de quién ha de realizarla. Se da realce a la inversión total de tiempo, dinero y esfuerzos. Los procedimientos son de mayor utilidad en los trabajos repetidos; la mayoría de los procedimientos son empleados una y otra vez, ejemplif icando de esa manera lo que se conoce como "planes de uso repetido." Los procedimientos tienden a permanecer en uso mucho tiempo después de que ha pasado su utilidad. Eliminar los procedimientos obsoletos y actualizar aquellos que se consideran necesarios, es uno de los grandes desafíos impuestos a la administración moderna. Periódicamente, todos los procedimientos corrientes en una empresa deberían ser evaluados y sometidos a pruebas de util idad en condiciones operativas normales. 4. Método. Este es fundamental en todo curso de acción. Consiste en un plan prescripto para realizar una labor específica. Por lo común, un método .queda circunscrito al trabajo de un empleado mientras cumple alguna tarea específica. E l método detalla cómo se ha de realizar el trabajo y es mucho más limitado en su alcance que un procedimiento. La experiencia, el conocimiento y la capacidad para innovar del administrador determinan, en general, el método que se planifica. Hoy en día está en boga el "Estudio del movimiento" para hallar los mejores medios de ejecutar una labor dada. Los esfuerzos por encontrar un mejor camino son codificados en un enfoque llamado "simplificación del trabajo", que está formado por los siguientes pasos princi pales:

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1. Elección del trabajo que se ha de simplificar. 2. Análisis detallado. 3. Crítica de todas sus partes. 4. Búsqueda de mejoras por medio de la eliminación, la combinación, el arreglo o la simplif icación de los componentes actuales del trabajo. 5. Ejecutar las mejoras. 5. Programa. Un tipo completo de plan, el programa, reúne en forma integrada varios planes para el futuro empleo de los diferentes recursos de una empresa. Su elaboración es variable, por ejemplo: podría comprender alguno o todos de los siguientes elementos: planes a largo o corto plazo, planes de orientación, planes operativos, objetivos, polít icas y procedimientos. Lamentablemente, el término programa se usa en muchas formas diferentes en publicaciones sobre planeamiento de la administración. Pero, en casi todos los casos, un programa implica grandes áreas de una empresa, especial - mente aquellas relacionadas con la tarea de cumplimentar metas específ icas básicas. 6. Estándares. Los planes que establecen pautas o expectativas empleadas en la administración se denominan estándares. Para evaluar el


1. Falso. Los planes de crecimiento se refieren al rumbo seguido por la empresa, sus

metas y al coeficiente de expansión esperado. Los planes para producir utilidades

concentran su acción en los esfuerzos y gastos mínimos necesarios para producir la

máxima utilidad.

2. Falso, los planes del usuario tratan de hallar el mejor método para comercializar

un prod4 escogido, o servir a un sector del mercado. Los planes de crecimiento se

refieren al rumbo seguido por la empresa.

3. Verdadero. Los planes de administración del potencial humano se relacionan con

la tarea de atraer, desarrollar y retener a los miembros de la administración.

4. Verdadero. Los planes para producir utilidades buscan el esfuerzo y gasto

mínimos para lograr la utilidad máxima respecto de productos o grupos de productos

Si no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario

debe releer la Lección 19 antes de iniciar la Lección 29.


1. Verdadero. Al planificar algo que implique un gasto, la mayoría de los administra-

dores desean tomar el tiempo suficiente para justificar la inversión exigida por el

plan.

2. Falso. Un plan que abarque un período de tres años puede ser considerado

indistintamente de corto o largo plazo, según la empresa. La clasificación en este

aspecto no está normalizada. Hay quien clasificaría al plan como intermedio.

3. Falso. Un plan de orientación relaciona el ambiente actual con las expectativas

futuras. El plan operativo coordina las actividades corrientes.

1. Verdadero. Responde a "¿Quién va a hacer qué?".


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rendimiento, el administrador debe contar con una referencia o pauta, de modo que sea posible plantear una comparación signif icativa entre lo efectuado y lo esperado. Un estándar sirve c omo modelo de comparación. No representa la perfección. Los estándares son esenciales en: a) planeamiento de horarios, b) logro de un equilibrio adecua - do entre los recursos a disposición del administrador y c) determinación de los requisitos. 7. Presupuesto. Se trata de un plan vital en muchas empresas. El presupuesto asoma a la vida gracias al planeamiento, que ordena lógicamente los datos para representar las expectativas de un período determinado. Todo aquello cuyo futuro curso de acción se estime favorable a la administración, sea el dinero, el personal o cualquier otra entidad, puede ser presupuestado. Como rasgos característicos, un presupuesto: a) es total —cubre una buena parte o toda la –empresa, ) se aplica siempre a un lapso fi jo, e) trata de a ctividades que han de cumplirse y d) aumenta en precisión y utilidad, en consonancia con la experiencia en su preparación. 8. El factor técnico. El factor técnico, o "tecnofactor", es un tipo de plan relativamente nuevo que util iza un 'enfoque técnico en función de tiempo, costo o flujo de materiales. Con frecuencia, las funciones de planeamiento y control de la administración son proyectadas con toda claridad por un factor técnico. En lo futuro veremos, sin duda, algo acerca de este tipo de plan destinad o a ayudar al gerente en áreas de gestión específicamente crít icas. • Tenemos un ejemplo ilustrativo de "tecnofactor" en el PERI' (método dinámico para planif icación y control de proyectos), que explicaremos en el Capítulo 24, ya que su empleo carga fuertemente el acento en el control. La integración de todos los planes en el ámbito de una empresa es una consideración cardinal de la administración. Cada plan empleado, en efecto, debe apoyar a todos los demás y contribuir a la meta dominante de todo el esfuerzo de gerencia. Dentro de una empresa dada los planes dependen los unos de los otros. Las polít icas seguidas concuerdan con los objetivos. Los planes a largo plazo deben ser compatibles con los planes operativos, así como con los planes de crecimiento y d el usuario. De manera semejante, los procedimientos se relacionan con otros procedimientos, y también con las polít icas, los métodos, las normas y los presupuestos. Surgirán serios inconvenientes si se ignora esa interdependencia. Por último, los planes tienden a engendrar planes. La inclinación humana es agregar o modificar los existentes; muy pocos se suprimen del todo. Esto significa que los planes en uso sirven como guía para elaborar los nuevos, pero más específ icamente, que la integración de todos ell os puede ser débil. La necesidad de la integración es principalísima. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco:

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1. Las polít icas son vitales; proporcionan el blanco al cual se diri ge todo el empeño gerencial y deben impregnar todas las actividades del administrador. 2. Un método es mucho más limitado en su alcance que un procedimiento. 3. Tanto los estándares como los presupuestos se basan en el supuesto de la eficacia o perfección máximas. 4. Debido a la interdependencia de todas las clases de .planes, debe considerarse su integración para poner en práctica adecuadamente los resultados del planeamiento. Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Lección 3 9

CAPITULO 10 COMO PONER LOS PLANES EN ACCION LECCION 110 Con frecuencia el método aplicado al planeamiento es el de formular las preguntas, cuyas respuestas sugieren no solo el material a incluir en el plan, sino áreas para ampliar estudios y hacer del plan algo c ompleto. Se han elaborado muchas l istas diferentes de preguntas para ayudar al planif icador, pero todas ellas giran alrededor de las clásicas "¿Por qué? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Quién? y ¿Cómo". He aquí la secuencia obligada que ha de seguirse: 1. ¿Por qué debe hacerse? Esta pregunta pone de relieve la verdadera necesidad del trabajo y sus puntos esenciales.


1. Falso. Los objetivos proporcionan el blanco al cual apuntan todos los esfuerzos de

la administración, y deberían impregnar todas las actividades del administrador. Las

políticas imponen fronteras o límites elásticos y completos, dentro de los que se ha

de desenvolver la acción gerencial.

2. Verdadero. Los métodos son más limitados en su alcance que los procedimientos.

Estos prescriben la exacta secuencia cronológica de las tareas especificas necesarias

para ejecutar el trabajo designado; por lo común, el método está circunscrito al

trabajo de un individuo mientras cumple una labor específica.

3. Falso. Tanto las normas como los presupuestos se basan en expectativas, antes que

en la eficacia y la perfección máximas.

4. Verdadero. Todos los planes de una empresa son interdependientes. Surgirán

dificultades y serios tropiezos si se ignora esta circunstancia. La integración de todos

los planes dentro del ámbito de una empresa, es una consideración cardinal de la

administración.



- 60 -

1 ¿Qué se necesita? Las respuestas a este interrogante revelan los tipos y magnitudes de las actividades necesarias, así como los requisitos en materia de máquinas y equipos. 3. ¿Dónde tendrá lugar? Esto destaca las consideraciones de espacio. En una oficina, en el campo, en una sucursal —¿en qué lugar debe efectuarse la tarea? 4, ¿Cuándo se realizará? Esto destaca las consideraciones de tiempo. ¿Cuándo comenzará cada parte de la tarea y cuán - do terminará? Las respuestas características se inclinan, unas por establecer un horario y otras por la simultaneidad de las operaciones. 5. ¿Quién lo hará? Esta pregunta está destinada a poner de manifiesto la clase y disponibilidad de la capacidad y experiencia necesarias para, realizar la tarea planif icada en forma satisfactoria 6. ¿Cómo se hará? Esta pregunta centra la atención en la manera propuesta para realizar el trabajo. En realidad, sirve como verificación de todo el plan y como prueba de la minuciosidad con que se hayan contestado las cinco primeras preguntas. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Al util izar la l ista de control de preguntas para el planif icador, la primera a contestar será: "¿Por qué debe hacerse?" 2. La respuesta a la pregunta "¿Qué se necesita? " indica los factores de producción que se necesitarán. 3. La respuesta a la pregunta "¿Cómo se hará? " tien e relación con la minuciosidad de todo el plan. 4. La respuesta a la pregunta "¿Quién lo hará? " se refiere a la capacidad y cualidades de los individuos necesarios para llevar a cabo el plan. Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Lecció n 11 0

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Leccion 210 La mayor parte del planeamiento está caracterizado por pasos claves que sirven como base común para esa tarea gerencial básica, a saber: 1. Ver y exponer el problema cuya solución se espera facil itar por el planeamiento. Es importantísimo que el planificador esté en condiciones de ver con toda claridad aquello que está tratando de realizar, así como qué obstáculos o circunstancias parecen necesitar modificaciones o ser eliminadas y qué agregados se estiman oportunos. Es esencial para todo buen planeamiento ver el caso con absoluta claridad. 2. Obtener y clasificar la información útil acerca de las actividades propuestas. Las ideas y los conceptos que deberá incluir el plan, se extraen de archivos, observaciones, entrevistas, experienc ias, prácticas de otras empresas, artículos de revistas, informes de investigaciones y l ibros escogidos. No obstante, no es necesario obligadamente continuar haciendo lo que antes se hacía. Para que la información sea útil debe ser clasificada. Esto, a su vez, exige un estudio cuidadoso de la información para ver si tiene relación con el planeamiento involucrado y descubrir las relaciones entre los distintos sectores de información, 3. Seleccionar las premisas para el planeamiento. Las creencias del planif icador, el propósito del plan y la in - formación reunida ,sugerirán qué Premisas adoptar. Estas, siempre presentes en un plan, proporcionan los supuestos necesarios, sobre cuya base se cree que tendrá: lugar el desenvolvimiento futuro del plan. Es imprescin dible definirlas, para alcanzar a comprender el plan a la perfección. 4. Redactar varios planes y elegir entre ellos el que se ha de seguir, Hay varios medios de alcanzar una meta. En este paso quedan reveladas esas distintas posibilidades. Ello exigirá, q uizá, una buena dosis de creatividad, pero a menos que se elabore más de un medio, el plan será incompleto. Del grupo de planes posibles se escoge uno. Para esta elección se tendrán en cuenta especial - mente el costo, la adaptabilidad, la eficiencia, la costumbre y las preferencias personales.

Respuestas al cuestionario de la lección 1`0

1. Verdadero. La pregunta "¿Por qué debe hacerse?" es la primera que se debe

contestar, debido a que pone de relieve k real necesidad del trabajo y sus puntos

esenciales.

2. Verdadero. La respuesta a la pregunta "¿Qué se necesita?" exige la determinación

de la ciase y la magnitud de las actividades necesarias, así como de los equipos y

máquinas exigidos.

3. Verdadero. La respuesta a la pregunta "¿Cómo se liará?" sirve como control de

todo el plan, e indica la minuciosidad de las contestaciones de las otras preguntas.

4. Verdadero, La pregunta "¿Quién lo hará?" se refiere a la clase de capacidad y

experiencia que se necesitarán para realizar satisfactoriamente el trabajo planificado,

y también alude a la disponibilidad de individuos que posean aquellos requisitos.

Pase a la Lección 210

peri continuar 1, lectura

- 62 -

5. Determinar los detalles y el t iempo del plan elegido y disponer lo necesario para seguirlo. Se estudia ahora la secuencia correcta de acciones quién hace, qué y cuándo, instrucciones, formularios y elementos necesarios. Los resultados logrados son la medida exacta de la corrección del plan para asegurar buenos frutos, se elaboran las disposiciones necesarias para establecer una buena vigilancia del desarrollo del plan. Indique si cada uno de los siguientes enu nciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Si las premisas del planificador no están claramente expresa - das, los que revisen el plan tendrán inconvenientes para comprenderlo. 2. El planif icador debe concentrarse en la formulación de una sola manera de alcanzar la meta; vale decir, solo un plan debe surgir de cada proceso de planeamiento determinado 3. El últ imo punto por investigar es la definición y comprensión del problema que el plan resultante ha de resolver. 4. La vigilancia es un aspecto esencial de la puesta en acción de los planes. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 210 LECCION 310 Programación dinámica (PD) es una 'expresión que se difunde cada vez más en el planeamiento de la administración. La finalidad de la PD es lograr la mejor decisión para cada etapa de un proyecto de planeamiento por etapas sucesivas. En la Figura 6 se ven tres etapas sucesivas con cuatro alternativas en la etapa n° 1, dos en la, etapa n ° 2, y otras dos en la etapa no 3. El planeamiento inicial fi ja el camino B -1A2-2A2-3A2-R como el más conveniente. No obstante, no sabemos realmente si 2A2 es la mejor alternativa en la etapa no 2, mientras no terminemos las actividades de la etapa no 1A2. Podría FIGURA ti COMIENZO ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPAS

1A 1

1A 2

2A 1

2A 2

3A 1

3A 2

R

1A 3

1A 4

B

- 63 -

ocurrir que, una vez terminada la no 1A2, se descubriera que una etapa distinta a la no 2A2 fuese el mejor curso a seguir. De hecho, es lo que ocurre en la Figura 6. En la etapa n° 2, se determinó que la alternativa n° 2A1 era mejor que la no 2A2. La secuencia final resultó ser B -1A2-2A1-3A1-R. 'La computadora ha posibilitado la existencia de la PD; todas las fuerzas que actúan sobre el plan se pueden procesar y aquélla se actualiza a medida que ocurren los acontecimientos. ¿Quién realiza el planeamiento? Todos los administradores. - Algunos hacen todo o una buena parte de su propio planeamiento, otros comparten el trabajo, mientras otros disponen de especialistas y subordinados que llevan a cabo la mayor parte de la tarea del planeamiento. Ningún dispositivo único o sencillo se aplica por igual a todas las empresas, ni tampoco se sigue al pie de la letra ningún enfoque del planeamiento. Los deseos personales de los miembros de la administración, la costumbre y las circunstancias individuales determinan, en la mayoría de los casos, la práctica a seguir en un caso específ ico. Sin embargo, en general, los gerentes del más alto nivel dedican su tiempo de

planeamiento a planes de duración re lativamente larga (seis meses o más), mientras los administradores de los planos inferiores se concentran en planes bastante cortos (de varias horas a varios meses). Se observa una tendencia hacia una mayor participación en el planeamiento. El administrador tipo de hoy en día busca hechos, opiniones, ideas y reacciones al formular sus planes. Se cree que, de esa manera, se obtienen planes mejores, se promueven las relaciones humanas y se gana el apoyo y el entusiasmo por el plan por parte de quienes deberán util izarlo. Un recurso habitual es tener un comité de planeamiento básico, suplementado por equipos de proyectos de planeamiento. El Comité está integrado por miembros de la gerencia general, cuya labor consiste en


1. Verdadero. Las premisas del planificador deben expuestas con toda claridad, de

manera que sea posible comprender el plan.

2. Falso. Hay varias formas de alcanzar un objetivo. A menos que se defina más de

una forma, el planeamiento será incompleto.

3. Falso. Definir y comprender el problema es un requisito previo a la formación del

plan.

4. Verdadero. Es esencial disponer la continuación para asegurar la obtención de

resultados satisfactorios.


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aclarar las metas principales e incorpor ar las recomendaciones básicas, presentadas en primer lugar por los equipos de proyectos. Cada uno de éstos comprende un miembro del comité de planeamiento, más los administradores que tienen a su cargo las actividades correspondientes a la tarea del equipo de proyectos. Los integrantes de estos equipos representan un espectro de distintas formaciones y experiencias. Entre sus responsabil idades están las de reunir información, recomendar cursos de acción y estudiar las cuestiones básicas, presentadas por el comité de planeamiento. Además, tanto los miembros del comité como los de los equipos, alientan a los demás administra - dores, especialmente a los técnicos y especialistas, a participar en el planeamiento. Cada vez más empresas crean su departamento de pl aneamiento. Las obligaciones de tal organismo varían mucho. Algunos se circunscriben a un tipo específ ico de planeamiento, como el f inanciero, mientras otros elaboran planes muy completos a largo plazo. El departamento de planeamiento jerarquiza a esa func ión, y permite motivar a otros para que ayuden al planeamiento aportando sugerencias, ofreciendo información y colaborando en la formulación de planes prácticos. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La programación dinámica consiste en el prejuzgamiento de las alternativas en cada etapa de un proyecto de planeamiento por etapas sucesivas. 2. Los gerentes de alto nivel destinan su tiempo de planeamiento a planes de duración relativamente corta, mientras los directivos de niveles inferiores se concentran en planes de duración relativamente larga. 3. Cuando se recurre a un comité de planeamiento y a equipos de proyectos de planeamiento, se estimula a los administra - dores que no forman parte de esos organismos a contribuir al proceso del planeamiento.

4. El departamento de planeamiento se emplea solo para el planeamiento f inanciero. Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Lección 315 LECCION 4 10 La realización del planeamiento tiene ciertas características que merecen destacarse, a saber: 1. Dónde comenzar el planeamiento. Es mucho mejor comenzar a planif icar los problemas principales. Ello permite no solo una estructura amplia, sino que también resuelve cuestiones importantes, esenciales para el planeamiento posterior. Con frecuencia, el planificadór encuentra ventajoso trabajar retrocediendo desde el objetivo, como al fi jar horarios. Este procedimiento da realce a los objetivos. Algunos abogan

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por comenzar el planeamiento en el nivel más alto de la organización, mientras otros sugieren partir desde los niveles inferiores. El primer enfoque da al planeamiento el rumbo y el estímulo necesarios, y es el más difundido. Partir desde la base proporciona planes i nmediatos en donde, con frecuencia, se los necesita más imperiosamente, y donde es posible comprender a fondo los problemas. 2. La influencia del elemento humano. El éxito o el fracaso de todo plan está directamente relacionado con la manera en que los e mpleados realizan su trabajo. Es importantísimo que ellos crean firmemente en los planes y que acepten las responsabil idades establecidas. En razón del elemento humano, buenos planes pueden fracasar: de igual manera, planes mediocres logran a veces tener éxito. 3. Los componentes. Los planes contienen dos tipos de problemas: a) variables y b) constantes. Los primeros regulan la cantidad de alternativas deducidas de un plan y, normalmente, merecen mucha atención por parte del planificador. Por otra parte, todo plan contiene a) factores tangibles y 6) factores intangibles. Los primeros son mensurables y permiten comparaciones y resúmenes válidos. Por el contrario, los factores intangibles son mucho más dif íci les de medir, reflejan principalmente la experiencia y el criterio del planif icador, y representan la mayor parte de los riesgos del plan. 4. El planeamiento es un proceso experimenta. La mayoría de los planes van surgiendo con lentitud. Comienzan con datos y nociones incipientes. Estas se perfeccionan, se integran, se agregan o eliminan, otras partes se cambian totalmente, hasta que el plan toma su forma final. El planeamiento es una actividad experimental, de interrogación y conjetura. No se trata solamente de un proceso lógico y racional. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La ventaja principal de comenzar el planeamiento en los niveles inferiores de la organización, es que contribuye a determinar el rumbo y a desarrollar estímulos. 2. El éxito o el fracaso de cualquier plan no se relaciona sólo con su calidad técnica, sino también con el grado de adhesión de los empleados. 3. La formulación de un plan específico descansa hasta cierto punto en un método experimental. 4. Es más probable que al revisar el trabajo de planificación el revisor critique la definición de los factores intangibles que la de los tangibles. Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Lección 40).

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CAPITULO 11 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN LECCION 1 11 Organizar es una actividad fundamental de la administración. Se realiza para • reunir y disponer de todos los recursos necesarios, incluso personas, de modo que el trabajo á realizar se cumpla satisfactoriamente. En realidad, las personas ocupan un lugar de enorme importancia e interés. Al organizarla éstas se unen pues realizan tareas interdependientes. La meta de la organización es ayudar a las personas a trabajar juntas y con eficiencia. El administrador debe saber qué deberá admini strar, quién le ayudará, a quién ayudará él, cuáles son las vías de comunicación, qué agrupamiento de tareas se sigue, cuáles son las relaciones entre cada uno de los empleados y entre los distintos grupos de trabajo, y cuál es la conformación general de su propio grupo. Una organización eficaz da las respuestas a estos interrogantes. Por otra parte, el que no es administrador necesita: a) tener una comprensión exacta y concisa de las exigencias de su tarea, b) saber la relación de su trabajo con el de otro s y e) conocer su propia relación con su administrador in - mediato y también con las demás personas subordinadas de su propio grupo de traba - jo. Repetimos: la organización proporciona estos datos. La organización tiene razón de ser debido a que el trabajo a realizar es excesivo para una sola persona. Por lo tanto, se buscan ayudantes creándose así


1, Falso. La programación dinámica involucra el logro de la mejor decisión en cada

etapa de un planeamiento por etapas sucesivas; se elimina el prejuzgamiento de las

alternativas.

2. Falso. Los gerentes de alto nivel dedican su tiempo de planeamiento a los planes

de duración relativamente larga, mientras los directivos de los niveles inferiores se

concentran en los planes de vida relativamente corla.

3. Verdadero. Los miembros del comité de planeamiento y de los equipos de

proyectos de planes estimulan a los demás administradores, en especial a los técnicos

y especialistas, a participar en la tarea del planeamiento.

4, Falso. Las obligaciones de un departamento de planeamiento varían mucho.

Algunos se circunscriben a un tipo específico de planeamiento, mientras otros

elaboran planes muy completos a largo plazo:

Pase ahora a la Lección .1'° para continuar la lectura.

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el problema de lograr una acción colectiva eficaz. Muchas inteligencias, manos y capacidades deben aunarse y se las ha de coordinar no solo para cumplir la tarea asignada, sino también para procurar satisfacer a cada integrante, sus respectivas necesidades, su capacidad y sus conocimientos. En esta labor, el organizador tipo trata de alcanzar un efecto total mayor que la suma de sus partes individuales. En otras palabras, lucha por el sinergismo, vale decir la acción simultánea de partes separadas pero relacionadas, para producir un resultado de conjunto mayor que la suma de sus componentes. Históricamente, la organización penetra en toda la actividad humana, en virtud de la sujeción del individuo a la sociedad y debido al deseo del hombre de obtener protección contra las fuerzas antisociales que lo amenazan. Los documentos de la historia antigua abundan en referencias a la organización vinculada a los ejércitos, e l gobierno y las comunidades religiosas. Este interés se ha mantenido incólume hasta nuestros días. Destacándose a través de los siglos, y especialmente hoy en día, observamos la espinosa cuestión del equilibrio entre la eficiencia de la organización y la l ibertad individual. ¿Puede el hombre conservar su l ibertad siendo parte de una organización eficiente? Concretamente,

¿cómo se ha de lograr el equilibrio entre la libertad a eficacia de la organización? Para obtener los beneficios máximos, ¿qué proporción de orientación y restricciones deben fusionarse con la iniciativa y la libertad individuales? Se trata de interrogante muy dif íciles de responder. Falta una respuesta que sea aplicable a todos los casos. Cualquier contestación que se proponga deberá te ner muchas excepciones.

Respuestas al cuestionario de la lección 4°

1. Falso. Comenzar el planeamiento en el nivel superior de la organización es lo que

proporciona rumbo y estímulo a todo el proyecto y es el método más aceptado.

Comenzar en el nivel inferior proporciona rápidamente los planes donde con

frecuencia se los necesita y donde los problemas se pueden comprender mejor.

2. Verdadero. Gracias a la adhesión y apoyo de los empleados, se observa cómo

tienen éxito planes considerados mediocres; de la misma manera, la ausencia de esos

dos elementos hace fracasar los buenos planes.

3. Verdadero. El planeamiento es una actividad experimental, de interrogación y

conjetura. No se trata solamente de un proceso lógico y racional.

4. Verdadero. Los factores intangibles son mucho menos mensurables que los

tangibles y reflejan principalmente la experiencia y el criterio del planificador. Estos

factores intangibles representan una buena parte del riesgo del plan

Usted ha terminado el Capítulo 10. Convendrá que, llegado a este punto, haga el

examen que abarca los capítulos 1 a 10. Luego puede pasar al Capítulo 11

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Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La organización es necesaria debido a que los empleados son naturalmente perezosos. 2. La organización se basa en el supuesto de que la eficiencia debe subordinarse a la libertad individual del empleado. 3. La organización es una función que no existía antes de la Revolución industrial. 4. La meta de la organización es ayudar a las personas a trabajar juntas con ef iciencia. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 1°, y compárelas con sus propias contestaciones. Una larga experiencia y un crecido interés por la organización ha dado lugar a muchas creencias y teorías distintas acerca de ella. Entre las más importantes citamos: 1. La teoría neoclásica. Esta teoría pone de relieve el cumplimiento del trabajo. Se busca realizar la mayor cantidad de tareas mediante un arreglo lógico y balanceado de las funciones necesarias. Se sigue el concepto de la división del trabajo y las tareas están definidas. No obstante, el enfoque no es mecanicista. Se admite la influencia de las relaciones humanas en la estructura. La conducta del hombre, tanto individual como colectiva, formal e informal, es parte de la teoría. Además, el ambiente y los valores sociales están integrados en la estructura general de la interdependencia de los distintos componentes de la organización, incluyéndose la influencia de estos valores en la misma. 2. La teoría de la fusión. Esta teoría señala q ue un individuo utiliza la organiza- ción para alcanzar sus metas personales y, a su vez; aquélla usa al individuo para perseguir sus objetivos. Por medio de un "proceso de personalización" el individuo busca la libertad de decisión y el rendi - miento óptimo, mientras la organización, por medio de un "proceso de socializa- ción" exige la terminación de las tareas encomendadas y otorga recompensas o castigos. Según esta teoría, los procesos de personalización y socialización se fusionan por medio de la organ ización. 3. -La teoría cuantitativa. Según ella los factores mensurables que influyen en la organización se relacionan y procesan, para poder deducir la mejor organización en consonancia con las restricciones que se supone que existen. Ejemplos de esos factores mensurables son las decisiones tomadas por cada administrador y la cantidad de personas que están subordinadas a un administrador. En algunos casos, se han ideado modelos y fórmulas matemáticas satisfactorias. La teoría en cuestión tiende a incrementar la precisión de la organización y su grado de racionalidad.

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4. La teoría de sistemas. En esta teoría la organización se considera como un sistema de variables mutuamente dependientes que incluyen: a) el individuo, b) la disposición formal de las funci ones, c) la disposición informal de las funciones, d) las pautas de conductas resultantes de las reacciones ante los papeles impuestos por la organización y la percepción que de ellos t iene el individuo y e) el ambiente f ísico en que la organización se desenvuelve. Estas variables se mantienen unidas en virtud de la influencia del sistema en sus componentes, asistida por la comunicación y la decisión. La teoría considera a todos los factores existente: dentro del sistema como una unidad dinámica que reaccio na ante el ambiente y lo modela. Todas estas teorías son importantes y ofrecen conocimientos valiosos sobre la organización. Algunas se han desarrollado más que otras, están más difundidas, son más conocidas y disfrutan de mayor aceptación. ¿Cuál es la mejor? Depende de: a) el conocimiento y la comprensión del usuario acerca de la organización, b) el caso especial y determinado de que se trate y c.) el problema de organización que se considere. El cambio en la organización es un concepto vital. Este cambio puede presentarse en: a) la estructura, b) la motivación o c) la tecnología. Una alteración en cualquiera de dichos factores influye en alguno o los dos restantes. Por ejemplo, aumentar la motivación o cambiarla exige, desde el punto de vista de la organización, alterar la estructura o la tecnología, o ambas. En el Capítulo 16 estudiamos esta cuestión con mayor detenimiento. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La función organizativa es muy importante en la teoría de la fusión. 2. La teoría neoclásica concentra sus esfuerzos en el cumplimiento del trabajo. 3. La teoría cualitativa lucha por aumentar la precisión de la organización y su grado de racionalidad. 4. Todas las teorías de organización contienen ciertas perspectivas valiosas para el administrador. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 211.

- 70 -

Leccion 3 11

Hay cuatro componentes tangibles de la organización y se los pue de recordar mediante la sigla TRAE cuyas cuatro iniciales significan: Trabajo, Relaciones, Ambiente y Empleados. Veamos cada uno de ellos más detenidamente. 1. Trabajo. Las funciones a cumplir se deducen de, los objetivos establecidos. -Estas funciones forman la base de la organización. Ellas se subdividen en sub- funciones y a su vez en sus sub funciones. Esto reconoce como causa lo siguiente: a) distribuir el trabajo en grupo exige que aquél sea dividido y b) la especialización en el trabajo exige pequeños campos de acción. A partir de estas distintas funciones, se forman agrupamientos de actividades basados en la semejanza del trabajo o eficiencia; vale decir, las tareas se realizarán mejor si las ubicamos en determinados agrupamientos Estos agrupamiento s se denominan "unidades de trabajo de la organización". La Figura 7 muestra la aplicación de los componentes tangibles en la organización. 2. Relaciones. Son de gran importancia en materia de organización. La relación de un empleado con su tarea, la inter acción entre uno y otro empleado, la vinculación de una unidad de trabajo -empleado con otra unidad de trabajo-empleado, son cuestiones cruciales en la organización. La anhelada armonía y unidad de esfuerzos son posibles

1. Falso. La organización surge debido a que el trabajo por hacer es excesivo para

una sola persona,

2. Falso. En organización, se admite que debe haber cierto equilibrio entre la

exigencia de eficiencia y el derecho a la libertad individual.

3. Falso. Históricamente la organización impregna todas las actividades humanas. La

historia antigua está llena de referencias sobre su influencia en las fuerzas armadas,

los gobiernos y las comunidades religiosas. Este interés se mantiene incólume hasta

nuestros días.

4. Verdadero. La organización es una actividad básica de la administración y se

realiza para reunir y disponer todos los recursos necesarios, incluso la gente, de

modo que el trabajo asignado pueda efectuarse con éxito. La gente ocupa el primer

lugar en importancia e interés. Por medio de la organización ésta se reúne en tareas

interdependientes.

Pase a la Lección 2" para continuar la lectura.

Respuestas al cuestionario de la lección 1".


1. Verdadero. Según la teoría de la fusión, los procesos de personalización y

socialización se funden por medio de la organización.

2. Verdadero. La teoría neoclásica hace hincapié en el cumplimiento de la tarea.

3. Falso. La teoría cuantitativa trata de incrementar la precisión y el grado de

racionalidad de la organización.

4. Verdadero. Todas las teorías de la organización son importantes y ofrecen valiosos

conocimientos acerca de ella.

Pase a la Lección 3'' , para continuar la lectura

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solo si estas relaciones son adecuadas y correctas. La mayoría de los obstáculos de organización se refieren en cierta medida a dificultades en las relaciones. 3. Ambiente. Este último componente incluye los medios físicos y el cl ima general dentro del que los empleados realizarán sus t areas. La ubicación, las maquinas, los escritorios, los formularios, la luz, el espíritu general y las actitudes son algunos de los factores que hacen al ambiente. Influyen significativamente en los resultados obtenidos de la tarea de organizar. CONCEPTOS DE ORGANIZACION 63 4. Empleados. Cada persona tiene asignada una parte específica del trabajo total. Es preferible que la tarea indicada se adapte perfectamente al interés, la conducta, la experiencia y la capacidad del empleado. Esto es de suma importancia en la organización. La tarea encomendada a un individuo comprende por lo general una parte de una unidad de trabajo, o en algunos casos, su totalidad. También, en ciertas circunstancias, se agrupa la tarea de varias unidades. De este paso nace la "unida d trabajo-empleado." Figura 7 Los componentes tangibles de la organización son utilizados para crear una estructura formal

Trabajo empleados relaciones ambiente

2

1

5

4

3

1

4 3

2

5

1

4 3

2

5

1

4 3

2

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Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Los componentes tangibles de la organización son el Trabajo, las Relaciones, el Ambiente y los Empleados. 2. Los objetivos establecidos de la empresa se extraen de la definición del trabajo a realizar. 3. La mayoría de los problemas de la organización reconocen causas vinculadas con las relaciones. 4. El aspecto físico del lugar en que ha de realizarse la tarea debe ser considerado al organizar. Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la leccion 3 11

LECCION 411 De la tarea organizativa surge una estructura de la organizaron que indica el f lujo de interacciones en su seño y que decide que hacer, quien lo indica a quien, quien reponde y quien realiza que trabajo sin embargo, las cosas no siempre Respuestas al cuestionario de la lección 3" 1. Verdadero. Los componentes tangibles de la organización son el Trabajo, las Relaciones, el Ambiente y los Empleados. 2. Falso. Lo verdadero es precisamente lo opuesto. El trabajo a realizar se deduce de los objetivos establecidos por la empresa. 3. Verdadero. La mayoría de los problemas de la organización se relacionan, en alguna medida, con dif icultades en materia de relaciones. 4. Verdadero. El último componente de la organización, el ambiente, hace al medio f ísico donde se han de realizar las tareas, Pase a la Lección 411, para continuar la lectura. suceden como lo indica la estructura, no solo porque ésta puede no estar completa, sino también, y en primer lugar, porque estamos tratando con seres humanos que tienen distintas reacciones según sus respectivas personalidades. La pauta de las interacciones queda dada, en general, por obra del trabajo y por el empleado encargado de hacerlo. A su tiempo, esa interacción se hace bastante estable. El empleado se adapta a las exigencias de la tarea y, de hecho, se resiste a todo cambio en la modalidad de su ocupación. Obtendrá o no satisfacción adecuada de

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sus esfuerzos. Por otra parte, al principio el empleado quizá reaccione muy desfavorablemente ante el trabajo y ello dar ía origen a serias e inmediatas dificultades. Esto trae aparejado el tema de la conducta, que es de suma importancia en la organización. Existen muchos tipos de conductas y la mayoría, si no todas, se dan en una organización. Pero, en aras de la sencil lez, consideraremos aquí solo dos tipos de conducta: a) formal y b) informal. La primera está prescripta por la estructura formal de la organización. La segunda no está prescripta, pero existe dentro de la estructura formal. La conducta formal proviene de usar las vías de comunicación previstas, métodos normalizados para realizar las tareas, actitudes propicias al trabajo, tareas claramente definidas y líneas de mando establecidas entre las unidades de trabajo-empleado. Con frecuencia, se propicia una conducta social conveniente y se estimula a los empleados a adaptarse a normas de conducta aceptadas, a desarrollar el sentido del deber y a encontrar autosatisfacción en sus labores. El aumento de las remuneraciones y los ascensos dependen de esa conformidad. La conducta informal no está prescripta ni incluida en la estructura formal de la organización. Esta situación no signif ica que sea indeseable. Su difusión es ventajosa, contribuye a la eficiencia y a la satisfacción del personal de una manera propia y únic a. La 'conducta en cuestión está inspirada y creada psicológica y socialmente. Las preferencias y aversiones culturales, los valores individuales y la socialización en el trabajo son ejemplos característicos de factores que conducen a la conducta informal. Tales factores pueden ser estudiados v la conducta resultante analizada en función de las disfunciones que son características formales de la organización que originan o permiten la existencia de la conducta informal. Las disfunciones son numerosas, pero las más comunes son las existentes en la estructura, en las especificaciones de procesos de trabajo, deberes, responsabilidades y en la diferenciación de la responsabilidad de decisión entre los empleados. Por ejemplo: una especificación formal de un proceso de trabajo quizá no sea aplicable a todo el trabajo a cargo de un empleado, o quizá entre en conflicto con instrucciones recomendadas insistentemente por algún especialista que no es el superior inmediato del empleado. En tales casos, éste recurre en gran medida a su propia escala de valores, experiencia, dedicación a sus funciones y a las opiniones expresadas por sus camaradas. Aplica la conducta informal, pues la formal no está definida con claridad o no satisface la situación en que se encuentra. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco; 1. Si las pautas reales de interacción difieren de las establecidas en la organización de la estructura, ésta debe estar in - completa.

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2. La conducta informal no está prescripta en la organización formal; por lo tanto es una conducta inaceptable. 3. El empleado recurre a la conducta informal por despecho. 4. Las disfunciones permiten el arraigo de conductas in - formales. Compare sus contestac iones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 411, Leccion 5 11 Se traza un organigrama para ayudar a tener una visión concreta de la organización formal. Tal gráfico indica qué actividades se realizan y quién las hace, así como los agrupamientos de actividades y sus relaciones. Las l íneas que unen las unidades trabajo-empleado indican la dirección formal de las comunicaciones y conducta informal, pues la formal no está definida con claridad o no satisface la situación en que se encuentra decis iones. La disposición más corriente coloca a los que poseen el mayor poder de decisión en la parte superior del organigrama. y en la inferior a los de menor autoridad (ver Fig. 8). La Figura 8 también nos muestra las áreas donde existe la conducta informal. Por ejemplo, el gerente de Créditos y FIGURA 8 Organigrama con anotaciones, que indican la existencia de comportamiento no formal (vale decir, "1" con "1", "2" con "2", "3" con "3", etc.

Directorio

Directorio

Vicepresidente

del personal Secretario

tesorero

Vicepresidente

de produccion Director de

publicidad

Vicepresident

e de ventas

Vicepresidente de

investigaciones

Empleo Creditos y

cobranzas

Superintende

nte Gerente de

producción

Vicepresidente de

comercializ

acion

Asistente

Adiestramien

to

Quejas

Contabilida

d

Director de

arte

Jefe de

impresiones

Asistente Capacidades

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Cobranzas señalado con un "1", y un gerente de ventas, también señalado con un "1", se reúnen, discuten y toman decisiones respecto de las cobranzas de las cuentas del gerente de ventas. De manera semejante, el vicepresidente de investigaciones señalado con un "2" y uno de los capataces de producción, también señalado con un "2", trabajan juntos y de común acuerdo deciden cómo fabricar ciertas piezas de equipos necesarios para los planes de investigación. Igualmente, parte de la conducta de los gerentes indicados con el mismo número, digamos 3, 4, 5 ó 6 es informal. Los organigramas son valiosos para: a) f ijar los niveles de la organización, superior, intermedio e inferior; b) dar un nombre a las unidades de cada nivel, como división, departamento y sección, y c) asignar títulos. Los manuales de organización están alcanzando mayor difusión. Se utilizan varios modelos, pero todos proporcionan una completa información sobre cada tarea principal y bosquejan sus requisitos, limitaciones y relaciones con otros trabajos de la empresa. Las principales ventajas de los organigramas y de los manuales residen en su preparación y mantenimiento. Obligan a la 'persona que los prepara a pensar en la organización y a tomar difíci les decisiones. Por otra parte, sirven como buenas 'fuentes de información para: a) tareas de adiestramiento, b) resolver entredichos y c.) referirse a las antiguas estructuras de la organización. Pero: a) es difíci l mantener- los actualizados, b) a veces se los considera erróneamente, como la organización propiamente dicha en ve z de un

Respuestas al cuestionario de !a lección 4"

1. Falso. Las pautas reales de interacción difieren de las establecidas en la estructura

de la organización, debido a que tratamos con seres humanos poseedores de distintas

interacciones según sus respectivas personalidades.

2. Falso. Muchos tipos de conducta no formal son ventajosos, y contribuyen a la

eficiencia y a la satisfacción de los empleados de manera propia singular.

3. Falso. El empleado que recurre a la conducta informal lo hace porque la conducta

formal no está definida con claridad, o no se adecua a la situación en que se

encuentra.

.1. Verdadero. Las disfunciones son características de la organización formal que dan

lugar o permiten la existencia de la conducta informal.

Pase a la Lección 6°, para Continuar la lectura.

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símbolo de ella y c) proporcionan información restringida --por ejemplo, solo se incluye, normalmente, a la organización formal. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Un organigrama es un resumen de la organización formal de la empresa. 2. Todos los organigramas se disponen de la misma manera, o sea las altas autoridades en la parte superior y las jerarquías menores en la parte inferior del gráfico. 3. El autor de los organigramas y manuales de organización obtiene de ellos los mejores beneficios. 4. Los manuales de organización se parecen a los estatutos de una sociedad anónima, en el sentido de que solo se compilan una vez. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 511. Capitulo 12 Organización Consideraciones personales – sociales Leccion 112 Dada su función de gerente, las personas que trabajan con usted son muy importantes; no es menos importante la manera como está n organizadas. El grado en que se alcancen o no las metas, el grado en que esté presente el esfuerzo o no, y si el personal se siente satisfecho o no son influidos por la eficiencia de la organización, según esté proyectada y desarrollada. En el presente capítulo se encara lo positivo a través de la organización, así como las necesidades humanas y sociales de gerentes y de quienes no lo son. La satisfacción por realizar un trabajo se obtiene a través de: a) satisfacciones fuera del trabajo y b) satisfacciones en el trabajo. Las primeras suelen ser indirectas y posibilitadas por aspectos tales como asignar estatus o un sentido de importancia a una persona a los ojos de la comunidad, conferir publicidad favorable a alguien, contribuir a la realización de una actividad de bien público y ayudar en ese empeño, o propender a la formación de influencia y habil idad de esa persona para actuar dentro de la empresa. En cambio, las satisfacciones en el trabajo se obtienen directamente de la ejecución de la tarea y so n quizá más importantes para el empleado y para la empresa. Se alcanzan solo si la organización se estructura de manera que produzca tales satisfacciones y si, al propio tiempo, funciona de modo que propenda a alcanzar los objetivos de la empresa.

