02.- Gestion Integral de Proyectos - Seminario 16h

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GESTIÓN INTEGRAL

DE PROYECTOS – PMI

Versión 02 -nov

–08

AUTOR DEL CURSOMiguel Escribano Nuño

[email protected]

Experiencia profesional:Dirección de OperacionesDirección de ProducciónIngeniería de ProcesosCoordinación de Grupos de MejoraOutsourcingControl de ProcesosMantenimientoConsultoría “Gestión Integral de Proyectos”

Formación:Doctorando Inteligencia Artificial MBA - Master en Dirección de Empresas Ingeniero Industrial - ElectrónicaIngeniero Tec. Industrial - Mecánica

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ÍNDICE – Unidades didácticas

0.- Introducción

A.- Las tres dimensiones

B.- Las tareas

C.- El individuo

D.- El equipo

E.- El gestor de proyecto

F.- MS-Project 2003

G.- Ejercicio final (caso práctico)

0- IntroducciónEl proyectoGestión de proyectosGerencia por proyectosEjercicio - Discusión

A.- Las tres dimensionesTareas - Individuo – EquipoEjercicio - Discusión

B.- Las tareasEscuchar al clienteEl plan justificableLa estimación de plazosLa evaluación del riesgoEl control de costesAnálisis financieroEjercicio - DiscusiónEjercicio – Plan justificable

C.- El individuo

Motivación

Qué piensa el otro

Liderazgo

Cambio

Ejercicio - Discusión

Ejercicio – Plan justificable

D.- El equipoFormación del equipoTipos de gruposFases de la evoluciónReunionesConflictosEjercicio - Discusión

ÍNDICE – Lecciones

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G.- Ejercicio final (caso práctico)Ejemplo real en su empresaPlantilla proyecto integralSolución del caso

H.- Glosario

I.- Bibliografía

ÍNDICE – LeccionesE.- El gestor de proyecto

Carga de trabajo

Perfil del gestor de proyecto

Comunicación

Elección de proyectos

El estrés

La gestión del tiempo

Organigramas

Ejercicio - Discusión

Ejercicio – Ejecución del proyecto

F.- MS-Project 2003Tareas e hitosPrecedencias y camino criticoRecursos y costesSaturación de recursosEjecución del proyectoAnálisis de desviaciones

OBJETIVOS GENERALES

OBJETIVOS:

•Conocer la teoría de Gestión de Proyectos, de acuerdo con la metodología del Project Management Institute (PMI)

•Conocer los problemas y errores reales más habituales en la Gestión de Proyectos, compartir experiencias y lograr confianza en nuestra gestión.

•Ordenar conocimientos, casi siempre lógicos y sencillos.

•Aportar herramientas, informáticas y conceptuales, para la Gestión de Proyectos, tanto en la planificación de las tareas, como en la motivación de los individuos y en la formación de los equipos de trabajo.

•Realizar un caso práctico, para la gestión de un proyecto real.

DIRIGIDO A:

•Gestores de proyecto y mandos intermedios que requieren no fracasar en la consecución de sus compromisos de plazo - coste - calidad.

•Personas con o sin experiencia en gestión de equipos de trabajo que son conscientes de la necesidad de utilizar un método para la gestión de sus proyectos.

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0.- INTRODUCCIÓN

OBJETIVOS:

• Comenzar a conocer el lenguaje propio de la gestión de proyectos.

• Comprender que no hay verdades absolutas, sino soluciones de compromiso razonables.

• Ser conscientes de la necesidad de un método para gestionar proyectos.

• Elegir un método de gestión de proyectos.

• Conocer el ciclo de vida de un proyecto.

Proyecto:“Es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto o servicio único para alcanzar un objetivo bajo restricciones de coste y tiempo”

Plazo Coste

Objetivo (Calidad)“ Rápido - barato - bueno: sólo puedes cumplir dos “

0.- INTRODUCCIÓN

5

Proyecto:

Hay muchas definiciones, todas coinciden en:

• Complicado, numerosas actividades.

• Único.

• Limitado en el tiempo. Con principio y fin.

• Presupuesto y recursos limitados.

• Personas de distintas áreas.

• Actividades, secuenciales y en paralelo.

• Orientado al objetivo.

• El resultado final es un producto o servicio.

0.- INTRODUCCIÓN

ACCIONISTA

CLIENTE EMPLEADO

El proyecto en la empresa“Alineado” con la estrategia

0.- Introducción

objetivo

plazocoste

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Gestión de Proyectos:

• Una serie de métodos que controlan el proyecto para que no se vaya de las manos.