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A continuación describimos varias maneras en que la organización puede favorecer esas satisfacciones laborales: 1. Amplitud de la decisión. La l ibertad para decidir sobre cuestiones propias de su ocupación proporciona confianza en sí mismo, lo que reconforta a la mayoría de las personas. Esta libertad contribuye a satisfacer las necesidades de expresarse y suscita en el individuo la sensación de estar rigiendo su propio trabajo, preparándose para el futuro y sintiéndose satisfecho por haber logrado algo.. 2. Relaciones recíprocas. Para que la satisfacción sea máxima, la organización debe esforzarse en que las relaciones sean recíprocas, y no en un solo sentido. Los empleados intercambian l ibremente opiniones acerca de los problemas que los afectan personalmente y qu e afectan sus tareas. 3.. Dimensión de la unidad trabajo empleado. La satisfacción de pertenecer, de realización personal y de hacer algo importante, se ve reafirmada cuando el grupo de trabajo se mantiene "dentro de un número razonable de integrantes, dig amos hasta 15 personas. Superada esa 'cantidad se hace más difíci l satisfacer las necesidades personales de los empleados por me dio de la organización. De igual manera, el hecho de que un empleado trabaje solo puede crear dif icultades, debido a que no le será posible tener relaciones con sus

compañeros mientras cumple sus deberes. 4. El grado de especialización del trabajo. Una tarea demasiado especializada puede impedir que el empleado tenga la oportunidad de adelantar, que vea la relación de su labo r con el conjunto del trabajo, y que logre la sensación de haberse realizado. 5. Dependencia de altos ejecutivos. La mayoría de las personas prefiere depender de los directivos de alto nivel. Ello denota posición, da prestigio y refleja la importancia del trabajo que se realiza. La


1, Verdadero. Un organigrama es un resumen de la organización formal.

Normalmente no describe la organización informal.

2. Falso. Si bien la disposición vertical de los organigramas, como el que se ve en la

Figura 8, es la más difundida, se usan otros modelos de organigramas.

3. Verdadero. Si bien los organigramas y los manuales de organización son útiles

para el adiestramiento, resolver entredichos y referirse a las antiguas estructuras de la

organización, sus principales ventajas residen en su preparación y mantenimiento.

4. Falso. Los manuales de organización deben ser actualizados mediante revisiones

periódicas.



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organización tiene en sus manos proporcionar esa situación cuando se la estime conveniente, Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero O falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El empleado sólo obtiene satisfacciones laborales al desempeñarse en su trabajo. 2. La administración está en condiciones de ayudar al personal a obtener satisfacciones laborales mediante una conveniente organización del trabajo. 3. La mayoría de las personas trata de evitar toda responsabilidad de decidir algo. 4. La mayoría de las personas prefieren que se les asigne una tarea y luego que se las deje solas para realizarla. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 112 . LECCION21 2 Según señaláramos puede considerarse la cultura como un sistema de valores y de normas de la sociedad. Puesto que organizar tiene un fuerte contenido de personal y se trata, en realidad, de personas que trabajan juntas dentro de una estructura, existen en cada empresa valores y satisfacciones que influyen en los patrones de conducta y se vinculan con el trabajo en razón de que forman parte de la organización. En otras palabras, todas las organizaciones poseen culturas que son indispensables para su existencia y su funcionamiento. Asimismo, el comportamiento estáfuertemente condicionado por la costumbre y el hábito. Las costumbres l legan a establecerse sobre todo a través de la experiencia. Ejecutando determinada -tarea de una manera particular y obteniendo con ella resultados aceptables se tiende a perpetuar esa manera. Como los resultados son favorables, se aprende el arte de ejecutar esa tarea. Vale decir, se elabora una costumbre para una tarea dada. Las costumbres se establecen con el uso, lo cual sig nif ica que el simple hecho de definir deberes y métodos como parte de la organización no garantiza que ellos se conviertan en comportamiento acostumbrado; es menester que en la práctica diaria se empleen reiteradamente. Por otra parte, si los miembros de l a administración no insisten en el cumplimiento de las instrucciones formales, los responsables de la dirección elaborarán una modalidad de trabajo que, con el uso, se convertirá en una forma rutinaria y aceptada de ejecutar la tarea. Por ejemplo; si un vendedor ve que puede fi jar un precio sin seguir las instrucciones del manual de ventas que le exige en tales casos consultar al gerente de ventas, todo el plan formulado para la f ijación de los precios pierde su razón de ser. Las obligaciones y los método s formales logran plena vigencia solo cuando llegan a incorporarse a la costumbre, o sea, cuando su aplicación se repite.

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Además, ciertos trabajos t ienen como tales papeles muy aceptados y esperados. El gran público posee nociones preconcebidas de cómo deb e comportarse una persona que realiza un determinado trabajo. Se supone que un director de investigaciones adoptará una conducta específ ica y que un director de ventas se comportará de otra manera. Quienes se desempeñan en un trabajo se ven influidas por e l papel asociado a ese trabajo. Todas se esfuerzan por representar sus respectivos y esperados' papeles con el objeto de lograr la aceptación y aprobación de los otros miembros de la organización. Muchos piensan que la organización realza la conducta del i ndividuo. Así el hombre destacado se hace más destacado y el superior logra sobresalir aún más, pues en una organización se ve colocado en una situación que le sirve de estímulo y desafio y se le proporciona asistencia mutua, cooperación y recursos que exceden con creces sus posibilidades individuales. Cuando existen diferencias apreciables entre el concepto formal de una tarea dada y una firme costumbre a su respecto, ¿qué puede hacer el administrador para salvar esas diferencias? La respuesta es: a) familiarizarse con la costumbre y descubrir formas de utilizarla para lograr los objetivos; b) explicar qué modificaciones se necesitan y cuáles son las razones que justif ican el cambio; c) aclarar cómo beneficiará al titular del empleo y a la organización, e l cambio hacia un concepto formal, d) dar ejemplos y oportunidades para demostrar por qué es mejor la nueva conducta propuesta y e) ofrecer recompensas al interesado una vez que haya aceptado el concepto formal sugerido. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco:

1. La cultura es un sistema de valores y sanciones de una sociedad u organización.

2. El comportamiento es influido, por la cultura, las costumbres y el hábito. 3. Las costumbres son siempre perjudiciales para la organización. 4. El papel relacionado con una tarea específica es siempre incompatible con la definición formal de ese trabajo. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 2 12 , y compárelas con sus propias contestaciones.

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Lección 312 Una empresa es tanto una entidad social cuanto una estructura económica. Aporta un estímulo social que afecto a la mayoría de las personas, es decir, una organización es recíproca, afecta al individuo y, a su vez, afecta a la organización. ¿De qué manera la empresa incide en el comportamiento de una persona? Son tres, como mínimo, esas maneras: 1) a través del comportamiento de la misma persona; 2) por medio de las relaciones interpersonales' de la persona con el grup o (formado por la organización), 3) por los actos del grupo del cual esa persona es miembro. Quizá se comprenda mejor el comportamiento del individuo teniendo presentes cuatro aspectos principales. 1. Reconocer que cada persona es una entidad aparte. En esencia, cada persona es una individualidad: ninguna es exactamente igual a las demás. 2. Conocer los objetivos de una persona para comprender mejor su comportamiento. Cada persona emplea diferentes medios para lograr tanto iguales como diferentes objetivo s. Tales medios surgen

Respuestas al cuestionario de la lección V

I. Falso. El empleado extrae de su trabajo satisfacciones laborales y extra-laborales.

Muchas de estas últimas son indirectas y provienen de la remuneración percibida por

su tarea.

2. Verdadero. El logro de las satisfacciones laborales por los empleados se ve

favorecido por una adecuada ejecución de la función organizadora de la

administración.

3. Falso. El poder de decisión sobre el trabajo que se está realizando proporciona

confianza en sí mismo, y es muy satisfactorio desde el punto de vista personal para la

mayoría de las personas.

4. Falso. La mayoría de las personas prefiere tener ocasión de alternar con otros

empleados, supervisores inmediatos y altos ejecutivos, en vez de permanecer solos o

aislados.

Continúe con la Lección 212

.


1. Verdadero.- Los hábitos son patrones de conducta asociados con el hecho de

trabajar en la organización y formar parte de ella.

2. Verdadero. Los tres influyen en el comportamiento.

3. Falso. Las costumbres pueden ser u no perjudiciales para la organización; deben

analizarse en función de su conformidad con los métodos y propósitos formales de la

organización.

4. Falso. Un papel relacionado con una tarea determinada puede concordar con la

definición oficial do esa tarea.


, para continuar la lectura.

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primordialmente en virtud de diferencias en percepciones, personalidad y habil idades para tratar con el prójimo. 3. Los actos de una persona tienen sentido para ella y son totalmente justificables para esa persona. La explicación se halla en que la acción suele ser coherente con las percepciones y opiniones de esa persona. 4. Las frecuentes interrelaciones entre dos personas influyen en el comportamiento de ambas. El grado de influencia varía de acuerdo con la situación y con la interpretación dada :a las palabras y a los actos de las personas involucradas.. . Los grupos formados por la organización influyen en el comportamiento de sus miembros. La realidad es que esos grupos son vitales para el éxito de la empresa y, lo que el personal hace y, recíprocamente, su comunidad de propósitos son fundamentales para el estudio de la organización. Una parte de las satisfacciones del individuo proviene de las reacciones del grupo como, por ejemplo, la aprobación o la aceptación de su comportamiento. El hecho de que .el grupo apruebe o desapruebe es, socialmente; muy importante. Asi mismo, el grupo aporta creencias y valores a sus integrantes. En muchos casos, las opiniones de un individuo no se basan en sus conocimientos personales del tema en cuestión, sino en los enunciados del grupo al que pertenece o al cual desea pertenecer. La influencia del grupo asimismo importante para que el cansino seis visto con criterio favorable. El individuo siente aversión e1 cambio que amenaza destruir sus normas habituales de comportamiento o sus relaciones sociales arraigadas. Pero cuando el cambio parte del grupo o es aprobado por éste, el integrante en general lo acepta y la resistencia que opone es mínima. Indique si cada uno de los siguientes enunciados e s verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Los administradores deberían considerar a sus organizaciones como algo más que entidades económicas. 2. Por definición, los grupos sociales dentro de una organización corroen la estructura formal de una organización. 3. Las opiniones del individuo se basan a menudo en las afirmaciones expuestas por el grupo al cual pertenece o desea pertenecer. 4. Se puede utilizar el grupo' para lograr la aceptación del cambio. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 3 12 , y compárelas con sus propias contestaciones. Leccion 412 Dinámica de grupos. Es el término con que suele designarse la manera cómo los integrantes de un grupo se manifiestan por la aceptación o el rechazo a sugerencias, mejoras o cambio. Son pautas útiles, surgidas de estudios (le dinámica de grupos, las siguientes: a) toda la información que afecta a un grupo debe ser compartida por sus integrantes; b) las normas del grupo son fuertes puntos de referencia. Los integrant es de

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grupos resisten fuertemente ideas y conceptos que propendan a desviar su comportamiento de las normas del grupo, y e) los cambios y reacciones de comportamiento por parte de ciertos miembros de un grupo pueden originar tensiones entre los restantes miembros. Tales tensiones pueden amainar solo si se ajustan el comportamiento y las reacciones del total de los integrantes o se elimina del grupo a algunos de sus miembros. Casi todos los hombres y las mujeres que trabajan en la industria son miembros de un grupo. Es la propia organización la que lo produce, y ello no es tan solo el resultado de consideraciones económicas,

sino también de preferencias sociales. Según se ha señalado, el integrante siente un fuerte apego al grupo, pero no toda su perso nalidad ni toda su conducta se agotan en su actuación en el mismo. Las atracciones y los rechazos varían incesantemente entre los integrantes de un grupo de trabajo. Lo que subsiste depende del problema de que se trate y de las convicciones cine a la sazón prevalezcan en los integrantes. ¿Cómo se maneja un gerente con un grupo? Una de las claves consiste en identif icar al verdadero l íder y conocer sus convicciones y los medios operativos de su preferencia. (Los líderes reales pueden ser designados formalmente —como el capataz de una cuadrilla - o informalmente, como un elegido por el grupo.) Corresponde no perder nunca de vista los propósitos de la empresa ni cómo están dirigidos los esfuerzos de los grupos hacia el logro de los objetivos fundamentales de la misma. En general, los grupos se hallan abiertos a la conversación y a las sugerencias. Si uno de ellos es renuente a escuchar, otro podría estar dispuesto a hacerlo; típicamente, a toda persona le agrada que se le pida una opinión o que describa la reacción del grupo a una sugerencia determinada. Corresponde recordar que los sentimientos y las emociones pueden adquirir intensidad. Pueden tomarse determinaciones y, en

Respuestas al cuestionarlo de la lección 312

1. Verdadero. Las organizaciones son entidades sociales y económicas, y ambos

puntos de vista deben ser considerados por los administradores.

2. Falso. Si se descubren y utilizan debidamente, los grupos sociales pueden sen Ir

para fortificar y reforzar la estructura formal de la organización. Estos grupos son

vitales para el éxito de la empresa.

3. Verdadero. En muchos casos, las opiniones del individuo no se fundan en sus

conocimientos personales, sino en las afirmaciones expuestas por el grupo al cual

pertenece o desea pertenecer.

4. Verdadero, Cuando un cambio se inicia desde dentro de un grupo o es aprobado

por el grupo, el integrante singular suele aceptar el cambio con el mínimo de

resistencia. Pase a la Lección 412

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algunos casos, resolverse en una acción drástica que los componentes del grupo nunca hubieran tomado actuando individualmente. Lo que antecede sugiere que, en la tarea de organizar, es prudente identif icar al personal existente y las fuerzas sociales y tos roles que desempeñan. El organizador que reconoce estas influencias y que trata activamente de incluir las contribuciones que ellas puedan aportar al esfuerzo de la empresa, tendrá probablemente más éxito en su función. No ha de confundirse lo dicho con el efecto del comportamiento formal o mal en la empresa (véase el capítulo 11). Es informal el comportamiento que resulta de integrantes del cuerpo social con intereses sociales comunes. Tales grupos no son prescritos por la función organizativa formal. A esos Obreros o empleados suele vérselos viajando juntos desde el lugar de trabajo,reunidos en el local de la Asociación de Padres y Maestros,o almorzando juntos. All í se revelan intereses comunes y se ventilan ideas. Los grupos de constitución informal surgen naturalmente en todos los lugares donde la gente trabaja. Está en la naturaleza de toda persona ansiar la compañía de gente que conoce y que, a su vez, la conoce. Los integrantes de grupos no formales gustan de la sociabil idad, en participar de una audiencia, de tener la sensación de "pertenecer" y de contar con cierta protección frente a exigencias irrazonables de los superiores. Son determinantes comunes de grupos informales: a) intereses idénticos, b) ubicación común del lugar de trabajo y c) análogo tipo de tarea por desempeñar. Este último determinante, por ejemplo, proporciona un ambi ente de reciprocidad entre los miembros porque todos tienen satisfacciones y problemas comunes. Para su perpetuación, el grupo no formal necesita que las relaciones entre sus miembros no se interrumpan. Característicamente, el grupo tiene un l íder, un sist ema de comunicación en su seno y valores de estatus. El comportamiento de un grupo no formal, al par que tiende a modificar el comportamiento formar, participa de la naturaleza de un comportamiento adscrito, una suerte de organización superpuesta a la organización formal. Por consiguiente dif iere del efecto de las disfunciones que permite la modificación del comportamiento, existe en el ámbito mismo de la organización y su efecto surge de ella. En cambio, el efecto de los grupos informales sobre el comporta miento es adicional a la organización' formal. Los grupos informales siempre existen en la empresa; simplemente, se engendran en ella. El superior sagaz lo advierte y trata de entenderse con ellos, les proporciona in - formación precisa, escucha los puntos de vista del grupo y establece interacción con su l íder y con los demás integrantes. El superior sigue dirigiendo, pero trata de conocer las opiniones y las reacciones de los miembros del grupo sobre asuntos que lo preocupan sobremanera. La camaril la es otro tipo de grupo informal que se caracteriza por sostener una causa y reclutar a sus miembros de muy variados sectores de la empresa. Por lo general, la causa es algo que la empresa debería

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hacer o dejar de hacer como, por ejemplo, ascender a determinad o ejecutivo o contratar solamente a cierta clase de personas. Para lograr sus propósitos, la camaril la recurre a distintos procedimientos, como abogar abiertamente por su causa y obtener el nombramiento de sus miembros para ocupar cargos influyentes. Su ob jetivo es bueno si contribuye al logro de los fines de la empresa y malo si son otros sus propósitos. Cuando existe una camarilla, el superior de - be averiguar qué persigue: si favorece a la empresa, debe persuadir a sus integrantes de que podrán lograr su propósito por los canales regulares; en caso contrario, deberán realizarse todos los esfuerzos que conduzcan a contrarrestarla. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El surgimiento de un grupo informal es el resultado de la insatisfacción de los empleados. 2. Es probable que los individuos de características similares, o que se hallan en circunstancias semejantes, constituyen un grupo informal. 3. Como los grupos informales no están previstos en la organización formal, los administradores deberán tratar de desalentar su formación. 4. Una camarilla es un grupo informal cuyo objetivo puede oponerse a un objetivo de la compañía. Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Lección 41 2 .

En el capítulo 11 vimos que la división del trabajo conduce a la departa mentalización, cuyo enfoque recibe los siguientes nombres a) de arriba hacia abajo o descendentes, b) de abajo hacia arriba, o ascendentes, o bien c) siguiendo el curso del trabajo. Por el primero de los procesos nombrados se comienza con la totalidad del trabajo existente y se va descendiendo ,en la departa mentalización; por el segundo, se agrupan las tareas individuales en trabajos y luego se combinan los trabaj os


1. Los grupos informales surgen espontáneamente toda vez que la gente trabaja

reunida. También surgen mediante la organización.

2. Verdadero. Los determinantes comunes de los grupos informales son: a) idénticos

intereses, 6) lugar de trabajo común y e) el mismo tipo de trabajo realizado.

3. Falso. El administrador hábil se da cuenta que no es posible desalentar siempre a

los grupos informales o eliminarlos; por lo '`finto, deberá aceptarlos y tratar de

entenderse con ellos.

4. Verdadero. Una camarilla es un grupo informal constituido para apoyar una

causa común. Esta puede estar de acuerdo u oponerse a un objetivo de la empresa.



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relacionado"- s entre sí para formar secciones. Por el tercero se sigue el fluir del trabajo a través de la fábrica, el taller, etcétera. En el enfoque del curso del trabajo, cada paso necesario del mismo se asigna a sus ejecutores y se destaca el aporte de cada unidad y cada persona. En casi toda empresa hay tres actividades básicas a realizar: producir, vender y financiar. No siempre están definidas así, pero existen, pues son necesarias para el funcionamiento y la supervivencia de la empresa. Es posible hacer numerosas divisiones y estructuraciones de estas actividades básicas. La forma específica en que se las util iza depende principalmente 'de la índole y volumen del trabajo, el personal disponible y el grado de especialización seguido. He aquí los principales medios de departa mentalización: 1. La función. Las actividades comunes u homogéneas se sitúan en una unidad organizativa común. La departa mentalización por función es una forma, normal de hacerlo; es muy fácil de comprender y es el más difundido de todos los medios, 2. Unidades de operaciones y servicios. Las unidades operativas son aquellas donde se realiza un trabajo directamente vinculado con el producto. Se las puede asignar a instalaciones físicas o áreas diferentes y a menudo se las divide en unidades principales, y auxil iares. Las de servicios son unidades cuyo trabajo facil ita, o ayuda directamente, las obligaciones de las unidades operativas. Esta disposición aprovecha mejor los servicios de los integrantes de la administración, ya que: a) se da prioridad a obligaciones importantes, b) se utiliza el conocimiento técnico disponible y c) se presta atención gerencia] adecuada a todas las actividades necesarias. 3. El producto: La departa mentalización de acuerdo con el producto promueve un elevado grado de especialización. Además, el conocimiento especializado en lo aplicable al producto y a sus requisitos, es utilizado con mayor eficiencia. Como ejemplos citaremos; departamentos separados para distintos tipos de mercaderías en un comercio 'de ramos generales, o instalaciones independientes para préstamos comerciales y préstamos personales, tratándose de una organización bancaria. 4. El territorio. La departa mentalización por territorio es común en las organizaciones de ventas. Permite al v endedor reducir los viáticos y el tiempo de viaje y lo faculta para familiarizarse con las condiciones locales. Hay cierta duplicación de funciones, pero puede trasferirse rápidamente al personal de ventas y aplicar controles similares a cada una de las unidades organizadas sobre base territorial. 5. El cliente. La departamentalización de acuerdo con el tipo de cliente, sirve para destacar el hecho de que se brinda un mejor servicio a los clientes como, por ejemplo, en la sección niños de una tienda de ropa de vestir. En términos generales, la departamentalización según el cliente es muy eficaz cuando el producto es muy conocido, ampliamente usado, y vendido en muchos lugares.

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6. El proceso. La departamentalización por proceso pone el énfasis en las instalaciones técnicas. Es lógica, y por lo común, se aplica en los niveles operativos de la producción. Se conocen tres t ipos básicos, a saber: a) En serie. La producción se mueve por medió de un solo canal y avanza paso a paso hasta su terminación. Cada paso est á a cargo de un operario distinto. b) En paralelo. El trabajo concurrentemente exige que varios de sus pasos sean hechos por el mismo trabajador. e) Montaje de unidades. Se caracteriza por la realización simultánea de pasos del trabajo, a cargo de diferen tes operarios sin tener en cuenta la secuencia del curso de la tarea. 7. El equipo de tarea. Se asigna un proyecto específico a un reducido grupo que opera como unidad integrada que contiene todas las especialidades para llevar a cabo la tarea. El equipo o pera hasta completar con éxito el proyecto, después de lo cual se desintegra y las personas y las instalaciones se asignan a otros f ines. El ordenamiento es contrario al enfoque acostumbrado de la división del trabajo y de organizaciones especializadas y a lgo independientes. Esta modalidad se conoce también como organización por proyecto. 8. Matriz. Uno de los t ipos más recientes, la departamentalización matriciaL se caracteriza por la doble supervisión. Por ejemplo: un sobre base técnica (verticalmente en el organigrama) y otra sobre base administrativa (horizontalmente en el organigrama). Semejante a un esquema de trabajo reticular, este tipo de departamentalización brinda flexibilidad, orientación técnica y un formato equilibrado de la organización. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El medio de departamentalización más usado es la departa - mentalización por función. 2. La departamentalización en el campo de las ventas s e hace por lo general, de acuerdo con el territorio. 3. La deparLamentalización por proceso es bastante común en las fábricas, en los niveles más altos de la organización. 4. La departamentalización por equipos de tareas exige que cada equipo posea la capacidad técnica necesaria para terminar la tarea encomendada. 5. En la departamentalización matricial, el obrero tendría dos jefes. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 1 13 , y compárelas con sus propias contestaciones. Lección 213

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El organizador tiene libertad para aplicar cualquier medio de departamentalización. Por lo general, en una organización se usan varios Es muy común aplicar el de la "función" en los niveles superiores de la organización y el del "proceso" en los niveles inferiores. Pe ro debe recordarse que el elemento más importante de la organización son las personas. No podemos departamentalizar con probabilidades de éxito, sobre la sola base del trabajo en sí. Deben tomarse en cuenta los valores sociales del personal. De igual maner a se considerarán sus tradiciones, creencias y diferencias individuales al seleccionar la forma de la departamentalización. Durante la década pasada, en materia de organización se ha tratado de: a) mejorar los esfuerzos del grupo como unidad Y b) ampliar l os requisitos individuales de los cargos. En lo que hace a lo primero, un grupo realiza muchas cosas y por ello vale la pena tratar de aumentar la productividad del grupo y las satisfacciones de cada uno de sus integrantes. Si solo nos preocupáramos por el esfuerzo individual, despreciaríamos un medio muy eficaz de mejorar la organización, a saber, las realizaciones del grupo. Además, el mayor conocimiento y la mejor comprensión de que disponemos respecto de las consecuencias sociales y personales de la organización tienden hacia el trabajo en equipo'. Con relación a los requisitos individua - les del cargo, la amplia investigación efectuada indica que es posible exagerar la especialización, hasta el punto en donde el interés del trabajador por su ocupación se vea empalidecido, disminuido su sentido de realización, fatigándose con mayor rapidez. Es posible evitar estos efectos indeseables dando más variedad al trabajo y eliminando la concentración en un solo cometido. • Esto se conoce como ampliación de la ta rea. Conviene advertir que este recurso facil ita el problema gerencial de coordinar los distintos trabajos. Además, se obtienen unidades operativas más autónomas. Es también motivaciónal, según se indica en el capítulo 17. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Una organización debe decidirse por un método de departa - mentalización y excluir todos los demás. 2. En los últ imos arios, la principal consideración de la tarea de o rganizar ha sido el tipo de trabajo a realizar. 3. Los resultados de la investigación indican que es conveniente alentar la especialización del trabajo en todas las circunstancias. 4. La ampliación de la tarea facil ita la coordinación. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 213 .

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Lección 313 En realidad, no existe una pauta predeterminada al alcance del administrador para resolver cada uno de los problemas de organización. El debe decidir qué exigencias son de impo rtancia primordial y tratar de satisfacerlas. Su objetivo es buscar la mejor combinación, considerando todos los factores. Los factores que se deben tener en. cuenta son que la departamentalización adecuada: 1. Ayuda a la coordinación. Asignar el trabajo a la unidad que lo pueda realizar mejor, simplifica la coordinación. Las unidades disímiles y separadas que exigen estrecha coordinación pueden ser ventajosamente colocadas en el mismo departamento. Por otra parte, cuando existe un objetivo dominante relac ionado a varias unidades, es por lo común conveniente ubicar esas unidades en un solo sector de la estructura organizativa.


1. Verdadero. La departamentalización por -función es la más común; es de fácil

comprensión y se aplica más frecuentemente que los otros medios.

2. Verdadero. La departamentalización por territorio es muy frecuente en las

organizaciones de venlas„

3. Falso. La departarnentalización por proceso, es empleada en fábricas en los ruedes

oecativos de la producción. 1

4. Verdadero . La departarnentalización equipos de tareas consiste en asignar

conjuntos de trabajos a un ejemplo, cuyos miembros poseen todo el conocimiento y

capacidad necesarios para llevar a cabo la tarea.

5. El operario tendría un jefe para asuntos técnicos y otro para rutinas operativas.



Respuestas al cuestionario de lección 2'

1, Falso. Una organización puede adoptar cualquier medio para departamentalizar.

Por

general se indican varios en la misma empresa Por ejemplo, el de la "función" Puede

emplearse en los niveles superiores de la organización y el del "proceso" en los

niveles inferiores.

2. Falso. Durante la Ultima década el (énfasis en organización ha apuntado a: o)

mejorar los esfuerzos del grupo como unidad y b) ampliar las exigencias'

individuales de los cargos.

3. Falso. Las investigaciones demuestran que es posible exagerar la especialización.

En ciertas situaciones, el movimiento hacia la ampliación de la tarea, antes que la

especialización, puede dar por resultado un mayor interés del empleado por su

trabajo, un creciente sentido de realización y menor porcentaje de fatiga.

Verdadero. La coordinación de los distintos cargos se facilita mediante la ampliación

de tareas y se logran esa unidades operativas mas autónomas .

Pase a la, Lección 311

, para continuar la lectura

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2. Facil ita el control. Tener un miembro muy competente de la administración en cada unidad de la organización favorece el control. Por lo tanto, convendrá distribuir unidades en toda la organización para lograr ese objetivo, aun cuando su ubicación pueda parecer ilógica. Cuando el trabajo do una unidad es controlado de manera independiente por otra, es a todas luces conveniente coloca r las unidades en posiciones separadas de la organización; por ejemplo, auditoria y pagos en efectivo deberían separarse. Por otra parte, pueden establecerse unidades operativas idénticas, aplicar controles idénticos y comparar los resultados. La ineficiencia se hace evidente con rapidez ante el cotejo de los progresos alcanzados. 3. Ofrece los beneficios de la especialización. La concentración de esfuerzos ayuda a una persona a especializarse en ciertos tipos de trabajos, pero como se dijo antes, no convie ne ampliar demasiado la especialización. El aprovechamiento de la especialidad de un hombre es signo de buena organización, especialmente si se trata de capacidades y conocimientos particulares y escasos. 4. Reduce los costos. Al fijar la estructura de la organización se tendrán siempre en cuenta los costos. La cantidad de unidades tiene una repercusión directa sobre el costo. Con mucha frecuencia, se agregan nuevas unidades y se contrata el personal correspondiente sin un estudio adecuado de costos. Tales agregados no deberían ser formulados sin tener alguna idea en cuanto al valor de la nueva unidad con relación a su costo. Dentro de la organización se puede reducir el costo de mano de obra, estableciendo diferentes niveles de cargos con distintas remuneraciones según la capacidad exigida para cada uno de ellos. 5. Realza las relaciones humanas. Reiteramos que la organización, para ser eficaz, debe tener en cuenta las relaciones humanas. Toda tentativa que sea lógica y materialista en grado sumo, que no ten ga en cuenta lo enunciado, no tendrá éxito alguno. Es necesario hacerse cargo de las diferencias individuales. No se pueden ignorar las ideas propias de los distintos administradores acerca de cómo desean organizar y dirigir su unidad. La verdadera utilidad de la organización consiste en los resultados producidos, y éstos a su vez, dependen más de cómo armonizan en el trabajo las personas que integran el grupo, que de cualquier otro factor. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o fa lso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La propia estructura de la organización puede facilitar el control y la coordinación de la empresa. 2. El concepto de ampliación de la tarea debe ser eliminado puesto que anula los beneficios obtenidos mediante la especialización. 3. Los costos son un aspecto muy importante en la estructuración de una organización. 4. El aspecto más importante que hay que tener en cuenta al planear la organización es que la estructura satisfaga al personal.

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Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 313.

Lección 413

Los comités también pueden ser incluidos en el estudio de la departamentalización. Muy difundidos, aunque discutidos, existen en todos los planes de la organización y sirven para diferentes propósitos. Algunos son permanentes y poseen estructura, obligaciones, fechas de reunión e integrantes claramente establecidos; otros son temporarios y se constituyen informalmente , para hablar sobre un problema determinado. Ciertos administradores consideran a los comités como un

medio coordinador muy eficaz, mientras que otros creen que son una fuente de

frustraciones y una excelente manera de perder el t iempo. Para lograr los mejores resultados en el fun cionamiento de los comités, deben observarse estos puntos: 1. Anotar el propósito, el alcance, el poder de decisión (si lo tiene) y las relaciones del comité con las unidades de la organización. 2. Nombrar un presidente efectivo que prepare el orden del dí a, ofrezca .datos a los integrantes antes de la reunión y mantenga la discusión centrada en el terna a consideración. 3. Elegir los temas para tratar con sensatez. Se prestan las cuestiones básicas, las evaluaciones y el repaso de actividades anteriores. 4. Destacar el prestigio, la publicidad y la influencia que el hecho de integrar un comité da a sus miembros, en lo personal. 5. Mantener el número de integrantes dentro de un límite práctico, por lo general, de tres a siete. 6. Vigilar adecuadamente el trabajo del comité y evaluar periódicamente sus aportes.


1. Verdadero. Las funciones de la administración se relacionan entre sí; una buena

estructura de organización facilita la coordinación y el Control,

2. Falso. Debe alcanzarse un equilibrio entre los beneficios que recibe el individuo

en virtud de la ampliación de tareas y los que puede obtener la organización gracias a

la especialización.

3. Verdadero, Los costos correspondientes a una estructura de organización dada son

siempre un factor muy importante.

4. Verdadero. Los resultados de la organización dependen más de como armonizan

los

integrantes de un grupo de trabajo, que de cualquier otro Factor.

tooet1 no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario,

debe releer la Lección 313 antes de iniciar la Lección 413

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El directorio es otro grupo de la organización, creado legalmente y sus deberes esenciales son éstos: a) Ejercitar cierta "conciencia de fideicomiso", vale decir, desempeñar una función de fideicomiso sobre los bienes de la f irma; b) Interrogar a los funcionarios de la sociedad para que justif iquen sus acciones pasadas futuras, y c) Deliberar y tomar decisiones sobre los asuntos fundamentales de la compañía. El directorio es un grupo, actúa como tal, y toma decisiones en tal carácter.

AUTORIDAD Lección 114

Para completar la organización se unen las unidades trabajo -obrero por medio de la autoridad, que fi ja las relaciones entre ellas. Es importante establecer esas relaciones, pues solo cuando sus vincu laciones mutuas están claramente comprendidas, se hallan en condiciones de servir eficazmente como partes de un todo organizado. La autoridad es necesaria para dirigir las acciones de cada organismo o unidad hacia las metas de toda la organización. La autoridad puede considerarse como el poder de exigir conductas de terceros, o para decirlo mas sencil lamente, tomar de - cisiones y hacerlas cumplir. Sin embargo, el cumplimiento no debe ser obtenido por medio de la coerción y la fuerza; puede lograrse por la p etición y la persuasión. Estos últimos medios condicen más con las modalidades actuales. Hay quienes consideran que la autoridad nace de la propiedad, la ley o la posición dentro de la organización. Vale decir, el propietario de un bien posee el privilegio de decidir cómo éste ha de ser usado. Puede ejercitar ese derecho por sí mismo, o designarse a otros en su representación. La ley da autoridad a aquellos que tienen a su cargo hacer cumplir las normas. Y, en ciertas organizaciones, un funcionario, en virt ud de su posición en la organización, está investido de la autoridad necesaria para cumplir los deberes de su cargo. En opinión de otros, la autoridad recae en su detentador, en virtud de la aceptación, por sus subordinados, de sus decisiones y órdenes a c umplir. Según este punto de vista, el administrador carece de autoridad hasta el momento en que sus subordinados se la confieren. Este es el método o la teoría del consentimiento por el subordinado. Hace hincapié en la conducción; en que el administrador sepa ganar el apoyo en vez de ordenarlo; y en el reconocimiento por parte de los administrados de que alguien del grupo debe tomar las decisiones. Según esta opinión, la motivación del administrador nace de la oportunidad de contribuir a los esfuerzos de un grupo, de ganar la aceptación y de recibir recompensas o premios. Se conocen otras formas de autoridad. La autoridad de emergencia es la que surge de una emergencia o hecho desusado y es conferida voluntariamente a la persona que asume la responsabil idad de enfrentar

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circunstancias particulares. Dura hasta que termina la emergencia o hasta que se haga cargo la persona normalmente responsable. "Autoridad técnica" es la conferida a una persona que posee y es capaz de interpretar informaciones y conocimientos muy valiosos. "Autoridad basada en las realizaciones" es aquella gana - da gracias a realizaciones pasadas, experiencia y competencia. Quien posee tal autoridad decide cuestiones y sus decisiones son seguidas por el grupo, principal - mente debido a que considera que aquél sabe qué está haciendo, que exige respeto por su trabajo y suscita cooperación entusiasta.

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Las relaciones entre las unidades del trabajo-obrero pueden ser establecidas por medio de autoridad. 2. El ejercicio de la autoridad implica obligadamente, el uso de la coerción y la fuerza. 3. La autoridad de un administrador es siempre aceptada por sus subordinados. 4. Es más- probable que a un nuevo integrante de la organización se le conceda autoridad por las realizaciones. Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Lección 1 1 4.

Lección 214

Antes de continuar con el tema de la autoridad, veamos otro concepto muy importante que corre parejo con aquél. Nos referimos a la responsabilidad. Podemos definirla así: responsabil idad es la obligación que tiene un individuo de ejecutar las tareas que le han sido asigna - das de la mejor forma posible. La buena administración exige que para cada uno de sus miembros, la autoridad esté en relación directa con la responsabilidad. La autoridad sin responsabilidad no tiene razón de ser; la segunda sin la primera suena a hueco. Para que exista la organización formal, la autoridad de be ser delegada o trasladada de un integrante de la administración o unidad trabajo -


1. Falso. Los comités existen en todos los niveles de la organización.

2. Verdadero. Ciertos comités son organismos permanentes, y otros tienen carácter

temporario.

3. Falso. Los funcionarios de una empresa son responsables ante el directorio.

4, Verdadero. El directorio tiene la responsabilidad de tomar decisiones respecto de

los asuntos principales de una empresa.

A. Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capítulo 13, puede

continuar con la lectura del capítulo 14.

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empleado a otra, con el objeto de cumplir las tareas específ icas asignadas. Esto da al delegatario el poder de decidir sobre cuestiones que interesan a dicha tarea. Sin em bargo, el administrador delegante no abandona en forma permanente su autoridad o responsabil idad. El concede al delegatario el derecho a dirigir en el área prescripta, pero se reserva para sí la autoridad final, pues es la instancia última en la administra ción de esa actividad y posee, por lo tanto, la responsabilidad final. La delegación de autoridad es vital en la administración, ya que ella: a) estable-, ce las relaciones propias de toda organización formal entre los miembros de una empresa; b) otorga pr ofundidad administrativa, vale decir, una reserva de directivos, capaces de continuar con las tareas si fuera necesario, y c) desarrolla a los subordinados, permitiéndoles tomar decisiones y aplicar los conocimientos adquiridos en los programas y reuniones de adiestramiento. La delegación no responde a una tendencia natural en los seres humanos. .Algunos administradores desean dominar; siente una profunda ansia de influir en los demás, de estar en todas las decisiones, de representar todos los papeles del espectáculo. Con mucha frecuencia, algún directivo l lega a creer, erróneamente, que nadie es capaz de hacer el trabajo como él y que, por lo tanto, debe hacerlo él personalmente. También puede ser que desee alcanzar niveles sobresalientes y ser recordado po r sus extraordinarias realizaciones. Tales actitudes anulan la delegación eficiente y debilitan la organización. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La autoridad y la responsabilidad deben estar apartadas una de otra, pues de lo contrario no habrá control. 2. El administrador se libera de todas sus obligaciones cuando delega su autoridad. 3. La delegación de autoridad contribuye a desarrollar el talento administrativo. 4. Casi todos los administradores aceptan de buen grado la idea de delegar su autoridad. Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Lección 2 1 4 . Lección 314 Para combatir la tendencia de no delegar la autoridad, el administrador debe: 1. Admitir la necesidad de delegación. El administrador debe confiar en que la delegación de autoridad le acarreará beneficios, lo ayudará a desarrollar un eficaz esfuerzo de grupo, le facilitará multiplicar sus esfuerzos, beneficiará a los subordinados y facultará a éstos para aportar el máximo de su capacidad.

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2. idear un medio para saber qué está pasando. Los delegantes desean mantener- se informados, al solo efecto de tener conocimiento de lo que está ocurriendo y de ubicarse en una posición apta para aplicar medi das correctivas si fuesen necesarias. Para disponer de esa información podrá recurrirse a informes escritos obliga - torios, auditorias o reuniones periódicas. 3. Decidir qué tipo de decisión delegar. Es posible preparar una l ista de modo que las decisiones a delegar queden predeterminadas. Esto vincula la delegación con el planeamiento y la hace parte de la modalidad gerencial seguida. 4. Elegir con cuidado al delegatario. La tarea debe ser proporcionada al hombre escogido, quien debe ser alguien considerad o capaz de tener éxito. Dé la oportunidad a aquellas personas que no están desarrollando todas sus aptitudes. 5. Ayudar al delegado. Ayúdelo, pero sin decirle exactamente qué decidir y qué hacer. Como norma general, si el interesado solicita ayuda concédasela; pero darle las respuestas niega los beneficios de la delegación. Antes bien, el delegante debe ponerse a disposición, estimular y formular preguntas destinadas a descubrir y explorar las posibles soluciones del problema. La amplitud de la autoridad, íntima- mente vinculada con el grado de delegación seguido, se refiere a la cantidad de subordinados que responden a un director o gerente. Sí la. costumbre es utilizar una cantidad grande, vale decir, una gran amplitud de autoridad, la estructura de la organización tenderá a disponer de relativamente pocos niveles. Esta se conoce

Respuestas al cuestionario de lección 114

1. establece relaciones entre ellas.

2. Falso. El uso de la autoridad no implica el empleo de la coerción y la fuerza, sino

simplemente, de la persuasión y petición.

3. Falso. La teoría del consentimiento por el subordinado sostiene que la autoridad se

encarna en su tenedor en virtud de la aceptación de sus subordinados; dicha

aceptación puede ser retirada.

4. Falso. La autoridad basada en la capacidad y la competencia solo se gana por

medio de realizaciones, experiencia y competencia, Un nuevo miembro de la

organización solo podría verse investido de este tipo de autoridad si la hubiera

ganarlo antes en alguna otra empresa y ello fuere conocido por los integrantes de la

compañía en donde ahora se desempeña.


, para continuar su lectura.

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como "estructura plana". Por el contrario, la util ización de una pequeña amplitud propende a una organización de muchos niveles y a una "estructura escarpada". Es muy variable la cantidad de personas que deberían estar subordinadas a un ejecutivo, según: a) el tipo de trabajo, b) la ubicación en la estructura de la organización, c) la capacidad del directivo y d) el volumen y el t ipo de comunicación necesaria entre los miembros. Hablando en términos generales, el radio de autoridad tiende a ser pequeño en los niveles altos, especialmente si el trabajo presenta muchos problemas que no se repiten, o si exige principalmente esfuerzo mental, y t iende a ser considerable en los niveles inferiores cuando las operaciones están bastante bien definidas y las decisiones tienen que ver con situaciones que se repiten. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La delegación de autoridad beneficia sólo al delegante. 2. El administrador debería delegar toda su autoridad y actuar solo como un monitor o auditor frente a sus subordinados. 3. La amplitud de la autoridad es la cantidad de superiores de quien debe depender un administrador. 4. La estructura de la organización puede poseer ambas características, "plana" y "escarpada". Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 314, y compárelas con sus propias contestaciones. Lección 414 La autoridad centralizada y la descentralizada son concepciones muy importantes del tema que se trata. La primera significa concentración de autoridad; la segunda, dispersión de ella. Se relacionan con la delegación de autoridad dado que el problema real es saber cuánta autoridad se delega a los subordinados. Los diagramas ayudan a comprender el signif icado de la centralización y la descentralización. La f igura 8a es un ejemplo de la primera, pues en ella vemos cómo las decisiones sobre propaganda, personal de ventas, pro- moción e investigación de mercado están concentradas, ya que sus respectivos ge - rentes dependen del

Respuestas al cuestionario de la 1ección 214

1, Falso. Para todo miembro de la administración la autoridad debe estar

proporcionada a la responsabilidad.

2. Falso. Al delegar autoridad, el administrador no hace abandono permanente de su

autoridad ni de su responsabilidad.

3. Verdadero. La delegación de autoridad desarrolla a los subordinados,

permitiéndoles

aplicar los conocimientos adquiridos en los cursos y reuniones de adiestramiento,

Falso. La delegación no es una tendencia natural para muchos seres humanos.


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vicepresidente de ventas. Sus decisiones se aplican a los gerentes de distrito, a cargo, respectivamente, de Los Ángeles, Chicago, Atlanta y Nueva York. En la Figura 86 se muestra una disposición descentralizada. Cada distrito de ventas posee su personal de ventas y unidades de promoción propias. Los ge, rentes que dirigen estas unidades deciden cuestiones de sus respectivos distritos de ventas y dependen de los gerentes de distrito. Sin embargo, las gerencias de pro - pagando y de investigación de mercado permanecen centralizadas. Los sostenedores de la autoridad centralizada enumeran las siguientes ventajas: a) se elimina la superposición de funciones, b) se promueven polít icas y prácticas uniformes, c) se obtiene prestigio y aprovechamiento pleno de los directivos y d) se maximizan los aportes de los especialistas, ante todo a causa del alcance y volumen del trabajo procesado. Por el contrario, los partidarios de la aut oridad descentralizada señalan que gracias a ésta: a) se estimulan las relaciones humanas, b) se proporcionan mayores oportunidades de desarrollo y dirección, c) se promueven el trabajo en equipo y los sectores autónomos de organización y d) se dispersan los riesgos de pérdida de personal e instalaciones. Convendría señalar que hay límites específicos de la autoridad. Por ejemplo, es frecuente ver que varios directivos importantes deben ponerse de acuerdo sobre alguna decisión fundamental antes de llevarl a a la práctica. La autoridad aplicada debe ser compatible con los objetivos y políticas principales de la empresa. Por otra parte, lo decidido y puesto en vigencia por un administrador debe encuadrar dentro de las posibil idades

F I G U R A 9 "

P R E S I D E N T E

V I C E P R E S I D E N T E V I C E P R E S I D E N T E V I C E P R E S I D E N T E D E P R O D U C C I O N D E V E N T A S F I N A N C I E R O

G E R E N T E D E P U B L I C I D A D G E R E N T E D E P E R S O N A L D E V E N T A S G E R E N T E D E P R O M O C I O N E S I N V E S T I G A C I O N D E M E R C A D O

G E R E N T E D E L I S T R I T O D E L O S A N G E L E S G E R E N T E D E L D I S T R I T O D E C H I C A G O G E R E N T E D E L D I S T R I T O D E A T L A N T A

G E R E N T E D E L D I S T R I T O D E N U E V A Y O R K

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físicas y mentales del destinatario de sus órdenes. Estas son las restricciones en cuyo ámbito el administrador ejerce su autoridad. Además, lo ordenado debe concordar con las normas y creencias sociales del individuo y su grupo. Por ejemplo, las convenciones colectivas de trabajo imponen límites a lo que el propietario de los bienes, o sus representantes, pueden hacer. Para ejemplif icar digamos: es una viola- ción de la legislación laboral actual obstaculizar la creación o el funcionamiento de un sindicato, o negarse a negociar colectivamente con los empleados. La autoridad está asimismo circun scripta por el alcance y el tipo de decisiones que abarca. Estas restricciones son necesarias para facil itar la organización y alcanzar, las metas específicas mediante el esfuerzo colectivo. Ciertos administradores deciden determinadas cuestiones, otros se pronuncian respecto de otros asuntos. Es necesario emplear cierto método respecto del poder de decisión y de la puesta en vigencia, debido a: a) la importancia relativa de las actividades abarcadas, b) la índole de las actividades, c) las relaciones desea das entre las actividades y los empleados que las realizan y d) los ante - cedentes y capacidad de los miembros de la administración.

F I G U R A 9 b

D E N T E

1 1 1

V I C E P R E S I D E N T E V I C E P R E S I D E N T E V I C E P R E S I D E N T E D E P R O D U C C I O N D E V E N T A S F I N A N C I E R O

I N V E S T I G A C I O N D E M E R C A D O

G E R E N T E D E P E R S O N A L D E V E N T A S

G E R E N T E D E L D I S T R T O D E L O S A N G E L E S G E R E N T E D E P R O M O C I O N E S

1 G E R E N T E D E P E R S O N A D E V E N I A S

G E R E N T E D E L D I S T R I T O D E C H I C A G O G E R E N T E D E P R O M O C I O N E S G E R E N T E D E P E R S O N A L D E V E N T A S

G E R E N T E D E L D I S T R T O S E A T L A N T A

1 G E R E N T E D E P R O M O C I O N E S

1 G E R E N T ' l D E P E R S O N A L D E V E N T A S G E R E N T E D E L D I S T R I T O D E N U E V A Y O R K G E R E N T E D E P R O M O C I O N E S


1. Falso. La delegación de autoridad beneficia no solo al administrador, sino también

a los subordinados en quienes se delega el mando.

2. Falso. El directivo no debería delegar toda su autoridad. Deberá señalar las áreas

que comprende la delegación.

3. Falso. La amplitud de la autoridad o la amplitud del control es la cantidad de

subordinados que responden a un gerente.

4. Verdadero. Una organización puede combinar la estructura "plana" con la

"escarpada". La estructura tiende, generalmente, al tipo "escarpado" en los niveles

superiores, y "plano" en los inferiores.

Continúe con la Lección 4l4

.

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Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: " 1. Se ha probado sin lugar a dudas que la autoridad descentralizada es superior a la centralizada. 2. La autoridad solo está restringida por las reglas de la organización. 3. La autoridad del administrador debería estar limitada las metas que debe alcanzar. 4. La autoridad se da generalmente a los miembros y no 'a los cargos de la administración. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 4 14 . Lección 514

Según sus limitaciones, la autoridad generalmente se divide en: a) Autoridad de línea y b) Autoridad del personal jerárqui co (staff). La primera está limitada en su mayor parte por la posición que ocupa en la organización el administrador y la unidad a su cargo y la segunda por la clase de autoridad de decisión. Cuando un superior delega en un subordinado, quien a su vez delega autoridad a un subordinado suyo y así sucesivamente, se forma una línea de autoridad vertical, de arriba hacia abajo en la estructura de la organiza cien. De ahí la expresión autoridad de línea. Cada administrador con autoridad de línea es responsable d el trabajo de la unidad a su cargo y de su aporte directo a los objetivos de la empresa. Por el contrario, la autoridad del personal jerárquico (staff) tiene un papel de apoyo, y contribuye indirectamente a las metas de la firma. Para ayudar a clarificar e l signif icado de autoridad de línea y de personal jerárquico (staff) se ha compuesto la siguiente f igura: FIGURA 10 AUTORIDAD DE LINEA 1. Corresponde a la relación superior -subordinado. 2. Se relaciona directamente con los objetivos de la empresa. 3. Se refiere ante todo al ejercicio de la autoridad a lo largo del canal de la autoridad de línea. 4. Identifica a las unidades que inician y l levan hasta su conclusión las actividades básicas. 5. El directivo es un hacedor, vale decir, alguien que pone las cosas en acción. 6. Nombra a un gerente de l ínea. AUTORIDAD DE PERSONAL JERÁRQUICO (STAFF) 1. Está caracterizada por 'una relación de directivo a directivo. 2. Se vincula indirectamente a los objetivos de empresa. 3. Se refiere ante todo al ejercicio de la aut oridad hacia el canal de la autoridad de línea. 4. Incluye a todas las unidades que no son línea.

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5. El directivo tiene un papel de apoyo y colabora con el hacedor. 6. Nombra a un gerente de personal. Reiteramos una vez más que la gran preocupación al org anizar es hacer que los empleados trabajen juntos con eficiencia. Ciertos administradores deciden sobre ciertas actividades, mientras otros resuelven otras. Pero todas las decisiones tomadas deben ser coherentes, deben aplicar lo mejor de cada administrado r y hasta cierto grado ayudar a obtener los objetivos. Quien decide algo y mantiene la coordinación adecuada entre, todas las decisiones, da lugar a calificar la autoridad aplicada concretamente, a la utilización de la autoridad de l ínea y de la autoridad del

personal staff. El auténtico trabajo en equipo es conveniente. Se conoce el objetivo mutuo. Cada uno aporta lo mejor de sí, de modo que se pueda lograr el esfuerzo conjunto más amplio. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La autoridad del personal staff se relaciona directamente con los objetivos de la empresa. 2. La autoridad del personal staff se caracteriza por una relación de directivo a directivo. 3. Es probable que un gerente staff preste colaboración a un ge - rente de l ínea. 4. Al util izar la clasificación de la autoridad según sea de línea o staff se elimina la necesidad de coordinar. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 514 . LECCION 614

A medida que aumentaron las complejidades y los adelantos tecnológicos, surgieron varios t ipos de funciones "staff", o sea, propias


1, Falso, Tanto la autoridad centralizada como la descentralizada ofrecen ventajas

que les son propias.

2. Falso. La autoridad también se ve restringida por las normas y creencias sociales

del individuo y del grupo.

3. Verdadero. La autoridad de un directivo debería ser suficiente para permitirle

alcanzar la meta fijada; no debería ser ilimitada.

4. Verdadero. Normalmente, la autoridad se otorga a miembros determinados de la

administración.



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de cierta clase de personal jerárquico. Podemos dividir estas funciones en seis t ipos principales, a sab er: 1. Asesores staff. El administrador in - vestido de esta clase de autoridad analiza problemas, proporciona sugerencias y asesoramiento y prepara informes para colaborar con el gerente de l ínea, quien puede aceptar, modificar o rechazar el asesoramiento que se le ofrece. Sin embargo, es mejor que este último esté obligado a escuchar o leer las propuestas del asesor staff. Tal polít ica se conoce con el nombre de "asesoramiento staff obligatorio". En la mayoría de los casos, será conveniente que el aseso r staff comente sus recomendaciones con los gerentes de línea afectados por ella, lo que favorecerá la aceptación de la sugerencia. Además, el asesor staff debería preparar su recomen - dación en forma completa, de manera tal que el destinatario sólo necesi te aprobarla o desaprobarla. Los técnicos en administración llaman a este procedimiento la "doctrina del trabajo staff completo". 2. Servicios staff. Este tipo de función comprende a cualquier ejecutivo de una unidad de organización que mantenga una relaci ón de servicio con los gerentes de línea. Un ejemplo típico es la función de compras. Este servicio puede estar separado de las actividades de l ínea. La función no es la de asesoramiento, pero se supone que será utilizada por el gerente de línea para realizar mejores compras. De allí que l imite las funciones de la autoridad de l ínea y colabore con ella. Además, como la mayoría de las funciones staff, en este servicio se pone el acento en la pericia y la especialización que pueden aportar. 3. Control staff . Puede ser oportuno designar algunos gerentes dotados de autoridad de control staff. Esto significa que están facultados para decidir sobre determinados asuntos y, por ello, ejercer un control directo o indirecto sobre otros gerentes, por lo común, aquell os que tienen autoridad de l ínea en la organización. La autoridad de control staff se ejercita directamente sirviendo como agente de un ejecutivo de línea o, indirectamente, mediante la interpretación de las políticas, los informes o accediendo a los procedimientos establecidos. En estas tareas, se aprueban o desaprueban las actividades realizadas por los organismos de l ínea y, por ende, se ejerce una restricción real de la autoridad de línea. De allí que el gerente investido de una autoridad de control s taff no simplemente asesore, sino que además controla. 4. Staff funcional. Por razones de eficiencia y conveniencia, cierta autoridad .staff o de l ínea relativa r determinadas actividades específ icas puede ser delegada en otro gerente con autoridad staff o de l ínea. Por lo general le trata de un sector de la autoridad de linea que se delega en un gerente staff. Comúnmente se trata de una actividad particular y l imitada a un determinado período. De este modo, la autoridad queda definit ivamente l imitada; si e llo no fuera así, perjudicaría la autoridad normal establecida y daría por resultado el caos de la organización. La mayoría de los administradores están de acuerdo en que la autoridad

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funcional es de suma utilidad en ciertas situaciones pero, en general, debe recurrirse a ella lo menos posible. 5. Asistentes. En la mayoría dé los casos el gerente asistente está investido de autoridad funcional staff y puede considerárselo como ayudante especial de un gerente de línea, con un pequeño conjunto de obligaciones y sin mayores responsabilidades de supervisión. No es el "heredero aparente" de su gerente de l ínea superior; vale decir que el asistente y el gerente de l ínea adjunto o subgerente no tienen idénticas funciones. En efecto, el asistente actúa en beneficio del gerente de línea, pero, a diferencia del gerente adjunto, no ejerce autoridad lineal. Facilita la interpretación de los objetivos, la formulación de planes, el procesamiento de papeles y documentos de rutina e interpreta los materiales técnicos ajenos a la experiencia de su superior. En opinión de muchos, el t ítulo de "asistente" no es adecuado. Será más exacto l lamarlo "asistente ejecutivo" o "asistente staff". 6. Staff general o estado mayor general. Esta función ha sido empleada con éxito en las fuerzas armadas y, en menor grado, en otros organismos gubernamentales, estatales, comerciales y educativos. El staff general proporciona a un gerente, de línea o staff, la colaboración de un grupo que lo ayudará a ejercer sus ocupaciones gerenciales. Es tambi én una buena práctica rotar a los miembros del estado mayor general en varios niveles y áreas de la organización con el objeto de fomentar el conocimiento de los problemas que aquejan a sus ejecutivos. Deben estar muy al corriente de las distintas situacio nes a que se enfrentarán como miembros del estado mayor general. Por otra parte, convendrá que se familiaricen con los resultados de su trabajo, es decir, con las recomendaciones y actividades que han sido exitosas y con aquellas que no lo han sido. Respuestas al cuestionario de la lección 5 1 4 1. Falso. La autoridad de línea está directamente relacionada con los objetivos de la empresa. La del personal staff se vincula indirectamente con los objetivos de la empresa. 2. Verdadero. La autoridad del personal staff se caracteriza por una relación de gerente a gerente, mientras que la autoridad de línea implica relación de superior a subordinado. 3. Verdadero. Un gerente staff tiene un papel de apoyo y ayuda al gerente de línea. 4. Falso. Todas las decisiones de la autoridad de línea y de personal jerárquico (staff) deben ser coherentes; ello signif ica que la coordinación es esencial. Pase a la Lección 6 14, para continuar la lectura. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco:

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1. Es corriente que los asesores staff presenten sus recomendaciones en forma parcial, de manera que el gerente de línea pueda participar en la resolución del proceso. 2. El control staff controla al gerente de línea . 3. El gerente de línea adjunto ejerce individualmente la función de asistente staff. 4. El estado mayor general remplaza a un gerente de línea o staff. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 614. Capitulo 15 EL PERSONAL JERARQUICO DE LA ORGANIZACION Lección 115

Al organizar, es de suma importancia efectuar la mejor departamentalización y proporcionar correcta autoridad, pero es aún más importante ubicar a la persona adecuada en los distintos `cargos de la administración. La calidad de los directivos supone, en general,' la diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización. Las realizaciones de una organización pueden ser razonablemente satisfactorias aun cuando haya que mejorar ciertos aspectos en las unidades constituidas y en las relaciones de autoridad establecidas. Por el contrario, si al frente de la organización se hallan directivos incapaces, es Casi seguro que los resultados serán pobres. Por lo tanto, es de gran importancia que la tarea de dotar de personal sea ejecutada con sumo cuidado. Esta tarea se conoce con el nombre de: dotación de personal jerárquico (sta- ffing), denominación formulada por algunos estudiosos de la administración quienes, además, consideran que ese cometido, al igual que el planeamiento y la organización, son una función independiente y fundamental de la administración. De acuerdo con este punto de vista, lá dotación de personal jerárquico, comprende el reclutamiento, la selección, la promoción, los traslados y la jubilación d e los miembros de la administración. Este modo de ver hace hincapié en la importancia de mantener los cargos gerenciales ocupados por el personal adecuado. En este estudio, la tarea de que hablamos está incluida dentro de la operación de organizar. Entre los motivos que lo justifican tenemos: a) el concepto general de organizar abarca el estudio del personal así organizado y b) la selección y distribución del potencial humano gerencial se hacen con referencia a una organización determinada, con todas sus singularidades, problemas y objetivos. El hecho de que se asigne o no a las tareas de dotar de personal superior una posición gerencial independiente, es una decisión académica. En verdad, el trabajo de dotar de personal superior a una empresa es vital, y m erece atención y estudio en administración.

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La responsabilidad por aquella tarea atañe a todos los directivos en todos los niveles. Por lo común, el Departamento de Personal proporciona, al menos, ayuda técnica en cada caso según el deseo y autorización de l gerente que se haya hecho cargo en una situación determinada. En muchos casos, el Departamento de Personal se circunscribe a seleccionar a los postulantes y elegir a los que se juzgan más aptos; la selección final la hace el directivo. Ello se justifica toda vez que, si el directivo es el responsable del trabajo, él debe tener voz en la selección de sus subordinados. Las políticas que hacen a la dotación de personal superior son esenciales, y su elaboración es deber del ejecutivo de alto nivel y sus inmediatos subordinados,

vale decir, el equipo de la Gerencia General. Disponiendo de tales polít icas, l levarlas a la práctica puede quedar en manos del equipo de la Gerencia General, lo cual es común tratándose de cargos de alto nivel, o de cualquier gerente de departamento, en especial del director de personal, para los cargos de bajo nivel. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La meta de la tarea de dotar de personal jerá rquico es colocar a las personas adecuadas en los cargos gerenciales correspondientes. 2. La tarea de dotar de personal jerárquico y la de escoger el personal no se refieren a la misma actividad 3. Solo el Departamento de Personal es responsable de la tare a de dotar de personal a la organización. 4. A menudo el Departamento de Personal no tiene la últ ima palabra al contratar empleados. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 1 15 , y compárelas con sus propias contestaciones. Lección 215

Respuestas al cuestionario de la lección 6'4

1. Falso. Los asesores staff deben preparar sus recomendaciones de manera

completa. De ese modo el destinatario sólo necesitará aprobarlas o rechazarlas. Esto

se conoce

como "doctrina del trabajo staff completo".

2. Verdadero. El control staff aprueba o rechaza las actuaciones del gerente de línea

y por ello ejerce una restricción real sobre la autoridad de este último.

3. Falso. El asistente staff cumple funciones distintas que el gerente de línea adjunto.

4. Falso. El estado mayor general colabora con un gerente, sea de línea o staff para

que alcance un mejor desempeño de su tarea.

Si ha respondido correctamente- a los cuestionarios del Capítulo 14 puede continuar

con la lectura del Capítulo 15.

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Desde el punto de vista práctico, la dotación de personal a una organización comienza con la caracterización de los cargos, expresada por la descripción de los mismos. Luego se necesitarán las especif icaciones del hombre buscado. Los candidatos que satisfagan esos requisitos cargo- hombre son reclutados, seleccionados y contratados. El plan total se muestra en la figura 11. El estudio presentado aquí con - cuerda con ese plan, que podrá ser consultado mientras se lee la exposición al respecto. Si comenzamos con la caracterización del cargo, podríamos decir que su denominación común está muy difundida, pero no hay consenso universal en cuanto a su contenido. Por ejemplo, los puestos de vicepresidente de producción y de director de procesamiento de datos se mencionan c omo cargos gerenciales, pero sus características son muy distintas. Y las obligaciones del Vicepresidente de producción de una empresa pueden ser bastante diferentes de las del mismo funcionario en otra organización. Esto demuestra la necesidad de la descr ipción de la tarea para los cargos gerenciales. Tales descripciones responden a interrogantes como: a) ¿Qué se espera que haga el titular de este cargo? b) ¿Cuál es el contenido del cargo? y c) ¿Cuáles son las relaciones importantes que quien ocupe este ca rgo debe desarrollar y mantener? La contestación a dichas preguntas, es decir, formular con precisión el alcance del cargo y las relaciones que exige el buen desempeño del mismo, da por resultado la descripción del cargo. Comprende las obligaciones, las actividades a realizar, las responsabil idades, los rasgos dominantes del trabajo y los resultados esperados. No obstante, la descripción del cargo no es en realidad completa; no incluye todas las obligaciones y responsabilidades que implica. Intentar hacerlo haría de la exposición algo engorroso y poco práctico. Por otra parte, la descripción del cargo está siempre sujeta a la interpretación y, con el tiempo, el gerente tipo modifica el alcance de su cargo en cierta medida, como resultado natural del cambio operado en él y en la propia organización, por el transcurso del tiempo. Figura 11

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D E S C R I P C I O N E S D E L O S C A R G O S O b l i g a c i o n e s

A c t i v i d a d e s r e a l i z a d a s R e s p o n s a b i l i d a d e s

R e s a l t a d o s e s p e r a d o s

R E Q U I S I T O S Q U E D . B E R A

L L E N A R E L C A N D I D A T O

A t r i b u t o s

H a b i l i d a d e s A c c i o n e s

Indique si cada uno de los siguientes enunciados s verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El primer paso para dotar de personal a una organización es el reclutamiento. 2. La descripción del cargo espe cifica los requisitos necesarios para l lenar ese cargo. 3. La descripción del cargo no indica todos sus rasgos. 4. El campo de acción de un gerente está estrictamente limitado para el futuro, por la descripción inicial de si cargo. Pase a la Lección 2 15, para continuar la lectura.


1. Verdadero. Al organizar, es muy importante colocar a las personas adecuadas en los

diferentes cargos gerenciales; éste es el objetivo de la tarea de dotar de personal jerárquico

a la organización.

2. Verdadero. Algunos consideran que dotar de personal superior es una función

independiente de la administración, pero en este trabajo la incluimos dentro de la-función

organizativa.

3. Falso. La responsabilidad de dotar a la organización del personal superior necesario

recae en cada uno de los directivos de Lodos los niveles.

4. Verdadero. En muchos casos la oficina de personal se limita a cribar los postulantes; la

selección-final la hace el gerente responsable del nivel organizativo involucrado. Pase a la

Lección 215 para continuar la lectura.

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LECCION 315 Contando ya con una comprensión razonable de las especif icaciones del cargo, el paso próximo es determinar los requisitos para ser gerente. Ellos comprenden los atributos, la capacidad, las acciones y las características que se creen necesarias para ejecutar con eficiencia el trabajo gerencial. Para empezar, debe señalarse que no existe acuerdo general en cuanto a cuáles son -esos factores. No hay una lista precisa de cualidades aplicable a todos los casos. Distin tas combinaciones de atributos parecen producir directivos bril lantes. No obstante, vale la pena referirse a ciertos atributos que se mencionan habitualmente en los estudios relacionados con la calidad gerencia. He aquí algunos: 1. El deseo de administrar . Esta característica bastante evidente parece muy importante para el éxito de la función gerencial. Es de gran importancia que al gerente le agrade dirigir, toldar decisiones y asumir responsabilidades. Estas características, más un profundo interés por l a administración, sus problemas, sus contribuciones y sus logros, están estrechamente vinculadas al desempeño afortunado de las tareas gerenciales. El atractivo de la administración fundado en la posición social o la remuneración es insuficiente. Debe expe rimentarse una satisfacción básica por haber logrado ejecutar la tarea encomendada, gracias al trabajo en equipo con sus compañeros de labor. 2. Capacidad conceptual y analítica. La capacidad para ver la empresa en conjunto, descubrir las relaciones mutuas y los valores relativos de un problema gerencia! y captar la esencia de las ideas y relacionarlas a operaciones prácticas, son cualidades fundamentales poseídas por la mayoría de los gerentes eficaces. Además, un gerente debe ser capaz de analizar una situación, iniciar un enfoque lógico, separar los aspectos importantes de los que no lo son, y descubrir las vinculaciones de las distintas actividades y sus resultados probables. 3. lenidad para descubrir y concentrarse e. - lo importante. La mente directiva descubre rápidamente los puntos capitales, los hilos principales de un nudo de situaciones intrincadas y complicadas. Sabiendo qué es lo importante, el directivo concentra sus esfuerzos en los factores decisivos; no dispersa sus desvelos hasta anularlos, sino que los hace pesar all í donde cuentan al máximo. Por otra parte es objetivo. Trata las cosas como son, no como él cree que deberían ser.


1. Falso. El primer paso en la tarea de dotar de personal es la descripción de los

cargos.

2. Falso. La descripción de los cargos indica la naturaleza del cargo, sus

obligaciones, actividades y responsabilidades.

3. Verdadero. La descripción de los cargos no abarca todas las obligaciones y todas

las responsabilidades que entraña un cargo dado, pues ello sería poco práctico.

4. Falso. La descripción del cargo está siempre sujeta a la interpretación y, con el

tiempo, todo gerente tipo modifica en cierto grado el contenido de su cargo. Pase a la

Lección 315 , para continuar la lectura.

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4. Habilidad para influir en los demás. Esta cualidad comprende ganar la colaboración de los integrantes del grupo de trabajo, motivar a los demás para que deseen lograr los objetivos fijados, desarrollar un equipo de trabajo eficaz y lograr que las tareas se hagan mediante el esfuerzo de los demás. También comprende el saber comunicar las ideas y las creencias a otra s personas y comprender los pensamientos y actitudes que ellos estén tratando de trasmitir. Para una comunicación adecuada es muy importante la claridad de pensamiento, saber expresarse con fluidez y precisión y tener habil idad para mantener el interés mientras se trasmite la información. El gerente hábil para influir en los demás, sabe qué ideas l leva él al grupo y cuándo debe modificarlas como consecuencia de su trabajo con dicho grupo. 5. Habilidad para encontrar y formar a sus subordinados. Usualmente, esto se considera esencial para el éxito de un gerente. Exige mucho tiempo y paciencia. Tener en cada cargo un ayudante capaz que pueda tomar las riendas si fuera necesario, demuestra que el gerente posee esta habil idad. Por el contrario, la costumbre de h acerlo todo personalmente indica la ausencia de esa característica. La persona con verdadera capacidad para la dirección toma el mejor material humano a su alcance y lo forma; no se excusará diciendo que "no puede lograr una unidad eficaz, porque carece del personal adecuado." 6. Poder de adaptarse a diferentes circunstancias. Muchos investigadores del campo de selección de ejecutivos ponen en primerísimo plano la capacidad para adaptarse a las situaciones reinantes. El gerente debe, como requisito de su cargo, permanecer flexible en pensamiento y en acción. Debe ser capaz de enfrentar el desafío de los hechos inesperados e infrecuentes. 7. El conocimiento y la capacidad técnica. El directivo necesita poseer habil idad y conocimiento -de las materias, las técnicas y los procesos necesarios para llevar a cabo una tarea dada. También deberá acreditar la formación científ ica o especializada esencial para el cargo. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Uno de los requisitos más evidentes que debe satisfacer un gerente es tener deseo de dirigir. 2. La habilidad del gerente para influir en los demás debe apreciarse en dos niveles: su habil idad para influir en los individuos y en los grupos. 3. Para formar una unidad eficaz, el gerente debe reclutar personas que ya posean una capacidad directiva muy desarrollada. 4. El gerente debe enunciar sus ideas y acciones al principio de su gestión y luego seguirlas al pie de la letra. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la. Lección 315.

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LECCION 415 Satisfechos ya los requisitos que hacen a l cargo y al gerente, el próximo paso en la tarea de dotar de personal jerárquico a la organización es reclutar y seleccionar a los candidatos. En la mayoría de los casos se sugiere mantener una guardia constante en busca de postulantes en potencia. Ello se justif ica debido a la intensa competencia para conseguir directivos capaces y a la importancia que esta labor t iene. Es preciso un reclutamiento activo y acometedor si la firma desea encontrar y atraer a los candidatos más prometedores. Ninguna empresa p uede darse el lujo de confiar en su reputación y esperar que se le presente una cantidad suficiente de candidatos bien dotados. El material humano gerencial debe ser buscado Y en este sentido convendrá dar a publicidad los intereses y las necesidades de la firma. Legislación laboral. Es importante tener en cuenta la existencia en Estados Unidos de leyes que aseguran iguales oportunidades para el trabajo a igualdad de aptitudes. La persona que selecciona candidatos debe estar cabalmente informada acerca de l as disposiciones legales aplicables, además de saber cómo se aplican. La Ley de Derechos Civiles de 1964 de los Estados Unidos prohíbe la discriminación en materia de empleo por motivos de sexo, raza, color, religión o nacionalidad y estatuye en materia de selección, incorporación, promoción, rebaja, transferencia, selección para capacitación y salarios. La comisión de Iguales Oportunidades para los Empleos (EEOC) inicia acciones cuando recibe denuncias de violación del Título VII de la Ley de Derechos Civi les. Después de la investigación, si se considera válido el reclamo la Comisión trata de poner coto a la práctica ilegal mediante conferencias y actividades de persuasión y conciliación. Si no se l lega a un acuerdo aceptable para las partes por los medios indicados, la Comisión puede iniciar juicio en un tribunal de distrito jurisdiccional. Además, la Ley de Empleos de 1967 prohíbe la discriminación por motivo de edad. Se establecen jornales horarios mínimos por pagar en la Ley de Normas

Respuestas al cuestionario de la lección 315 1. Verdadero. El deseo de dirigir, a pesar de lo obvio que parece, es una característica muy importante para el éxito directivo. 2. Verdadero. El gerente debe estar capacitado para tratar con individuos y con grupos formados por personas de distinta idiosincrasia, 3, Falso. La persona dotada de verdadera habilidad para dirigir toma a las personas más capaces que tenga a su disposición y las va formando. 4. Falso. El gerente deberá conservar su f lexibil idad. Debe tener la capacidad para adaptarse a hechos inesperados y poco frecuentes. Pase a la Lección para continuar la lectura.

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Justas de Trabajo, ley sancionada inicialmente en 1938 que se ha venido actualizando y enmendando desde entonces. Las fuentes de recursos humanos son muchas y ninguna de ellas debe descuidarse. En general, se tiende a favorecer las siguientes: 1. Promoción desde adentro. Es bastante corriente l lenar los cargos gerenciales con personal que, desde los niveles inferiores, va ascendiendo en la organización. Generalmente se limita dicho tipo de ascenso condicionándolo con la expresión "cuando parece probable que se logrará un razonable éxito en el nuevo cargo". Tal limitación tiene por fin disminuir las dif icultades inherentes a una política estricta de promoción interna. El empleo de esta fuente estimula el espíritu y las actitudes positivas de los empleados. También proporciona p ostulantes directivos en potencia, pero puede ser riesgoso darle excesiva importancia o utilizar exclusivamente este medio de reclutamiento. La realidad es que algunos empleados son tomados inicialmente solo para los cargos que han sido llamados a desempeñ ar y no para futuras tareas gerenciales; algunos administradores de niveles inferiores no tienen interés en cargos con mayor autoridad y responsabil idad; y no todos los administradores de nivel intermedio son aptos para el trabajo de la Gerencia General. Los empleados llegan a sentirse molestos y resentidos cuando uno, y solo uno de ellos, va a ser ascendido. Con frecuencia, el estado de ánimo del grupo se violenta a tal punto que se prefiere el camino más fácil , vale decir, elegir a alguien ajeno a la empr esa. 2. Selección de gerentes' ajenos a empresa. Cuando se siente la necesidad de contar con nuevos usos, ideas y apreciaciones que no se hallan dentro de la organización, es posible contratar a directivos experimentados ajenos a ella. Este caso se present a con mucha frecuencia cuando la empresa se propone iniciar una actividad diferente y hasta entonces desconocida para ella; o cuando se ha l legado a una posición de estancamiento y se estima que la mejor decisión es dar ingreso a un directivo de afuera par a que insufle nuevo aliento a la compañía. Se evitan así el pensamiento y los actos precedentes del mismo origen habitual. Pero por otro lado, es posible que al elegir gerentes ajenos a la empresa decaiga la moral. Los empleados más antiguos, no selecciona dos para un ascenso determinado, pueden sentirse frustrados e inclinados a restar su colaboración. Además, la superioridad de los de afuera puede ser una i lusión. Tal vez no sea cierto que un postulante ajeno a la firma esté mejor capacitado que todos los que ya trabajaban en ella. Se necesitan pautas para juzgar los méritos. 3. Contratar graduados de universidades y de institutos educativos especializados. Se cree que, en virtud de su preparación especial, los universitarios poseen una base sobre la cual e s posible desarrollar la capacidad directiva; vale decir, tienen virtudes gerenciales en potencia. Los recursos efectuados, la idoneidad alcanzada en virtud de ellos, el nivel de la universidad y las necesidades de la empresa, son algunos de los numerosos factores que deben ser considerados. No todos los

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graduados, por tener un título, t ienen aptitud gerencial. Sin embargo, tomados en conjunto, los graduados universitarios s'e han convertido en una importante fuente de futuros gerentes. 4. Recursos varios. Los avisos y la propaganda llegan a muchos candidatos en potencia y son muy util izados debido a su utilidad. Este tipo de fuente el, muy impersonal y puede atraer a personas que no están preparadas. Por lo tanto se recomienda practicar una buena selección. Algunas empresas recurren a agencias de colocaciones, tanto oficiales como privadas. En verdad realizan una tarea meritoria, pero quizá no puedan proporcionar un número adecuado de postulantes capacitados. La selección de ejecutivos puede seguir diversos medios. La mayoría de ellos comprende varias valoraciones, como por ejemplo con respecto a: a) capacidad, b) personalidad y c) nivel social, efectuadas por medio' de datos biográficos, entrevistas, observaciones y tests. Las valoraciones no siempre siguen este orden, pero están referidas a una combinación de las condiciones del candidato. Los antecedentes biográficos, que revelan datos personales, ocupaciones anteriores y realizaciones pasadas, dan informaciones útiles para el legajo profesional, pero en ge neral se considera que poseen escaso valor selectivo. Las entrevistas, traducidas en varias reuniones con distintos interlocutores para cada postulante, pueden servir para tener una visión de la manera de expresarse, las aspiraciones, los intereses y los valores de los candidatos. Las observaciones proporcionan conocimientos sobre: a) su reacción ante las situaciones, b) las ideas sostenidas, e) la manera de actuar y d) la impresión general causada en los demás. Los tests miden varias cualidades y son valiosos pero no concluyentes. Su limitación principal es la falta de acuerdo, en cuanto a que cualidades se exigen al gerente capaz. Un conjunto de tests destinados a evaluar numerosos atributos es considerado en general útil para proporcionar una visión basta nte profunda de la mayor cantidad posible de virtudes del candidato. 1. La Ley de Derechos Civiles de 1964 cambió las normas para e, reclutamiento de personal. 2. La promoción desde adentro es siempre el mejor método para obtener nuevo personal jerárquico. 3. Tomar gerentes de afuera puede causar conflictos e insatisfacción. 4. Suelen ser muy apreciados los graduados de universidades y escuelas especiales por su preparación en funciones administrativas. Lea las respuestas al cuestionario de la Lección 11' y compárelas con sus propias contestaciones. DINAMICA DE LA ORGANIZACIÓN LECCION 116

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La tarea de organizar nunca termina. Viendo a la organización como a una red de centros comunicantes, de decisión, de la cual se ha de obtener una acción colectiva ef icaz a partir de los esfuerzos individuales, se deduce fácilmente que la tarea de organizar es dinámica. Seguramente se producirán cambios, pues estamos tratando con seres humanos, sus relaciones y recursos físicos, ninguno de los cuales permanece estático . Una organización debe ser adaptada a las cambiantes necesidades de las entidades que la integran, así como al variable medio que la rodea. He aquí las cuatro razones principales que abonan la dinámica de la organización: 1. La tarea de organizar crea un ente. En toda organización existen numerosas variables mutuamente dependientes, y cada una de ellas se ve afectada por el efecto colectivo que todas contribuyen a mantener. Se erige la estructura, y ella hace hincapié en la interdependencia de sus diversas unidades. El funcionamiento correcto de cada una de éstas está 'condicionado por el elemento humano que realiza el trabajo. De este modo, los distintos componentes que forman la organización y la finalidad para la que fuera creada y mantenida, contribuyen a ese rasgo dinámico. Nunca es estática y nunca debe ser considerada como una entidad estática. 2. Los efectos inherentes del personal. Los seres humanos cambian; sus actitudes, capacidades e intereses no permanecen invariables. Una parte de ese cambio es normal y otra parte es promovida y forzada por los programas de desarrollo. Por otra parte, algunos empleados renuncian, son trasladados, ascendidos, rebajados de jerarquía, se casan, envejecen, se jubilan o fallecen. Asimismo, en ciertos casos, se ascien de al individuo prematuramente debido a una emergencia, o con mucho retardo, o sencillamente se halla en un cargo que le queda grande, es decir no está capacitado para el trabajo que realiza. Y hay numerosos casos en que el ingreso de un nuevo Gerente General acarrea la reorganización de su unidad y cambios en el personal. 3. Consideraciones económicas, crecimiento y presiones. Sin lugar a dudas, muchos cambios en la organización se inician con el propósito de incrementar su eficiencia. Superposición de esf uerzos, empleados en cargos que no exigen los conocimientos y la experiencia especiales que poseen y costos excesivos, son apenas algunos de los motivos más frecuentes para introducir modificaciones en la organización. Por otra parte, en la mayoría de las empresas se producen ciclos económicos que revelan la fluctuación en la demanda de los productos o servicios. El adaptarse a estas variaciones da lugar a los cambios de que hablamos; por ejemplo,

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durante los períodos de auge, se manifiestan tendencias a agregar ayudantes, personal jerárquico (staff) y unidades especiales, agregados que muy a menudo se hacen sin un planeamiento adecuado. De igual modo, cuando el auge disminuye, la organización es podada de manera muy poco ortodoxa. El principal motivo para introducir cambios es el agregado de productos o mercados nuevos. Esto trae cons igo nuevos objetivos que convierten en obsoletas a algunas de las funciones existentes. Las fusiones y compras de compañías producen el mismo efecto. Cuando la variedad de productos es muy amplia, el problema de la coordinación y de la decisión se vuelve bastante complejo. Quizá se agregue personal, se amplíe la departa mentalización, y se dé nueva dimensión a la autoridad. De hecho, el crecimiento de una empresa es, de por sí, un motivo de cambios en la organización. Se multiplican las funciones, aumenta l a autoridad y las relaciones se complican. La iniciación de la fabricación y venta en el extranjero crea nuevos problemas, originados por las restricciones comerciales, la aduana del país, el control de cambios, los impuestos, las características de la pla za, etc. La estructura de la organización tendrá que ser alterada para salvar estos problemas. 4. Los cambios tecnológicos. Los nuevos descubrimientos tecnológicos son un importante factor que contribuye a la dinámica de la organización. Los materiales y los procesos nuevos exigen actividades y unidades organizativas también nuevas. Por ejemplo, la automatización puede llegar a eliminar por completo a las viejas unidades funcionales y a remplazarías por otras. El manipuleo del material podría alcanzar muchísima importancia, en oposición a la programación de la producción. Cuando una computadora se hace carga de tareas burocráticas que antes se hacían manualmente, la forma y la estructura de relaciones de la organización debe ser alterada y, además, se necesi tarán diferentes habil idades. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco:

Respuestas al cuestionario de la lección 4 1 5 1. Verdadero Prohíbe la discriminación por cuestiones de sexo, raza, color, religión o nacionalidad. 2. Falso. La promoción desde adentro puede traer inconvenientes, como crear hostil idad en los desplazados. 3. Verdadero. Pueden surgir problemas de moral al incorporar g erentes ajenos a la empresa; el personal con antigüedad descartado podría retirar la colaboración y sentirse frustrado. 4. Falso. Los graduados universitarios y de escuelas especiales suelen ser muy apreciados por su potencial en idoneidad administrativa. Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capítulo 15, puede continuar con la lectura del capítulo 16.

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1. Organizar es una función estática; una vez terminada puede dejarse a un lado. 2. Los cambios de personal exigen a veces modificaciones en la estructura de la organización. 3. Un cambio en la estructura de la organización es indicio claro de que la empresa está perdiendo terreno o deteriorándose. 4. Los cambios de tecnología influyen en la capacitación del pe rsonal, pero no sobre la estructura de la organización. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección lis, y compárelas con sus propias contestaciones. Lo que podría denominarse la modalidad normal de crecimiento de una organización consiste en tres escalones, según la sucesión siguiente: a) crecimiento vertical, b) crecimiento horizontal y c) pasar de la departamentalización por función a la departamentalización divisional. Cuando el trabajo es demasiado para un solo hombre, el procedimiento usual es tomar a un ayudante que dependa directamente de aquél. De este modo se agrega un nivel más a la organización, dando lugar al crecimiento vertical. A medida que aumente el volumen de trabajo se añadirán más ayudantes, de modo que tarde o temprano se formará n departamentos. En la Figura 12 se aclara este concepto. Inicialmente, el propietario y presidente tomó a un ayudante para producción, otro para ventas y un tercero para finanzas. Con el t iempo, cada uno de ellos contrató a su vez, ayudantes y por último se crearon departamentos, como por ejemplo, en lo que hace a producción, los departamentos N° 1, 2 y 3. La misma evolución se dio en finanzas y ventas. El crecimiento vertical se indica por medio de l íneas l lenas. Al aumentar la magnitud de la tarea a rea lizar, tienden a crecer las complicaciones para ejecutarla. Vale decir, el Departamento N° 1 de Producción tendrá que mantener la calidad y comprar los materiales que le hagan falta. Esto es igualmente válido para los Departamentos 2 y 3. Pronto se l legará a la conclusión de que sería beneficioso tener un especialista que ejecutara el trabajo correspondiente en cada departamento. En consecuencia, esas unidades son agregadas a la organización, tal como se ve en la Figura 12 con línea de trazos. En lo que hace producción se ve una unidad de inspección y otra de compras. Estas representan el crecimiento horizontal de la organización. Si el trabajo sigue aumentando, se experimentará mayor crecimiento vertical y horizontal, y llegará el momento en que la estructu ra de la organización será incómoda y molesta, y no llegará a satisfacer las necesidades de una empresa expandida y diversificada. Por lo tanto, se efectuará entonces el ajuste para adecuarla al desarrollo experimentado. Para ello se recurrirá a la depártamentalización por divisiones en vez de por funciones. Las numerosas unidades funcionales se reagruparán en

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Figura 12

Figura 13

Respuestas al cuestionario de la lección 1 16 1. Falso. La tarea de organizar es dinámica, puesto que tratamos con personas, sus relaciones y recursos f ísicos, ninguno de los cuales permanece estático. 2. Verdadero. La reorganización puede reconocer por causa los cambios en la composición del personal. 3.. Falso, El propio crecimiento de una organización da lugar a la reorganización. 4. Falso. Los cambios tecnológicos contribuyen en forma importante a la dinámica de la organización; por ejemplo, a veces necesario eliminar departamentos y remplazados por otros. Pase SI la lección 2", para continuar la lectura.