• Da al equipo una idea sólida de qué se desarrollará.

• Identifica con tiempo puntos críticos que nos complicarán la vida.

0.- INTRODUCCIÓN

Gestión de Proyectos:Necesidad de un método

• Actividad limitada en el tiempo

• Hacer confluir en el mismo momento y lugar diferentes recursos humanos y técnicos

• Particularidad de las actividades a realizar que son diferentes al trabajo diario

• Importancia de los recursos empleados.

• Relación de actividades y tareas múltiples.

• Trascendencia del resultado final para la organización

0.- INTRODUCCIÓN

7

Gestión de Proyectos:

¿ Por qué es importante?

– 30% de los proyectos se cancelan antes de terminar

– 30% se retrasan respecto al plan original

– 50% se exceden en presupuesto

– 12% consiguen terminar dentro de coste y plazo

0.- INTRODUCCIÓN

Razones por las que fracasan los proyectos

32% - gestión y control inadecuados.

20% - falta de comunicación.

17% - error al definir los objetivos.

17% - falta de experiencia en las tareas.

14% - elección de la tecnología incorrecta y otros.

Fuente KPMG

0.- INTRODUCCIÓN

8

¿Dónde se puede aplicar?

- Proyectos de construcción

- Proyectos industriales

- Proyectos de desarrollo de software

- Programas de investigación

- Programas de formación

- Estudios de Marketing

- Campañas políticas

- Reestructuración de empresas

0.- INTRODUCCIÓN

• Los proyectos son tan antiguos como la humanidad.• Frederick Taylor (1856-1915) aplica métodos científicos a la mejora de

métodos productivos.• Henry Gantt (1861-1919) desarrolla el diagrama de Gantt• Se sistematizan a partir de la II Guerra Mundial:

– “The Manhattan Project” (construir la bomba atómica), tiene el honor de ser el primer proyecto realizado con técnicas de gestión de proyectos.

• La técnica del Camino Crítico la desarrollo DuPont en 1950’s para mantenimiento de plantas.

• 1958, El gobierno de EEUU amplió la técnica al diagrama PERT(Program Evaluation and Review Technique) para utilizarlo en la construcción de submarinos.

• 1990’s se amplia el concepto de Diagrama de Gantt al de Diagrama de Gantt con precedencias.

• Finales de 90’s, se integran a la gestión de proyectos elementos de motivación, equipos de trabajo, comunicación … etc

0.- INTRODUCCIÓNHistoria de la Gestión de Proyectos

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Proyecto: Crear algo único

Existe Incertidumbre

Es necesario estimar tiempos y costos

0.- INTRODUCCIÓNTécnicas de gestión de proyectos

No es una ciencia exactasino un conjunto de técnicas

Para no perdernos, es necesario un método

¿ Qué necesito para estimar?

Conocer con el mayor detalle posible el alcance del proyecto. ¿Cómo?

Descomponer correctamente el proyectoen actividades “manejables”. ¿Cómo me protejo frente a la incertidumbre de esta

estimación?

Saber donde están los mayores riesgos que puedan hacer fracasar

el proyecto

Sin un método ... es complicado


10

Si construyo un plan teniendo en cuenta lo anterior:¿Cómo consigo que el proyecto se ejecute de acuerdo

al plan?

¿Cómo manejo los riesgos detectados para que no se transformen en problemas concretos?

¿ Cómo aseguro su calidad ?

¿Cómo manejo el equipo, la relación con el cliente y los proveedores para alcanzar los

objetivos ?

¿Cómo controlo que se cumplan objetivos, plazos y

costos ?

Sin un método ... es complicado


La gestión de proyectos no es una ciencia exacta,es un conjunto de técnicas

Conocimientos del gestor de proyectos :

• Tiempos• Costes• Riesgos• Logística• Recursos humanos• Comunicación• Calidad• Estadística• Informática • Estrategia• Comportamiento organizacional

Conocimientos

Generales gestión

Conocimientos

específicos proyecto concreto

0.- INTRODUCCIÓN

11

Vamos a seguir una metodología ...