Propietario y

presidente

PRODUCCION VENTAS FINANZAS

Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3 Inspección Compras Numero 1 Numero 2 Numero 3 Promoción Cobranzas Contabilidad Auditoria Servicios

PROPIETARIO

Y PRESIDENTE

COSTO PROGRAMACI

ON

PROGRAMACI

ON

PRODUCTO

NUMERO 1

PRODUCTO

NUMERO 2

PRODUCTO

NUMERO 3

PRODUCCION

PRODUCCION

PUBLICIDAD INVETIGACION

DE MERCADO

SAN

FRANCISCO

ST. LOUIS FILADELFIA

FINANZAS

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varios sectores de organización, grandes y autónomos que poseerán un grupo central o común de personal jerárquico (staff), encargado de proporcionar la asistencia especializada necesaria. En la Figura 10(b), vemos en el Departamento de Producción, cómo la separación en divisiones se efectúa por producto cuyos componentes N° 1, 2 y 3 están atendidos por las unidades especializadas correspondientes a edito, programación y compras. De este modo se forma una organización flexible y práctica, que permite futuro crecimiento sin distorsionar la estructura fundamental. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Por lo general la organización' experimenta primero el crecimiento vertical y luego el horizontal. 2. El crecimiento horizontal implica el agregado de niveles a la organización. 3. El agregado de especialistas es un ejemplo de crecimiento horizontal. 4. Es probable que una- compañía grande y diversif icada utilice la departamentalización por divisiones. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 216. Es siempre un hecho importante saber cuándo es el momento oportuno para introducir un cambio. Con frecuencia, queda l ibrado al criterio del Gerente, si bien en ciertas circunstancias, razones económicas o la imperiosa necesidad de un cambio superan a toda otra consideración. Se pueden adoptar dos recursos extremos. Estos consisten en cambios: a) graduales, durante un lapso bastante prolongado, o b) rápidos en un plazo perentorio. El primero se conoce en general, como método de la infiltración, es conservador, hace hincapié en la actitud "estemos seguros," y permite consultar y considerar mucho al personal. El segundo, o enfoque violento, simboliza decisión, cumplir el cambio y hacer conocer de inmediato al personal en que consisten las modificaciones. Con frecuencia se llega a un término medio entre los dos extremos, Una buena reorganización exige normalmente que el directivo siga ciertos pasos. En primer lugar, debe determinar y revisar los objetivos que la nueva organización se dispone a cumplir. Ello obliga a adoptar un enfoque abierto y general, muy importante en la tarea de organizar. La intención es no sólo obtener una mejor or ganización, sino que, además, sirva para satisfacer los requisitos específicos del reorganizador.

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En segundo término, debe esforzarse por crear la organización que sea más eficaz para alcanzar los objetivos fijados. Al hacerlo así, seguramente incluirá ciertos conceptos ideales, incluso apuntará hacia una organización perfecta, pero se esforzará por mantener el plan para la organización propuesta dentro de límites prácticos y razonables. Este paso' es el que indica claramente, qué es lo que desea tener el G erente, desde un punto de vista teórico. En tercer lugar, debe poseer el conocimiento de todos los hechos de la organización en la actualidad. Estos hechos ayudarán al administrador a determinar el punto en donde se halla la organización en ese momento. Los hechos serán buscados y aceptados objetivamente. Será conveniente reexaminar los materiales de organización de la empresa, se realizarán entrevistas con empleados importantes y se harán circular cuestionarios. Será especialmente valiosa la información lo grada acerca del trabajo realizado, la autoridad y las obligaciones asumidas por el personal jerárquico (staff) actual. En cuarto término, el gerente debe decidir qué fases serán necesarias para pasar de la organización actual a la prevista. También deberá pensar en el personal que puede estar en condiciones de ser ascendido por medio del desarrollo; qué cambios, en qué actividades darán los mejores resultados, y cuándo tendrán que hacerse; y cuál es el mejor camino para modificar la actual relación de auto ridad. Es importantísima la oportunidad para introducir estos cambios, vale decir, por qué fases se pasará y cuánto tiempo durará una antes de pasar a la siguiente. En quinto lugar, debe prepararse para la reorganización y ponerla en marcha. 'Su aceptación se logrará en virtud de la colaboración, explicaciones, y comunicaciones habidas. En cierta medida esto se cumplió en el tercer paso, pero se recomienda especialmente discutir el plan de reorganización durante este quinto paso. En líneas generales es aconsejable no apresurar este trabajo, pero tampoco demorarlo indebidamente. El Gerente debería prestar especial atención a todos los afectados por la reorganización. En esta etapa se producirán modificaciones, agregados y aun supresiones. La puesta en práctic a seguirá al anuncio escrito o verbal por parte del Gerente General o del superior de la unidad que se está modificando. En una comunicación escrita complementaria se dará la información exacta y todos los detalles necesarios.

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La auditoria de la organización, destinada a verif icar si la empresa estimula el logro 'de los objetivos, si utiliza a su personal al máximo y si contribuye a su crecimiento, es semejante -a la reorganización. Como en

ésta, un primer paso de la auditoría es reunir y estudiar material de organización, como por ejemplo la descripción de los cargos, las valoraciones de los desempeños, el trabajo realmente hecho, y la capacidad y formación exigidas. Un fin importante de este paso es comparar las exigencias para un cargo con las aptitudes individuales de cada miembro de la administración. Los requisitos no satisfechos por el administrador son separados de aquellos que no le son necesarios en su cargo actual. De igual manera, esas exigencias que no pueden ser satisfechas se dividen en: aquellas susceptibles de satisfacerse mediante el desarrollo y aquellas que probablemente no se desarrollarán dentro de un lapso razonable. A partir de todo esto se extraen y evalúan diferentes modelos de organización y los errores en la posición que ocupa el personal, y se toma nota de dónde ubicar al existente y qué nuevos empleados habrá que contratar. Indique si cada uno de los siguientes enuncia dos es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Como su nombre lo indica, el enfoque violento de los cambios en la organización está condenado al fracaso. 2. La reorganización debería apuntar a lograr o a ayudar al logro de los objetivos de la empresa. 3. El último paso de la reorganización es elegir las fases necesarias para pasar del estado actual al propuesto. 4, Una auditoría de la organización es una auditoría de sus registros financieros. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 3 16 .

Respuestas al cuestionario de la lección 216 1. Verdadero. En el plan de crecimiento normal, la expansión vertical precede a la horizontal. 2. Falso. Cuando se agrega un nivel de organización se ha producido un crecimiento vertical. El de tipo horizontal implica el agregado de nuevas unidades sin aumentar la cantidad de niveles. 3. Verdadero. El agregado de especialistas es índice de crecimiento horizontal. No se añaden nuevos niveles a la estructura. 4. Verdadero. Con frecuencia se satisface el crecimiento de una empresa diversificada utilizando la departamentalización por divisiones. Continúe con la Lección 316.

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LA MOTIVACIÓN Y LOS GERENTES MODERNOS LECCION 117 La motivación se vincula con el comportamiento de las personas, y es un elemento vital en administración. Podemos definirla diciendo: es hacer que cada uno cumpla su trabajo con entusiasmo porque desea hacerlo. La tarea del administrador es crear condiciones de trabajo que favorezcan el nacimiento y la conservación de aquel deseo entusiasta. Para lograr esto es fundamental conocer a las personas y poseer capa cidad para comprender su comportamiento. .La motivación dif iere con las personas; depende de factores tales como la personalidad, la ambición, la educación y la edad. Un administrador que no esté motivado hacia el progreso y el éxito, difíci lmente podrá motivar a los demás. La automotivación surge del deseo intenso de lograr cierto objetivo, a pesar de todos los obstáculos que pudieran interponerse. Los pensamientos y las acciones positivas, junto a la adhesión persistente a un curso de acción, son también factores motivantes. La manera básica de enfocar la motivación dif iere según los distintos gerentes. Los tres métodos que trataremos aquí son: a) el societario, b) la productividad y c) la satisfacción de las necesidades. En el primer caso se supone que el empleado tipo no gusta del trabajo, pero que lo .realizará bien si siente la sensación de estar participando de los beneficios de la empresa. De ahí que, para motivarlo, se ofrece al empleado amistad y consideración personal, se evitan los conflictos, se prevén cómodas condiciones de trabajo y, si la empresa prospera, también prosperará el empleado. Estos métodos atraen postulantes, reducen el cambio de personal y contribuyen a formar una fuerza de trabajo satisfactoria; pero no está demostrado que este método haya aumentado la productividad por trabajador El método de la productividad hace hincapié en las recompensas basadas en la producción. En este sentido, se especif ican las tareas a cumplir y se establecen en forma expresa el jornal o los salarios corr espondientes. Se adoptan políticas firmes, se efectúa con exactitud la descripción de los cargos, se mide cuidadosamente el rendimiento y se conceden suplementos especiales cuando éste es elevado. El pensamiento que sustenta este enfoque es que, cuando una persona realiza un trabajo y recibe un premio, tiende a repetir esa actividad. Por otro lado, si como resultado de su actuación se lo castiga, no se siente inclinado a repetirla. Este sistema se util iza con éxito, pero exige medir el rendimiento, obliga a que el individuo controle ese rendimiento y a tener una idea bien clara de las bases para otorgar las recompensas. En lo que respecta al enfoque de satisfacción de las necesidades, se intenta por su intermedio determinar las necesidades humanas y lograr su satisfacción a

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través de la misma situación laboral. El punto clave en este caso no son las necesidades por sí mismas, sino las satisfacciones por las que una persona se esforzará realmente. Todos tienen siempre necesidades; una vez satisfecho un deseo, aparece otro en su lugar. En consecuencia, todos buscan sin pausa satisfacer sus necesidades. De acuerdo con el enfoque de que hablamos, la forma y el cl ima en los que se cumple el trabajo son fi jados mediante una hábil disposición que permita el interj uego entre las satisfacciones y las necesidades, las relaciones entre los miembros del grupo y el trabajo por hacer. La meta consiste en hallar una voluntad de hacer, espontánea, de modo que la tarea se efectúe a través de la satisfacción de las necesidade s del personal y las exigencias de la empresa. Los tres enfoques expuestos son utilizados, pero se insiste más sobre el últ imo. A medida que conocemos mejor el comportamiento humano y somos testigos de los resultados casi increíbles obtenidos en virtud del método de la satisfacción de las necesidades, se hace evidente que es el más eficaz. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo ,"V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El único determinante del grado de motivación de un individuo es la actitud del gerente del cual depende. 2. El método de la sociedad respecto de la motivación se funda en el supuesto de que el individuo tiene un deseo inherente de trabajar. 3. El enfoque de la productividad con respecto a la mot ivación, recalca la idea de que si una persona recibe una recompensa por un determinado trabajo, t iende a repetir ese trabajo. 4. El enfoque de la satisfacción de las necesidades con respecto a la motivación trata de satisfacer a los individuos a expensa s de la organización.


Falso. El enfoque violento es un método sano y aceptable de introducir cambios,

Implica cambios rápidos.

2. Verdadero. El primer paso de la reorganización es revisar todos los objetivos que

la nueva organización ha de alcanzar o ayudar a cumplir.

3. Falso. El último paso de la reorganización es preparar la reorganización y llevarla

a la practica

4. La auditoria de la organización revisa la organización para verificar si estimula o

no el logro de las metas, si utiliza el personal en su máxima capacidad, y si

contribuye a su crecimiento.


con la lectura del capítulo 17

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Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 1 17 ,y compárelas con sus propias contestaciones. Leccion 217 Según se sugiere en el capítulo 12, las personas buscan satisfacer, al menos, una parte de sus necesidades trabajando ju nto a otras y formando un grupo. Cada participante aporta algo y depende de otros para la satisfacción de sus aspiraciones. Es frecuente, en este proceso, que el individuo pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo de grupo, así como que las necesidades personales se conviertan en parte de las necesidades o apetencias del grupo. El comportamiento gripal debe reconocerse como concepto importante en la motivación. Se caracteriza por el trabajo en equipo y la mutua dependencia de sus integrantes. Para influir en el grupo el gerente debe tratarlo como una entidad en sí, y no como un mero conglomerado de individuos separados. El comportamiento grupa] se afianza de varias maneras. Por ejemplo, la persona adscrita a un grupo no se empeñará sobremanera para satisfacer sus necesidades personales de ningún modo que pueda contrastar con las normas de conducta aceptadas por el grupo. Por lo tanto, cuando un gerente quiere introducir un cambio, el enfoque apropiado será establecer la necesidad del cambio con varios miembros del grupo y hacer que sean ellos quienes logren la aceptación del cambio por parte de los demás. Los integrantes de grupos están más dispuestos a atender lo que les dice uno de sus compañeros que a cuanto podría decirles uno de afuera. Saber qué clase de personas poner en cierto grupo de trabajo, desplazando a un inadaptado y reconociendo una situación incómoda, son requisitos básicos para engendrar motivación cuando (le grupos se trata. Las investigaciones corroboran que se maxim iza la satisfacción de necesidades cuando las personas pueden elegir libremente su propio grupo de trabajo. Análogamente, en tales condiciones, se acentúan las satisfacciones en el trabajo de cada integrante, presumiblemente porque cada uno trabaja junto a compañeros con quienes prefiere desenvolverse, y el ajuste del comportamiento que se le exige es relativamente pequeño. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El individuo recibe cierta satisfacción por el hecho de formar parte de un grupo: 2. La manera correcta de tratar a un grupo parece ser la de tratarlo como a una entidad y no como a una reunión de individuos. 3. La administración debe permitir a los grupos que inici en todos los cambios.

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4. La administración debería ayudar a la formación de grupos de trabajo compatibles y coherentes, compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario dé. la Lección 2 1 7

Leccion 317 Las necesidades por satisfacer difieren de un individuo a otro, pues cada uno asigna valores diferentes a los distintos t ipos de realizaciones. La clasificación más común de las necesidades podría ser la siguiente: a) necesidades f isiológicas: alimentos, vestido y techo; b) necesidades de seguridad: protección de riesgos físicos; c) necesidades sociales: de pertenecer a un grupo afín; d) necesidades del yo: de autoestima y competencia y e) necesidades de realizarse: de auto desarrollo y creatividad. Estas clases representan una jerarquía de ne cesidades. El primer grupo (necesidades fisiológicas) tiene prioridad para el esfuerzo de la persona. Una vez satisfechas, son de capital importancia las superiores, o de seguridad, seguidas a su vez por necesidades sociales, necesidades del ego o yo y las de la propia realización. Cabe destacar que una necesidad, una vez satisfecha, deja de motivar hasta que se la vuelva a sentir.


1. Falso. Depende de muchos factores además de la actitud del superior. La motivación

difiere según las personas y está sujeta a factores tales como la personalidad del

individuo, su ambición, educación y edad.

2. Falso. El método societario con respecto a la motivación se funda en el supuesto de

que al empleado tipo no le agrada trabajar, pero se desempeñará bien si siente que la

empresa se lo agradece.

3. Verdadero. El enfoque de la productividad hace hincapié en el apoyo a una actividad

como medio de asegurar su repetición. Las recompensas están basadas en la

productividad.

4. Falso. El método de la satisfacción de las necesidades aboga por que el trabajo se

cumpla de manera que satisfaga las necesidades del empleado y las exigencias de la

empresa. Parece ser el método más eficaz.



Respuestas al cuestionarlo de la lección 217

1. Verdadero. El individuo trata de satisfacer por lo menos una parte de sus

necesidades trabajando en grupo con otros.

2. Verdadero. Parece más eficaz tratar a un grupo como a una entidad única y no como

un conjunto de individuos reunidos.

3, Falso. La administración debe iniciar el cambio, pero se buscará la aceptación del

grupo con el fin de llevarlo a la práctica. •

4. Verdadero. Los grupos que tienen cohesión interna son más fáciles de manejar que

los grupos desgarrados por discrepancias.


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¿Qué puede hacer un gerente para crear situaciones laborales donde esas necesidades puedan ser satisfechas? Naturalmente, un re curso importante es descubrir cuáles son las necesidades de cada subordinado, las que cambian con el t iempo y las circunstancias. Pero, mediante la observación del agente, de su legajo personal, charlas informales y estudio de los antecedentes de su actuac ión y comentarios de sus compañeros, el gerente puede llegar a una evaluación razonable. En conocimiento de la necesidad o las necesidades, tratará entonces de satisfacerlas mediante una actividad vinculada con el trabajo. Todo esto exige capacidad en el arte de administrar. El enfoque común es ofrecer varias oportunidades optativas en la esperanza de que al menos una haga que el trabajador reaccione favorablemente. Todas las oportunidades exigen que el trabajador aporte su contribución, El impacto de sus esfuerzos para contribuir ampliamente al cumplimiento de sus obligaciones, ofreciendo sugerencias y estableciendo buenas relaciones con sus compañeros, parece ser esencial para que se produzca una motivación auténtica. Una muy importante influencia en la actuación es el punto de vista del gerente respecto de los integrantes del grupo de trabajo. Los dos extremos de los puntos de vista posibles suelen expresarse por la terminología del profesor Mc Gregor como Teoría X y Teoría Y. Las principales características de la Teoría X son que la mayoría de los trabajadores: 1) trabajan lo menos posible y se resisten al cambio; 2) se los debe persuadir, retribuir, castigar y controlar para que su comportamiento satisfaga las necesidades de la empresa, y 3) quieren ser mandados y eluden las responsabil idades del cargo. En cambio, la Teoría Y sostiene que a la mayoría de los trabajadores 1) no les disgusta el trabajo; 2) t ienen capacidad para asumir la responsabil idad del cargo y potencial para su desarrollo pero la superi oridad, mediante sus propias acciones, debe adquirir conciencia de tales capacidades, y 3) quieren obtener de su trabajo satisfacciones sociales, estima y posibilidad de realizarse. El gerente que siga la Teoría Y obtendrá, con mucho, los mejores resultados. El investigador científ ico conductista doctor Frederick Herzberg afirma que el éxito y la satisfacción en el cargo favorecen la motivación, y no lo contrario. Expresado más específ icamente, esto signif ica que el contenido del cargo (la estructura del tr abajo que se realiza), o el contexto del cargo (entorno en el que se ejecuta la tarea: supervisión recibida, relaciones personales con los pares y aspectos técnicos del trabajo) ofrecen los medios para que se origine la motivación. Estos dos factores —contenido del cargo y contexto del cargo— están estrechamente relacionados, pero el contenido es de importancia relativamente mayor, tiene un carácter íntimo, siempre presente, y sirve para sustentar el comportamiento en el curso de su desarrollo. Por consiguiente, para motivar, hágase que el trabajo mismo constituya un desafío y estimúlese al agente que lo realiza. La relación cargo -titular debe brindar oportunidades para que el agente sea creativo a su manera.

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Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo -V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Los individuos luchan por satisfacer sus necesidades de nivel más elevado, sacrificando la satisfacción de las de niveles e. más bajos. 2. Los gerentes no deberían permitir a su pe rsonal satisfacer sus necesidades, pues una vez satisfechas, dejan de ser un factor motivante. 3. Las necesidades del empleado cambian con el t iempo y las circunstancias. Los gerentes deben estar al tanto de esto, de modo que se pueda cambiar la manera de satisfacer dichas necesidades. 4. Al empleado se le deben proporcionar varias oportunidades o medios para satisfacer una necesidad dada. 5. La Teoría X y la Teoría Y son grupos de hipótesis que él puede formularse acerca de actitudes de los trabajador es. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la

Lección 317 LECCION 41 7 Entre los importantes atributos que facilitan la motivación se cuentan: 1. Enriquecimiento del cargo. Se sigue, de lo que acaba de anotarse acerca de la importancia del contenido del cargo, que enriquecerlo deliberadamente para incorporarle una mayor responsabilidad, espectro de tareas y desafío en relación con las necesidades propias del t itular en ese cargo, tendrá un efecto motivador. 2. Rotación de cargos. Este método de motivación está adquiriendo popularidad. Pasar periódicamente al agente de una actividad a otra ayuda a minimizar el hastío y el desapego de la tarea. En la especificación del cometido se debería incluir una mezcla de tareas a f in de que el


1. Falso. Los individuos tratan de satisfacer sus necesidades más elevadas solo

cuando han satisfecho las necesidades más inferiores o elementales.

2. Falso. Un individuo que ha logrado satisfacer una necesidad, trata dé satisfacer

otra y, por lo tanto, surge un nuevo factor motivante. Las personas siempre 'tienen

alguna necesidad que satisfacer.

3. Verdadero. El gerente debe conocer las necesidades de cada empleado y de los

cambios sufridos en ellas, de modo de estar en condiciones de prever las

oportunidades para satisfacerlas.

4. Verdadero. Una vez descubiertas sus necesidades, deben ofrecérsele varias

posibilidades para satisfacerlas, relacionadas con su tarea, en la esperanza de que al

menos ton, hará que el empleado responda favorablemente.

1?. Verdadero. Lacia una puede ser valida según las circunstancias. El capataz de una

cuadrilla de trabajo compuesta por penados de una prisión del Estado debería operar

tal vez acorde con la Teoría X y el director de un grupo tic científicos investigadores

según la Teoría Y. Si cualquiera de ellos se basase en la teoría opuesta, el manejo de

su respectivo personal podría tener resultados desastrosos.

Pase a la leccion 417

continuar la lectura.

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desarrollo del agente y la satisfacción de sus necesidades personales sean posibles y alentadoras. 3. Administración por objetivos. La práctica de permitir al trabajador participar no solo en la determinación de los propios objetivos personales sino también en el modo cómo se l levarán a cabo, todo con la aprobación f inal del superior, comporta enormes cualidades motivadoras. Por ese enfoque el agente pone su voluntad al servicio de los resultados y no de las actividades, de las fuerzas y río de las falencia s, del manejo inteligente y no de la improvisación. 4. Participación. La mejor manera de lograr la contribución del agente a los objetivos de la empresa es admitir su participación para que la persona sepa que sus ideas ayudan a conformar la decisión final mente tomada y se dé cuenta de que el propio aporte es efectivo. Cuando hay participación, el deseo de la persona de sentirse importante y contribuir al progreso es reconocido por la superioridad y utilizado provechosamente. Los mejores resultados se evide ncian cuando el trabajador: a) se concientiza en cuanto a los objetivos buscados, b) posee los conocimientos adecuados para manejar el problema presente y c) se le acuerda el tiempo que pudiere necesitar para analizar el problema de sus limitaciones y ramificaciones importantes. 5. El gerente "multiplicador". El gerente pregunta a cada integrante del grupo de trabajo: "¿Hasta qué punto he logrado mejorarlo a usted?" Ayudar a los subordinados a elevar la calidad del trabajo y a desarrollar plenamente sus respectivos talentos son guías claves en ]a modalidad de gestión del gerente multiplicador, y sus esfuerzos en ese sentido promueven motivación. Asimismo, el ser gerente multiplicador coadyuva en la finalidad de lograr una estrecha relación entre la especiali zación del subordinado y los requerimientos de la empresa. B. Realización. El gerente debe asegurarse de que la meta constituye un desafío para el subordinado, pero que es una meta alcanzable. La tarea debe tener sentido y ser valiosa a los ojos del agente , quien debe recibir la evaluación inmediata una vez concluida su labor. El énfasis que se ponga en la realización resultará eficaz para satisfacer necesidades tales como el deseo de ejecutar un trabajo interesante y que ese trabajo sea útil . 7. Crecimiento. El deseo de desarrollarse y progresar existe en todos los empleados en diversos grados. Estos deseos se materializan en la 'necesidad de realizar las potencialidades propias y en la aspiración de ser ascendido. El directivo progresista trata de satisfac er estas necesidades, creando y manteniendo un ambiente de trabajo en donde prosperen el empujo y el crecimiento. 8. Reconocimiento. En general la gen -- te necesita ser aceptada r(»77(1 miembro de un grupo y siente deseos de tener tina posición. Esta se relaciona con el reconocimiento . Las personas aspiran a que se dé' importancia a su presencia, sus realizaciones y contribuciones: La motivación alcanza su valor máximo cuando ese reconocimiento proviene

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de quienes pertenecen al mismo grupo de trabajo o de o tro muy afín. Además, la persiana objeto del reconocimiento debe saber por qué y debe sentir que lo merece. 9. Responsabil idad. Cuando la respon sabilidad no está determinada específ icamente, muchos individuos dejaran que los demas terminen el trabajo, pensando que a ellos no les corresponde hacerlo. Todo empleado necesita conocer claramente sus obligaciones. Esto le ayuda a realizar el trabajo que él sabe que debe hacer. El deseo inherente del personal de que se le asignen tareas específicas y de ser juzgad o por su cumplimiento, es un claro ejemplo de la motivación lograda mediante una adecuada de la responsabil idad. El motivador formal de un grupo de trabajo es su supervisor. En general, la supervisión estricta importa obtener 1111 volumen determinado de trabajo y dar escasa l ibertad a sus integrantes. En estas circunstancias, el grupo hace lo que se espera de él, pero no más. No obstante, sus miembros logran generosa satisfacción mental debido a que han alcanzado lo que se esperaba de ellos. Por el contrar io, la supervisión l iberal da a los integrantes del grupo mucha l ibertad para util izar sus ideas sobre el trabajo y, por lo general, la -productividad es relativamente más alta. Sin embargo, es posible que los miembros no disfruten de tanta satisfacción mental • como en el caso anterior de supervisión estricta. Sus esperanzas y su imaginación han sido estimuladas, pero no satisfechas, debido a que pueden modificar muy poco la naturaleza del trabajo. Conclusión: Para conseguir una producción razonablemente a lta y lograr satisfacer al empleado parece conveniente un término medio entre la supervisión estricta y la l iberal; la magnitud de tina u otra estará dada por la personalidad del empleado involucrado y por el tipo de trabajo. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La mejor descripción de la modalidad de enriquecimiento del cargo es aquella que da intervención al trabajador para que participe en fi jar los objetivos personales y en la manera de llevarlos a cabo (con la aprobación f inal del superior). 2. Para que una meta sea motivadora debe ponérsela tan.,alta que sea prácticamente inalcanzable. 3. La responsabilidad contribuye a la motivación.

4. Una importante fuente de satisfacción para el personal subalterno sujeto a una supervisión estricta consiste en el cumplimiento del trabajo que se le asigna.

5. Ha quedado demostrado que la supervisión liberal es superior a la estricta. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lecci ón 417 , y compárela con las suyas propias. Capitulo 18

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El mando Leccion 118 Mandar es el acto de integrar los esfuerzos de los miembros de un grupo, de modo que al cumplir las tareas asignadas, satisfagan los objetivos individuales y grupa les. Todo e sfuerzo colectivo exige mando, si ha de tener éxito en contribuir a los objetivos. Cada miembro del conjunto debe poseer la información necesaria para ejecutar su cometido. Para este fin; se proporcionan planes adecuados, a todos sus integrantes en forma de instrucciones y órdenes reconocidas como teniendo carácter oficial. El mando correcto no supone dictadura. El empleado espera que se le proporcionen los datos que él necesita sobre la cantidad, calidad y l imitaciones de tiempo de su trabajo. Piensa que e sta información debe ser clara y completa, aunque concisa. Que las exigencias del cargo estén dentro de su capacidad y habilidad y que se le suministren las mejores instalaciones o medios disponibles en la empresa. La costumbre y el hábito influyen en el m ando. Como la forma de realizar un trabajo se divide en una serie de situaciones rutinarias, llegan a establecerse las formas de cooperar y cumplir la tarea en cuestión. El mando puede consistir en una orden sencilla y repetida, como por ejemplo: "Prepare 10 unidades de FM-99 para despacho inmediato a San Carlos". Por el contrario, si la instrucción se refiere a una acción nueva, el gerente deberá ordenar con mayor detalle. La participación del empleado, una buena comunicación y firme conducción son factore s esenciales para tener éxito en el mando.

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El gerente es parte de su grupo de trabajo, pero conviene considerarlo independientemente de sus subordinados. El gerente es aquel a quien se le proporcionan los recursos. A él le cabe elegirlos e integrarlos para el trabajo a realizar. Quizá esto no le resulte tan complicado tratándose de edificios, máquinas y capital; pero para el personal hace falta mando, y ello es una materia bastante más complicada. La posición del gerente le permite influir mucho en el comportamiento de los miembros del grupo. Así su personalidad, la confianza que inspira y actitudes hacia sus compañeros serán juzgadas por sus subordinados e influirán en su eficiencia al dirigirlos. Le compete ganarse el respeto de sus pares y

subalternos. El papel esperado del gerente es distinto del que se espera de los miembros del grupo. El directivo sabe más acerca de las polít icas de la f irma, conoce los cambios esperados de antemano y posee, o por lo menos debería poseer, mayor experiencia. Asimismo el gerente se mantiene apartado del grupo, pues él es quien decide, hasta cierto punto, a quién le corresponde tal trabajo, quién será ascendido, quién despedido y quién recibirá un aumento de sueldo. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es ver dadero o falso escribiendo "V" o "P"' en el espacio en blanco: 1 El mando es una función de la administración de índole general, vale decir, solo se vincula incidentalmente con el cumplimiento de una tarea específica.

2. El. t ipo y el grado de esfuerzo n ecesario para el mando dependen de la actividad involucrada. 3. El gerente es un miembro único en el grupo de trabajo. 4. La magnitud de la influencia que el gerente ejerce. en el grupo está determinada únicamente por su capacidad técnica. Comprare sus contestaciones con las Respuestas a la leccion 1 18 LECCION 218 El mando mas eficaz es el que ejerce una persona con respecto a un grupo. Por lo general, esa persona es el gerente, pues él: a) conoce a los


1 Falso. La descripción dada es de .1ilministrucion pila objetivos. Por enriquecimiento

del cargo se entiende dar al agente una mayor responsabilidad, un mayor alcance de

las tareas e inventivos acordes ron sus necesidades personales.

2 Falso. Una meta debe comportar un desafío y ser sin embargo asequible. Aquella

que el personal ve corno inalcanzable induce a la frustración.

3 Verdadero. La 'responsabilidad ayuda al agente a identificarse con el cargo y, por lo

tanto, contribuye a la motivación.

4. Verdadero bajo una supervisión estricta el personal logra una mucho mayor

satisfacción mental del logro de la producción que de él se espera.

5. Falso. Para una producción razonablemente elevarla y para satisfacción del personal

parece deseable un término medio entre la supervisión estricta y la liberal.

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subordinados. b) está al corriente de sus capaci dades y habilidades, e) comprende sus posibilidades e intereses, d) sabe qué -pueden producir y e) ha observado su comportamiento. Con todos estos antecedentes el gerente está en condiciones de escoger la técnica de mando que se adapte mejor a las metas bu scadas. Una contribución importantísima del mando es la de proveer la formación necesaria para tomar medidas eficientes. Ello es evidente - en el caso de un empleado nuevo, pero se aplica igualmente al de uno con varios anos de antigüedad. Al nuevo empleado se le deben suministrar comisos datos acerca del medio físico y humano de su lugar de trabajo . Le compete al gerente determinar que información es necesaria para un buen rendimiento y de qué manera le será trasmitida al interesado. Por lo general se incluye lo siguiente: a) ubicación del equipo correspondiente dentro de la, oficina o fábrica, b) identificación de los principales departamentos, e) descripción del cargo, d) relación de un cargo dado con otros dentro de la unidad, o en ciertos casos, dentro de la empresa, e) sugerencias sobre como confeccionar los informes exigidos y o informaciones sobre cOmo será evaluado su rendimiento. Cuando haya un considerable contacto con otro personal, S. explicarán las relaciones se explicaran las relaciones que lo s vinculan y también se harán las presentaciones del Caso. Además, si se necesitan servicios de apoyo, el nuevo empleado tendrá que saber cuáles son y cómo podrá hacer uso de ellos. La orientación también es necesaria para el personal antiguo en la casa. Las tareas nuevas y los cambios de productos, métodos, y organización hacen necesaria una orientación constante. Pero ésta no es fácil. A veces el superior descuida esa labor pues otras actividades parecen más importantes y lo mantienen ocupado, o porque t eme que se produzcan resultados y reacciones deficientes. Y, por su parte, el personal t iende a ser indiferente hacia las sugerencias y controles repetidos constantemente. Es de suma importancia que todo Indique si cada uno de los siguientes enunciados e s verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Por regla general al gerente no se le asigna la tarea de dirigir a su grupo de trabajo; esta función la cumplen habitualmente ciertos especialistas ajenos al grupo. 2. Una de las contribuciones cardinales del mando es obtener información de los empleados. 3. La orientación es una forma de mando utilizada solamente en el caso de empleados nuevos. 4. Así como la función directiva aporta información a los empleados, a éstos les compete contribuir en la misma forma para colaborar en la tarea de mando del gerente. Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Lección 2 .

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LECCION 318

Un instrumento importante del mando es la orden. Esta es capaz de iniciar, detener o modificar una actividad. Es utilizada por todos los administradores. Como herramienta del mando, una orden es un mandato que exige a un subordinado actuar de cierta manera en Una circunstancia dada. La práctica habitual, sin embargo, es expresar la orden informalmente en un lenguaje no autoritario, como por ejemplo: "Sigamos adelante con el diseño revisado sin más ni más". Normalmente existe una relación personal entre el que ordena y aquel a quien se le ordena en relación de superior a subordinado. Para que sea compl eta, una orden subordinado mantenga siempre informado a su superior; de lo contrario, éste tendrá dificultades para ejerce r su labor de mando. Los informes y reuniones efectuados comúnmente con este propósito, son a menudo inadecuados. El gran interrogante del subordinado es: ¿Qué debo informar? ¿Deberá comunicar todos los hechos y correr el riesgo de so:, cargar a su superior? Si, por el con Cáno, omite cierta información, ¿qué parte de ella eliminará? , ¿acaso aquella que lo deja mal parado? La. respuesta correcta es: El subordinado debe trasmitir solo aquella información que sea pertinente y esencial para el cumplimiento de la tarea. Poner esto en práctica exige criterio y coraje. debe decir: qué hay que hacer; quién lo hará y cuándo, dónde, cómo y por qué. De ser posible, tendrá tal claridad que sólo podrá ser interpretada de la manera deseada. Las órdenes pueden ser: -a) orales, o b) escritas según ante todo a) el grado de confianza existente entre el dador y el receptor de la orden b) cuál es la permanencia de su relación dentro de la organización y c) la necesidad de que haya un registro para futuras consultas. En algunas compañías, las órdenes verbales sobre cuestiones de importancia, son repetidas por el receptor para asegurar la exactitud y la compr ensión

cabal. Además, las órde


1. Falso, La meta del mando es asegurar el cumplimiento eficiente de una tarea

específica.

2. Verdadero. En el mando de actividades rutinarias se sigue lo hecho en el pasado,

mientras que las actividades nuevas exigen el empleo de un esfuerzo , directivo más

intenso e innovador.

3. Verdadero. Si bien el gerente es considerado como miembro del grupo de trabajo,

su autoridad y responsabilidad lo ubican aparte de los demás integrantes del conjunto.

4. Falso. La influencia del gerente en la conducta del grupo no es solo una función de

Su competencia tecnica, sino que tambien surge de su carácter, la confianza que

inspire, actitudes y respeto por sus pares y subordinados.


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nes verbales pueden ser confirmadas por escrito si es necesario verificar su cumplimiento y conservar una constancia. Una vez dada una orden, el dador deberá averiguar si ha sido cumplida o si debe revocarla. Tal práctica contribuye a la buena administración. Es temerario permitir demasiadas variaciones en el cuidado Y la exactitud con que se cumplen las órdenes. Para cada área de una operación es mejor que el receptor reciba órdenes de una sola fuente. Se darán órdenes solo cuando 'sea necesario. Un exceso de ellas causa confusión y pérdida de esfuerzos. Es imprescindible que su necesidad sea evidente y es de gran importancia que haya convicción acerca de su signif icado y propósitos. Ella se logrará incluyendo en la explicación el porqué de la orden. Se acostumbra también , al mandar, dar instrucciones acerca de cómo se ha de realizar una tarea determinada. Como norma general, se abarcan numerosas situaciones, se dan datos detallados y se f ija una secuencia de

pasos a seguir . Es difíci l escribir las instrucciones y toma demasiado tiempo. Sin embargo, se está difundiendo dicho procedimiento, ante todo porque: a) permite al receptor realizar el trabajo de acuerdo al plan aprobado, b) se f ija y estandariza la información más com pleta acerca de cómo hacer el trabajo, c) se asegura la uniformidad del producto y d) se favorece el adoctrinamiento y desarrollo del personal. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en bl anco: 1. La orden es expresada como un mandato formal que exige una acción específ ica por parte del subordinado. 2. Las órdenes escritas t ienen más fuerza y autoridad que las verbales. 3. El gerente siempre debería trasformar sus ideas en órdenes cuando trata con un subordinado. 4. Las instrucciones explican la manera como se ha de realizar una tarea dada. Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Lección 3 1 8 Importante para el método y para los enfoques que el gerente decirla emplear en su función de mando es el efecto que él ejerza en el grupo. Según indicábamos en el capítulo 12, las interacciones entre los


1. Falso. El mando eficaz es el que está -a cargo de una persona para cada grupo; por

regla general esa persona es el gerente del grupo.

2. Falso. Una de las contribuciones cardinales del mando es suministrar información

al personal, para que emprenda acciones eficientes.

3. Falso. La orientación también es necesaria para los empleados antiguos; entre

otras razones por las nuevas tareas y los cambios en los productos y métodos.

4. Verdadero. Es importantísimo que cada subordinado mantenga informado a su

superior; de otra manera, éste tendrá dificultades para cumplir su labor directiva.


para continuar la lectura.

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miembros del grupo redundan en aceptación o rechazo de las sugerencias superiores o de los cambios que pudieren afectarlos. Estas reaccio nes deben tenerse en cuenta en las actividades directivas gerenciales. Los estudios llevados a cabo en esta área brindan pautas úti les que pasamos a enumerar. Primero: el gerente que desee usar al grupo como instrumento de cambio en las actitudes, sus valo res y comportamiento, debe tener presente que: a) aquellos a quienes se cambia y aquellos que ejercen influencia en pro del cambio deberán tener la sensación de pertenecer al mismo grupo y b) un grupo muy atractivo para sus miembros influye marcadamente en ellos. Estudios realizados acerca de situaciones fabriles reales revelan que operarios de rendimiento inferior a lo normal, que tuvieron la oportunidad de manifestar sus quejas respecto de los factores que influyen en su producción (materiales, máquinas y ambiente de trabajo), que recibieron la promesa de que se corregirían esos defectos y a quienes se les pidió que calcularan cuál sería su producción en las condiciones mejoradas, fi jaron sus objetivos en un 25 a 40% por encima del nivel antes obtenido. En la mayoría de los casos alcanzaron la nueva meta. Por el contrario, cuando personas ajenas decían a los miembros riel grupo cuál debía ser su producción, no se observaron incrementos. De lo expuesto se deduce que las reacciones y el comportamiento del grupo deben ser tenidos en cuenta en la tarea de Mandar. Dentro del grupo existe lo que se conoce como presión social. Influye en las decisiones individuales y tiende a favorecer la conformidad o el consentimiento entre los miembros. Parecería que los requisitos sociales exigen consenso general. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco 1. El estudio de la dinámica de grupos nos indica que no siempre éstos resisten el cambio.

Respuestas al cuestionario de la lección 4 18

1. Verdadero. Los grupos pueden resistir o aceptar el cambio Un primer factor

determinante es la manera cómo éste se introduce.

2. Verdadero. Nadie desea correr el riesgo de ser expulsado de un grupo que le atrae

muchísimo.

3. Verdadero. En muchos casos se obtuvieron incrementos del 25 al 40 's cola

producción.

4. Verdadero. Las presiones sociales influyen en las decisiones y en el

comportamiento de la persona.

Si ha respondido correctamente a los cuestionarios riel capitulo 18 puede continuar


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2. Generalmente, cuanto más atrae un grupo a sus miembros, mayor influencia ejerce en ellos. 3. Es posible obtener importantes incrementos en la producción si los subordinados son capaces de exponer sus quejas y logran que se haga algo para satisfacerlas. 4. Debe tenerse en cuenta el comportamiento del grupo cuando se dirige el trabajo de otros. Compare sus respuestas del cuestionario 4 1 8 . Respuestas al cuestionario de la lección 3 1 8

Capitulo 19 La comunicación Leccion 1 19 Un requisito importante que su gerente debe satisfacer es su capacidad pica comunicarse con eficiencia. Lograr la aceptación de las polít icas verificar que las instrucciones se entiendan claramente al introducir mejoras un el rendimiento dependen de una comunicación efectiva. El administrador incapaz de conseguir que sus subalternos entiendan lo que deben hacer no logrará que lo hagan. Si no les es posible 'comunicarse con el l ibremente, el administrador no recibirá algunas de las informaciones necesarias para mandar con éxito. La comunicación es un medio de facilitar la administración; no es una actividad independiente, pero sí un agregado esencial a todo lo que el gerente hace. Mantener a los colaboradores bien 'informados y lograr la comprensión mutua es .tan, importante, que hasta se ha l legado a pensar, erróneamente, que la administración es fundamentalmente comunicación. Pero en realidad ésta es tolo una Sirte de la tarea gerencial. Comunicar es más que decir o escribir: incluye también comprender. No habrá comunicación si no se es comprendido, y esta falta de comprensión es el mayor escollo en la función de comunicación,

1. Falso. Las órdenes se expresan por lo común de una manera informal, como

"Pongamos en práctica el plan alternativo lo antes posible";

2. Falso. Las órdenes escritas y las orales poseen el mismo grado de peso y autoridad;

escoger uno u otro tipo depende de la relación que haya entre las parles y la necesidad

de contar con registros en lo futuro.

3. Falso. Las órdenes se usarán solo cuando son necesarias. El exceso lleva a la

confusión y a la pérdida de esfuerzos.

4. Verdadero. Las instrucciones indican como hacer una tarea determinada. Pase a la

Lección 418


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La ilusión do la comunicación es creer ha habido comprensión mutua, solo porque una persona ha hablado con otra, o porque lo escrito por una ha sido leído por la otra. Lo expresado no es siempre lo que se ha comprendido. Desde el punto de vista de la administración, algunas de las razones que explican la falta de comunicación son: a) la comunicación contiene rodeos, es decir no señala claramente el problema real, b) el receptor interpreta la comunicación a la lu de su formación y su experiencia y e) el receptor t iene tendencia a leer de la comunicación aquello que él prevé o espera. En otras palabras, la comunicación está condicionada por la interpretación del mensaj e por parte del receptor y por las actitudes principales del comunicador y del receptor, no solo de uno hacia el otro, sino también hacia el tema involucrado. Estas dif icultades para comunicarse l legan a producir a veces lo que comúnmente se conoce -con el nombre de brecha en la comunicación. Con el objeto de reducirla al máximo, el administrador debe luchar por imponer un clima de confianza en donde pueda producirse la comunicación. Prejuzgar lo que se dirá o escribirá debilita la comunicación. Las comunicaciones- deberían ser específicas y sencillas. Una buena regla ni seguir es "un tema por mensaje". También es importantísima la oportunidad. La comunicación es especialmente dinámica, y decir la palabra-exacta en el momento preciso tiene valor incalculable. Es ventajoso para el receptor tomarse' tiempo para reflexionar acerca de su respuesta, en vez de ceder ante la primera reacción que viene a la mente. Meditandoasí, el receptor comprenderá mejor lo que realmente se comunica y tendrá posibilidad de respon der más acertadamente. Es útil tener presente que la comunicación se realiza básicamente para influir en el comportamiento humano. Los mensajes se generan desde afuera, pero el sentido se les da desde adentro. Los mensajes se trasmiten, los significados no . Las percepciones del receptor, y no las intenciones del emisor, gobiernan lo que se comprende. Las autopercepciones de una persona, sus percepciones de los demás y cómo los demás perciben a esa persona, influyen en la interpretación de un mensaje y en el comportamiento que éste genera. Dos condiciones son importantes: 1) cómo una persona percibe las cosas y cómo éstas realmente son; 2) cómo percibe uno las cosas y cómo otros perciben las mismas cosas. Puede haber en cada ser humano un conjunto bien organizado de percepciones que son totalmente aceptables para su poseedor pero podrían carecer de sentido para todos los demás. Las posturas defensivas ponen trabas a la comunicación efectiva y determinan el grado de aprobación o rechazo en el entorno. Toda comunicación es by direccional. Cuando uno habla, otro escucha. Si uno escribe, otro lee. Es necesario que existan la locución y la audición, o la escritura y la lectura para que se produzca comunicación. Sin embargo es más importante que el locutor o el escri tor sean sensibles a la

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respuesta del oyente o del lector. De lo contrario, la locución o la escritura producirán confusión y antagonismo. El movimiento l ibre en ambas direcciones, exposición y respuesta, y el intercambio de ideas abren el camino para trasmitir eficazmente la información y llegar a la comprensión. Pues solo mediante ese libre intercambio, ese "toma y daca", es como descubrimos la manera de reaccionar de los demás ante el mensaje comunicado, y como sabemos qué ideas podrán aportar. Obsérvese que la audición y la lectura son partes esenciales de la comunicación; son los grandes medios de aprendizaje, de mando y de motivación. Lamentablemente. la gente solo retiene una porción mínima de todo lo oído y leído y no por mucho tiempo. Escuchar y lee r consumen energías; representan trabajo. No se las debe dejar para cuando no haya otra cosa que hacer. Para mejorar este estado de cosas, el gerente debería escuchar y leer con una finalidad, tratar de eliminar las particularidades y creencias que interfieran en la audición y la lectura y reconocer la importancia profunda de esas actividades en la tarea gerencial. Téngase presente que la comunicación involucra no solo consideraciones fácticas, sino también emotivas. En el acto de la comunicación se estimula una respuesta, además del contenido de la información trasmitida. Asimismo, se establece una relación entre los mensajes enviados y las reacciones recibidas. Por consiguiente, puede afirmarse que la comunicación es un medio importante para el mejoramient o de las relaciones humanas. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El principal papel del gerente en lo que hace a la comunicación consiste en lograr que los otros hagan l o que él les indica. 2. La ilusión de la comunicación se produce en virtud del supuesto de que el dador y el receptor conocen el signif icado de lo trasmitido. 3. Una causa que explica la brecha en la comunicación es que la mayoría de las comunicaciones carecen de sencillez y no son específ icas. 4. No permitir responder al receptor de una comunicación puede causar confusión y antagonismo. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 119 y compárelas con sus propias contestaciones. Leccion 219 La buena comunicación sirve para motivar. Alienta un sentido de participación; estimula el interés por el trabajo. Compartir la información de interés y beneficio mutuo vigoriza la sensación del empleado de pertenecer a algo. Muchos abogan por contactos diar ios entre administrador y administrados. Explicar los planes y las polít icas, informar acerca de los cambios a introducir en el futuro, propiciar

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sugerencias y solicitar opiniones, no son sino algunos de los muchos medios de mejorar la motivación. Para fines académicos, la comunicación ha sido clasif icada en varios tipos, como por ejemplo: a) comunicación descendente y ascendente, b) comunicación formal y no formal y c) comunicación. oral y escrita. En el primer caso la comunicación fluye desde los niveles superiores de la administración de una empresa a los inferi ores, y a la inversa. La comunicación descendente consistirá, por ejemplo, en órdenes, instrucciones y notas; la comunicación ascendente se traducirá en informes, sugerencias y quejas. La comunicación formal es aquella que emplea los canales establecidos de la organización y los medios normales, como reuniones departamentales, l lamados telefónicos, revistas de empresa, carteles y cartas. La comunicación no formal es aquella que existe en virtud de l os intereses personales y grupales de las personas. Llamada comúnmente informal es directa, rápida y f lexible; pero no tiene acceso a las fuentes oficiales de información. El grado de confianza de la comunicación no formal es elevado, pero algunas veces pr esta su cauce a la información deformada o al rumor. He ahí su peligro. Las expresiones comunicación oral y comunicación escrita se explican por sí mismas. La capacidad para hablar con eficacia es una exigencia impuesta a la mayoría de los gerentes. Muchos encuentran útil anotar los puntos capitales a incluir, de modo que la exposición verbal total esté bien organizada. Se consideran normales ciertas repeticiones hechas para dar énfasis. La comunicación oral permite un intercambio cara a cara, propicia el e spíritu de amistad y estimula la interrogación y la respuesta. Las reuniones formales dentro de una empresa se han convertido en un lugar común. Esto concuerda con el alto valor asignado hoy en día a la decisión colectiva que alienta la participación del g rupo y mantiene informado al personal. Para que tenga verdadero valor una reunión debería ser: a) planeada, y cada participante tendría que saber el objeto, el programa y la hora; b) específica, la presentación y el debate ceñidos estrictamente al problema en estudio, c) i lustrada visualmente, en especial si abarca conceptos complicados o se emplean datos estadísticos y d) asentada por escrito, para proporcionar a cada participante un registro de los puntos discutidos, de las decisiones tomadas y de las obligaciones emanadas de la reunión para cada uno de ellos. Los informes escritos son un ejemplo de comunicación escrita. Al tenerlos en esa forma quedan a disposición para consultas posteriores y en ellos cabe incluir detalles, si éstos son confiables. Los c uatro puntos cardinales de la comunicación escrita están dados por las cuatro C, vale decir, completa, clara, concisa y correcta. Conviene emplear palabras corrientes, estructuras gramaticales sencillas, un estilo que fluya con naturalidad y una presentación del material fácil de seguir.

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Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. En general, es posible hacer de la comunicación entre los niveles de la organización algo con más p oder motivador, si se produce diariamente. 2. Las comunicaciones no formales surgen cuando se interrumpen las formales. 3. Por lo común, las reuniones formales alcanzan su beneficio máximo cuando las discusiones versan sobre temas generales. 4. Los destinatarios serán tenidos en cuenta al evaluar la eficiencia de una comunicación escrita. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 219 y compárelas con

Leccion 319 He aquí algunas sugerencias para ayudar a entablar una comunicación efectiva: 1. Saber muy bien lo que se trata de comunicar. Imagine con claridad cuál es la información que usted quiere trasmitir al receptor, o qué problemas desea resolver con él. Esto implica que el comunicador debe poseer un cúmulo de información mucho más amplio que el que realmente usa en la comunicación. Necesita una reserva para poder responder las preguntas inspiradas y ampliar los conceptos-relacionados con el tema. 2. Comunicar adecuadamente, ni más, ni menos. Un obstáculo constante para la comunicación que debe ser salvado, es el defecto o el exceso en el hablar o escribir. El primer inconveniente os el más común. Se origina en un deseo exagerado de utilizar los canales y medios de comunicación disponibles. Algunos miembros de la administración se hallan l iteralmente sumergidos en comunicación. No pueden asimilar todo el volumen y una buena parte no es esencial para su trabajo. De igual

Respuestas al cuestionario de la lección

1. Falso. Un importante papel del gerente en materia de comunicación consiste en lograr

que los otros comprendan que es lo (11.1e r 1 deseo que hagan.

2. Verdadero. La ilusión de le comunicación es creer que se ha llegado a la comprensión

mutua, solo porque una persona ha hablado con otra, o porque lo escrito por una ha sido

leído por la otra.

3. Verdadero. Una faena de disminuir la brecha en le comunicación es que los mensajes

sean concretos y sencillos.

4. Verdadero. Si el receptor de una comunicación no tiene autorización para

responder, el mensaje puede engendrar equívocos y antagonismos. Pase a la Lección 219,


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manera una comunicación pobre no es conveniente. No dar la información suficiente para ejecutar la tarea o desarrollar los cargos es a veces nefasto. Ambos extremos deben ser evitados. Se logra determinar si la comunicación es correcta prestando atención a las reacciones del receptor y util izando la experiencia Interior como pauta de comparación. 3.. Tener en cuenta que al d ifundirse la comunicación puede sufrir alteraciones. Es muy probable que se produzcan cambios en una comunicación a medida que es interpretada l iar cada tino de los interesados en una l ínea de receptores modificación puede ser favorable o desfavorable, según la influencia del que la recibe. Generalmente, a nadie le place trasmitir conceptos sobre resultados desfavorables, de modo que la comunicación se suaviza. Esto es más"` frecuente en la comunicación ascendente que en la descendente. El gerente debe esta r alerta ante esa posible alteración y tomar las medidas de control necesarias para minimizarla. 4. Usar símbolos y elementos visuales adecuados. Toda la comunicación emplea símbolos para representar personas o menos Dichos símbolos comprenden signos, pi. : ;l iras, colores y letras. Fueron ideados para satisfacer las necesidades de trasmitir la información; representan' algo signif icativo. Por ejemplo, el signo algebraico = representa la igualdad. Las palabras t ienen signif icado, pero algunas son mucho más definidas y exactas que otras. Así, la palabra hierro trasmite un significado bastante preciso, mientras que el vocablo excelente está sujeto a diferentes connotaciones según las personas y aun respecto di, la misma persona según diferentes circunstancias. En la medida en que los símbolos empleados para comunicarse carezcan de significados unívocos -tendremos .dificultades de comprensión. Los elementos visuales ayudan a la mente humana a comprender la información., Una sencil la tabla o diagrama trasmite a menudo el mensaje con mayor eficiencia que muchas palabras. 5. Elegir con esmero la información a comunicar. Idealmente, la información comunicada comprende aquello que el receptor necesita saber y lo que el dador cree que el receptor debe saber. A los emple ados les agrada que se les informe sobre las condiciones de trabajo, las posibil idades de ascenso, la política de la empresa, los métodos laborales, los beneficios del personal y el bienestar general de la compañía. Sin embargo, el hecho de que los emplead os deseen estar informados no quiere decir que se les ha de comunicar hasta el último detalle, La empresa también posee derechos e intereses que a veces deben ser protegidos Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "P" en el espacio en blanco: 1. Por regla general, la persona que envía una comunicación dispone cle más información que la que desea trasmitir al receptor. 2. La comunicación que pasa de un individuo a otro está sujeta a deformaciones a medida que cada uno la recibe y la retransmite .

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3. Por lo común, una explicación verbal es superior a una sencilla tabla o diagrama. 4. El individuo que envía una comunicación debería limitar los detalles del mensaje. Compare sus contestaciones con las Respues tas al cuestionario de la Lección 319 .

Capítulo 20 Liderazgo en administración LECCION 120


1. Verdadero. La comunicación no debería ser considerada como una recompensa.

Muchos estudiosos abogan por un contacto diario entre el gerente y sus subordinados.

2,Falso. Las comunicaciones no formales tienen su origen más frecuente en intereses

personales y grupales del personal.

3. Falso. En general las reuniones formales alcanzan su mayor eficacia cuando la

discusión se circunscribe al tema específico a tratar.

4.Verdadero. La comunicación escrita debe ser preparada a la medida de los destinatarios.



1. Verdadero. Muy rara vez una persona comunica toda la información que posee

sobre el tema del mensaje.

2. Verdadero. La alteración del mensaje se produce a medida que es interpretado por

cada uno de los integrantes de una línea de receptores.

3. Falso. Una tabla o un sencillo diagrama, habitualmente, trasmite el mensaje mejor

que muchas palabras.

4. Verdadero. El exceso de detalles tiende a sobrecargar al receptor, haciéndole perder

de vista el problema principal.

Usted ha terminado el Capítulo 19. Convendrá que haga el examen que abarcan los Capítulos 11

a 19. Luego pase al Capítulo 20.

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Toda persona posee cierta influencia en los demás; con la práctica esa influencia aumenta. Unos son más influyentes que otros, y ciertas condiciones son más propicias que otras para ejercer influencia. Desarrollando esa capacidad para influir, es posible adquirir poder de conducción. Podemos considerar el liderazgo como la habilidad de una persona, llamada líder, para inducir a los seguidores a trabajar ju ntos con celo y confianza en tareas f ijadas por él. El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se reúnen en un grupo con algún propósito. Unos pocos integrantes conducirán, la mayoría seguirá. En realidad, la mayor parte de las personas desean que alguien les indique el camino, qué deben hacer y cómo, y ser motivadas y ayudadas en acciones que saben deben hacerse, pero que no harán a menos que tengan un l íder. Este acepta la responsabilidad y se muestra ansioso para buscar so luciones a los problemas. Hace suya la tarea de identif icar y comprender las necesidades de los seguidores. Con frecuencia, ése es el resultado de desarrollar un ambiente de comprensión mutua, surgido de muchas sesiones de participación y consulta. El líder pone los planes en acción; contribuye a hacer de éstos una realidad. Los pone en conocimiento de sus colaboradores. Explica el propósito de la acción, dice qué debe hacer cada miembro, intenta engendrar entusiasmo y trata de allanar toda fricción entre l os integrantes del grupo. En esencia, motiva y orienta el comportamiento de los seguidores para poner en práctica el plan y realizar el trabajo necesario. El líder también desempeña otra función muy importante. El se esfuerza por comprender los problemas que enfrentan sus seguidores y también lo que piensan sobre esos problemas, sus tareas, sus colaboradores y su ambiente de trabajo. A menudo esta actividad es pasada por alto al estudiarse el l iderazgo. Estar al tanto de los problemas y los sentimientos de los colaboradores permite al l íder obtener informaciones y respuestas utilizables para modificar su comportamiento y mejorar la calidad de su conducción. Por ejemplo, saber cómo piensan sus colaboradores acerca de un determinado asunto le facilita las deci siones, y conocer la parte práctica del trabajo es esencial para valorar los esfuerzos realizados. Por otra parte, se aprecia un efecto motivador favorable en el grupo cuando el l íder demuestra interés por lo que hacen los integrantes de aquél y en lo que piensan sobre el trabajo que están haciendo. En realidad, hay-interacciones mutuas entre el l íder y los seguidores. Es frecuente que estos últimos traten de influir en el líder. Sus reacciones ante los reclamos de éste y algunas de sus acciones influyen signif icativamente en el propio comporta miento del líder. Asimismo, muchos directivos observan de cerca la conducta tomada por los subordinados. Tales observaciones dan al superior ciertos indicios sobre el grupo y le sugieren posibles alteraciones en su co mportamiento para lograr relaciones más armoniosas.

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Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Una característica distintiva del l íder es que de cierta influencia en los otros miembros de un grupo. 2. La mayoría de las personas no desean ser l íder. 3. El l íder debe interesarse en investigar activamente los problemas que aquejan a sus seguidores. 4. Es rasgo distintivo de un l íder no dejarse influir por la interacción con sus seguidores. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 120 y compárelas con sus propias contestaciones. Leccion 220 Las necesidades del grupo serán satisfechas por el líder estructurando sus interacciones. A su vez, él necesita estar satisfech o por haber realizado un trabajo específ ico y por haber colmado las aspiraciones del conjunto. El grado de confianza que el grupo tenga en el l íder, así como la buena disposición para hacer lo que aquél disponga, son factores fundamentales para que exista un adecuado liderazgo. Los seguidores deben creer en su l íder. Es imperioso que éste conozca perfectamente el papel que se espera de él. ¿Qué se espera que él decida? ¿Posee autoridad para aumentar los salarios y para despedir o contratar personal? ¿Cuáles son sus objetivos? Las respuestas a tales interrogantes están dadas por el papel que el líder asuma y las acciones que emprenda. Es igualmente importante que el líder posea la habilidad para determinar qué acciones contribuirán mejor a cumplir las metas d el grupo. Esto exige que comprenda cómo afectan sus acciones directivas a los integrantes del conjunto, así como al trabajo propiamente dicho. Pero esta habil idad entraña algo más que tomar decisiones; también exige que el gerente sea capaz de util izar factores únicos que hacen a la situación y a las interacciones, de modo que se sigan los mejores caminos para resolver problemas y cumplir los objetivos del grupo, así como eliminar, en lo posible, las reacciones desfavorables. El liderazgo es una actividad continua. A veces surgen obstáculos en la marcha hacia las metas propuestas, que sugieren modificaciones. Los sentimientos de los miembros del grupo cambian, de igual manera que su capacidad y actitudes. Liderar es una actividad dinámica, y para ser eficaz debe ser constantemente actualizada. El t ipo de l iderazgo empleado varía con cada situación; vale decir, el mismo comportamiento no es igualmente eficaz en todas las circunstancias. Puesto que el líder corriente actúa eh numerosas situaciones diferentes, se deduce que, a la larga, debe tener cierta flexibilidad en su conducción, cosa que muchos encuentran sumamente

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difíci l de lograr. Esto sugiere modelar el cargo del gerente en forma de l iderar, y no al revés. En este caso podrá aplicarse alguno de los siguientes recursos: a) alterar la composición del grupo para mejorar la relación del l íder con él, b) cambiar la autoridad formal del líder o c) modificar las estructuras de la tarea; rasgos y dejar otras l ibradas a la iniciativa detallar algunas, definir ot ras a grandes y preferencias del l íder. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El líder debe contar con la confianza y el apoyo del grupo para que exista un adecuado liderazgo. 2. Al tomar una decisión el líder solo se interesa en su efecto en los miembros del grupo. 3. El método de l iderar de cada uno debería permanecer sin variaciones y ser coherente. 4. Cuando el estilo de l iderar de un gerente deja de ser eficiente en una determinada situación de trabajo, siempre se lo deberá separar de su puesto. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 220 y compárelas con sus propias contestaciones. Leccion 320 Habiéndonos, referido a los t ipos de l iderazgo, veamos ahor a cuáles son sus t ipos principales. 1. Liderazgo situacional. En este tipo de liderazgo se cree que la situación es el factor más importante para la determinación del estilo de l iderazgo. Tanto el l íder como el subordinado se adecuan a la situación existen te; también hay cierto grado de ajuste por parte de los dependientes con el l íder y viceversa. Las investigaciones realizadas por el doctor Frederick E. Fiedler acerca del l iderazgo han contribuido en gran medida a la aceptación de este punto de vista. Según Fiedler, tres dimensiones son útiles en la tarea de medir la efectividad del liderazgo, a saber: 1) la relación fomentada por el l íder o el grado de confianza que los dependientes t ienen depositada en su l íder; 2) el grado en que las tareas de los subor dinados estén estructuradas en tareas o en rutina, y 3) el grado en que el poder es inherente al cargo del l íder. La interacción de estas tres dimensiones sugiere cuál habría de ser la composición o mezcla más eficaz para una situación dada. Fiedler halló que la mucha confianza en el l íder, tareas no estructuradas (no rutinarias) y mucho poder inherente al cargo del l íder eran factores sumamente efectivos. Por lo contrario, para situaciones favorables en grado intermedio o moderado, el l iderazgo que se

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1. Verdadero. El grado de confianza que el grupo tenga en el líder, así como su

disposición para hacer lo que indica el superior, son elementos fundamentales para que se

dé un adecuado liderazgo.

2. Falso. El líder debe considerar los efectos de una decisión en los miembros del grupo y

en el trabajo propiamente dicho.

3. Falso. El liderazgo es dinámico y debe ser objeto de una constante actualización.

4. Falso. Algunas veces la situación de trabajo puede modelarse de acuerdo con el estilo

del líder, o él mismo puede cambiar su manera de liderar.


caracterice por una confianza regular en el l íder, tareas moderadamente estructuradas y poder asimismo moderado de aquél, eran factores deseables. 2. Liderazgo flexible. En esta clase de l iderazgo, el comportamiento del l íder es factor preponderante. Este tipo de jefe es, pues, flexible y determina en cada caso la acción que cree adecuada teniendo presente el grado de control que se desee ejercer y si el l íder desea reservarse la solución. Por ejemplo: este líder puede ser fuertemente autoritario y aun autocrático en una situación, y en otra aparentemente similar permitir al subordinado desenvolverse con mucha l ibertad. Asimismo, podría representar una combinación de conductas que suelen considerarse incompatibles, como la de ser benevolente y, sin embargo, auto crático en el mando. 3. Liderazgo centrado en el trabajo o centrado en el trabajador. Distintas personas y situaciones diferentes responden de manera dispar según la clase de liderazgo. Mientras el liderazgo surge animado por muchas fuerzas que act4an'e interactúan simul-


1. Falso. Todo individuo posee cierta influencia en los demás. El líder ha logrado

desarrollar y aumentar esa influencia.

2. Verdadero. La mayoría de las personas están satisfechas con ser seguidores y buscan a

otros para que se ocupen de la conducción.

3. Verdadero. Conocer los problemas de sus seguidores ayuda al líder a tomar decisiones

adecuadas. Además tiene un efecto motivante, pues indica que el superior se interesa por

aquéllos.

A. Falso. Es común que los seguidores- influyan en su líder por medio de las

interacciones mutuas.


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táneamente, el énfasis podría centrarse en: 1) el trabajo que se esté realizando o 2) la persona que realice el trabajo. He aquí pues la clasificación de l iderazgo centrado en el trabajo o l iderazgo centrado en el trabajador. En el primer caso se atiende al desempeño de la tarea y a su cumplimiento. Por lo contrario, en el segundo caso se trata de un estilo de mando sensible a las personas y a las relaciones humanas. El l iderazgo ce), Indo en el trabajo suele convenir a tareas rutinarias donde el l íder imparto normas que habrán de ser seguidas cuidadosamente. El esti lo que se centra en el trabajador suele ofrecer un mínimo de procedimientos y órdenes por seguir, estimula la participación en la toma de decisiones y considera al líder como coordinador y factor de estímulo para el pensamiento. En cuanto a cuál es el tipo más adecuado, dependerá de las circunstancias de cada caso y de lo que se trate de lograr. Hay quienes piensan que el liderazgo centrado en el trabajador es siempre mejor, pero las investigaciones en ese campo no confirman este criterio. En muchos casos, el enfoque del l iderazgo centrado en el trabajo rinde excelentes resultados. Las características de los integrantes del grupo, con sus expectativas, estatu s, experiencia, ambiciones y conducta, son factores vitales cuando se trata de decidir qué estilo escoger. 4. Liderazgo personal. Las motivaciones y las directivas se tratan de persona a persona. Existe una estrecha relación entre el líder y cada uno de los subordinados. Las personalidades y una atmósfera impersonal caracterizan la situación cuando el liderazgo personal es el esti lo empleado. 5. Liderazgo democrático. Hace hincapié en la participación y en el empleo de las ideas de los integrantes del grupo quienes, por consiguiente, deben estar bien informados acerca de los temas de que se trate. Antes de poner en práctica las medidas, se las comunica a los afectados y se da importanda a los intereses y al espíritu de iniciativa del grupo. 6. Liderazgo autoritario. El criterio que sustenta este estilo es que el l íder ejerce el l iderazgo en la medida en que posee autoridad. Se sostiene que, en virtud de su cargo, él sabe más y es quien debe decidir qué se ha de hacer. Este tipo de l iderazgo se caracteriza por ser ejercido por l íderes severos y fácticos y por existir controles minuciosamente definidos. 7. Liderazgo paternalista. Existe aquí una influencia de tipo paternalista entre el líder y el grupo. La intención es velar por la comodidad y el bienestar de los subordinados. El paternalista se adecua bien a ciertas circunstancias, pero puede impedir el desarrollo de la confianza en sí mismo de los miembros del grupo. 8. Liderazgo innato. Infinito en variedades y formas, este tipo de l iderazgo surge de entre los grupos informales de la organización (véase el capítulo 12). Dentro de un mismo grupo pueden existir varios líderes innatos para diferentes propósitos. El éxito de muchas acciones está

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condicionado por esos l íderes naturales o innatos, aun cuando el grupo sea dirigido por l íderes formales reconocidos. De todos los diferentes tipos de l iderazgo expuestos podemos sacar la conclusión de que la función de líder es una relación multidimensional y compleja que involucra al l íder, a los subordinados y a las situa ciones creadas por los quehaceres de la empresa, los valores sociales, las condiciones económicas, los elementos tecnológicos disponibles y las consideraciones políticas. El líder debe tener seguidores y, sin considerar cómo llegó a ser líder, debe ser capaz de conservarlos. ¿Cómo consigue esto? En primer lugar, un líder representa una causa meritoria. El toma conciencia de dicha causa y la pone en conocimiento de los demás. Los seguidores creen en la causa y desean tomar parte en su consecución. En segund o lugar, la personalidad del líder atrae, y los seguidores ven en él la personificación de las cualidades que ellos quisieran poseer, o reconocen en él las condiciones necesarias para hacer el trabajo involucrado. En tercer lugar, su capacidad de comunicación, convence a los demás de que el superior sabe qué hacer; infunde valor y confianza en aquellos que lo rodean; los convence de que él los comprende y que su conducción los beneficiará. Indique si cada uno de los siguientes enunciados, es verdadero o fa lso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El liderazgo personal se da con mayor probabilidad en grupos pequeños que en grandes. • 2. El l iderazgo paternalista no contribuye a la independencia de los miembros individuales. 3. El l iderazgo autoritario se basa en la creencia de que la autoridad es necesaria para ejercer la conducción.

4. El l iderazgo flexible y el liderazgo situacional son idénticos. 5. La forma común en que el líder retiene a sus seguidores es

impresionándolos con su superioridad. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 320 .

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Leccion 420 Ser apto para la conducción exige poseer ciertos conceptos mentales y fi losóficos. Sobre todo, el líder necesita una fi losofía. básica de la vida y del trabajo que sirva de marco a su l iderazgo. Debe creer profundamente en la posibil idad de adelanto y progreso; debe saber positivamente que los objetivos fijados pueden ser alcanzados y que él t iene la capacidad necesaria para alcanzarlos. Tendrá que estar dispuesto a pagar el precio que exige ser líder. Vale decir, hacer sacrificios, arrostrar frustraciones y luchar con imponderables. Todo esto exige tributos en tiempo, esfuerzos y dinero. Además, el l íder debe estar dispuesto a trabajar públicamente. Algunos elogiarán sus desvelos, otros lo envidiarán y lo crit icarán con severidad. Por último, el l íder acepta el hecho de que lo que realiza depende, en parte, de la época en que vive. Las emergencias ofrecen a veces oportunidades para el l íder; las camb iantes condiciones sociales y económicas frustran muchos de sus mejores intentos. Las emergencias ofrecen diferentes oportunidades; para demostrar su valía las cambiantes situaciones sociales y económicas pueden llegar a frustrar sus mejores esfuerzos. La investigación actual demuestra que para conducir con éxito es necesario contar con un alto grado de percepción de las personas relacionadas con ciertas situaciones. Es importantísimo desarrollar las siguientes habilidades: 1. Objetividad hacia las relacion es y el comportamiento humanos. El líder debe ser capaz de observar a las personas y su conducta de una manera imparcial y desapasionada. No debe tener el hábito de prejuzgar. Para cada acción importante debe estar en condiciones de descubrir las influencias y las respuestas inducidas. Debe poseer la habil idad de decidir cuáles son las causas de las reacciones y verif icar sus conclusiones.


1. Verdadero. El liderazgo personal exige contacto de hombre a hombre, y, por lo tanto, es

más probable que se dé en los grupos pequeños,

2. Verdadero. El liderazgo paternalista se adecua a ciertas situaciones, pero no promueve

la confianza en sí mismos de los miembros del grupo.

3. Verdadero, El fundamento básico del liderazgo autoritario es que el líder ejerce el

liderazgo en la medida en que tier,utoridad.

4. Falso. Aunque parecieran ser tota. ,. nte análogos, el liderazgo flexible enfatiza el

comportamiento del líder con independencia de la situación, en tanto que el liderazgo

situacional pone el énfasis en la situación al determinar el comportamiento del liderazgo.

5. Falso. El líder retiene a sus seguidores, impresionándolos con que la causa que él apoya

es meritoria, que sus atributos de personalidad son respetables y que ellos se sienten

inspirados para seguirlos.

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2. Capacidad social y de comunicación. El líder debe ser capaz de conversar y escribir con energía y de resumir con pre cisión las exposiciones de los demás. Debe ser accesible, conocer a su grupo y a sus l íderes informales y esforzarse por cooperar con sus colaboradores. 3. Empatía. La capacidad para proyectarse mental y emocionalmente a la posición de un empleado ayudará al l íder a comprender los puntos de vista, las creencias y las acciones de aquél. La empatía garantiza el respeto por la otra persona, aun cuando uno no comparta sus opiniones. 4. Conciencia de sí mismo. El l íder necesita saber la impresión que causa en los demás. Debe esforzarse por desempeñar el papel de conductor que se espera de él. 5. Enseñanza. Una de las mejores maneras de desarrollar e inspirar a la gente es instruyéndola. El líder debe estar en condiciones de util izar su capacidad didáctica ventajosamente, por medio de la comunicación,. la demostración, la corrección y el ejemplo. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: I. Todo lo que un individuo necesita para desempeñars e como líder es estar dispuesto a aceptar responsabil idades. 2. El líder debe ser capaz de afrontar las crisis y no renunciar ante la adversidad. 3. El líder debe tener la capacidad para analizar los problemas de un modo objetivo. 4. Empatía es la capacidad para comprender los sentimientos y circunstancias de los demás: Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 420 y compárelas con sus propias contestaciones.

Capitulo 21 Evaluación y perfeccionamiento de los gerentes


1. Falso. Ser apto para el liderazgo exige la posesión de la capacidad para dirigir, además del

deseo de hacerlo.

2. Verdadero, Las emergencias ofrecen oportunidades al líder y reducen la necesidad de crear

situaciones de desafío.

3. Verdadero. El gerente debería poseer la capacidad de ver a las personas y sus conductas de

una manera imparcial.

4. Verdadero. Empatía es la capacidad para ponerse a sí mismo, mentalmente, en el lugar de

otro.


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Leccion 1 21 Es importante que la Gerencia General demuestre un interés auténtico por el rendimiento del Gerente, que le diga qué se piensa de él y que lo ayude a mejorar para adelantar. Por lo general el integrante de la administración desea saber en qué se destaca su trabajo y dónde exige ser mejorado. Asimismo se siente dispuesto a valorar todo aquello que se haga por él, que facilite su perfeccionamiento en la actividad gerencial. La evaluación, de por sí, tiene una cualidad motivante. Cuando el superior evalúa el rendimiento y posibilidades de aquellos que dependen de él, se familiariza mejor con lo que están haciendo, con lo que no hacen pero deberían hacer, y sabe la mejor manera de mejorar sus habil idades y destrezas administrativas. La evaluación implica dos pasos: a) evaluar al interesado según varios factores predeterminados y b) entrevistar al interesado para discutir la evaluación con él. Hay diferencias de opinión en lo referente a qué bases tomar para elegir los factores y cuáles deben ser éstos. Algunos abogan por la base de las realizaciones y eligen factores como el momento de la reducción de costo lograda, los ahorros conseguidos con la mejora del control de inventario y el aumento en ventas por cada vendedor. Por otra parte, son muchos los que estiman que la base correcta es el comportamiento, y que deben escogerse factores sobre éste. Entre ellos cita remos el criterio, la iniciativa, la auto expresión y el impulso. Se supone que el gerente con un comportamiento determinado logrará un determinado nivel de capacidad y de rendimiento gerencial. El segundo paso de la evaluación es efectuar una entrevista para establecer un diálogo con el intensado a este respecto. La entrevista es un medio, ideal que permite al Gerente saber cómo está actuando y señalar los aspectos que necesita mejorar. Debería ser planif icada. Es eficaz compartir con él la evaluación. Entre las recomendaciones tenemos: a) concentrarse en los puntos fuertes del Gerente, b) preguntar dónde cree el Gerente que puede mejorar, a) dar ejemplos y razones específ icas para mejorar y d) estimular al Gerente para que exprese sus sentimientos y creencias. Las entrevistas sirven además para obtener informaciones específ icas adicionales. Estas pueden agregarse a los datos de evaluación, así como a cualquier otro registro de realizaciones y operaciones que se lleve. Existen varios formularios impresos para ayudar a obtener datos útiles para la evaluación. Desarrollar y perfeccionar a los gerentes es muy importante; es un pilar fundamental de la buena administración. Es preciso planificar los esfuerzos tendientes al desarrollo, pues la demanda actual de directivos bien capacitados excede a la oferta. Y confiar en el desarrollo pormedio de la asociación informal con otros gerentes es lento y con frecuencia ineficaz. Los gerentes capaces son el capital más valioso de una empresa. Los esfuerzos que se hagan para aumentar ese activo

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constituyen, en realidad, una inversión. Desde el punto de vista del crecimiento y la rentabil idad, es a menudo la mejor inversión que pueda: hacerse dentro de una empresa. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La valoración del rendimiento gerencial solo beneficia al gerente evaluado. 2. Hay acuerdo general en que las realizaciones son la única base razonable para evaluar el rendimiento de un gerente. 3. El gerente debería tomar conocimiento de su evaluación por intermedio de una entrevista en donde se lo estimule a participar activamente. 4. El método más eficaz para adquirir talento gerencial es reclutar gerentes ya formados. Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Lección 1 2 1 Lecciones 221 Ciertas características del desarrollo de los gerentes merecen ser estudiadas, a saber: 1. Apoyo de la Gerencia General. Este debe ponerse bien de manifiesto y traducirse en un enérgico liderazgo, en proporcionar los recursos e instalaciones adecuadas y en f ijar objetivos realistas. 2. Auto perfeccionamiento del educando. Los planes de desarrollo deberían prever la posibilidad de que el educando se desarrolle o perfeccione por sí mismo. Para posibil itarlo, el interesado debe poseer un fuerte deseo de mejorar su capacidad gerencial. 3. Empleo de un organigrama, de un manual y descripciones de los cargos y del hombre. Estos medios ofrecen informaciones básicas detalladas para determinar los requisitos del desarrollo. Gracias a ellos, las relaciones existentes, la descripción de los cargos y todo aquello que se crea necesario para un rendimiento satisfacto rio, podrá ser provechosamente relacionado. En la mayoría de los casos, el Gerente actual está en condiciones de describir por escrito los cargos y los hombres bajo su inmediata dependencia. 4. Fijación de las necesidades de los gerentes. Conviene determin ar su cantidad aproximada, la ubicación en la empresa, el tiempo que durarán en sus cargos y el momento en que serán remplazados. Estas estimaciones establecen las metas generales de los planes de perfeccionamiento. 5. Esfuerzos continuos y completos para el desarrollo. La responsabilidad del desarrollo o perfeccionamiento de los gerentes no le cabe a un solo

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individuo, o departamento. Todo el equipo gerencial, en última instancia, comparte la obligación. Además, los esfuerzos en este sentido deben tener continuidad. Los buenos programas prevén tareas para cada reunión, o todas las reuniones, realizadas dentro de un lapso determinado. Además, la aplicación de los conocimientos adquiridos es obligatoria. 6. Ubicación de los educandos. Toda promesa de ascenso o traslado debe demorarse hasta que haya una vacante y el educando haya terminado con éxito todos los aspectos de su perfeccionamiento. Los esfuerzos que le exija esa obligación no deben ser considerados como obstáculos que el educando deberá sobrepasar, -sino como una oportunidad y un privilegio. Los programas de perfeccionamiento de los gerentes han cambiado considerablemente a partir de 1970. El objetivo actual es desarrollar gerentes que aprendan constantemente y no "aprendidos" o formados. En la administración actual dinámica, el gerente está pasando a ser más un buscador que un dador de respuestas. El halla, junto con el grupo, la decisión a tomar; aprende de su trabajo y de sus colaboradores. Pero aporta a su labor pensamiento gerencial y destreza en la aplicación de sus técnicas. Otra tendencia consiste en dedicarse a un método organizado pero con menos programas formales. Los esfuerzos de desarrollo son más informales y están a cargo, ante todo, de gerentes operativos y no de especialistas en personal. Los hombres que parecen capaces son destinados a tareas difíci les y se les da la oportunidad de demostrar su valor. Actualmente hay mayor cantidad de publicaciones sobre los adelantos técnicos, el ambiente comercial y la responsabil idad social. Es cada vez más frecuente que el perfeccionamiento administrativo formal se cumpla dentro de las horas de trabajo normales del educando. En este sentido se fi ja un período específico durante el cual se convierte en el esfuerzo principal, en vez de ser un agregado a las obligaciones regulares. Algunos predicen que se impondrá la costumbre de otorgar vacaciones pagas 'a los miembros de la administración para que en ese período efectúen su perfeccionamiento. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdade ro o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Al Departamento de Personal le cabe toda la responsabilidad del perfeccionamiento gerencia].,. -

2. La actitud del educando influye más en su asimilación de las habil idades gerenciales que la calidad del programa de perfeccionamiento. 3. La tendencia actual de los programas de perfeccionamiento 'de gerentes es mejorar su capacidad para aprender. 4. Otra tendencia actual es el empleo de gerentes operativos para dirigir los programas formales de adiestramiento.

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Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 221 . Leccion 321 Los medios utilizados para el perfeccionamiento de los gerentes son numerosos y la lista crece día tras día. Por comodidad, hemos clasificad o los principales métodos en dos grupos: a) adquisición de conocimientos y técnicas gerenciales y b) participación en situaciones administrativas reales. En las siguientes secciones ofrecemos una breve descripción y estudio de los mismos. Adquisición de Conocimientos y Técnicas Gerenciales. 1, Conferencias, enseñanza programada, cursos de estudio y lecturas. Un experto reconocido, calificado orador, ofrece conocimientos por medio de conferencias y clases expositivas, en forma personal y concisa. La instrucción programada concentra la atención del educando en los

puntos más destacados, a medida que responde a preguntas formuladas en una secuencia determinada. Con esta técnica se pueden utilizar las


1. Falso. La evaluación del rendimiento gerencial beneficia, no solo al gerente

evaluado, sino al individuo que la realiza.

2. Falso. Muchos creen que el comportamiento y no las realizaciones, es la base

adecuada para evaluar el rendimiento de un gerente.

3. Verdadero. Generalmente es ineficaz para el superior compartir simplemente su

evaluación con el gerente; antes bien, debe estimularse a éste para que exprese sus

opiniones y puntos de vista acerca de su propio rendimiento.

4. Falso. Perfeccionar gerentes de la compañía es en general más eficaz, pues es más

difícil, frustrante y costoso buscar y contratar gerentes competentes fuera de la

empresa.




1. Falso. Ningún individuo o departamento carga con toda la responsabilidad del

desarrollo de los gerentes. Esta obligación es compartida por todo el equipo

gerencial.

2. Verdadero. La actitud es más importante. El programa de perfeccionamiento

permite al educando desarrollarse a sí mismo; sin una actitud adecuada el programa

no puede ser eficaz.

3. Verdadero. El objetivo actual del perfeccionamiento de gerentes es desarrollar geren-

tes que aprendan continuamente y no gerentes ya formados.

4. Falso. La tendencia actual de los programas de perfeccionamiento gerencial consiste

en utilizar gerentes operativos para ejecutar programas de adiestramiento informales.



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máquinas de enseñar. Los cursos de estudio, complementad os con lecturas, ponen a disposición de los interesados ciertos conocimientos específ icos. 2. Cursos universitarios, conferencias y seminarios. Estos difundidos medios consisten en el intercambio de ideas, en la práctica de análisis de situaciones y la formulación de recomendaciones para resolver problemas gerenciales. 3. Juegos de empresas y escenificación (role playing) y ejercicios con asuntos a tratar. Mediante los juegos de empresas los jugadores practican el ejercicio de la decisión, de la competencia y del manejo de datos y resultados cuantitativos. La escenificación simula situaciones conflictivas personales que aquejan a los gerentes y cuya solución exige decidir y aplicar cursos de acción. Por otro lado, un conjunto de informaciones de fondo y comunicaciones escritas ubicado en la bandeja de "asuntos a tratar" sirve para adiestrar al educando en las medidas gerenciales correspondientes. Participación en Situaciones Administrativas Reales. 1. Rotación de cargos, tareas especiales y cargos estratégico s. La rotación de cargos entraña ocupar sucesivamente distintos cargos dentro de la empresa. Proporciona una amplia experiencia, familiaridad con el resto del personal y una oportunidad para descubrir los cargos preferidos por el educando. En lo que hace a tareas especiales se prevé l ibertad completa para manejar los problemas y observar los resultados de los trabajos de administración. Los cargos estratégicos son aquellos que ofrecen oportunidades extraordinarias de auto desarrollo, como tomar decisiones de largo alcance y solucionar problemas especialmente arduos. 2. Comités, comisiones de jóvenes y equipos de tareas. Estos medios permiten adquirir experiencia y practicar el intercambio de ideas, adecuarse a los puntos de vista de los demás y hacer que por medio del esfuerzo de otros se cumplan tareas específ icas. 3. Entrenamiento y consejo. El entrenamiento consiste en decir y demostrar a los subordinados cuál es el mejor método para realizar su trabajo y familiarizarlos con las políticas involucradas. Aco nsejar significa conversar hábilmente con otra persona y, por medio de la interrogación, la audición y la observación, ser capaz de sugerir qué cambio en la conducta del aconsejado es conveniente o qué curso debería seguir para resolver el problema. El papel del consejero es ayudar al aconsejado a comprenderse mejor a sí mismo. Existe considerable interés en tratar de medir la productividad de las actividades de perfeccionamiento. ¿Se justif ican los gastos en tiempo y dinero? Nosotros queremos creerlo así, porque estamos convencidos de la necesidad de poner en práctica el desarrollo de los gerentes. Las ganancias tangibles, como el descenso del costo y tiempo de producción y un mayor rendimiento sobre la inversión, reflejan, en parte, la mejora en la administración; pero todavía no se ha probado que esto se

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relacione directamente con el desarrollo gerencial. Si nos volcamos a las ganancias intangibles, o sea mayor entusiasmo, mejor trabajo en equipo, decisiones más eficientes, el sentir general es que el perf eccionamiento. o desarrollo de los gerentes ayuda, pero quizá no es el único factor. Indique si cada uno de los siguientes enunciados a verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Los programas destinados a ayudar al educando a a dquirir conocimientos y técnicas gerenciales t ienen más probabilidad de ser l levados a cabo de manera formal. 2. Los juegos de negocios abarcan más decisiones respecto al ambiente interno de la empresa que la escenificación. 3. La rotación de cargos se aplica para dar al educando experiencia en distintos cargos dentro de un plazo limitado. 4. Es dif ícil relacionar directamente los beneficios del perfeccionamiento con los programas. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 321 , y compárelas con sus propias contestaciones. capítulo 22 el control LECCION 122 El gerente dirige con el f in de alcanzar los resultados deseados o planif icados, El éxito o el fracaso representados por ellos es juzgado a la luz de metas establecidas. Esto implica c ontrol; vale decir, evaluar el rendimiento y, si fuera necesario, corregir lo que se hace para asegurar el logro de los resultados de acuerdo con el plan. Controlar consiste en verificar si lo que se hace es lo previsto. Debe estar orientado hacia el


1. Verdadero. Los programas destinados a ayudar al educando a adquirir conocimientos

y técnicas gerenciales tienen más probabilidad de ser llevados a cabo de manera formal

que informal.