... La del PMI

Project Management Institute

Conocimientos

específicos proyecto concreto

Conocimientos

Generales gestión

0.- INTRODUCCIÓN

0.- INTRODUCCIÓNActores en un proyecto

12

otras técnicas

de

gestión

de

proyectos

GeneralInformática

Informática

0.- INTRODUCCIÓN

técnica PMI

Definir Alcance

Estim

ar Tiempos

Calcular Costes

Asegurar Calidad

Controlar y M

otivar RRHH

Com

unicar

Gestionar Riesgos

Entregar, documentar, liberar

recursos ... y cobrar

0.- INTRODUCCIÓN

13

Definir Alcance

Estim

ar Tiempos

Calcular Costes

Asegurar Calidad

Controlar y M

otivar RRHH

Com

unicar

Gestionar Riesgos

Entregar, documentar, liberar

recursos ... y cobrar

0.- INTRODUCCIÓN

Ciclo de vida del Proyecto

0.- INTRODUCCIÓN


Qué se quiere

Cómo se quiere

Se construye

Se entrega

14

0.- INTRODUCCIÓN


Detección

de op

ortunida

d (=

“prob

lema”)

Tom

a de

Req

uisitos

Acta de

con

stitu

ción

de proy

ecto

Definición de

l alcan

cePreasigna

ción

de recu

rsos

Aná

lisis eco

nómico prelim

inar

APROBACIÓ

N D

E LA INVERSIÓN

----------------------------------------

Traspaso de

inform

ación

Lan

zamiento de

equ

ipo de

trab

ajo

PLANIF

ICACiÖ

N (tiempo

s, crono

gram

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unicación, con

tratos, com

pras)

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lisis a alto

nivel (sin detalle)

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o bá

sico

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cto o servicio

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acione

sDiagram

as (F

lujo, G

antt)

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s y plan

de co

bertura

Retroalim

entación

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.Aprob

ación de

l plan

Línea base (=

presup

uesto oficial)

----------------------------------------

Diseñ

o de

l produ

cto o servicio en de

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Selección de

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Com

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imiento

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ación

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ación y Ejecu

ción

Aprob

ación po

r cliente

Cierre de

con

tratos

CIE

RRE adm

inistrativo

----------------------------------------

CONTROL (tiempo, calidad, coste)CorrecciónReuniones de seguimiento

0.- INTRODUCCIÓN• Tareas:

Específicos para cada proyecto y tecnología

• Procesos:

En parte genéricos, en parte específicos

• Grupos de procesos

Genéricos a toda gestión de proyectos

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0.- INTRODUCCIÓN• Tareas:

Específicos para cada proyecto y tecnología

• Procesos:

En parte genéricos, en parte específicos

• Grupos de procesos

Genéricos a toda gestión de proyectos

Técnicos expertos

Gestor de proyecto ayudado por técnicos

Dirección

General

Gestor de proyecto

0.- INTRODUCCIÓNGerencia por Proyectos

PROYECTOS

Estrategia dela empresa

Definición de

objetivos

La estrategia de la empresa se

implementa a través del desglose en

proyectos

Planespreliminares

Planesdefinitivos

(cambiantes)

Plan estratégico anual

Plan deProyectos

Los planes

de los proyectos

soportan

la estrategia global

de la empresa

Dimensionar recursos

humanos y materiales

Plan derecursos

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• Preparación y formulación simple. Etapas claramente definidas.

• Obtención de resultados claros y en corto plazo.

• Ejecución fácil.

• Buen mecanismo para introducir una acción nueva o revitalizar organizaciones estabilizadas.

• Facilita los controles y la evaluación.

• Buena disposición a la participación.

0.- INTRODUCCIÓNVentajas organización por Proyectos

• Superposición de acciones y recursos.• Puede provocar desigualdades en la asignación de

recursos.• Problemas de mando por existir varias líneas

jerárquicas, dependiendo del organigrama.• Ordenes contradictorias por descoordinación entre

líneas jerárquicas.• Diferencias de opinión entre el personal.• Caer en exceso de control.• Dificultades de integración posterior en las estructuras

estables de los participantes en los equipos.

IntroducciónDesventajas organización por Proyectos

17

• ¿ Por qué estás interesado en este curso ?

• ¿ Necesitas saber algo sobre gestión de proyectos ?

• ¿ Qué esperas aprender en este curso ?

0.- INTRODUCCIÓNEjercicio 0 - Discusión

A.- LAS TRES DIMENSIONES

OBJETIVOS:

• Profundizar en el conociendo del lenguaje propio de la gestión de proyectos.

• Comprender la necesidad del equilibrio en la gestión de tareas, personas y grupos.

18


Para que un proyecto se lleve a cabo con éxito …

… hay que cuidar el equilibro en las tres dimensiones que lo

conforman.