2. Falso. Los juegos de negocios implican, en general, decisiones sobre el ambiente

económico externo, mientras que .la escenificación se concentra en aliviar los conflictos

internos.

3. Verdadero. La rotación de cargos se utiliza para dar al educando un conocimiento

más amplio de las actividades y del personal de la empresa, y para ofrecerle la

oportunidad de investigar aquellas áreas que le interesen.

4. Verdadero. No se ha descubierto ninguna relación directa de causó a efecto entre los

programas de desarrollo de los gerentes y los beneficios de la firma.

Si ha respondido correctnmente,a-los cuestionarios del capítulo 21, puede continuar ron

la lectura del capítulo 22.

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objetivo. Es un medio destinado a lograr que la gente haga lo necesario para cumplir las metas. Controlar es un proceso fundamental, idéntico donde quiera que se dé y sin que importe lo que sea controlado. El conocido aparato regulador de la temperatura en el hogar, es un buen ejemplo del proceso de control. Este dispositivo incluye un termostato, un termómetro, y una unidad

calefactora y refrigeradora (ver Fig. 14). Supongamos que el termostato se regula a 22°C, en la esperanza de que esa temperatura será mantenida. Podemos denominar a esto paso N° 1, Expectativa. Luego el termómetro marca 16°C, o sea la temperatura real. Llamamos a este paso N° 2, Rendimiento. Luego comparando expectativa con rendimiento, o sea 22° con 16°, advertimos una diferencia entre lo esperado y lo real. Este es el paso N° 3, Comparación. Esto nos da una cantidad conocida como retroacción que en la f igura es igual a 6° (22° — 16°). Por últ imo, sobre la base de los resultados de la comparación se cumple el paso N° 4, la Corrección. En la i lustración, la unidad calefactora y refrigeradora es puesta en acción y eleva la temperatura de 16° C a 22°C, que es la deseada. La expectativa es expresada comúnmente por medio de una norma que, como se señaló en el Capítulo 9, proporciona una base par a el cálculo. Entraña responder interrogantes come: ¿Cuántas unidades hará un operador de máquina en una hora? ¿Cuántas visitas debería hacer un viajante por día? ¿Cuál debería ser el índice de dividendos pagados sobre las ganancias? Tales preguntas exigen respuestas cuantitativas, y esto implica que la expectativa es mensurable. Esto es cierto para determinadas actividades, especialmente aquellas de los niveles gerenciales intermedios e inferiores. Pero, en otros casos, la medición de la expectativa presen ta dificultades extremas, pues no existe la clase de unidad de medida exigida por la medición. En tales circunstancias se emplean unidades algo más imprecisas. Ejemplo de ello

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es cuando la expectativa es la mejora de la actitud. Cuando la expectativa es amplia, como cuando se trata de un programa entero o una realización total, la norma de medición está formada habitualmente por objetivos expuestos en términos generales. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Controlar es el proceso de evaluar metas y objetivos. 2. La función de control es un recurso correctivo que se usa solo cuando el sistema necesita ajuste. 3. La medición de la expectativa puede ser tanto cuantitativa como cualitativa. 4. Retroacción es sinónimo de control. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 122 . Leccion 222 El rendimiento debería expresarse en los mismos términos que la expectativa, de modo que la comparación subs iguiente, o paso N° 3, sea -válido. Hay varios medios disponibles para la determinación del rendimiento: observaciones, informes y datos estadísticos. La observación directa provee una visión íntima del rendimiento. La cantidad y la calidad del trabajo, lo s métodos seguidos y el ambiente general de trabajo se prestan para tal observación, y son un excelente medio para verificar y dar cuenta de intangibles, como por ejemplo observar la moral de un grupo de trabajo y vigilar los esfuerzos gerenciales aplicados a los educandos. Por otra parte, las observaciones l levan tiempo, es posible interpretar mal los propósitos del observador y los datos recogidos tienden a ser más generales que precisos. Los informes son: a) orales, como entrevistas y discusiones de grup o, o b) escritos, que pueden ser puramente descriptivos o contener datos estadísticos. El informe oral es satisfactorio para situaciones que tengan mucho campo de aplicación o donde se necesite cierta oportunidad para formular preguntas, destinadas a aclarar alguna incomprensión o lograr informaciones complementarias. Los informes escritos son muy adecuados cuando es preciso trasmitir informaciones completas y detalladas. Proporcionan un archivo permanente y facil itan la compilación de los análisis de las t endencias. Los informes escritos deberían ser revisados periódicamente en lo que hace a la continua necesidad de ellos. El formato debe ser tal que permita una fácil lectura y facilite su control. Los datos estadísticos expresan eficazmente ciertos t ipos d e rendimiento. Los más comunes son aquellos que se ocupan del tiempo, trabajo, espacio, capital, deudas y util idades. Las mediciones estadísticas, los porcentajes y las cifras claves son muy comunes.

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El tercer paso del proceso de control, la comparación, e valúa el rendimiento. Cuando se encuentra una diferencia entre expectativa y rendimiento, se necesita criterio para valorar el signif icado de la diferencia. En algunos casos, una l igera desviación puede ser grave; en otros no. En interés de la buena admini stración, la comparación debería hacerse tan próxima al momento del rendimiento como fuera posible. De máxima importancia en la comparación son los casos excepcionales, las comparaciones que muestran desviaciones más grandes de lo que puede considerarse normal. El gerente aplica sus desvelos a controlar estos casos. Normalmente, las excepciones son muy pocas, lo que simplifica el control. Además, está muy difundido el control basado solo en puntos clave. Habitualmente, hay ciertas actividades críticas o cla ves, que parecen influir mucho o regular una gran cantidad de actividades afines. Los puntos clave variarán según el t ipo de empresa. Las operaciones difíci les, los pedidos de los clientes, las existencias y los despachos son algunos de ellos. Controlando cuidadosamente las áreas claves, se logrará un control satisfactorio y económico. El últ imo paso, la corrección, consiste en ver que las operaciones se ajusten para obtener resultados compatibles con la expectativa. Quizá se necesiten modificaciones en una o varias de las actividades gerenciales; pero por lo común, se debe cambiar un método, arreglar un entredicho de autoridad, o lograr mejor motivación. La corrección debería quedar en manos de la persona que tenga autoridad con respecto al trabajo. Dentro de cada departamento o división es aconsejable tener algún directivo responsable para llevar a cabo el trabajo de corrección necesario. Esto tiende a personalizar el control y a asegurar que una persona conocida por todos tenga la obligación de asegurarse que se tomen las medidas correctivas necesarias. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La observación personal es un buen método para vigilar ciertas actividades. 2. Deberían hacerse esfuerzos constantes para aumentar la cantidad de informes escritos. 3. El gerente debe investigar prolijamente todas las desviaciones puestas de manifiesto al comparar el rendimiento con la expectativa. 4. Dentro de una unidad o división operativa es conveniente descentralizar la responsabil idad de corregir las desviaciones. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 2 22 , y compárelas con sus propias contestaciones. Leccion 322 El control adecuado favorece las buenas relaciones h umanas. La reacción humana ante el control es una consideración clave. El control puede y debe ser usado para promover relaciones favorables entre todos los

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empleados. Tiene que ser una actividad positiva y de gran ayuda. El gerente eficaz utiliza el control para compartir las informaciones, felicitar al que se desempeña con eficiencia, descubrir a quienes necesitan ayuda y determinar qué clase de auxil io les hace falta. Por otra parte, los demás directivos y subordinados desean ser útiles; aspiran a conocer y satisfacer los requisitos de sus cargos, y les complace saber que sus éxitos son reconocidos. En todas estas actividades, el control es de positiva ayuda y por lo tanto está en condiciones de contribuir a las buenas relaciones humanas. El control es aplicado comúnmente a muchos tipos de actividades. Según

un enfoque, el control queda determinado por funciones afines, de manera que tenemos controles de producción, de ventas y de compras. Según otro enfoque, quizá más importante, el control lo dan los cuatro factores siguientes: a) cantidad, b) calidad, c) empleo del t iempo y d) costo. El significado de cada uno de ellos se explica por sí mismo. Dan por resultado el control cuantitativo, cualitativo, de uso del t iempo (horarios y fechas de vencimiento) y control de costos, (gastos, generalmente en dinero). Los dos enfoques se vinculan; por ejemplo, el control de producción hace hincapié, por lo general, en el control cuantitativo y del empleo del tiempo. Corresponde aquí mencionar ciertas caracter ísticas que debe tener el control. En primer lugar la clase de control debe guardar relación con los requisitos propios de la actividad involucrada. Por lo general


1. Falso. El control es el proceso de evaluar el rendimiento, comparando el valor real con el

previsto (metas u objetivos).

2. Falso. La función de control es el medio de determinar si son necesarios o no ciertos

ajustes y, por lo tanto, debería ser parte integrante del sistema gerencial.

3. Verdadero. En muchos casos, la medición de la expectativa carece de características

cuantitativas satisfactorias. En tales circunstancias, se utilizan características cualitativas

intangibles.

4. Falso. La retroacción proviene de la comparación del rendimiento real con el previsto. Es

apenas un componente del proceso de control.



1. Verdadero. La observación personal es excelente para verificar y comunicar intangibles,

por ejemplo el estado anímico de los grupos de trabajo y el perfeccionamiento de los nuevos

miembros de la gerencia.

2. Falso. En realidad, deberían hacerse revisiones periódicas sobre la necesidad de formular

informes por escrito. Hay cierta tendencia a continuar la preparación de dichos informes,

aun cuando su necesidad deje de existir.

3. Falso. El gerente debería concentrar sus medidas de control en aquellas desviaciones

consideradas excepcionales o críticas.

4. Falso. Es aconsejable tener a un miembro de la gerencia dentro del grupo de trabajo,

responsable de poner en práctica las medidas correctivas necesarias en dicha unidad o

división. Esto permite centralizar y personalizar la actividad de control. Pase a la Lección

322


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los más importantes son el volumen de la operación y su ubicación en el marco de la organización. En segundo lugar, convendría descubrir de inmediato las desviaciones que exigen corrección, aun antes de que ocurrieran, como es posible hacer en algunos tipos de control, por ejemplo, el control estadístico de calidad. Por otra parte, los controles deberían valer lo que cuestan. Los beneficios del control son relativos y dependen de la importancia de la actividad, el aporte efectuado y el volumen de la empresa. Además los controles deben unirse a la estructura de la organización, facilitando así la a signación de responsabilidades de control a las personas a cargo de las actividades respectivas, y el suministro de datos de control útiles, a quien corresponda dentro de la administración. Por último, el control t iene que indicarle el camino a la acción correctiva, incluso determinar dónde es necesario emprender la acción, indicar quién debe ser el responsable y en qué consistirá. El control ayuda a descubrir los problemas gerenciales. Visto que la identif icación de los problemas es un desafío constante a los gerentes, este aporte del control es de gran importancia. El directivo advierte la presencia de un inconveniente cuando descubre una desviación con respecto a sus propósitos. A menudo, el problema presenta más de una desviación y cabe al gerente aislar las y determinar la importancia de cada una. Indique si cada uno de los siguientes enunciados" verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El control debe ser empleado como un dispositivo corrector del rendimiento bajo y como med io de reforzar el aceptable. 2. El control por función es de más difundido uso que el control por factor. 3. El sistema de control no es eficaz si solo sirve para indicar un área de rendimiento inferior al normal. 4. Toda vez que el control indique l a presencia de una desviación, ésta debería ser tratada como un área problemática bien definida. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 322.


1. Verdadero. El gerente eficaz usa el control no solo para ayudar a quienes lo

necesitan, sino también para felicitar y recompensar a aquellos cuyo rendimiento es

aceptable o excepcional.

2. Falso. El control por función y el control por factor se vinculan y utilizan

conjuntamente.

3. Verdadero. El sistema de control debe indicar no solo dónde está el problema, sino

también dónde es preciso tomar medidas, quién es su responsable y cuáles son las

medidas correctivas.

4. Falso. Cabe al gerente revisar todas las desviaciones y tratar de identificar los

problemas causantes de muchas de dichas desviaciones.



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Capitulo 23 Controles claves en l administración Lección 123 Hemos dicho en el capítulo anterior que el control es aplicado comúnmente a las funciones principales de una empresa: producción, ventas, finanzas y personal, así como a los factores más importantes, vale decir: cantidad, calidad, uso del t iempo y costo. Además, vi mos que se relacionaban mutuamente. En este capítulo veremos algunos tipos escogidos de control,. que pueden ser considerados claves para la administración. En primer lugar tenemos el control cuantitativo, destinado a producir una corriente de productos y/o servicios ordenada y conveniente. Aplicado a operaciones de diverso alcance, según las circunstancias individuales, el control cuantitativo sigue el proceso de control básico y es muy conocido. Por ejemplo: en lo que hace a productos para la venta, el objeto es tener cantidades suficientes de cada artículo disponibles donde se las necesita, a un costo satisfactorio. Dicho en forma negativa: nosotros tratamos de evitar: a) ventas desequilibradas, es decir vender solo aquellos productos de salida fácil, b) ventas en cada territorio inferiores a su cuota y c) insuficiencia en los recursos de las ventas en cada zona incluyendo el potencial humano, la cantidad de lugares de expendio, las actividades de propaganda y promoción de ventas. En el caso del control cuantitativo de las ventas, una de las dificultades es definir una unidad a la cual poder aplicar el proceso de control de la expectativa deseada y del rendimiento real logrado. Normalmente se emplea una zona geográfica como base, de modo que determinamos el monto de las ventas esperadas en dicha área definida. A veces esa área de base es una ciudad o departamento; pero con mayor frecuencia se trata de un área de comercialización o área comercial de comprador; vale decir, una zona que rodea a un centro geográ fico en el cual los compradores hacen sus gastos normalmente. Con respecto a cada área de comercialización se reúne una cantidad considerable de datos, que son procesados y revisados para fijar un potencial de ventas; es decir, una meta de ventas en un per íodo definido. Los datos considerados dependen de la índole de los productos a vender. Entre los más util izados tenemos: a) ventas de años anteriores, b) número de empleados, c) actividad industrial en general y d) índice de compra d consumidor. Además, es posible hacer ciertas modificaciones para reflejar el efecto estimado de, por ejemplo, el método seguido para las compras, la calidad de los vendedores y los aspectos sobresalientes del producto.

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Por lo general, el importe vendido es el medio usado para m edir y comparar las ventas; pero también es satisfactorio recurrir a factores tales como la cantidad de ventas, las visitas efectuadas, las entrevistas programadas o los kilómetros recorridos. Los viajantes de cada área preparan informes diarios y semanale s que remiten a la oficina de ventas, y all í se los analiza y se elaboran exposiciones de conjunto, esenciales para poner en práctica el control. Cuando se lo considera necesario se toman medidas correctivas, que se traducen comúnmente en un ajuste de precios, cambios en la presentación de la venta, estímulos mediante concursos de ventas, mayor adiestramiento en esa actividad, reelaboración del producto o un nuevo envase. Indique si cada una de las siguientes proposiciones es verdadera o falsa escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El control cuantitativo está destinado a controlar la producción de la empresa. 2. El área geográfica es el punto de referencia característico del control cuantitativo. 3. Los datos util izados para el control cuantita tivo están normalizados en todas las firmas. 4. Es más probable que una medida correctiva relacionada con el control cuantitativo sea iniciada por el personal del departamento de ventas que por un vendedor en forma individual. Lea las Respuestas al Cuestionario de la Lección 123 y compárelas con sus propias contestaciones. LECCION 223 El segundo control clave de la administración es el control de calidad. Con el creciente énfasis por los productos de alta precisión, la elevada velocidad de producción, la ausencia de defectos, el control de calidad ha l legado a ser un aspecto primordial. Con el fin de aclarar una noción errónea bastante común, cabe aclarar que en el control de calidad, el objetivo es mantener una calidad satisfactoria para el fin propuesto, y no la mejor calidad posible. En resumen, la meta buscada es aquella que sea la mejor en función de: a) la relación del producto con su precio de venta y b) el logro de un resultado satisfactorio y confiable. Se pueden aplicar ya sea el control de inspecc ión o el control estadístico de calidad. Por el primer sistema, se efectúan inspecciones para determinar qué partes o productos son aceptables. Por lo común, un estándar de inspección, en forma de una especificación de calidad, representa la expectativa. E l producto fabricado es comparado luego con el estándar de inspección por medio de un examen visual o efectuando una prueba, de donde surgen los elementos aprobados y los rechazados. Cuando inspeccionamos todas las piezas o productos, hablamos de una inspección al 100°1a; en cambio si solo vemos una parte de todo el lote, l lamamos a esto inspección por muestreo. El cálculo de probabilidades

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facil ita la determinación del grado de la inspección por muestreo, a adoptar. Como la inspección exige gastos y t iempo , la inspección por muestreo deberá reducirse al menor porcentaje que arroje resultados satisfactorios. El trabajo de inspección propiamente dicho puede realizarse: a) manualmente, por un inspector competente o el obrero que fabrica la unidad o b) automáticamente, por medio de ingeniosos mecanismos y máquinas. El control estadístico de calidad, basado en teorías estadísticas y en el cálculo de probabilidades aplicados a las pruebas por muestreo, es además de correctivo, preventivo. Esto significa que dich o control ayuda a impedir que se produzcan defectos. Mientras el proceso está en marcha, se toman las medidas del producto terminado y se las compara con estándares preestablecidos. Con estos datos y el gráfico de control de calidad, se decide si la operación debe continuar o ser interrumpida para introducir una corrección. En la f igura 15, se ve una curva normal, o curva de campana, y un gráfico de control estadístico de calidad. La curva normal muestra la frecuencia o variación de un fenómeno con respecto a su valor medio o promedio. En otras palabras, al medir la longitud de una gran cantidad de "piezas idénticas", digamos de dos centímetros de largo, se observará que existe cierta variación con respecto a esa medida. Una gran proporción de las piezas medirá exactamente dos centímetros, pero otras pecarán l igeramente por exceso o por defecto, y un número muy reducido de piezas serán excesivamente largas o cortas con respecto al valor establecido. Representando en el eje horizontal el tamaño y en el vertical la cantidad de casos se obtiene una curva de campana. Hasta qué punto estas piezas demasiado grandes o demasiado pequeñas se apartan del tamaño normal o medio, está revelado por una dimensión estadística l lamada desviación estándar. Entre tres desviacion es estándar hacia la izquierda de la normal y tres hacia la derecha, está comprendido el 99,73% de la cantidad total de piezas. Esto significa que, dentro de más o menos tres desviaciones estándar, están incluidas prácticamente todas las piezas, y sus longitudes fluctuarán, como comportamiento normal, entre el valor de la izquierda (1,945) y el de la derecha (2,055), tal como se indica en la figura 15. Y más importante aún es que estas variaciones entre 1,945 y 2,055 pueden atribuirse al azar. Surgen de la propia índole del proceso seguido. Sin embargo, cuando de este mismo proceso se obtiene una longitud fuera de los límites anteriores, digamos 2,060, no se debe al azar o a la variación esperada, sino que es imputable a una causa. Si ello sucede, sabemos que algo ha andado mal en el proceso, como por ejemplo que resbala el retén del instrumento de corte, que hay una herramienta en malas condiciones o se ha producido algún desplazamiento en la"

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regulación de la máquina de cortar. En ese caso se deberá detener la máquina, ubicar y corregir la causa y recién entonces reanudar el trabajo. Figura 15

Volviendo a la Figura 12, si giramos la curva de campana 90° y eliminamos sus extremos, se obtiene el gráfico de control estadístico de calidad que se ve a la derecha de la f igura. En esta clase de gráfico, las variaciones con respecto a la normal aparecen en el sentido vertical, mientras que el tiempo está representado horizontalmente. Las muestras de la producción son inspeccionadas periódicamente y sus r esultados trasladados al gráfico. Si caen dentro de los límites de control, superior e inferior, indicados en la representación, los productos satisfacen los requisitos de calidad. Si quedan fuera de los límites de control, será preciso tomar medidas correctivas. Cuando se desea preparar el gráfico de control estadístico de calidad para un caso específico, deben seguirse los siguientes pasos: a) reunir datos sobre la operación, b) calcular la desviación estándar y el promedio a partir de estos datos, c) comparar los valores con los de la calidad especif icada, d) si se hallan dentro de los l ímites de las especificaciones, utilizar los datos para el gráfico de control estadístico de calidad y e) si se hallan fuera de los límites de las especif icaciones, mejora r el proceso o ser un poco más tolerantes en las especif icaciones y entonces trazar el gráfico partiendo de esos datos modificados. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La meta del control estadístico de calidad es lograr la más alta calidad técnicamente alcanzable. 2. El control estadístico de calidad nos indica cuándo un proceso u operación necesita un ajuste.


1. Verdadero. El control de cantidad tiene por misión producir una corriente ordenada y

conveniente de productos y/o servicios.

2. Verdadero. Normalmente, se emplea un área geográfica como base para el control

cuantitativo.

3. Falso. El tipo de datos considerados en el control de cantidad depende de la índole de los

productos en venta.

4, Verdadero. La mayoría de las medidas correctivas dentro del área del control de calidad son

tan importantes que escapan al control de los vendedores individuales. Pase a la Lección 22 ,


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3. Según el control estadístico de calidad, todas las uni dades producidas son inspeccionadas y clasif icadas en el gráfico de control de calidad. 4. Los gráficos de control estadístico de calidad están estandarizados y pueden obtenerse ya hechos para cualquier operación. Compare sus respuestas con las del cuest ionario de la Lección 2 2 1 Leccion 323 El uso del tiempo es el tercer control clave de la administración. El empleo eficaz del t iempo es un desafío para todo gerente. Estos se ven sometidos a la urgencia de reducir los tiempos empleados eh leer material, concurrir a reuniones y decidir qué hacer. El tiempo es un recurso l imitado. A menudo se quejan del t iempo que pierden en l lamadas telefónicas y reuniones que obviarían si tuviesen alguna manera de valorarlas por anticipado. Algunos directivos se ven en d ificultades para explicar cómo invierten sus días, en algo que no sea perder el tiempo en detalles triviales. Veremos aquí tres métodos para mejorar el uso del t iempo por parte del directivo, a saber: a) empleo de un ayudante o secretaria para protegerse de los factores que hacen malgastar el tiempo, b) adopción de un criterio que valore el tiempo del gerente en lo que hace a las decisiones y c) recopilación de datos del t iempo insumido por las actividades comunes, evaluación y mejora de los métodos de util ización del t iempo. Una secretaria eficaz está en condiciones de ayudar al gerente a ahorrar tiempo. Dicha colaboración puede traducirse en salvarle del grueso de la actividad de papelería, evitarle los visitantes indeseables y tamizar sus l lamadas telefónicas. El criterio de valorar el tiempo del gerente asigna prioridad a contar con un gerente al alcance de la mano para dirigir y tomar las decisiones necesarias. En esencia, señala que en muchas situaciones de decisión, la alternativa que exija el menor tiempo gerencial para su puesta en práctica sea, quizá, el mejor camino. Los que abogan por el criterio en cuestión señalan que, en caso de surgir obstáculos, el tiempo del gerente es vital. Este es su capital y el valor de su tiempo subraya la necesidad de controlar su uso. Además, es lógico suponer que el gerente está en mejores condiciones para pronosticar el efecto de las alternativas de sus decisiones, cuando solo tiene para evaluar el efecto de su tiempo, que cuando los factores a considerar son más numerosos, por ejemplo las util idades de la empresa y las consecuencias sociales de sus decisiones. Es sorprendente comprobar que muy pocos gerentes t ienen conciencia de cómo emplean su tiempo. Es fundamental para el directivo tener presente los controles del uso del tiempo en su trabajo, y el primer paso en este sentido bien podría ser determinar cuál es la actual util ización de su tiempo. Con este fin se recomienda llevar un registro diario con

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períodos de 15 minutos, que indique la actividad que se está desarrollando y si ésta es, o no, gerencial en esencia. Registrar dicha información durante un lapso de varios meses conforma una muestra razonable. El estudio de esos datos revela cuáles son los factores que roban el t iempo, es decir las trivialidades y cosa s secundarias que deberían ser eliminadas, así como qué mejoras podrían introducirse. Otras circunstancias en las que es importantísimo todo lo relacionado con el empleo del tiempo, son el control de producción y el desarrollo de productos nuevos. En lo que hace a lo primero destacamos que la determinación y la coordinación del t iempo, asignados para la ejecución de cada parte de la tarea son fundamentales. El material debe estar disponible cuando se lo necesita, y lo mismo vale para la maquinaria y las herramientas. Establecer horarios, importantísima actividad, consiste en realidad en disponer el tiempo en una secuencia de actividades. Al controlar el t iempo para el desarrollo de productos nuevos debe asignarse un margen considerable a la elaboración, el e mbalaje, a la comercialización piloto y a la producción del producto. Por ejemplo, el hecho de conceder escaso tiempo a la comercialización piloto puede resultar desastroso.

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El tiempo del gerente es un área del uso del t iempo imposible de controlar. 2. Según el criterio de valorar el tiempo del gerente, se prefieren las decisiones que le exijan el menor empleo de tiempo posible. 3. Es práctico y útil que los gerentes den razón de su tiempo. 4. El único aspecto importante del uso del t iempo relacionado con un producto nuevo es el tiempo de producción. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 323 y compárelas con sus propias contestaciones.

Respuestas al cuestionario de la lección

1. Falso. El objetivo de todo el control de calidad es el mantenimiento, de un nivel de

calidad que satisfaga el propósito previsto.

2. Verdadero. El control estadístico de calidad indica cuándo el resultado de una operación

o proceso viola los límites de calidad, de modo que los ajustes necesarios pueden ser

introducidos.

3. Falso. Por el método del control estadístico de calidad se inspeccionan periódicamente

muestras de la producción y luego se las representa en el gráfico de control de calidad. r

4, Falso, Los gráficos de control estadístico de calidad deben ser preparados para cada

proceso y operación que se desea vigilar.



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Leccion 423 El control del costo, el cuarto control clave de la administración, es uno de los más comunes. El costo es un factor tenido en cuenta en casi todas las actividades. Existen muchos tipos de costos y, antes de ocuparnos de su control, convendría ver cuáles son. Una clasif icación bastante útil es: a) costo directo de mano de obra, b) costo directo de materia prima, c) costo de gastos generales de fábrica, d) costo de venta, y e) costo administrativo. Sus nombres respectivos aclaran su signif icado, salvo quizá el costo de gastos generales de fábrica, que abarca los gastos de todas las actividades de fabricación que no pueden clasif icarse como costo directo de mano de obra o de material. Costo directo es aquel en que se incurre al trabajar directa mente sobre el producto; si no es así, se trata de un costo indirecto. El costo directo de. mano de obra queda ejemplificado por el jornal pagado al operario de una máquina; el costo indirecto de la mano de obra, por el salario pagado al empleado de costos. Todos los costos indirectos de fabricación están incluidos en los gastos generales de fábrica. Todos estos diferentes tipos de costos se vinculan mutuamente (Figura 16). En la base de dicha ilustración hallamos el costo total, compue sto por el costo administrativo general (o gastos generales administrativos) y el costo total de venta y fabricación. Este último valor está dividido en costo de venta y costo de fábrica; éste a su vez se compone de gastos generales de fábrica y costo de producción; este último se fracciona a su turno en costo directo de mano de obra y costos directos de materiales. FIGURA 16

Diereccion mano de obra

Directo de materia prima

Gastos generales de fabrica

Costo de frabricacion

Gasto de venta

Costo de fabrica

Costo administrativo general

Costo total de venta y fabricación

Costo total

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El control del costo sigue el proceso universal del control. Por ende, nuestra primera preocupación es la expectativa del costo, determinada por un analista de costos, el cual emplea: a) normas halladas científicamente, b) rendimiento anterior y/o a) criterio personal. La expectativa es expresada a veces como costo estándar y representa el volumen normal de gastos para el cumplimiento de un trabajo específico incluyendo el costo directo de mano de obra, el costo directo del material y los gastos generales de fábrica. Es el costo en que se incurre cuando se emplean la mano de obra, los materiales y los métodos prescriptos. No obstante, existe la tendencia a esperar una reducción de la expectativa de costo, vale decir, esperar reducir costos. Este és un desafío constante para un gerente. El rendimiento, evidenciado por los gastos, se obtiene de los registros contables correspondientes; por ejemplo, así se obtienen los da tos sobre costo directo de mano de obra, de materiales y de gastos generales de fábrica. Para lograr el máximo provecho, estos datos sobre costos se expresan en costo por unidad. Esto es muy sencillo si se trata del costo directo de mano de obra o de mater ial; pero en el caso de dos gastos generales de fábrica, el prorrateo por unidad presenta ciertas dificultades. Inicialmente, este costo es expresado en una suma global. Por lo general se prorratea con relación a las unidades de producción sobre la base de las horas de trabajo o costo de mano de obra directa. Por- ejemplo, la base de aplicación puede consistir en asignar 2% de gastos generales por cada $ de mano de obra directa gastado en un producto. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es ver dadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El costo de producción se compone de costo directo de material, mano de obra directa y gastos generales directos. 2. El analista de costos no suprime obligadamente su propio criterio al preparar los costos estándares. 3. El costo más dif íci l de expresar en una base unitaria es el costo directo de la mano de obra. 4. El monto total del costo de gastos generales es el mismo cualquiera sea el método de prorrateo. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 423. LECC1ON 523 La comparación entre la expectativa del costo y su rendimiento se explica por sí sola. El próximo paso del control, la corrección, si la hubiere, puede tomar varias distintas formas. Si el costo directo de los materiales es muy elevado, la corrección podría consistir en f ijar nuevas normas o asegurarse nuevas fuentes de

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abastecimiento. Pueden ser adoptados varios procedimientos. Los que siguen tienen interés especial: 1. Programa de cero defecto. Se destaca la importancia del elemento humano y la iniciativa del personal para dar un rendimiento de elevada calidad. En realidad, el programa de cero defecto puede considerarse como una técnica de control de calidad, pero lo incluimos aquí p orque la eliminación de 1, errores es muy importante para mantener los costos en l ínea. Los programas de cero defecto tratan de generar en los empleados la conciencia del costo y de hacerles desear el logro de altos estándares en el trabajo. 2. Análisis de valor. En este caso el esfuerzo tiende a mejorar la relación entre valor del producto y su costo. El valor se interpreta como: a) valor de uso o b) valor de estimación. A partir de este enfoque del valor, se encuentran aquellos costos considerados inneces arios. Luego, se proponen materiales y métodos sustitutos de estas áreas de costos excesivos. Todo se reduce a sustituir la mano de obra y los materiales por otros de bajo costo, cuando fuere posible, aunque conservando un nivel


1. Falso. Si bien podría parecer difícil que individualmente un gerente controlara su

tiempo, debería intentar una distribución eficaz del mismo.

2. Verdadero. El criterio de valorar el tiempo del gerente sostiene que la alternativa que

le exigiera la menor cantidad de tiempo para su puesta en práctica, podría muy bien ser

el mejor camino a seguir.

3. Verdadero. Al exigir a los gerentes que den razón de su tiempo, se espera que

aprendan a planificar su uso futuro.

4. Falso. Los productos nuevos exigen una adecuada asignación de tiempo para el

desarrollo y la comercialización piloto, así como para la producción.




1. Falso. El costo de producción se compone del costo directo del material y de mano de

obra. Los gastos generales abarcan los costos indirectos de fabricación y no son un costo

de producción.

2. Verdadero. El analista de costos debería aplicar su criterio en la fijación de los costos

estándares.

3.. Falso. El costo más difícil de expresar en base unitaria es el de gastos generales.

Debe ser prorrateado entre las unidades en forma arbitraria, como por ejemplo tomando

como base las horas o el costo directo de mano de obra.

4. Verdadero. El monto total del costo de los gastos generales depende del hecho de

haberlos contraído y no del prorrateo del costo. El costo unitario de gastos generales de

un producto variará según el método de prorrateo seleccionado. Pase a la Lección 523 ,


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satisfactorio en el producto o servicio. 3. Sistema de Planeamiento, Programación y Presupuesto (PPBS) y Presupuesto Base Cero (ZBB)' . Muy útil para planificar y racionalizar el gasto, el PPBS es empleado en primer lugar por el Estado y las grandes empresas del sector privado. Su f inalidad es obtener la efectividad del costo, o sea, lograr el máximo rendimiento de lo que se gasta. La información sobre gastos y utilidades es cuantif icada. Por ejemplo: el Estado expresa los gastos en moneda corriente y los compara con una estimación monetaria de los beneficios que obtendrán los "PP BS" : d e l ing lés "P la nn ing , P rogramming, Bu dget ing S ys tem". " ZBB": d e l ing lés " Zero - Ba se Bu dget ing" .

Ciudadanos o la sociedad como resultado de aquellos gastos. Aunque no siempre fácil de aplicar, muchos gerentes ven en el PPBS un importante método de control de costos. Otra técnica, presupuesto base cero, se usa cada vez más en los sectores público y privado. Básicamente, cada partida incluida en el presupuesto tendrá que justif icarse aun cuando un monto similar hubiese figurado en el presupuesto del ejercicio precedente. Está destinado a eliminar o reducir gastos en programas de baja prioridad. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en bla nco: 1. Cuando la expectativa de costo excede su rendimiento es necesario el control del costo. 2. El programa de cero defecto apunta a disminuir el costo del deterioro y desperdicio. 3. El análisis de valor destaca y elimina los productos menos provechosos. 4. La parte más difícil para poner en práctica el programa PPBS es identif icar y cuantificar los beneficios. Lea las Respuestas al cuestionarios de la Lección 523 y compárelas con sus propias contestaciones.


1. Falso. Cuando la expectativa del costo excede su rendimiento, debe haber habido

ahorro de costos, y los controles deben ser considerados adecuados.

2. Verdadero. La eliminación de los errores es muy importante para mantener el control

de los costos.

3. Falso. El análisis de valor apunta a remplazar un factor de insumo oneroso por otro

menos costoso, sin cambiar la utilidad de servicio del producto. '

4. Verdadero. La parte más difícil para poner en práctica un sistema PPBS es identificar

y cuantificar los beneficios. Los gastos se cuantifican con mayor facilidad. .

Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capítulo 23, puede continuar con

la lectura del capitulo 24

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Capitulo 24 Controles generales Leccion 124 Los controles generales se aplican a toda la empresa, o a una gran parte de ella, tomada como unidad de base. El control no está circunscrito a una actividad particular o función única. Los controles generales ayudan a mantener el enfoque de la Junta de Administración y a propiciar un equilibrio conveniente entre varios esfuerzos interrelacionados. Estos controles proporcionan mejores medios para: a) medir el esfuerzo total de los gerentes generales, en vez de medir solo una parte ; b) mantener el control adaptado al planeamiento general y c) controlar unidades semi autónomas en una empresa muy descentralizada. La mayoría de los controles generales son financieros. Esto es natural, pues las f inanzas son el lenguaje o denominador com ún de todas las actividades y es la fuerza que las une. Además, los controles f inancieros ayudan al gerente a mantener los gastos en correcta relación con los objetivos. En la mayor parte de los casos, para que los controles generales sean satisfactorios, deben existir planes y polít icas amplias. Es aconsejable vigilar cuidadosamente toda área en donde se maneja dinero o materiales. Los controles generales no solo señalan las áreas donde pueden ocurrir desviaciones, sino que tienden a promover una actitud favorable hacia el control entre los empleados, quienes habitualmente piensan que es fundamental el control del dinero y los materiales. Además, las excepciones a los controles generales deben reducirse a un mínimo, y su puesta en vigor debe ser cierta, lo cual entraña proporcionar instrucciones adecuadas y potencial humano. El tratar de aplicar controles sin medios adecuados para hacerlo puede conducir al caos. Se disponen de varios instrumentos o medios para el control general. La mayoría de ellos hacen hincapié en la comparación del rendimiento con la expectativa. La expectativa es expresada habitualmente por la experiencia anterior, de modo que en realidad se descubre una tendencia. La acción correctiva raramente va incluida en el sistema del control general. Para dar una idea de su naturaleza y diversidad, veremos los siguientes instrumentos o medios: a) declaraciones de ingresos, b) informes de control, c) resúmenes de presupuestos, d) índices, e) rendimiento de la inversión, f) análisis de equilibrio, g ) auditorias y h) áreas claves. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco:

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1. La mayoría de los controles generales son controles financieros. 2. Los controles generales se aplican por lo general individualmente a las distintas áreas o subdivisiones funcionales de una empresa. 3. El establecimiento de controles generales implica que existe la intención y se cuenta con los recursos para ponerlos en vigencia. 4. El últ imo paso del control general es la puesta en práctica de las medidas correctivas.

Lea las respuestas al cuestionario de la Lección 124, y compárelas con sus propias contestaciones. Leccion 224 Las declaraciones de ganancias o ingresos muestran los componentes de las ganancias o pérdidas netas para un período determinado. Son útiles para descubrir los factores de ingresos y egresos que explican el éxito o el fracaso. Con frecuencia, se incluyen datos para años consecutivos, con lo que se incrementa la utilidad de las decl araciones al poner de manifiesto las tendencias importantes. Una declaración de ingresos puede ser pronosticada para un período venidero y tomada como meta por la cual luchar. Cuanto más completa sea la unidad de organización a la cual se aplica, tanto más precisa será la declaración de ingresos. Por lo general se aplica a una empresa en su totalidad; pero también es satisfactoria para un producto o territorio donde la producción y las ventas tienen la misma jurisdicción. Se ha logrado aplicar con éxito a departamentos, pero muy a menudo ello exige prorrateos arbitrarios de gastos. Los informes de control consisten en conjuntos de datos especialmente ordenados para facilitar el control. Pueden pertenecer a uno, varios o todos los departamentos de una empresa , y ofrecen informaciones sobre cualquiera de estas actividades. En lo que atañe a rubros que necesitan una investigación más amplia, se consultan por lo general otros informes escritos que proporcionan datos más completos. Algunos gerentes opinan que el balance es un informe eficaz como control general. Ello es especialmente cierto cuando se proporcionan datos comparativos para períodos sucesivos. En la Figura 17 se ve un informe de control muy sencil lo, el cual comprende datos escogidos, expresados como porcentajes y correspondientes a dos períodos. Comparando los datos, podemos ver que el margen de utilidades es malo, aun cuando las ventas hayan aumentado ligeramente. Los culpables son los costos de producción que sufrieron un incremento de 5,2 puntos, de los cuales 1,3 puntos corresponden al costo de mano de obra. Convendría realizar un estudio más amplío de estos costos. Los resúmenes de presupuestos son muy utilizados en. el control general. Como resúmenes de los distintos presupuestos de una empresa, reflejan las expectativas y los rendimientos de rubros seleccionados y revelan el grado en que se ha alcanzado los objetivos. Estos resúmenes

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presupuestarios permiten determinar fácilmente a quién le cabe la responsabilidad del rendimiento. Es posible asi mismo ubicar rápidamente las desviaciones y recabar explicaciones acerca de las diferencias importantes. Dichos resúmenes deben ser evaluados por alguien que esté al corriente de las operaciones. En el Capítulo 25 se estudia detalladamente todo lo relativo al presupuesto. Los índices implican la comparación de valores f inancieros escogidos al evaluar el rendimiento general de una empresa. Los valores se extraen, por lo común, del balance y de la declaración de ingresos. Entre los índices usados tenemos: a) activo realizable sobre pasivo exigible, b) ventas netas sobre capital en giro, c) ventas netas sobre existencias, d) gastos administrativos sobre ventas, y e) deudas a largo plazo sobre capital total. Es imperativo interpretar con todo cuidado el signif icado de cada índice con respecto a las operaciones generales de la compañía. Normalmente, se utiliza más de uno para formarse un concepto de la totalidad. Con la experiencia se van desarrollando márgenes satisfactorios para cada índice empleado. Por ejempl o, un gerente determinado puede emplear el margen de 6,50 a 7,00 para el índice de ventas netas sobre capital en giro, con la intención de asegurar disponibilidad de fondos para f inanciar el actual volumen de ventas. Figura 17

Periodo anter ior

Per iodo

actual

Margen de ut i l idades 7 , 9 3 ,6

Gastos genera les administrat ivos t ivos

18,2 17,8 Ventas 102,1 103,8

Personal 35,5 35.6

Propaganda 3 ,7 3 ,5

Producc ión 24,0 29,2

Mano de obra 9 ,8 11,1

Mater ia pr ima 3 ,1 3 ,0

Equipos - - - -

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Las declaraciones de ingresos son más precisas cuando abarcan sólo sectores o divisiones de toda una empresa. 2. El balance ha demostrado ser un informe d e control muy eficaz para divisiones específ icas de una empresa. 3. Un resumen de presupuesto contiene datos que expresan únicamente expectativas acerca de rubros de operaciones futuras,

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4. Al utilizar los índices el gerente debe tener cuidado de no sobrestimar uno de ellos. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 224 . Lección 324 El rendimiento de la inversión es también un índice, pero se ha difundido tanto que merece un tratamiento separado. Este índice es la ta sa de rendimiento que una compañía o una división obtiene del capital que le ha sido asignado. La unidad de referencia debería ser, por lo menos, un amplio sector de una organización, pues con respecto a este índice es cuestionable la precisión de los dato s disponibles para unidades más pequeñas. El rendimiento de la inversión pone al descubierto las áreas donde el capital está siendo empleado con eficiencia, y esta información es muy valiosa para obtener un equilibrio en el uso de los medios e instalaciones. Es posible efectuar directamente la operación de dividir las utilidades netas por la inversión, vale decir U/I. Pero un método más común es multiplicar el resultado de dividir las ventas por la inversión (conocido como rotación de capital) por el result ado de dividir las util idades netas por las ventas (conocido como margen), o sea V/I por U/V. Esto da el mismo resultado final que el cálculo directo y permite al analista comparar los índices de rotación del capital y margen.


1. Verdadero. La mayoría de los controles generales son de carácter financiero.

2. Falso. Los controles generales se aplican a toda la empresa tomada en conjunto, o a una

gran parte de ella.

3. Verdadero. Tratar de ejercer controles generales sin los medios adecuados para hacerlo

pueden conducir al caos.

4. Falso. Las medidas ectivas muy rara vez están incluidas en el sistema de control.

general.


Respuestas al cuestionario de la leccion 224

1. Falso. Cuanto más pequeño es el sector sobre el cual se informa, más necesario es hacer

prorrateos arbitrarios de gastos. Por ello, cuanto más completa es la unidad organizativa al

cual corresponde, más precisa es el cuadro de resultados.

2. Falso. Se ha comprobado que el balance es un informe, de control muy eficaz para

el control general.

3. Falso. Los resúmenes de presupuesto reflejan expectativas y rendimientos para

rubros seleccionados.

4, Verdadero. Normalmente, se utiliza más de un índice para lograr una visión de 1

totalidad.



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En la f igura 18 se ve la relación de los factores en el cálculo expuesto. FIGURA 18 Cálculo del Rendimiento de la Inversión

V e n t a s V R o t a c i ó n

d e l

– I n v e r s i ó n ( 1 ) 1 • c a p i t a l R e n d i m i e n t o

d e l a i n v e r s i ó n

U t i l i d a d e s n e t a s =

U ( M u l t i p l i c a d o )

_ _ _ _ M a r g e n

V e n t a s

La inversión total puede ser remplazada por las magnitudes siguientes: activo disponible total, activo total empleado, responsabilidad neta de los accionistas mas deudas a largo plazo y responsabilidad neta de los accionistas. El más utilizado h abitualmente es activo disponible total. El análisis de equilibrio se utiliza para determinar la pauta de costos f ijos y variables más conveniente para maximizar las util idades en consonancia con la expectativa de ventas. Cuando se aumentan los costos fijo s, esto es, cuando se compran más máquinas e instalaciones, la empresa se ve obligada a un mayor volumen de ventas con el fin de mantener el equil ibrio. El costo de util izar las instalaciones ampliadas será el mismo, independientemente del volumen de venta s. Por el contrario,

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los costos variables fluctúan directamente con las ventas. El punto de equilibrio es el volumen de ventas para el cual el ingreso obtenido es cero. Para maximizar las utilidades la f irma debería tratar de maximizar las ventas y reducir los costos. En la Figura 19 vemos un diagrama de equilibrio. Con ventas de 4.000 unidades, o $ 400.000, las utilidades son $ 50.000, los costos fi jos $ 150.000 y los costos variables $ 200.000. El punto • de equilibrio corresponde a 3.000 unidades o $ 300.000. Si se estima que las ventas futuras l legaran a un nivel de $ 250.000 aproximadamente, la compañía tendría, en primer lugar, que disminuir sus costos fijos y variables. Si esa tentativa fracasara, la firma debería pensar en la posibilidad de la cesación de negocios, pues a la larga todos los costos deben ser cubiertos. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El concepto del rendimiento de la inversión se aplica mejor a las áreas más pequeñas de una organización. 2. De los dos métodos para calcular el rendimiento de la inversión, el método directo es el más preciso. 3. A medida que aumenta el nivel de los costos fi jos, se eleva el punto de equilibrio. 4. Es más probable que se decida disminuir los costos f ijos de una empresa, si sus ventas, en vez de ser estables, f luctúan marcadamente de un año en otro.

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Lea las respuestas al cuestionario de la Lección 3 24 , y compárelas con sus propias contestaciones. Leccion 424 Las auditorías se emplean para controlar las declaraciones financieras, valorar las operaciones contables y financieras y evaluar las practicas y los resultados administrativos generales. La auditoría externa es, esencialmente, la verificación de las d eclaraciones financieras. Realizada Por miembros de una firma ajena a la empresa, la aúditoría externa influye indirectamente sobre el control general, puesto, que. se ocupa de juzgar la precisión y la presentación correcta de la información financiera. La simple rutina de la auditoría externa tiende a ejercer un cuasi control o influencia sobre el personal de la compañía. La auditoría interna es realizada por contadores pertenecientes a la empresa. Además de verificar la precisión de los datos y comprobar que se sigan prácticas contables convenientes, la auditoría interna se utiliza para controlar el cumplimiento de .los planes, las políticas y los procedimientos. Es en esta última área donde se siente su verdadero aporte. Los procedimientos parecen tener la rara particularidad de ser ignorados, mal entendidos, perder actualidad y volverse obsoletos. Los auditores internos ponen al descubierto las áreas que necesitan control y ayudan a la gerencia a evitar serios colapsos. No obstante, las auditorías internas ofrecen algunas desventajas,. por ejemplo: a) pueden ser onerosas; b) por sí mismas carecen de eficacia todo lo que hacen es descubrir irregularidades si las hay , y c) muy a menudo no logran persuadir al Gerente de l ínea responsable, de la necesidad de imponer las medidas correctivas necesarias, debido principalmente a falta de comunicación entre el Gerente y el


1. Falso. La unidad de referencia para calcular el rendimiento de la inversión debería ser, por

lo menos, una amplia área de la organización.

2. Falso. Ambos métodos para el cálculo del rendimiento de la inversión dan el mismo

resultado numérico.

3. Verdadero. El punto de equilibrio se eleva a medida que el nivel de-los costos fijos

aumenta.

4. Verdadero. Una empresa con ventas muy inestables fijará probablemente un punto de

equilibrio más bajo que una cuyas ventas sean estables. De esta manera, evitará pérdidas en

aquellos años en que las ventas sean relativamente bajas.

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Auditor, o a causa de la incapacidad del Gerente para comprender el mensaje de los minuciosos datos. Otro tipo de auditoria es la de administración o gerencial. Básicameríte, se trata de una valoración periódica de los esfuerzos y los resultados administrativos. Se toman en cuenta los del pasado, presente y futuro. El propósito es determinar si se logran los máximos resultados de los esfuerzos que hace la gerencia. Por lo común solo se incluyen los conceptos amplios y se destacan: a) la interrelación de las actividades y su contribución hacia el logro de los objetivos, y b) la insuficiencia o inexistencia de los esfuerzos necesarios. La aud itoría gerencial es impersonal y está circunscripta a la realización de la auditoría. No pone en vigor recomendaciones, pues ello es obligación del Gerente responsable de la actividad involucrada. Para ejecutar una auditoría gerencia!, se formula una lista de calif icaciones o atributos y se pondera cada uno de acuerdo con una escala de valores. Se necesita mucho criterio para elaborar esta lista. Entre las preguntas que deben responderse tenemos: ¿Qué valores son realmente importantes? ¿Qué significado debe ría darse al desarrollo de productos nuevos? ¿De qué valor son las opiniones de los clientes? Entre los atributos generales, es frecuente subrayar los siguientes: a) estabil idad financiera, b) tendencias de ventas, c) relaciones del personal, d) relaciones de los vendedores, e) eficiencia de la producción y f) tendencias de las util idades. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La auditoría externa se ocupa de preparar las d eclaraciones financieras. 2. La auditoría interna se ocupa en primer lugar de la verificación de las declaraciones financieras. 3. La auditoría gerencia' se relaciona con las realizaciones y actividades de la gerencia. 4. Al realizar una auditoría ge rencial, deben evaluarse muchos factores cualitativos. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 424 . Las áreas claves ofrecen aun otro medio para el control general. La medición de los resultados, en áreas comparadas co n metas establecidas o normas buscadas, ofrece datos muy valiosos para evaluar la administración de una empresa o para comparar la administración de una sucursal con la de otras pertenecientes a la misma empresa. Las siguientes áreas claves muestran las clases de entidades empleadas: 1. Participación en el mercado. Representada por el índice de ventas de la empresa en relación con las ventas de todas las casas del mismo ramo. En este caso lo importante es la tendencia, no el porcentaje real. Nos interesa especialmente saber si la compañía está ganando, o por lo

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menos manteniendo su participación en el mercado. Si una empresa se dedica a varias industrias diferentes, se efectúa un estudio de la participación que corresponde a cada uno de sus productos. 2. Liderazgo del producto. Esto reconoce la capacidad de una empresa para satisfacer las necesidades de los compradores a precios satisfactorios. Pone de relieve la utilización exitosa de nuevos conocimientos técnicos y científicos y destaca el éxito de la compe tencia agresiva. 3, Productividad. La medición de la capacidad para emplear al máximo todos sus recursos básicos y mantener una coordinación adecuada entre ellos, ofrece una excelente indicación del rendimiento gerencial. Esta área clave no se circunscribe a la productividad de la mano de obra, pero ésta podrá usarse en los casos en que la mano de obra sea el elemento de control predominante. 4. Indice de insumos sobre producción. Este índice revela el grado de eficiencia en la utilización del personal y de las instalaciones físicas de la compañía. Insumos se refiere a las horas -hombre trabajadas, los jornales pagados y el costo inicial de la planta y del equipo.; la producción está dada por las unidades producidas, las vendidas, y el monto facturado. Por ejemplo, un aumento de unidades producidas sin un incremento paralelo en las horas-hombre trabajadas, indica una mejor utilización de las instalaciones y un rendimiento mejorado. 5. Desarrollo del personal. Se refiere en este caso al rendimiento de los empleados, acorde con sus respectivas capacidades y al grado de éxito en formar un grupo de empleados dignos de ser ascendidos. La pregunta es: ¿Hay gente capacitada disponible cuando se la necesita? . 6. Responsabil idad pública. El objetivo consiste en mensura r el comportamiento de la empresa al asumir su responsabilidad social y conducirse en consecuencia. Para este fin se prepara una l ista única a partir de varias mediciones, por ejemplo: bienestar de los familiares del personal, la actitud de los vendedores hacia la empresa, participación de los empleados en las organizaciones públicas, comparación con la tasa salarial de la comunidad y la cantidad de solicitudes de trabajo recibidas por la compañía. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdad ero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Al estudiar la participación de una empresa en la plaza, la consideración más importante es su posición actual. 2. La productividad de la mano de obra es una medida real de la productividad general. 3. Al utilizar el análisis de insumos sobre producción, el cambio en uno cualquiera de dichos conceptos, solo podrá ser analizado remitiéndonos al efecto o cambio producido en el otro.

4. Una compañía con una evaluación baja en el área de responsabilidad pública es, sin duda, una empresa deficitaria.

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Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 5' -y compárelas con -sus propias contestaciones.

Leccion 624 Es tarea del controller preparar muchos de los datos, informes y declaraciones mencionados en este capítulo. Debe tener gran capacidad para abarcar la empresa en su totalidad, tanto como en sus partes, y para obtener, formular y preparar información que haga posible un control eficaz. Fundamentalmente, el controller proporciona a los ger entes de l ínea información necesaria para que las operaciones puedan ser mantenidas en equilibrio. Por ejemplo, la producción se conserva en relación con el movimiento de las ventas, y los gastos de venta no deben aumentar hasta un punto en donde ya sea im posible recuperarlos y no se justifiquen económicamente. Sin duda alguna, todos los integrantes de la administración se interesan en los aspectos f inancieros de su trabajo, y aplican en ese sentido su criterio, tal como debe ser. El conlroller complementa los esfuerzos del Gerente y representa el punto de vista del costo de la empresa en su conjunto. Se está difundiendo un organismo de control de la organización, destinado a centralizar información necesaria para el control. El Gerente a cargo de este organismo está dotado de autoridad asesora de personal jerárquico (staff), y por lo común depende del Presidente o de un miembro de la Gerencia General. El objeto de esta unidad de control es reunir y elaborar los datos de control. Tener una unidad de este tipo permite lograr sustanciales economías en la actividad de control. Se elimina la posibil idad de realzar demasiado una actividad en detrimento de otra, así como la superposición de esfuerzos y las interpretaciones erróneas de distintos controles. Por otra p arte, el dirigir la información de control desde la fuente al área de aplicación, puede seguir prácticas uniformes, ganar aceptación y generar entusiasmo por el control.


1. Falso. La auditoría externa se ocupa de verificar las declaraciones financieras. La

gerencia es la responsable de preparar las declaraciones.

2. Falso. La auditoría interna comprueba la precisión de los datos internos, verifica que se

sigan procedimientos contables convenientes y que se cumplan los planes, políticas y

procedimientos.

3. Verdadero.Una auditoría gerencial es una valoración de los resultados y esfuerzos

pasados, presentes y futuros de la administración.

4. Verdadero. Muchas de las áreas interesadas en una auditoría gerencia) no pueden ser

cuantificadas y expresadas en valores absolutos; por lo tanto será preciso aplicar medirlas

cualitativas.

Pase a la Lección 5=4 para continuar la lectura.

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Las computadoras han hecho posible nuevos tipos de control general, pues ahora es fact ible procesar enormes cantidades de datos y determinar con eficacia las relaciones dinámicas entre los numerosos factores o fuerzas. El efecto de una actividad, como la producción industrial, induce cambios en muchas actividades afines, entre las que pode mos citar, las existencias, el despacho, la venta, la concesión de créditos, la facturación y la cobranza. Midiendo el cambio en una y relacionándolo con cada una de las demás, es posible descubrir las interrelaciones y controlar las actividades claves que producen los cambios principales y, en consecuencia, alcanzar más estabil idad, o cambio sujeto a control, en la dirección de las metas f ijadas. Ampliar el campo de la investigación conduce a una mejor perspectiva del comportamiento cíclico comercial en condiciones cambiantes, que el hombre no había tenido el privilegio de conocer. Se está investigando exhaustivamente la aplicación de la computadora en el control general. Otro hecho interesante es el de la logística de la distribución, que a veces recibe el nombre de administración de la distribución física o rocremática. Se vincu la con el f lujo de materia prima a partir de los pronósticos de ventas y pasando por existencias, gestión, anticipación de fabricación, fabricación, trasporte y almacenamiento. Estos son considerados como un sistema único que correlaciona las distintas actividades con respecto a una meta fi jada. Estas actividades pueden tomarse como la entrada; se ven sometidas a procesos o puestas en práctica, creándose la consecución de la materia prima, el depósito y los horarios de despacho de mercancías, lo que representa la salida del sistema. En consecuencia, se logra el control general del f lujo de la materia prima. El hecho de que este trabajo puede llegar a ser extremadamente complejo queda demostrado si, por ejemplo, hay unas 10.000 piezas de materia prima, tres fábricas, 25 depósitos y 100 bocas de expendio. Solo una computadora podría manejar económicamente una masa tal de información interrelacionada. Indique si cada uno de los siguient es enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Es función del controller aprobar o vetar todas las decisiones gerenciales sobre datos financieros. 2. La tendencia actual en el control de la organización es centralizar la función de recopilación y recuperación de información. 3. Las computadoras posibilitan descubrir las relaciones de causa a efecto fundamentales, entre las masas de datos disponibles sobre las actividades de una empresa. 4. La administración de la distribución física se destaca por tratar en forma segmentada los componentes de las operaciones de una empresa

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Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la lección 624 .

Capitulo 25 Control presupuestario y pert Leccion 125 El control presupuestario comprende las funciones de planeamiento y de control. Hablando estrictamente, el planeamiento está incluido en un mecanismo llamado presupuesto; vigilar que se siga ese planeamiento es la tarea del control presupuestario. Más comúnmente, la expresión control presupuestario, o planeamiento para obtener util idades, se utiliza para referirse tanto a la formulación como a la puesta en práctica

Respuestas al cuestionario de la lección 5 24

1. Falso. El factor más importante al considerar la participación de una empresa en la

plaza es la tendencia, y no el porcentaje actual.

2. Verdadero. Cuando la mano de obra es el recurso predominante, su productividad

es una medida aceptable de la productividad general.

3. Verdadero. El cambio en un factor, sea de entrada o de salida, no puede ser

evaluado sin referirnos al otro factor.

4. Falso. El grado de responsabilidad pública de una compañía no es un indicador de

su rentabilidad, sino más bien de su imagen.



1. Falso. El controller complementa los esfuerzos del Gerente proveyendo

información; no le cabe supervisarlo.

2. Verdadero, El establecimiento de una unidad de control de la organización

destinada a centralizar la información necesaria para el control, está ganando

aceptación,

3. Verdadero. Las computadoras permiten la correlación de diversos factores y

posibilitan así descubrir las relaciones de causa a efecto en las operaciones de una

empresa.

4. Falso. La administración de la distribución física es un campo en donde la

tecnología de la computación ha permitido adoptar un método integrado para la

administración de las operaciones de una empresa.

Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capitulo 24, puede continuar


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de un presupuesto. Dicho formalmente, el control presupuestario es hallar el rendimiento y compararlo con los datos del presupuesto para determinar si es necesaria alguna medida correcta. Habitualmente, los componentes del presupuesto son compatibles con la estructura de la organización, de manera que la delegación de autoridad necesaria para aplicar la corrección, se agiliza sin pérdida de control. El control presupuestario puede comenzar en cualquier parte d,.« la empresa y avanzar hasta cubrirla e; u totalidad. Supongamos que se aplica todas las actividades. Un Director de presupuesto, por lo general el jefe de contaduría, o el controller, actúa como ejecutivo principal para formular y poner en vigencia el presupuesto. Le toca recomendar ajustes cuando sea necesario y da sanción oficial a la tarea de control presupuestario. Por lo general, un Comité de presupuesto proporciona los medios que permiten poner en vigor las acciones del control presupuestario. Está compuesto por gerentes de los departamentos más destacados, muy familiarizados con sus respectivos organismos y conocedores de lo necesario para operar eficazmente. El Presidente de este Comité es el Director de presupuesto. Los miembros del comité reciben información acerca de los objetivos, las ventas proyectadas, las demandas competitivas y las tendencias económicas, y entonces comienzan la compilación real del presupuesto proyectado. El rendimiento pasado se utiliza como guía pero no de una manera rígida. Cada uno de los miembros del Comité alienta a los demás responsables de departamentos a participar en la determinación del presupuesto, en total acuerdo con las restricciones generales trazadas por el Director. Además, los integrantes del Comité ayudan a los Directores de departamentos que no forman parte del Comité a preparar sus respectivos cálculos estimativos. A su debido tiempo, l os distintos presupuestos parciales son elevados al Director, quien, reunido con el Comité, discute las estimaciones y propone los cambios posibles. Por último, todas las estimaciones de los departamentos son concentradas en una forma final única, que es sometida a la consideración del miembro componente de la Gerencia. Por lo general se sugieren algunos pequeños ajustes. Luego, el proyecto así enmendado vuelve al Comité, cuyos miembros estudian y reajustan las cifras. Finalmente, una vez modificado es re mitido otra vez a la Gerencia General para su aprobación definitiva, y una vez adoptado se lo pone en vigencia. Los presupuestos se "° preparan para períodos determinados —por lo común, uno, tres, seis o doce meses. El lapso escogido depende del propósito del presupuesto, pero deberá siempre: a) abarcar el ciclo normal completo de la actividad involucra(' b) coincidir en el tiempo con otros controles importantes, como la declaración de ingresos y los informes de

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control y c) ser orientado por los pronóstico s disponibles y razonables acerca de las actividades incluidas. La práctica más difundida consiste en revisar los cálculos del presupuesto a medida que se producen acontecimientos nuevos y se dispone de más información. Ello se l leva a cabo revisando periódicamente, es decir una vez por mes o por trimestre, los cálculos correspondientes al resto del período, o a los seis o doce meses siguientes. Asimismo, se puede adoptar un presupuesto móvil al cual se va agregando un nuevo mes al cumplirse el mes en curso . Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El control presupuestario, o planeamiento para obtener utilidades, solo puede ser puesto en práctica por empresas privadas con fines de lucro. 2. El Comité de presupuesto se compone generalmente del Jefe de contaduría, el controller y el gerente o director general. 3. El control presupuestario no es más que la suma de los cálculos sin ajustar e independientes, de cada departamento . 4. Los presupuestos son tomados, por lo general, como estimaciones flexibles, sujetas a modificaciones a medida que se dispone de nuevos datos. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 125, y compárelas con sus propias contestaciones. Leccion 225 El Director de presupuesto, o quienquiera esté a cargo del control presupuestario, compara el rendimiento con los datos presupuestados para cada actividad. Por cierto aparecerán diferencias, y si se las considera excesivas, se determinarán las razone s posibles, aplicándose las medidas correctivas necesarias. El control presupuestario t iene por misión ayudar a los gerentes a dirigir mejor, y toda corrección decidida y efectuada deberá ser el resultado del pensamiento y la acción conjunta de los interesados inmediatos en el ajuste y de los afectados por él. Es conveniente ofrecer asesoramiento acerca de qué medidas correctivas tomar. Los directores de los departamentos serán mantenidos al corriente de los cambios y acciones emprendidas. Como norma se efectúan reuniones regulares entre el Director de presupuesto y los Directores de departamentos para tratar la posición del control presupuestario en marcha, pronosticar acontecimientos y tratar temas específ icos relacionados con el control presupuestario. Por lo general, la mejor respuesta cuando se indica una corrección es emprender una acción decisiva y vigorosa. No hacer nada traiciona a la ayuda constructiva provista por el control presupuestario. Para efectuar correcciones en rubros no presupuestados, es mejor solicitar la aprobación expresa de la, persona a cargo del trabajo. De este

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modo, se establece la responsabil idad por estos cambios y el miembro de la Gerencia General está al corriente de ellos. Desde un punto de vista práctico, el control presupuestario exige cierta f lexibil idad. Es importante alcanzar los objetivos del trabajo dentro de las restricciones de costo y t iempo pero, en un caso dado, puede justif icarse cierta variación en la forma de cumplir la tarea. Estas diferencias se salvan mejor cuando todos los interesados han participado en la formulación del presupuesto, conocen bien las metas buscadas y saben cuáles son los medios preferidos de control dentro de la empresa. El Gerente puede elegir entre muchos tipos de presupuestos. Entre los más comunes tenemos: a) ventas, b) producción, c) compras, d) gastos y recursos, e) t iempo y espacio, g) mano de obra, h) gastos de capital, i) efectivo y j) presupuesto general. Los nombres se explican por sí solos. La mayoría de dichos presupuestos se exp resan en dinero, pero algunos se expresan en función de unidades f ísicas. Quizá los de uso más frecuente son: ventas, gastos y recursos, efectivo y presupuestos generales. Las ventas son fundamentales, y su presupuesto es la base del control presupuestario. Constituyen el ingreso principal para sufragar los gastos operativos esperados, como por ejemplo costo de las mercancías vendidas, alquiler, calefacción, electricidad, provisiones etc., se efectúa por medio del presupuesto de gastos y recursos. Una neces idad capital de toda empresa es tener dinero en efectivo disponible para satisfacer las obligaciones a medida que éstas van venciendo. En este sentido el presupuesto de efectivo tiene por misión mantener al día la información anticipada acerca de cuánto efectivo estará disponible en distintos momentos de las operaciones. Es útil para evitar carencias de efectivo, así como para descubrir cualquier sobrante que pudiera ser invertido ventajosamente. El presupuesto general es un instrumento superior que aúna, h asta donde ello es posible, las - cifras de los otros presupuestos. En el caso del presupuesto general para una categoría determinada, por ejemplo, el de efectivo, es la reunión de todos los pertenecientes a los departamentos. Para proporcionar la máxima f lexibilidad compatible con la eficiencia, se utiliza un presupuesto variable o escalonado. Está destinado a incluir datos correspondientes a varios volúmenes o escalones de las operaciones. Se funda en el supuesto de que, para diferentes niveles de producción, se necesitarán distintos gastos para ciertas actividades, pero permanecerán constantes para otras. El proceso presupuestario es un instrumento de los gerentes; no debe identificárselo con la administración. Debe contar con el respaldo de la Gerencia G eneral para que aporte todos sus beneficios. Estimular a todos los miembros de la administración a hacer y defender sus respectivos presupuestos y a participar en sus revisiones, ayudar a lograr las ventajas del presupuesto y a mantener alerta a los gerentes. Además, el proceso presupuestario sirve para estimular el punto de vista gerencial general, el sentido de la proporción, la noción de la existencia e importancia de muchas actividades diferentes. Cada unidad de organización recibe ayuda para

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l levar a cabo lo que probablemente será lo mejor para todas las unidades interesadas. Se favorece así un punto de vista positivo y equilibrado. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La acción correctiva no debería ser producto de un solo miembro del Comité de presupuesto. 2. Los gastos no previstos en el presupuesto son clara prueba de ineficiencia e imperfección. 3. La preparación de un presupuesto cualquiera depende en. general de los otros.

4. El presupuesto escalonado considera todos los gastos como si fueran fi jos en todos los aspectos de la actividad correspondiente. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 225 Leccion 325 La evaluación del programa y la técnica de revisión conocida con la sigla PERT (Del inglés: Program Evaluation and Review Technique) se aplica a un conjunto de actividades y hechos relacionados en el t iempo, que deben cumplirse para alcanzar el objetivo. La evaluació n da el tiempo de terminación esperado y la probabilidad de completar la totalidad del trabajo dentro de ese tiempo. P.or medio del PERT, no solo es posible conocer la programación, sino también controlar las diversas actividades según una base diaria. Se revisan las actividades ,..uperpuestas y afines. El PERT es más práctico para trabajos que implican un esfuerzo único que para el caso de trabajos repetidos. Es un medio de control del planeamiento destinado a: a) concentrar la atención de los componentes claves, b) descubrir áreas problemáticas en pótencia, c) proporcionar


1. Falso. El control presupuestario, o planeamiento para obtener utilidades, puede ser llevado

a la práctica por todas las empresas u organismos (por ejemplo , organismos del estado); la

expresión planeamiento para obtener utilidades se refiere sencillamente al hecho de que la

mayoría de las empresas tienen fines de lucro.

2. Falso. El Comité de presupuesto está encabezado comúnmente por el Jefe de contaduría o

controller, y compuesto por los Gerentes Generales de los principales Departamentos.

3. Falso. El control presupuestario depende de la revisión constante de las estimaciones

particulares, con el fin de obtener un plan integrado de operaciones futuras.

4. Verdadero. La práctica más difundida es revisar los cálculos del presupuesto a medida que

se producen hechos nuevos y se dispone de más información. Pase a la Lección 22', para

continuar la lectura.

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información rápida sobre las realizaciones y d) facil itar la toma de decisiones. Las actividades y los hechos relacionados temporalmente se presentan por me dio de una red PERT (ver Figura 20). En esa i lustración los círculos representan hechos, o sea puntos de cumplimiento seriado; las f lechas signif ican actividades o elementos del programa que demandan tiempo. En este tipo de red, una flecha siempre conecta dos actividades. Todas las actividades y todos los hechos deben cumplirse para poder alcanzar el objetivo FIGURA 20 RED PERT

C A M I N O C R I T I C O final. Los tres números inscriptos en cada f lecha o actividad simbolizan sus tiempos estimados, el optimista, el más probable y el t iempo pesimista respectivamente. El programa comienza con el hecho N° 1 y termina en el N° 12. Calculando el t iempo necesario para recorrer cada camino desde el 1 al 12, se ve que el camino 1 -2-4-8-11-12 exige el mayor tiempo y, por lo tanto, es el camino crít ico, pues controla el lapso requerido para terminar el programa. Los gerentes dirigen su atención hacia él, para: a) asegurar que no se produzcan interrupciones, b) mejorar los t iempos fi jados, si es posible, y c) trasladar tiempo de los caminos no crí t icos al camino crítico, si el efecto neto es reducir el t iempo total del camino crítico. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco:

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1. El PERT concentra su atención en las restr icciones sociales. 2. El PERT se aplica mejor a las operaciones de línea de montaje. 3. En el PERT, el camino crít ico es el que exige el mayor tiempo. 4. En la red PERT, los círculos representan hechos y las flechas signif ican actividades. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 325 y compárelas con sus propias contestaciones.

Capitulo 26 La administración en el extranjero Leccion 126


1. Verdadero. La acción correctiva debería ser el fruto de la acción y del pensamiento

conjuntos de los gerentes directamente interesados y afectados por el ajuste..

2. Falso. Los rubros no presupuestados deben ser revisados por el gerente a cargo de

la actividad involucrada, para determinar su conveniencia.

3. Verdadero. La mayoría de los tipos de presupuestos están interrelacionados;

dependen de los cálculos incluidos en otros presupuestos, por ej., el presupuesto de

producción depende del de ventas. De hecho, la mayor parte de ellos depende del

presupuesto de ventas.

4. Falso. El presupuesto escalonado o variable reconoce que, de todos los aspectos de

la actividad correspondiente, ciertos gastos son fijos, mientras otros variarán con el

nivel de operaciones.


1. Falso. El PERT concentra su atención en las restricciones temporales.

2. Falso. El PERT demuestra su utilidad en trabajos que implican un esfuerzo único, y

no en aquellos que exigen tareas repetidas.

3. Verdadero. En el PERT, el camino crítico es el camino que exige mayor tiempo. Si

pudiera abreviarse, el programa se terminaría en un lapso menor.

4. Verdadero. Los círculos representan hechos, o puntos de cumplimiento seriado, y

las flechas representan actividades, o sea los elementos del programa que exigen

tiempo.



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Al estudiar la administración en el extranjero, tanto los estudiosos como el ciudadano común de los Estados Unidos tienden a comparar esa actividad con la realizada en su propio país. De acuerdo a los datos disponibles, las estadísticas sobre factores económicos tales como recursos, bienes de capital, producción e ingresos, salvo raras excepciones, favorecen en forma abrumadora a los Estados Unidos, en contraste con las otras naciones. El tremendo crecimiento económico de ese país no tiene paralelo, y solo en los últ imos años algunos países han comenzado a rivalizar con esa tasa anual de crecimiento. T odos los años, los Estados Unidos alcanzan el producto bruto nacional más elevado per capita. Por todo esto, no sorprende que debamos l legar a la siguiente conclusión: a) la administración en los Estados Unidos es una de las mejores del mundo y b) ése es e l fundamento principal de la superioridad económica de ese país. Sin embargo, estas conclusiones son discutibles. La administración norteamericana ha cumplido una labor notable al aunar los recursos disponibles y lograr que cada uno coopere eficazmente en 'un grupo para alcanzar las metas. Además, el notable avance tecnológico de esa nación ha propiciado el crecimiento económico, pero la tecnología es trasferible de un país a otro, y ninguna nación tiene el monopolio de ella. Por otra parte, los otros países han proporcionado y todavía lo hacen, algunos de los innovadores más notables del campo de la administración; algunas de las técnicas administrativas más eficaces de hoy en día no son originarias de los Estados Unidos de Norteamérica. Vemos en otros país es excelentes ejemplos de buena administración: cumplimiento de los objetivos establecidos, reconocimiento de responsabil idades sociales, o eficaz utilización de los recursos. Para apreciar la administración en cualquier país extranjero, es necesario comprender el ambiente especial creado por las condiciones reinantes en ese país. Con este propósito podemos dividir esas condiciones en tres grupos: a) económicas, b) sociales y c) polít icas. Una consideración económica sumamente importante es la demanda económica. Por ejemplo, si se piensa en una nueva fábrica, la administración debe saber si existe suficiente poder adquisit ivo para absorber la producción del nuevo establecimiento. La demanda económica no debe provenir necesariamente de dentro de las fronteras del país, pero si ha de originarse en el exterior, no deberá haber restricciones comerciales excesivas, ni un estricto control de las exportaciones. La disponibilidad de mano de obra adecuada es otro factor económico muy importante. Debe contarse con medi os adecuados de educación para formar una fuerza de trabajo dotada de la capacidad necesaria. Además, se necesita capital y a menos que el administrador en cierne posea suficiente riqueza, deberá poder lograr la ayuda financiera de otros. En los países do nde es dif íci l obtener préstamos y se cobran altas tasas de interés, los problemas del administrador se multiplican. Asimismo, los servicios públicos del país,

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como por ejemplo la energía eléctrica, el agua corriente, y el trasporte pueden ser de bajo nive l. En las naciones superpobladas, es a veces imposible encontrar un solar económicamente favorable para levantar la nueva planta. Las consideraciones sociales que influyen en la administración en el extranjero son igualmente importantes. En primer lugar, d ebido a la costumbre, una persona bien dotada se siente remisa a participar en una empresa comercial. Se considera al comercio como una carrera carente de prestigio. Incluso se l lega a ver a los negocios como algo inmoral. En la India, por ejemplo, ciertos dirigentes religiosos suponen malo todo acto que tienda a la acumulación de riqueza. En ciertas naciones, se mira a la administración, especialmente cuando se la aplica al comercio, como un medio_ de lograr el acceso al grupo social más estimado. Los administradores se comportan con mucha dil igencia en su cometido, sobre todo porque desean mejorar su posición social y lograr estima y reconocimiento. Asimismo, en muchos países domina la familia y sus objetivos t ienen prioridad con respecto a los negocios. S er miembro de cierta familia es la base principal de respeto, prestigio y posición social. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Es evidente que el talento administrativo de los Estados Unidos es superior al de otras naciones. 2. La administración en los Estados Unidos se ha visto muy influida por las técnicas traídas de otros países. 3. Un problema común de los gerentes fuera de los Estados Unidos es que se ven recargados con una excesiva demanda de sus productos. 4. El ambiente social de un país es siempre el mayor estímulo para el desarrollo de la capacidad administrativa. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Lección 126. Leccion 226 Los factores políticos y gubernamentales de cada país son, quizá, las más importantes de todas las condiciones que influyen en la administración. La política, a través del gobierno en ejercicio, influye en los impuestos, los controles de importación-exportación, las restricciones financieras, la reglamentación comercial y la repatriación de las utilidades, aspectos de enorme importancia para el Gerente; el poder impositivo es siempre algo que éste debe calcular. En algunos casos, un deter minado gobierno ofrece exenciones impositivas y ello influye mucho en la administración. Hay gobiernos que se rehúsan a otorgar permisos de importación o exportación de bienes y servicios que consideran no esenciales o inconvenientes para sus objetivos generales, de modo que, en esencia, el Gerente se ve impelido a adaptarse a los deseos del organismo político. Por otra parte, el gobierno está en condiciones de proporcionar al

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Gerente el capital necesario, u ofrecer un organismo auspiciado oficialmente, por cuyo intermedio los gerentes puedan discutir y planif icar sus cuestiones, similar al reciente "Plan" de Francia. A veces un gobierno extranjero alienta o desalienta a las empresas ajenas a su jurisdicción directa, por medio de algún control sobre las ganancias, u ofreciendo favores y consideraciones especiales, o por el contrario, fi jando requisitos para la repatriación. Es posible referirse a algunas de estas condiciones como factores culturales —particulamente destrezas y habil idades, el deseo de productos y servicios y las costumbres y creencias generales dentro de otro país. Además, los aspectos económicos y políticos de las reglamentaciones laborales, la política fiscal y las restricciones comerciales conforman un clima en donde los gerentes logran avanzar diseñando y util izando técnicas que tengan en cuenta estos múltiples factores. El hecho de que existen diferencias culturales ha inducido a muchos a pensar que la estructura del conocimiento gerencial, tal como se da en los Estados Unidos, es aplicable solamente en s ociedades similares a la que encontramos en ese país. Quienes sostienen la imposibil idad de exportar eficazmente la administración de un país a otro, hacen hincapié en las dificultades que las diferencias culturales crean en las relaciones interpersonales, incluso aquellas entre gerentes y subordinados, y entre gerentes y vendedores, clientes, propietarios, gobierno y competidores. Por otro lado, podemos afirmar que hay instancias en que el conocimiento gerencial ha sido trasferido de los Estados Unidos a otros países, a pesar de las diferencias en los factores culturales y polít icos. De hecho, los gerentes son a veces escépticos al comienzo y quizá lentos en adaptar sus reacciones ante costumbres distintas, pero una vez bien informados, estas costumbres se trasforman en la modalidad aceptada de hacer las cosas. Esto nos l leva a una afirmación fundamental: La estructura del conocimiento gerencia! debería ser considerada independientemente de su aplicación a una situación dada. El conocimiento gerencial es uni versal porque la estructura de conceptos y principios es válida independientemente de la ubicación f ísica, aun cuando el método y las técnicas empleadas al aplicar los conceptos y principios variará según las culturas. En otras palabras, la teoría y los co nceptos en cuyo derredor están organizados el conocimiento y los principios gerenciales representan verdades fundamentales, útiles para describir y predecir los resultados de ciertas variables en una situación dada. La manera como se aplican esas verdades fundamentales —es decir las técnicas seguidas— puede ser similar o diferir según las diferentes culturas. Lo que resulta exitoso en una sociedad puede fracasar en otra, o también tener éxito introduciendo ligeros cambios. Vale decir, el Gerente que elabora una técnica para una cultura distinta, determina la medida del cambio necesario para satisfacer las diferencias existentes. Por otra parte estas diferencias entre sociedades no están circunscriptas a los diferentes

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1. Falso. Las diferencias del medio hacen difícil comparar los gerentes estadounidenses

con los de otros países.

2. Verdadero. Algunas de las técnicas más eficaces aplicadas a la administración actual

son innovaciones originarias de otros países.

3. Falso. Muchos gerentes, fuera de los Estados Unidos, se ven abrumados por la falta de

demanda de sus productos. Ciertos países tienen excesivas restricciones comerciales y

estrictos controles de exportación.

4. Falso. El ambiente social de un país puede impedir el desarrollo del talento

administrativo. En algunos países la acumulación de riqueza es considerada inmoral. Pase

a la Lección 220, para continuar la lectura.

países. Se observan variaciones sociales dentro de una misma nación y ellas son de gran importancia para el Gerente. Reviste particular interés la toma de decisiones en países extranjeros. La tendencia va hacia una mayor participación en virtud de la cual individuos, grupos, comisiones de trabaj o, consejos de trabajadores o cuerpos similares intervienen en actividades que les permiten participar en las decisiones que se tomen en cuestiones que les conciernen. No se trata tan solo de aconsejar o sugerir sino que ya no es únicamente el jefe quien decide cómo deben asignarse el trabajo, el horario o las medidas tendientes a reducir los costos. Las técnicas que se siguen en la toma de decisiones compartida difieren vastamente en todo el mundo, y hasta existen similitudes y diferencias en el ámbito de un mismo país. Cabe mencionar por su singular interés el, Ringisei que se practica en Japón. Literalmente, el vocablo signif ica "indagación reverencial de la intención del superior". Para un gerente japonés es vital saber cómo se siente un subordinado acerca de un problema determinado porque sin este conocimiento resultaría sumamente difícil tomar decisiones que mantengan la paz, la armonía y la colaboración del grupo de trabajo. La técnica parte de un trabajador en un nivel bajo de la empresa, describiéndole una idea o sugiriéndole la solución de un problema, junto

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con la explicación de cómo poner en obra la recomendación. La contribución obtenida circula entre todos los afectados por la sugerencia y, f inalmente, llega hasta los superiores. El propósito es lograr un consenso, no solo entre los miembros del grupo, sino también entre los superiores afectados por la decisión. Después de ventilado extensamente el caso se toma una solución que se considerará un compromiso contraído por todas las partes involucradas. Pese a ser nación varios siglos más vieja desde este punto de vista que los Estados Unidos, el enfoque japonés en materia de toma de decisiones se caracte riza por sus técnicas gerenciales modernas. Entre las ventajas del si stema cabe señalar: 1) se fortalece la iniciativa de abajo hacia arriba, 2) se utilizan la experiencia y el juicio personal de los estratos superiores, 3) se presta mucha atención a los deseos del trabajador, a sus intereses y a su bienestar, y 4) el gerente es el coordinador en el proceso decisorio y no un arbitrario emisor de órdenes. Por otra parte, cabe la observación de que el empleo del ringisei insume mucho tiempo, el enfoque podría ser limitado en muchas situaciones de emergencia, los participantes (especialmente los ubicados en niveles inferiores) no siempre cuentan con la comprensión global deseada de la totalidad de la entidad empresaria, y la responsabilidad no queda debidamente imputada: la decisión es un compuesto o "mezcla grupal". Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Un gobierno puede influir en la aplicación de las técnicas de administración por medio de la legislación. 2. El conocimiento gerencia' solo es transferible entre sociedades similares. 3. Si bien la aplicación de los principios de administración puede diferir de cultura a cultura, los principios en sí son siempre válidos. 4. Las diferencias culturales afectan a veces la aplicación de los principios de administración entre diferentes regiones del mismo país.

5. Ringisei es un ejemplo de toma de decisiones autoritaria. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 22", y compárelas con sus propias contestaciones Leccion 326 Una tarea fundamental de la administración en cualquier sociedad es la consecución de los objetivos expresos de la empresa. Esto da lugar a imponderables, incluso en la identif icación de los objetivos, y el grado en que representan la optimización y suboptimización con los medios e instalaciones disponibles, y la movil idad de la mano de obra y del capital, que en la mayoría de los países no siempre es posible trasladar de alternativas menos lucrativas a otras más rentables. No obstante, existen

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ciertos parámetros económicos definidos respecto del extranjero; entre ellos tenemos: a) producto bruto nacional per capita, en cuanto al nivel y a la tasa de crecimiento, b) el nivel de competencia o el incentivo para entrar en competencia y c) el grado de util ización de la t ierr a, la mano de obra y el capital. Si reducimos esos parámetros al punto de vista de la empresa de que se trate, encontraremos estos indicadores: a) rendimiento sobre la inversión, b) producción por empleado, e) grado de éxito en la competencia en los mercad os de exportación, y d) niveles de costos y precios comparados con los de otras empresas en el mismo país. En todo país existen gerentes competentes y talento administrativo en potencia. Quizá los gerentes posean experiencia limitada y estrecha y el talento potencial deba ser descubierto y desarrollado antes de poder alcanzar una capacidad plena. Está en la naturaleza de las cosas que las cualidades intelectuales humanas innatas estén dispersas entre grupos de personas. Existirán diferencias en su eficienci a como gerentes debido a la educación, el medio y la tradición. Asimismo, algunos de los hombres más capaces del país pueden no aspirar a seguir carreras gerenciales. ¿Qué características predominantes distinguen a los integrantes de la clase administrativ a en el extranjero? La respuesta es: a) gran interés por las realizaciones y b) independencia de las presiones o desaprobación social. Muestran gran preocupación por el éxito de las tareas, les agrada descubrir y solucionar los problemas, por lo general confían mucho en sí mismos, son capaces 'de trabajar con eficiencia aun estando sometidos a presiones y enfrentan los riesgos cuando saben que sus esfuerzos tendrán influencia en los resultados. Están dispuestos a asumir las responsabilidades que les caben y poseen la capacidad para valorar con precisión las posibil idades futuras. Muchas veces, en el extranjero el Gerente debe tener la suficiente independencia de pensamiento como para ir en contra de las prácticas y valores prevalentes, es decir, ser un innov ador o desviado social. Esto es aún más verosímil en los países menos desarrollados. Los grupos dirigentes de muchas de esas naciones aceptan con reticencia a los hombres de negocios. Por lo tanto, persistir en la actividad comercial exige una buena dosis de independencia. En cierto sentido estos gerentes comerciales no están plenamente integrados en la cultura donde habitan. No obstante, su posición les permite introducir cambios que pueden llegar a alterar valores fundamentales. Algunos de ellos son exper tos...en promover innovaciones especiales y en la introducción del conocimiento específ ico de un proceso o técnica. Muchos trabajan en condiciones muy diferentes de las que rigen en los Estados Unidos, dentro de un sistema particular de producción, comercialización y f inanciación, que por lo general está imbuido de arraigados valores y comportamientos no muy fáciles ni rápidos de cambiar.