Tarea

Planificación

Individuo

Motivación


Equipo

Cohesión/competencia

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- Tareas: son los trabajos que hay que terminar, en plazo y coste. Se basa en escribir un plan. Suelen ser verbos.

- Individuo: es cada una de las personas que forman el equipo. Se basa en la motivación.

- Equipo: es el conjunto de personas + relaciones que forman parte del proyecto. Se basa en el liderazgo de equipos.

A.- LAS TRES DIMENSIONESTarea

EquipoIndividuo

• Sólo a través del equilibrio entre estas tres dimensiones, el proyecto se terminará con éxito.

• Disminuirán la incertidumbre y el estrés, pues todos los aspectos del proyecto quedan bajo control.

• Es habitual el error de centrarse en las tareas y abandonar las relaciones con los individuos y la creación de equipo.


Tarea

EquipoIndividuo

20

A.- LAS TRES DIMENSIONES+

EXPERIENCIA

• ¿ Qué es más importante, la psicología o la ingeniería ?

• ¿ Tienes estrés ? ¿ Qué haces mal ?

• ¿ Te da miedo ser líder ?

• Iremos respondiendo a estas preguntas a lo largo del curso

A.- LAS TRES DIMENSIONESEjercicio A - Discusión

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B.- LAS TAREASOBJETIVOS:

• Conocer en qué consiste el documento “plan justificable”.

• Necesidad de convencer (“vender el proyecto”)

• Necesidad de escuchar al cliente.

• Elaboración del diagrama de flujo del un proyecto.

• Elaboración de la tabla de recursos (personal y maquinaria).

• Herramientas de estimación de plazos.

• Herramientas para la evaluación y reducción del riesgo

• El control de costes

• Análisis financiero de la inversión

• Es la parte más formal de la gestión.

• Se escribirá un documento, llamado plan justificable, con las siguientes partes:

• Definición• Planificación• Identificación del riesgo• Presupuesto

ESTE PLAN LO DEBEN CONOCER TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO, incluidos los proveedores, a quien se tratará como

miembros del equipo.

B.- LAS TAREAS

22

B.- LAS TAREAS

Las tareas son los pasos para lograr los objetivos

Antes de planificar una tarea:

- ¿Es necesario realizarla?

- ¿Encamina al objetivo cada paso que voy a dar?

- ¿Es lo que me pide el cliente?

- Siempre hay un cliente del proyecto, externo o interno

B.- LAS TAREAS

El cliente

23

B.- LAS TAREAS¿ Qué me pide el cliente ?

B.- LAS TAREAS¿Qué me pide el cliente?

¿Qué soy capaz de entregar?

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B.- LAS TAREAS¿Quién es mi cliente?

Pero, ¿Quién es cliente de quién?

-El flujo de dinero es opuesto al flujo de bines o servicios-“Yo soy proveedor de dinero de mi proveedor de bienes o servicios”-“Yo soy cliente de dinero de mi cliente de bienes o servicios”

B.- LAS TAREAS¿Cómo sé lo que me pide el cliente?

Preguntando

… y si no :

Preguntando

… y si no:

Preguntando

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B.- LAS TAREAS

Plan justificable

B.- LAS TAREAS

Plan justificable

1.- Definición2.- Planificación3.- Identificación del riesgo4.- Presupuesto

ESTE PLAN LO DEBEN CONOCER TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO, incluidos los proveedores, a quien se tratará como

miembros del equipo.

Plan justificable

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B.- LAS TAREAS

Objetivos del plan justificable (1/3)

• Convencer a los actores del proyecto:- jefes- subordinados- participantes- interesados - financieros

Plan justificable

B.- LAS TAREAS


• Analizar y mejorar:- secuencia de tareas- riesgos- recursos- rentabilidad

Plan justificable

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B.- LAS TAREAS


• Analizar y mejorar:- secuencia de tareas- riesgos- recursos- rentabilidad

Plan justificable

“cuanto más planifiques, más suerte tendrás “

B.- LAS TAREAS

1.- Definición (un párrafo por cada punto)

1.1.- Antecedente (Por qué nace el proyecto)

1.2.- Objetivo (Qué se quiere conseguir)

1.3.- Método (Cómo se va a trabajar)

1.4.- Plazo (Cuándo se va a terminar)

1.5.- Medios (Con qué personas y otros medios se cuenta)

Plan justificable

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B.- LAS TAREAS

1.1.- Antecedente

• Por qué nace el proyecto

• Qué problema va a resolver

• Por qué es importante

• Dentro de qué programa está

• Qué peso tiene sobre el total

• Gráficos de apoyo

FormingK-Conf 3 Pressing

reduce direct cost (5%)

Javier , Manuel, Enrique.

PPS K- PPS 1 Spec material4B

María , Primi , Enrique yJavier

K-Conf 1 Press Tooling(4%)

Ravier ,German, Enrique

SinteringK-Sint 1 Green deburring

(19%)

Jorge , Victor , Miguel

K-Sint 2 Kiln load viarefractories (2%)

Enrique, Victor , Angel ,Paco

K-Sint 3 Kiln load viaprocess (9%)

Enrique, Antonio , Miguel,Victor

Finishing K-Acab 2 Epoxy PowderCoating (2%)

German, Miguel , Abel ,Antonio

K-Acab 1 Inspection costreduction (5%)

Fernando, Miguel ,Francisco, Jorge

K-Gen 2 Cost reductionvia continuos improvement

(27%)

Enrique , Antonio, Miguel

Process Engineering. Map of groups K-2002

K-Gen 1 Waste (20%)

Enrique, Abel, Antonio,Miguel , Victor, Javier

K-Acab 3 Rilsan Coating

Subcontrata , Miguel , Abel ,Antonio, Jorge

K-Gen 3 Ideas Committee(7%)

José, Antonio , Alicia,Manolo , Manuel

TargetTarget : 800 k800 k€€

Criteria for working groups :

- 1 Project leader only in 2 groups maximum

- Project leader interested in progress (MBR, objectives)

- 1 Person from the production department

- 2-4 persons per group

K- PPS 3 Materiales más baratos enbarras y cable shieldings

Sonsoles , Primi , Alonso y Ramos

Plan justificable

B.- LAS TAREAS1.2.- Objetivo

• Qué se quiere conseguir

• En qué orden

• Desglose en sub-objetivos

• Justificar que es posible

• Apoyo en gráficos3S3 coste fabricacion €/kg

0,9

0,64

0,52

Materias primas

Mano obra

Maquina

Plan justificable

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Objetivos “SMART-S”

– S – Specific: Específicas

– M – Measurable: Medibles(tiempo - calidad - coste)

– A – Attainable: Logrables

– R – Relevant: Relevantes

– T – Trackable: Seguimiento

– S – Stretch: Exigentes

B.- LAS TAREASPlan justificable

… y más:

- Ser coherentes con la estrategia.

- Existir en todas las áreas de la empresa.

- Coherencia entre objetivos de departamentos, pero no compartidos.

- Desglosables en sub-objetivos.

- Pocos en número, pero claros.

- Replanteados cada año, tres años …

- Negociados con las personas que trabajarán por su logro.

- Debe haber un sistema de medición del logro (coste, calidad, plazo)

- Debe haber un sistema un sistema de modificación de objetivos

1.2.- Objetivo


Errores frecuentes al formular los objetivos:

- No son claros.

- No están desglosados por jerarquías.

- No buscan un fin común y estratégico.

- Demasiado modestos.

- Imposibles de conseguir.

- No medir el progreso (plazo, calidad, coste).

- No evolucionan, todos los años los mismos.

- No hay un responsable claro que rinda cuentas.

- No tener en cuenta los recursos necesarios para cumplirlos.

- Ser impuestos sin participación.

- Ser cerrados a ideas nuevas.

- No reemplazar objetivos anticuados.

- No saber renunciar a objetivos imposibles.

- No saber mostrar satisfacción o desencanto cuando se cumplen o no los objetivos.

1.2.- Objetivo

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B.- LAS TAREAS1.3.- Método

• Cómo se va a trabajar

• Diagrama de flujo (gestión por procesos)

• Bucles de reatroalimentación(gestión del riesgo)

• Incluir nombres propios

• Servirá de base para la planificación de las tareas del proyecto

• y para la asignación de recursos

Formulación /Reformulación

María

Hacer masa Controlmasa

Primi

HacerMuestras

Enrique

Evaluacióneconómica

Evaluarmuestras

Enrique

Retocarproceso

Primi

Primi

LanzarGrupo

Llega materiaprima

José

Evaluarahorros

Miguel

Miguel José

Plan justificable

B.- LAS TAREAS

1.4.- Plazo

• Cuándo se va a terminar

• Es el resumen de todo el plan

• Resumir en dos o tres hitos

Plan justificable

Los resultados se empezarán a hacer visibles en marzo-2006Para justificación de fechas, ver punto 2 planificación

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B.- LAS TAREAS

1.5.- Medios

• Con qué personas

• Con qué medios materiales

• Qué función tiene cada recurso

• Hablar con personas antes de asignarlas

• Tener en cuenta motivación, liderazgo ...