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco:

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1. La administración en los Estados Unidos difiere de la de

otros países en que los Gerentes de éstos no se ciñen a ninguna meta establecida. 2. Un área muy importante de la administración fuera de los Estados Unidos se ocupa de la formación de gerentes capa citados. 3. Una de las características principales de los gerentes es su preocupación por el éxito personal o de grupo. 4. El desviado o innovador social está impedido de ser gerente, pues no es aceptado por la sociedad donde vive, y mucho menos por una em presa perteneciente a esa sociedad. Compare sus contestaciones con las respuestas al cuestionario de la Lección 326, Capitulo 27 La administración en el futuro Leccion 127 a administración se halla en pleno crecimiento y desarrollo y su importancia es cada vez mayor. Se introducen nuevas técnicas gerenciales con gran rapidez. El estímulo para el cambio se origina no solo adentro de la administración sino también afuera, en todos los campos de la actividad humana —social, económica y tecnológica. En todas estas esferas el ritmo de cambio ha sido rápido y enorme la acumulación de nuevos conocimientos. Como consecuencia de ello el papel del gerente se amplía en toda clase de empresas y en todos los niveles. Los conocimientos y las técnicas nuevas inducen a otras innovaciones y crean ambientes distintos en donde el trabajo se cumple con eficiencia y satisfacción personal, lo que antes no hubiera parecido posible.


Verdadero. El ambiente político de un país afecta en forma importante las acciones

de los gerentes.

Falso, El conocimiento gerencial ha sido trasferido de los Estados Unidos a otros

países en donde existen diferencias en los factores culturales y políticos.

Verdadero. Los principios de la administración son de validez universal; sin

embargo, su aplicación debe acomodarse a las diferentes culturas.

Verdadero. Existen variaciones sociales dentro del mismo país y éstas revisten

importancia para la administración.

Falso. Ringisei es el enfoque japonés de la toma de decisiones; es de índole participativa y se

practica desde hace siglos.



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Con todos estos cambios vendrán nuevas teorías de la administración. Continuará el pensamiento d inámico de la gestión empresarial en razón de la importancia de la gestión y de las cuestiones fundamentales de que trata. Estudiosos y profesionales seguirán aunando esfuerzos para el progreso en los planos gerenciales y sus aportes beneficiarán a todos. Actualmente nos hallamos en la situación de poseer demasiados conocimientos como para permitirnos administrar arbitrariamente, e insuficientes conocimientos como para administrar con acierto. El gerente del futuro corre el riesgo de tener que desenvolverse en un entorno en desorden; el cambio hará que ello sea así y significa que aquél tendrá que ser flexible y rápido en su reacción frente al cambio en todo segmento de sus quehaceres administrativos. En este estado de cosas tan dinámico, un gerente se ve co mpelido a sacar provecho de las mejoras en la ciencia y el arte de la administración. La sociedad y la creciente competencia hacen de esto algo inevitable. Ello signif ica que, para el gerente, el peligro de no estar actualizado será cada vez mayor. El empleo de prácticas anticuadas y métodos experimentales es inadecuado para el ejercicio de la administración moderna, y lo será cada vez más en el futuro. Las nuevas estructuras de la administración y los descubrimientos en ese campo, por inadecuados que sean, están dando forma a los métodos y medios para lograr la superación gerencial en el porvenir. Un rasgo característico de la administración en el futuro será la consideración de los problemas desde un punto de vista general o incluyente. Por ejemplo, las restricciones impuestas por una dificultad surgida en la producción no se circunscribirán a esa área solamente, sino que abarcarán un campo mucho más amplio, pues de hecho, la dificultad afectará a zonas ajenas a la actividad inmediata de la producción. Se tomará la empresa por lo que realmente es: una unidad integrada y

no un agrupamiento de muchas actividades divididas que actúan más o menos en forma autónoma. Así, se hace cada vez más evidente que una

Respuestas al cuestionario de la lección 3'6

1. Falso. En cualquier sociedad la administración es responsable de lograr los

objetivos fijados por la empresa.

2. Verdadero. En cualquier País el talento gerencia] en potencia debe ser

descubierto y formado antes de ser plenamente competente.

3, Verdadero. Uno de los rasgos predominantes de la clase administrativa es su

preocupación por lograr éxito en sus tareas.

4. Falso_ El innovador social no está obligado a mantener el statu quo y, 1)r lo

tanto, puede llegar a ser un gerente eficaz, especialmente en los país...en vías de

desarrollo.

Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capítulo 21i, puede

continuar ron la !peluca del capítulo 27.

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organización es una entidad única en donde varios ele mentos contribuyen a un fin común. En este enfoque incluyente hay dos factores que se destacan o por lo menos lo han hecho factible. Tenemos: a) el enfoque de sistemas y b) la computadora. Como se señalara en el Capítulo 1, la administración puede ser considerada como un sistema de variables, parámetros y restricciones. Este incluye subsistemas que, a su vez, comprenden subsistemas menores. Por ejemplo, dentro del sistema de gobierno hay un sistema .social; dentro del sistema social existe un sistema indust rial; dentro de él vemos a un sistema de empresas, que a su turno incluye un sistema de ventas y así sucesivamente. Los sistemas sirven como vehículos de pensamiento para apurar el método incluyente. Sin embargo, es de igual importancia disponer de una com putadora que ha posibil itado el procesamiento de masas de datos que representan una multitud de variables y la revelación de relaciones complejas, cuya comprensión es vital para el gerente. La computadora ha hecho posible la util ización del enfoque de sistemas y el concepto incluyente en el campo de la administración. Tanto el enfoque de sistemas como la computadora desempeñarán un papel cada vez más importante en la administración del futuro. La información tendrá más importancia en el futuro. En efecto, e l gerente de entonces tendrá que enfrentar problemas de cambio en un ambiente dinámico de fuerzas económicas, sociales y polít icas. Sacar partido de estos cambios, ser competitivo y conservar cierta flexibil idad profesional depende de contar con información adecuada en el momento y lugar donde sea más útil . La influencia de un gerente está condicionada en gran medida por la información de que disponga y que sea capaz de usar. En los años venideros ello será de importancia creciente. La información debe ser relacionada con su tarea específ ica, servirle para evaluar las acciones y señalarle dónde y cómo no se están logrando las metas. La necesidad de contar con datos sobre el ambiente externo y las operaciones internas, recopilados y analizados con regularidad , será cada vez mayor. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: •1. La administración ha alcanzado un techo en su desarrollo y utilidad. 2. Los gerentes del futuro se verán for zados a confiar exclusivamente en su intuición para el análisis de los problemas. 3. Los gerentes del futuro confiarán mucho en el empleo de computadoras. 4. Los gerentes del futuro tratarán exclusivamente con datos sobre las operaciones internas.

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Lea las Respuestas al cuestionario de la Lección 127, y compárelas con sus propias contestaciones. LECCION 227 La computadora ha contribuido enormemente a esta necesidad informativa, ya que sirve para procesar datos, que luego entrega en forma util izable y que llamamos información. Se espera una apreciable expansión de la cantidad de información gerencial para el futuro inmediato. Se trata actualmente de encontrar las lagunas existentes, se hacen esfuerzos para contar con la información básica disponible en relación con el costo de producto, avances tecnológicos y cumplimiento de metas cuantitativas. Pero una de las grandes necesidades es un diseño de información mejorado, de manera que la información pertinente sea ofrecida al encargado de decidir en la for ma más útil. Como la materia prima de la industria, la información debe adoptar una forma útil, y en administración eso significa relacionarla con un problema. En el futuro mucho se avanzará en este campo. Los miembros de la administración están prestando mayor atención a determinar los t ipos de información que les serán útiles y qué formatos de dicha información podrán facilitar y acelerar su trabajo. Se tiende hoy a no utilizar informes y proyecciones que son simples reproducciones, en otro formato, de los viejos manuales de informes. La información está siendo actualizada para satisfacer las nuevas exigencias gerenciales. Algunas f irmas importantes han creado en Estados Unidos un organismo de "análisis y servicios de administración" destinado a sugerir y diseñar información adecuada para uso especial en todos los niveles y en todas las actividades de la administración: Sin embargo, se duda acerca de si una sola unidad es el mejor dispositivo de organización; hay quienes proponen varias de tales unidades para proporcionar el mejor servicio. Parece que habrá muchas probabilidades de contar con mayor conocimiento del comportamiento humano, y el gerente del futuro poseerá más información acerca de los hechos para poder manejarlos. Se afirma ya que es Posible tomar mediciones cuantitativas precisas y confiables del elemento humano en la decisión. Algunos creen que es factible medir el grado de adecuación, de eficiencia de la comunicación, el volumen de ansiedad y tensión sufrido por los miembros de una organización, la lealtad de uno de' ellos hacia la empresa de la cual es parte y el grado de confianza existente entre sus integrantes. Otros han sugerido que, a fines de siglo, se dispondrá de teorías psicológicas tan exactas y bril lantes como las de la química. C on las mediciones por venir, mejores y más cuantitativas, se abrirá el camino hacia la maximización de la calidad de los valores humanos. La importancia del ser humano alcanzará un nivel aún más elevado, tal como debe ser; además de ser insustituible, nada es tan importante como él. Las computadoras no piensan. Su rendimiento es solo tan bueno como la programación preparada por el hombre. Por otra parte, la administración se lleva a

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cabo para beneficiar al ser humano; su f in último es servirlo y satisfacerlo mejor. Esta es su razón de ser más importante. El futuro parece auspiciar la innovación y la elaboración de muchas invenciones, como por ejemplo técnicas, gráficos, conceptos y diseños que serán de gran ayuda para los gerentes en la ejecución de su traba jo. Poco a poco, pero con firmeza, se va reconociendo la necesidad de talento creativo en la administración.. Como el conocimiento y la destreza administrativos aumentan y se admite la necesidad de mejores herramientas, es razonable pensar que los obstácul os presentes en esas áreas serán aceptados y que se los superará tarde o temprano. El actual 'nivel de investigación y apoyo a la administración es relativamente bajo comparado con el que se da en otros campos, especialmente en las ciencias f ísicas, si bien es cierto que la investigación en la administración es dif íci l y onerosa. Resulta arduo lograr hechos y relaciones demostradas. La experimentación controlada de laboratorio no

puede aplicarse a muchos estudios gerenciales, a menos que se introduzcan peligrosas simplif icaciones. Con el auge de la administración se vencerán esos inconvenientes y, en las décadas próximas, la investigación en esa esfera ocupará la alta posición que merece. El gerente del futuro estará mejor preparado que los de hoy, en pr imer lugar porque: a) la formación administrativa formal ha aumentado y seguirá aumentando, b) los gerentes t ienen voluntad de aprender y c) la complicación de los nuevos conceptos y técnicas de administración exigirá periódicas actualizaciones y perfeccio namiento de los gerentes. Una mayor parte de la población tendrá más preparación, y se admite que existe hoy -un conjunto de conocimientos de administración susceptible de ser enseñado. Toda persona activa en un área tan dinámica como la administración solo deberá tener la mente abierta y deseo de aprender cómo ejecutar con eficiencia su cometido. La mayoría de los gerentes tienen, y seguirán teniendo, una tendencia a aprender. Por último, se aceptará cada vez más que no existe punto final para la formación del gerente. Debido a su naturaleza dinámica, el administrador


1. Falso. La administración está creciendo, desarrollándose y tomando cada vez más

importancia.

2. Falso. En el futuro, los gerentes se verán impelidos a familiarizarse con las mejoras

introducidas a la ciencia y arte de la administración y, por ende, a usarlas.

3. Verdadero. La computadora ayudará al desarrollo y puesta en práctica de nuevas técnicas

gerenciales.

4. Falso. Los gerentes del futuro exigirán no solo datos acerca de las operaciones internas,

sino también respecto del ambiente externo en donde la empresa trabaja. Pase a la Lección

227, para continuar su lectura.

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del futuro tomará como costumbre habitual intervenir en periódicas sesiones de actualización. Finalmente, en los años por venir tendrá cada vez más aceptación el concepto de que la administración es el recurso básico importante para la mayor parte de las realizaciones. La gestión empresarial opera con un propósito bien definido, se ocupa de la obtención de resultados y es un medio efectivo para aplicar y coordinar los conocimientos de muchas disciplinas y ciencias. La administración es el medio para las realizaciones y resulta fundamental en todos nuestros esfuerzos en pos del progreso. Los conocimientos y las especialidades técnicas son recursos vitales de la nación. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El único requisito de la información es que sea oportuna. 2. La información sobre el comportamiento humano tendrá mayor importancia en el futuro que en el pre sente. 3. En el futuro, el recurso más valioso de una empresa será la computadora,. 4. El nivel actual de investigación en la administración es bajo comparado con el de otros campos del saber. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionar io de la Examen 1 capitulos 1 – 10 Instrucciones: Escriba su respuesta Verdadero (V) o Falso (F); a, b, c; o las palabras necesarias sobre las líneas del margen. Compare sus respuestas con las de la pág. 193. Repase los puntos cuyas preguntas no contes tó bien. - 1. Para administrar eficazmente un gerente debe tener: a) Gran interés por las personas. b) Conocimiento de las leyes vigentes que afectan a las empresas. c) Deseo de un buen vivir para todos. d) Una filosofía de la administración. 2. Las cuestiones relativas al intercambio internacional ejemplifican un factor de entorno social importante para muchos gerentes. 3. El gerente de nuestros días se empeña en que todos los miembros del grupo . de trabajo tengan valores similares a los que él mismo sust enta. 4. La práctica de la administración puede ser considerada un arte que utiliza una ciencia. 5. Haga coincidir los enfoques del pensamiento de administración indicados en la columna izquierda con las respectivas descripciones de la columna derecha a) Comportamiento humano.1. Util iza modelos matemáticos y procesa

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b) Sistemas. variables y relaciones cuantif icantes c) Cuantitativo. que dan lugar a la decisión o a la respuesta al problema. 2. Comprende relaciones inter e intrapersonales entre los empleado s y su efecto en la administración. 3. Considera relacionadas a las diversas actividades y proporciona una estructura y un medio para identificar las variables y restricciones decisivas, que son importantes en una situación gerencial. 6. La administración es uno de los campos de estudio más nuevos y valiosos al cual el hombre haya dedicado sus esfuerzos. 7. El método unificado de estudio de la administración, tan anhelado, está precisamente por hacer su aparición. 8. Se puede definir como el control gerenci al 9. Todo miembro de la administración realiza tareas gerenciales. 10. Muchos creen que coordinación es lo mismo que administración, ya que aquélla se realiza para lograr una acción unificada hacia un objetivo propuesto. Respuestas al cuestionario de la lección 227 I. Falso. Para que la información sea útil , debe ser oportuna, pertinente y expuesta a los usuarios en una forma apropiada. 2. Verdadero. La información sobre el comportamiento humano tendrá una posición prominente en la futura evolución de l a administración. 3. Falso. El recurso más valioso de era empresa es, y seguirá siéndolo, el hombre. 4, Verdadero. El nivel de investiga en la administración es bajo comparado con el de otras áreas. La experimentar ..de laboratorio, controlada, no puede emplearse tan fácilmente y las relaciones bieL demostradas son dif íci les de lograr. La mayoría de lOálieientes: a) No tienen objetivos. b) Tienen objetivos múltiples. e) Tienen un solo objetivo, d) Ninguna de éstas respuestas es verdadera. 12. "Satisfacer" un objetivo signif ica: a) Cumplir el trabajo encomendado dentro del permitidos. • b) Tener un objeto fácil de alcanzar para el gerente. c) Mantener la situación competitiva y lucrativa actual. 13. En la decisión cuantitativa, se usa la misma matemática tan to maximizar como para minimizar. 14. Entre las ventajas del planeamiento estratégico se cuentan: a)___________________ b)________________________c)___________________ 15. Un árbol de decisión es una ayuda interesante para la toma de decisiones. El mismo puede:

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a) Revelar situaciones muy controvertidas; luego, realza la posibil idad de preparar la solución. b) Identificar lo que probablemente habrá de surgir de la decisión requerida. c) Ofrece la mejor secuencia de pasos decisorios en una situación dada. d) Todas las posibil idades mencionadas. e) Ninguna de las posibilidades nombradas. 16. Los sistemas de valores son: a) Relativamente sencillos. b) Racionales. e) Relativamente complejos. ' d) Coherentes. 17. La probabilidad es el grado de creencia de una pe rsona en la verdad de un enunciado que se expresa en función porcentual. 18. Disponer los datos en forma de" matriz es más característico de: a) Monte Carlo. b) Programación lineal. e) Simulación. d) Todas estas respuestas son verdaderas. e) Ninguna de estas respuestas es verdadera. 19. En la decisión gerencia] se consideran factores tangibles e intangibles; ejemplos de los primeros son a) ______________ y b)_____________y de los segundos c) ______________________ y d) _________________ EXAMENES 183 20. Para que haya decisión, debe darse: a) Ninguna alternativa. b) Dos o más alternativas. c) Ninguna de estas respuestas es verdadera. Por lo general la base más económica para decidir es la experimentación. 21. La decisión de grupo ofrece lo que algunos gere ntes llaman decisiones pautadas. 22. Haga coincidir cada una de las técnicas (columna izquierda) con la definición correspondiente (columna derecha). a) Simulación. 1. Hallar la mejor combinación de varia - b) De turno. para satisfacer el objetivo. e) Programación l ineal. 2. Sustituye la representación de la corriente de comunicación. 3. Significación numérica de los acontecimientos aleatorios. 4. Comparar el costo de embotellamientos con el de la capacidad improductiva. 5. Método sistemático de experimentac ión para los problemas complejos. 23. Arregle los siguientes pasos de la decisión cuantitativa en su secuencia natural. a) Prueba del modelo matemático.

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b) Construcción del modelo matemático. e) Formulación del objetivo. d) Cuantificación de las variables. e) Deducción de una solución a partir del modelo matemático. f) Identif icación de las variables. g) Ajuste del modelo matemático. 17) Puesta en vigencia de la solución. 24. Por lo general el planificador prefiere trabajar en dirección al objetivo. 25. Dentro de una empresa, los planes existentes: a) No se consideran interdependientes. b) No tienden a suscitar más planes. e) No se aplican al trabajo simple y repetido. d) Todas estas respuestas son verdaderas. e) Ninguna de estas respuestas es verdadera. 26. El planeamiento dinámico es 27. Tanto el exceso como el defecto de. información llegan a obstaculizar a veces al planeamiento, pero toda información es útil para el planif icador. 28. Haga coincidir el t ipo de plan (columna izquierda) con su definición (columna derecha). a) Método. 1. Secuencia cronológica de tareas específ icas necesarias para cumplir el trabajo. b) Polít ica e) Presupuesto. 2. Completo y variable en su conformación. d) Procedimiento. e) Programa. 3. Los detalles de cómo ha de hacerse e l trabajo están

a cargo de cada empleado. 4. Comprensión general que orienta el pensamiento en la -decisión dé los subordinados. 5. Plan numérico que indica las expectativas para un lapso determinado y también las realizaciones. 29. Una premisa del planeamiento es 30: Una característica destacada del planeamiento es: a) Que está formado por componentes variables solamente. b) Que es un proceso experimental. c) Que es impenetrable a la influencia del elemento humano. 31. Las funciones fundamentales de la administración se realizan normalmente de acuerdo con una secuencia especial y prescripta. 32. La llamada "jerarquía de objetivos" existe solo en empresas con fines de lucro. 33. Para una eficaz administración ¿cuál de los siguientes objetivos establecidos es preferible? a) Obtener más utilidades. b) Ofrecer mayores servicios. c) Reducir costos en un 7 por ciento.

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d) Ampliar las instalaciones. 34. Según el enfoque de sistemas, la administración es considerada como un sistema de interrelaciones culturales. 35. Todo miembro de la administración tiene que realizar algún tipo de planeamiento dentro de su propia área de actividades. 36. Las necesidades de información específ icas necesarias para un planeamiento eficaz son: a) Objetivos, personal, y polít icas. b) Ambientales, competitivas y de la empresa individual. c) Ambientales, políticas y niveles de precios. d) Ninguna de estas respuestas es verdadera. 37 La decisión fundada en el análisis elimina la incertidumbre. .8',95. Las situaciones de emergencia que exig en una decisión se resuelven, generalmente, en forma individual. 39. Los interrogantes del tipo "¿Qué pasaría si . . .? " quedan en manos de los gerentes. 40. Es posible definir un procedimiento como EXAMEN 2 – CAPITULOS 11 – 19 Instrucciones: Escriba su respuesta Verdadero (V) o Falso (F); a, b, c; o las palabras necesarias en las líneas correspondientes del margen. Verif ique sus respuestas consultando la pág. 194. Repase los temas cuyas preguntas no contestó correctamente. 1. El comportamiento no formal dentro de una organización es habitualmente indeseable. 2. La ilusión de la comunicación puede describirse mejor como: a) Lo expresado por el emisor de una comunicación no siempre es comprendido por el receptor. b) Los mensajes se trasmiten, no así los signif icados. e) Las percepciones de las personas que se comunican no son iguales. d) Todas las respuestas citadas son verdaderas. e) Ninguna de las respuestas citadas es verdadera. 3) Existe en el individuo la tendencia a conducirse como los demás esperan que lo haga. 4. Es axiomático en administración que conviene que la gestión eficaz la ejecute una persona para un grupo. 5. Una definición aceptable de una instrucción según se usa en administración es 6. La satisfacción por el cargo o tarea proviene del desempeño y es la resultante del mismo y no a la inversa, o sea que el desempeño conduce a la satisfacción en el cargo. 7. Un organigrama preciso y actualizado asegura la eficiencia de la organización. 8. De importancia capital en la organización gerencia l es (son): a) El costo. b) El tiempo.

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c) Las tareas. d) Las personas. 9. La inflexibil idad es una característica de la mayoría de las organizaciones formales. 10) La departa mentalización por función es una práctica de amplia aceptación. 11) Los comités no se adaptan bien al trabajo relacionado con:. a) Revisión de actividades anteriores. b) Innovaciones para un mejor control. c) Evaluación de las condiciones de trabajo. 12 Haga coincidir el tipo de departa mentalización (columna izquierda) con la descripción correspondiente (columna derecha). a) Proceso. 1. Representantes de comercio. b) Producto. 2. Miembros de un grupo de trabajo e) Equipo de tareas. dotados de todo el conocimiento y d) Territorio. capacidad para ejecutar el trabajo. 3. Personal de producción operativa, donde el producto se mueve por medio de un canal único hasta su terminación, como en una l ínea de montaje. 4. Empleados de banco que realizan trabajos de préstamos comerciales. 13. La responsabilidad es 14, La. delegación de autoridad puede ser siempre revocada por el delegador. 15 Un gerente hábil tomará todas las medidas necesarias para erradicar una camarilla descubierta dentro de su organización. 16 La mejor definición de "disfunción" es: a) Características de la organización informa l que permiten 4a existen, cia del comportamiento no formal. b). Características de la organización formal que permiten la existencia del comportamiento no formal. e) Características de la organización formal que permiten la existencia del comportamiento formal. d) Características de la organización informal que permiten la existencia del comportamiento formal. 17 La teoría de la fusión de la organización trata de la combinación de trabajo mensurable con el arreglo formal de funciones a los efectos de lograr una organización eficaz. 18. Entre los enfoques más comunes de la cirganización tenemos: • a) Descendente y derivada. b) Ascendente e integradora. e) Descendente y ascendente. d) Derivada e integradora. e) Ninguna de estas respuestas es verdadera. 19 He aquí cuatro importantes t ipos de autoridad del personal jerárquico

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(staff): a) _________ ,___________ b) _________ ,___________e) _________ ,___________d) _________ ,___________ 20 Dentro de una organización, los integrantes que poseen intereses sociales comunes se suelen agrupar para formar: a) Grupos disfuncionales. b) Grupos informales. e) Grupos que buscan status por el rol d) -Ninguno de estos tipos de grupo. 21 Según el modelo normal de crecimiento de una organización, éste sigue un sentido vertical. 22: La aplicación de la motivación comienza en el propio gerente, no en motivar a los demás. 23. El-t ipo de autoridad por aceptación del subordinado se funda en: a) que el administrado admite que alguien debe tomar las decisiones. b) la oportunidad de colaborar en los esfuerzos del grupo. e) que el gerente gana apoyo. d) Por todas estas razones. e) Por ninguna de estas razones. 21. Se admite en general que la actividad más importante del directorio es: o) De fideicomiso. 6) De ayuda a las relaciones públi cas. e) De selección de ejecutivos. d) Ninguna de estas respuestas es verdadera. 25. La mayoría de las selecciones de ejecutivos comprende evaluaciones de: a________________,b)________________ e) 26. La participación posee efectos motivantes, pues da a l individuo: a) Trabajo interesante a realizar. b) Liderazgo eficaz. e) Realización de trabajo útil . d) Conocimiento adecuado para contribuir al progreso. e) Todas estas satisfacciones. f) Ninguna de estas satisfacciones. La alta producción del personal se asocia generalmente con una supervisión no muy estricta. 27. El solicitar a un gerente que escuche o lea las propuestas del gerente jerárquico (staff) se llama:. a) Doctrina de autoridad por requerimiento. b) Amplitud de autoridad centralizada. c) El pedido de responsabilidad. d) La delegación centralizada. e) De ninguna de estas maneras. 25. Los tests psicológicos para la selección de ejecutivos son útiles, pero padecen de una seria restricción: a) El costo en función del tiempo y de la calif icación inter pretativa.

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b) Falta de acuerdo sobre los rasgos a incluir. c) Desagrado de muchos aspirantes competentes, de someterse a ellos. 29. El deseo de auto-estima y realización representa: a) necesidades , ( le vestimenta y techo, b) necesidades y el deseo de posición, e) necesidades 1) Sociales. 2) Psicológicas. 3) Del yo. 30 En la administración moderna, está muy difundida la creencia de que incluir el "por qué" en una orden es una pérdida de tiempo y de esfuerzos. 31. Una de las principales razones para bus car un gerente ajeno 'a la empresa es: a) Obtener ideas frescas y nuevas aplicaciones de la administración. b) Mejorar la imagen pública de la empresa al considerársela un buen lugar de trabajo. e) Evitar un problema de moral entre los empleados antiguos. d) Por ninguna de estas razones. 32. Normalmente, se sostiene que proporcionar la información necesaria para trabajar con eficacia es conveniente solo para: a) El personal nuevo. b) El personal muy antiguo. c) El personal que esté por debajo de los está ndares normales de producción. d) Para ninguno de éstos. e) Para todos éstos. 33 Dejar sin electo una orden es señal de administración deficiente. ;H. No hay nada que pueda ser considerado exceso de comunicación; el gerente necesita toda la información que pueda obtener. 35. El estudio de la dinámica de grupos enseña que cuando los miembros del grupo escogen a sus compañeros de trabajo el resultado es: a) Aumenta la satisfacción propia del trabajo. b) Disminuye- la productividad. c) Aumenta la satisfacción de las necesidades. d) Aumenta la productividad. e) a, b. f) c, d. g) a, d. h) b, c. 36. La llamada brecha en la comunicación es 37. Todos los gerentes utilizan órdenes para que un subordinado actúe de una cierta manera en determinadas circunstancias. ;s. La comunicación es una función fundamental de la administración.

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11). El hecho de que el gerente tenga mucha influencia en el comportamiento de su grupo, favorece la idea de que se halla apartado del mismo. lb. Debido a que la comunicación informal t iend e a llevar rumores y no posee fuentes de información oficiales, no es util izada en beneficio de los gerentes. Examen 3 – Capitulos 20 – 27

Instrucciones: Escriba su respuesta Verdadero (V) o Falso (F); a, b, c; o las palabras necesarias en las líneas correspondientes del margen. Verifique sus respuestas consultando la pág. 195. Repase los temas cuyas preguntas no contestó bien.

1. El estilo de liderazgo centrado en el trabajo enfoca el desempeño del cargo y produce resultados excelentes en muchos casos.

2. La tendencia en administración apunta a una mayor aceptación del enunciado de que la dirección es el recurso básico importante para el máximo de realización.

3. Ringisei según se practica en Japón, presenta las siguientes características de gestión: a) El superior escucha a personal no gerencial que va a ser afectado para la

decisión y discute con él las decisiones posibles.

b) Ideas y sugerencias para el mejoramiento se originan en el nivel más bajo de la organización.

e) El consenso entre la gerencia y los miembros del grupo afectados por una decisión en particular.

d) Todas las respuestas señaladas. e) Ninguna de las respuestas señaladas.

4. Típicamente, un líder: a) Trata de comprender los problemas de sus subordinados. b) Pone en marcha los planes y suscita entusiasmo al respecto.

c) Motiva a otros para que ejecuten el trabajo. d) Todas las respuestas señaladas. e) Ninguna de las respuestas señaladas.

5. La evaluación de los miembros de la gestión consiste en un solo paso; evaluar al titular respecto de una serie de factores seleccionados.

6. Ni el estilo de la flexibilidad personal del liderazgo ni el del liderazgo per sonal hacen uso de decisiones centradas en el trabajo.

7. Las yes dimensiones para medir la eficacia del liderazgo enunciadas por Fi=1,:r

son: a) __________________________________________ b) ______________________ e) _____________________

8. Haga coincidir el tipo de liderazgo (columna izquierda) con su rasgo

característico (columna derecha).

a) Liderazgo natural.1. Establece una estrecha relación entre b) Liderazgo personal. líder y seguidor, y por lo general e) Liderazgo democrático. contacto de hombre a hombre.

2. Proviene de la organización informal.

3. Recalca el interés y la iniciativa del grupo.

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El personal que esté por debajo de los estándares normales de

9. Para una mejor administración, el control debería:

a) Tender hacia el logro de utilidades. b) Tender a reducir costos. c) Tener por mira los objetivos. d) Orientarse hacia el hombre.

10. El liderazgo está mejor descripto considerándolo:

a) Creativo y continuo. 0) Dinámico y continuo. e) Decisivo y dinámico.

11. El proceso de control es básicamente igual para la calidad, el estado

anímico y las finanzas.

12. Entre las tendencias actuales de los programas de desarrollo administrativo

tenemos:

a)'Moderarlos . de modo que sirvan como programas auxiliares, para aligerar la carga de la administración durante el p eríodo de desarrollo.

b) Hacer del gerente un buscador y no un dador de respuestas. e) Hacer uso más intenso de programas formales y bien planeados.

13. Que un líder sea capaz de practicar la empatía significa

14. Al controlar, un medio común para determinar el rendimiento consiste en: a) Informes.

b) Objetivos personales. c) Normas. d) Casos claves.

15. Para evaluar a los gerentes, las bases para elegir los factores de selección incluyen: a ) _____________ ; y b) ______

16. Los pedidos recibidos de los clientes y los despachos son ejemplo de: a) INSUMOS y de control dentro de una empresa. b) Estrecha relación entre planeamiento y control.

c) Puntos claves del control. d) Casos excepcionales del control.

17. El control, una función fundamental de la administración, es

18, En la categoría de controles generales tenemos:

a) Presupuestos de ventas, puntos estratégicos y estructura de la organización.

•0) Indices, análisis de equilibrio y rendimiento sobre la inversión. e) Autoridad, normas y PERT. d) Ninguna de estas respuestas es verdadera.

19. En lo que hace al control del costo, un método adecuado es el PPBS, sigla de: a) Public planning budget spending (gasto presupuestario de planeamiento

público). b) Private productive base system (sistema de base productiva privada). c) Payout planning budget system (sistema de presupuesto de planeamiento de

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pago). d) Ninguna de estas respuestas es verdadera.

80 . Un aspecto importante en un programa de cero defecto es una consideración adecuada del valor de uso.

21. Casos excepcionales del control son ____________

22. El mejor control corrige las desviaciones después de producidas.

23. Un estado de resultados para cada departamento es el control general más efectivo y factible que se puede adoptar.

24, Una expresión común para medir y comparar ventas, teniendo en cuenta propósitos de control, es: a) Utilidad por unidad. b) Cantidad de ventas. e) Rendimiento de las visitas con fines de venta. d) Ninguna de estas respuestas es verdadera.

25. En gran medida, los controles generales son financieros. 216. La inspección al ciento por ciento es tanto preventiva como correctiva.

27. El período elegido para un presupuesto debería: a) Coincidir con el período tomado para el Cuadro de ganancias y

pérdidas. b) Comprender él ciclo completo de la actividad presupuestada. e) Orientarse por los límites de los pronósticos sobre las actividades. d) Todas estas respuestas son verdaderas. e) Ninguna de estas respuestas es verdadera.

28. Para la administración de alto nivel, el control debería ser tornado como una actividad aislada e independiente,

29. Alguna de las siguientes posibilidades es ejemplo de un índice de control general: a) Punto de equilibrio. b) Ventas de la empresa sobre el total de ventas de la industria

involucrada. e) Indice de insumos sobre máquinas. d) Todas estas respuestas son verdaderas. e) Ninguna de estas respuestas es verdadera.

36 Al emplear el criterio de rendimiento sobre el tiempo del gerente se da énfasis a: a) Tomar las decisiones necesarias.

b) Reducir el tiempo malgastado. e) Incrementar el flujo cuantitativo.

31 Cuando la desviación hallada por el proceso de control cae dentro de la amplitud esperada, es común asignarle el nombre de desviación estándar.

32. Es de gran importancia para comprender la administración en el extranjero: a) El ambiente económico.

b) El ambiente social.

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c) El ambiente político. d) Las tres respuestas son verdaderas. e) Ninguna de estas respuestas es verdadera.

.1.1 Muchas técnicas eficaces usadas en la administración de nuestros días fueron creadas a partir de innovaciones procedentes de fuera de los Estados Unidos.

31 El PERT elimina la superposición y afinidad de actividades. 35 Sin duda, será más fácil en el futuro que los gerentes no estén

actualizados. 30. La utilización de la tierra, la mano de obra y el capital, es una forma

común de evaluar la calidad de la administración practicada en el extranjero.

37. El papel del gerente está estrechándose. 38. Muy ilustrativo de una consideración social que afecta a la

administración en el extranjero es que el poder adquisitivo de la población alcance a absorber la producción industrial.

39. El punto de vista general o incluyente de la administración ha sido hecho posible en virtud de:

a) Técnicas creadas por gerentes de diferentes países. b) Mejoras en la preparación de los datos destinados al gerente. c) El enfoque de sistemas y la computadora.

40. Es probable que el gerente del futuro disponga de mediciones del comportamiento humano.

RESPUESTAS A LOS EXAMENES Capítulps 1-10 inclusive

1) (d). 2) (F) El comercio internacional es un factor económico ambiental. 3) (F). 4) (V) La administración es un arte y una ciencia. 5) 1a2, b3, el). 6) (F) La administración es tan vieja como el hombre. 7) (F) Hoy en día hay muchos enfoques diferentes para el estudio de la

administración. 20. 8) El seguimiento para ver que los hechos satisfagan a los planes. Se

realiza 21. evaluando el rendimiento y corrigiendo las desviaciones inconvenientes.

9) (V) Las funciones del proceso de administración identifican lo que hacen sus miembros.

10) (V) Coordinar es la sincronización de 25. los esfuerzos individuales con respecto a volumen, tiempo y dirección, para lograr la unidad de esfuerzos hacia el objetivo propuesto.

11) (b) El gerente se esfuerza por avanzar hacia varios objetivos a la vez.

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12) (c) Objetivo satisfactorio es aquel que tiende a mantener el statu quo. 27.

13) (V) El máximo o el mínimo se dan cuando la tasa del cambio de la variable es igual a cero.

14) Cualquiera de los tres: (a) se pueden corregir los errores presentes y las áreas deficientes, (b) se proporciona ayuda

15) la toma de decisiones acerca de los procedimientos correctos en el momento oportuno, (e) habilita para enfrentar mejor contingencias futuras, (d) se identifican posibles acciones futuras.

16) (e) 17) (e) 18) (F) 19) (b) Programación lineal; pero este enfoque también puede ser

gráfico o algebraico, donde no se emplee la forma de matriz. 20) (a y b) Utilidades, dinero, horas-hombre, horas-máquina (dos

cualesquiera de estas respuestas). 21) (e y d) Existencias, posibilidad de huelga, situación impositiva

futura (dos cualesquiera de estas respuestas). (b) Para que exista la decisión, debe haber siempre dos o más alternativas. (F) Las decisiones pautadas se originan en la práctica de seguir al jefe.

22) (a5, b4, cl). 23) (c, f, d, b, e, a, g, h). 24) (F) Es mejor trabajar retrocediendo desde el objetivo. 25) (e) 26) Planeamiento por el cual la decisión acerca de lo que hay que

hacer se toma en cada etapa de un proyecto de planeamiento por etapas sucesivas. La revaluación de cada fase restante se hace a medida que se avanza en el plan. .

27) (F) Ellanificador debe elegir lo que parez, Hrelacionado con la tarea que se tiene entre manos.

28) (a3, b4, e5, dl, e2). 29) Un supuesto que proporciona el marco dentro del cual se

producirán los hechos que influyen en el planeamiento. 30) (b) El planeamiento es una actividad de experimentación. 31) (F) Son ejecutadas como la necesidad individual parezca

exigirlo. 32. (E) La jerarquía existe en todas las em presas. 33. (e) Cuantificar objetivos cuando sea posible hacerlo. 34, (E) El enfoque de sistema social

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considera así a la administración. 35. (V) El planeamiento es una función fundamental de la administración. 36. (b) 37. (I%) Todas las decisiones implican incertidumbre, pues se refieren al futuro. 38. (V) La rapidez es esencial. ••••••••• •-.•• 39. (E) Las preguntas "¿Qué .pasaría si...? " son contestadas por el planeamiento. 40. Un plan que indica la exacta secuencia cronológica de tareas específicas necesarias para lograr el trabajo designado. Capítulos 11-19 inclusive. 1. (F) Mucho comportamiento no formal contribuye de manera única a la eficacia y satisfacción del personal. 2. (d) 3. (y) 4. (V) 5. El medio que sirve para proveer el aspel to de cómo ejecutar una tarea en parí. cular. 6. (V) 7. (F) La ventaja principal consiste en pensar en la organización a medida que se prepara el organigrama. Muestra la disposición formal de las actividades, sus relaciones y quien realiza tales y cuáles actividades. 8. (d) Al organizar, las personas ocupan el primer lugar en importancia e interés. 9. (V) Por lo general, no se cambia con facilidad la estructura fijada. 10. (E) Son comunes las funciones de la empresa: producir, vender, y financiar. 11. (b) 12. (a3, b4, c2, dl 13. La obligación de un individuo de realizar las tareas que le fueran asignadas de la mejor forma posible. 1. (V) El gerente que delega autoridad no lo hace en forma permanente. 2. (F) Ciertas camarillas poseen objetivos deseables desde el punto de vista del gerente. 10, (b) '17: (E) La teoría de la fusión se refiere al individuo que usa a la organización para satisfacer sus objetivos y, a su vez, la organización lo utiliza para alcanzar los suyos.

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18. (e) Entre los enfoques comunes tenemos: el descendente, el ascendente y el de seguir los planes de trabajo. 19. Cuatro cualesquiera de entre las siguientes: a) asesora del personal jerárquico (staff), b) de servicio del personal jerárquico (staff), e) de control del personal jerárquico (staff), d) funcional del personal jerárquico (staff), e) ayudante, f) del personal jerárquico general (staff). 20. (b) 21. (V) Creado por el superior que busca ayudantes que colaboren con él. 22. (V) 23. (d) 21. (a) 25. a) Habilidad, b) Personalidad, e) Nivel social. 26. (f) La participación reconoce el deseo individual de sentirse importante y de contribuir al progreso. , , • 27. (e) Se llama asesoramiento obligatorio jerárquico (staff). 28. (b) 29. (a)3, (b)1, (c)2. 30. (E) Explicar "por qué" hace que se confíe en la orden. 31. (a) 32. (e) El mando correcto conviene a todo el personal. 33. (E) El gerente debe comprobar ciue la orden se cumpla, o dejarla sin efecto si no es necesaria. 34. (F) Es común el exceso cuando el tema tiene solo interés incidental para el receptor. 35, (g) 36. La diferencia entre lo que el comunicador cree haber trasmitido y lo que el receptor cree haber recibido. 37. (V) 38. (F) 39. (V) 40. (V) 41. (F) La creencia en la comunicación informal es elevada, y a veces resulta útil al gerente. Capítulos 20-27 inclusive 1. (V) 2. (y) 3. (d) 4. (d) 5. (E) Incluye también entrevistas para discutir la evaluación con el titular.

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6. (F) 7. (a) La relación fomentada por el líder o la confianza de los subordinados en el líder, (b) el grado en que los cargos de los subordinados tienen las tareas . estructuradas, y c) el grado en que el poder es inherente a la posición de li- d erazgo. 8. (u2, b I, c3). 9. (e) El control, es un medio para el fin, que es el objetivo. 10. (b) - 11. (V). 12. (b) 13..Que él puede proyectarse mental y emocionalmente a la situación del empleado. 14. (a) 15. (a) Realizaciones, (b) Comportamiento. 1 6. (e) 17. La evaluación del rendimiento y, si es necesario, corregir lo hecho para asegurar la obtención de los resultados de acuerdo con el plan. 18.. (b) 1.9 (d) PPBS, es sistema. de planeamiento, programación y presupuesto. 20 (F) El valor de uso es importante en el análisis de valor. 21. Aquellos casos en que las comparaciones revelan desviaciones , mucho mayores de lo que se considera normal. 22. (F) Las corrige antes, como en el control estadístico de calidad. 23, (hl) Exige demasiado papeleo. .24. (b) 25. (V) 26. (E) El control estadístico de calidad es preventivo y también correctivo. 27. (d) 28. (E) El control está interrelacionado con las otras funciones fundamentales de la administración, en especial el planeamiento. 29. (e) 30. (a) 31. (E) La desviación estándar es un concepto de estadística. 32. (d) 33. (V) 34. 11. (F)

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35. (V) Debido, en primer lugar, a la creciente disponibilidad de conocimientos y a los cambios que suceden. 36. (V) 37. (E) Está en crecimiento y ampliación. 38. (F) Esta es una consideración de tipo económico. 39. (e) 40, (V) Considerando los 'progresos logrados y las predicciones de los científicos del comportamiento.

04..Lectura Nº 3.-PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION TERRY

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