Plan justificable

2.- Planificación

• Tareas (de menos de 100 horas cada una)

• Orden de ejecución (precedencias y camino crítico)

• Plazo para cada tarea (tiempo estimado por la experiencia)

• Recursos para las tarea (personas y cosas, recursos equilibrados)

• Reuniones (Importante, planificarlas desde el principio)

• El software permite el seguimiento de la evolución del proyecto.

• El % de realización de cada tarea se irá actualizando.


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2.- Planificación - Work Breakdown Structure (WBS)

• La traducción al español “EDT” (Estructura División del Trabajo, desglose o descomposición)

• Es la primera toma de contacto con la planificación del proyecto

• Divide un proyecto en partes manejables para asegurar que se identifiquen todos los elementos.

• Paso previo a elaborar el diagrama de red (PERT o GANTT)

• No es necesario incluirlo en el plan justificable, es un trabajo previo, del que saldrá mejorado el diagrama de flujo.



2.- Planificación - Ejemplo Work Breakdown Structure (WBS)Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)

• Ir bajando del nivel más abstracto al más concreto

• Escribir nombres de tareas

• Numerar tareas

• Escribir nombres de personas

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ID Task Name Duration1 Carro 104d

2 Comprar carro 19d

3 Arreglar Carro 35d

4 Probar Carro 30d

5 Vender Carro 20d

Juan Compras

Luis Mecanico

Luis Mecanico

Juan Compras

19/02 12/03 02/04 23/04 14/05 04/06 25/06 16/07 06/08 27/08March May July

2.- Planificación (Diagrama de Gantt - software tipo MS-Project)

• Tareas• Orden de ejecución• Plazo para cada tarea• Recursos para cada tarea• Reuniones• El software permite el seguimiento de la evolución del proyecto. • El % de realización de cada tarea se irá actualizando.


2.- Planificación (Diagrama de PERT - software tipo MS-Project)

• Es una técnica para calcular el diagrama de Gantt• Laborioso de construir sin ordenador• Información muy visual sobre precedencias• Halla el camino crítico (Critical Path Method – CMP)• Información difícil de leer sobre plazos y duraciones• El software debe calcularlo como paso previo al Gantt• No se emplea para su publicación


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Id Task Name1 L1 - US CMS Project

2 Experimental Halls

3 D=Design,AH=Assembly Hall

4 F=Fabricate AH

5 BO=Beneficial Occup AH

6 D CH=Collision Hall

7 LEP stop

8 F CH

9 BO CH

10 Magnet

11 Assemble coil in AH

12 Weld outer and inner tanks

13 Weld Endflange of Vactank

14 HB in Vac Tank-test

15 Final Mag power test in AH

16 I=Install magnet in CH

17 C=Commission magnet in CH

18 Yoke-Endcap(YE)

19 Deliver YE-

20 Assemble YE- yoke

21 Deliver YE+

22 Assemble YE+ yoke

23 Muon

24 Assemble CSC YE- in AH

25 Assemble CSC YE+ in AH

26 I ME in CH

27 HCAL

28 Assemble HB+ in AH

29 Assemble HB- in AH

30 Insert HB into Magnet in CH

31 Commission HB

32 Assemble HE+

33 HE+YE+ connect

34 Assemble HE-

35 HE-YE- connect

36 Assemble HF in AH

37 Install HF and shielding

38 ECAL - install EB

39 Tracker - install

40 Install Counting Room

41 BO Underground Counting House

42 CMS - First Beam

43 US CMS Baseline

44 US CMS MOU

45 US CMS End of Project

46 EMU WBS 1.

47 HCAL WBS 2.

48 TRIDAS WBS 3.

49 ECAL WBS 4.

50 FPIXEL WBS 5.

51 Common Projects WBS 6.

52 Project Office WBS 7.

1 oct

2 oct

2 jun

3 mar

2 oct

1 mar

18 may

9 oct

28 ene

15 may

22 sep

18 jul

2 mar

14 abr

1 oct

ene sep may ene sep may ene sep may ene sep may ene sep may ene1er trimestre 3er trimestre 1er trimestre 3er trimestre 1er trimestre 3er trimestre 1er trimestre

B.- LAS TAREASVENTAJAS USO MS-PROJECT

1.- Disminuye la posibilidad de omitir tareas.

2.- Muestra la relación entre distintas tareas

3.- Ayuda a la comunicación de ideas, contribuyendo a las instrucciones verbales

4.- Proporciona un cálculo de tiempo objetivo.

5.- Da a conocer las tareas críticas para la fecha de terminación del proyecto.

6.- Predice dificultades, indicando su naturaleza, duración y magnitud.

7.- Prevé necesidades de recursos, identificando tipo, fechas y cantidades.

8.- Identifica tareas con holgura.

9.- Integra todos los elementos del proyecto y facilita su seguimiento.

10.- Facilita señales de alerta.

11.- Simplifica y mejora la comunicación.

Plan justificable

• Control de coste

• Calendarios

• e-mail

• Gráficos

• Importar / exportar datos

• Integración multiproyectos

• Generación de informes

• Gestión de recursos

• Planificación

• Seguimiento de tareas

• Base de datos

• Análisis de desviaciones

B.- LAS TAREAS

¿ Qué debe tener un Software de Planificación de Proyectos ?

Criterios para seleccionar un Software de Gestión de Proyectos (1/2)

Plan justificable

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• Capacidad

• Documentación de aprendizaje

• Facilidad de usar

• Prestaciones

• Compatibilidad con otros programas

• Requisitos de instalación

• Elaboración de informes

• Seguridad

• Asistencia del fabricante


¿ Qué debe tener un Software de Planificación de Proyectos ?

Criterios para seleccionar un Software de Gestión de Proyectos (2/2)

• 4aBetterBusiness, Inc. : MS-Excel-based visual project management software

• AbacusPM : AbacusPM - Project Management Software For Detailers and Fabricators

• Advanced Management Solutions, Inc : AMS Timekeeper for Windows, Web, Mac, Unix platforms

• AEC Software : FastTrack Schedule 7.0

• Alexcorp : Alexsys Team 2 Multiuser Team Management Software

• AlterMedia : Studio Suite : studio and production management software for audio/video/multimedia production facilities

• Aonix : Lifecycle Desktop Software

• Arrant Solutions : ArrantSoft Project Management Solutions (Windows and MAC)

• Artemis : Project planning, scheduling, and time reporting software

• Attorney Billing Software : BSA Pro tracks attorney time and projects

• Automation Centre : TrackerOffice for Microsoft Exchange/Outlook

• BLiner : B-liner Project Outliner

• Can Plan : Project Management for Small Business (Free - new and improved)

• The Carsley Group : The Service Request System Web Base Project Management

• Classware Australia Pty Ltd : OnTrak

• Client/Server Connection, Ltd. : CS/10,000 software generates project plan, Client/Server architecture, logical network architecture, and projectestimate

• Computer Associates International : SuperProject• Crest Software : Project scheduling and management software for Manufacturing and Mining

• Experience In Software, Inc. : Project KickStart, the easy-to-use 30-minute project planner.

• Hard Hat Manager : Project Management for Construction

• HMS Software : TimeControl project management timesheet system

• "How's it going?" : Multi Project Management System (MS Access 97 and MS Access 2000)

• HS Technologies : Team Tracker Software (Supports MS Access)

• Hydra : Hydra project and programme planning tool

• Impact Software : Pivot software for oil and gas industry

• Imperious Software : Administrator Professional project organizer

• IMS Corp : Project Exchange Enterprise Toolkit

• IMSI : TurboProject v4

• InControl : Project Management and Control System

• Indigo Technologies Ltd : TaskMaster - Windows based project tracking software

• Information Technology Group : Project Dashboard

• InterSoftware : 4c Project Management Solution (UK)

• Journyx : Web based Project Management Software

• Katmar Software : Project Risk Analysis Software

B.- LAS TAREASSoftware de Gestión de Proyectos 1/4

36

• KForm : Kform32 Project Manager Software for Manufacturing• KIDASA : Milestones Proessional 2000 - Project management software (name change) • Kildrummy Technologies : winCerts project management software • Leach Management Systems Ltd : Project Management software and consulting• Marin Research : Project Gateway and Project Observatory• Micro Planning International : Project management software

• Microsoft Corporation : MS Project - windows based project management• Mundane Software : Project Management Software • NIKU : Portfolio Manager - Enterprise and Project Management Solutions • Nova Clarion Ltd : Imperium Gantt Viewer distributes project data over the Internet • The Object Factory : Develop Project Estimates and Plans from Object Models• Orbisoft.com : Task Manager 2000 featuring Microsoft Access(r) database• Pacific Edge Software : Project Office software using Microsoft SQL Server database• PCF Ltd : Project management and earned value analysis tools• Performance Solutions Technology, LLC : Project management software • Pictdata Productions : Time Disciple project management accounting software • PortalSoft Technologies : Sales Force Automation and Project Tracking Software (Microsoft Exchange) • Primaplan : Project management software

• Primavera Systems, Inc : Project management software for large and small projects• ProChain : Project management software using critical chain approach• Project Kick Start• Project Management Solutions : Multi-project Management for MS Project • QA Software : QDMS computerized drawing control for ISO 9000 • Quality Systems and Software : DOORS requirements management tool• Scram Software : SCRAM 99 add simulation and other features to Microsoft Project • Scitor's Business Solutions Group : Project and Process Management tools• Software Productivity Research : KnowledgePLAN 2.0 software estimation tool (Capers Jones' product) • SoftSeek : Shareware and trials of PM software • Tenrox : Projeca eWorkforce Suite - Professional Service Automation (PSA) and Change management software • Telelogic North America : Requirements Management and Change Management • Time Disciple : Time and Project tracking software • TimeTiger : TimeTiger for Workgroups - Time and Project tracking integrates with Microsoft Project • Time Wizard : Time and Project tracking software • Times and Tasks : Time and Task Management System• ViaNovus : PARAGONÔ Project Management System• Welcom : Open Plan

B.- LAS TAREASSoftware de Gestión de Proyectos 2/4

http://www.infogoal.com/pmc/pmcswr.htm

Microsoft Project B.- LAS TAREASSoftware de Gestión de Proyectos 3/4http://www.microsoft.com/office/project/evaluation/tour/page1.htm

37

Primavera Project Planner B.- LAS TAREASSoftware de Gestión de Proyectos 4/4

http://www.primavera.com

• Estimación del tiempo de una tarea

Te = (To+4Tn+Tp)/6

VTe = [(Tp-To)/6]2

– Te = Tiempo estimado

– To = Tiempo optimista

– Tn = Tiempo más probable

– Tp = Tiempo pesimista

– VTe = Varianza del tiempo estimado


“ El mismo trabajo, en las mismas condiciones, se estimará de manera diferente por diez diferentes expertos o por uno solo diez veces diferentes ”

38

• No olvidar las tareas de cierre:

– Obtener certificación escrita de la aceptación del cliente

– Informe final

– Revisar el proyecto con cliente y grupo de trabajo

– Hacer planes de futuro con el cliente

– Liberar los recursos empleados

– Archivar el material documental

– Analizar con el grupo éxitos y fracasos del proyecto


B.- LAS TAREAS3.- Identificación del riesgo

Escribir matriz de riesgos que pueden poner en peligro el proyecto y lo que se va a hacer para evitarlos.

Plan justificable

“ Murphy era una persona optimista ”

Escribir PLAN B

Planificar nuevas tareas (más carga

de trabajo)

Aumentar el control

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B.- LAS TAREAS3.- Identificación del riesgo

Escribir matriz de riesgos que pueden poner en peligro el proyecto y lo que se va a hacer para evitarlos.

Plan justificable

“ Murphy era una persona optimista ”

Escribir PLAN B

Planificar nuevas tareas (más carga

de trabajo)

Aumentar el control

B.- LAS TAREAS

- Riesgos financieros:• Derivados de tipo de cambio monetario, impago de clientes,

cumplimiento de normativa financiera.

- Riesgos estratégicos:• Derivados de cambios en el entrono, amenazas competitivas,

incumplimiento de objetivos empresariales, cambios legales, cambios políticos.

- Riesgos operativos:• Derivados de procesos, personas, máquinas, elaboración de los productos

o servicios.

- Riesgos fortuitos:- Derivados de desastres como incendios, vandalismo, etc.

Plan justificable – identificación del riesgo

40

B.- LAS TAREASPlan justificable – identificación del riesgo

A qué afectan

3.- Reducción del riesgo ⇒ 1º Aumentar los controles intermediosRiesgo = ‘distancia’ de estados finales (deseado, alcanzado)


“ El futuro es difícil de prever, pero fácil de construir ”

41

Estrategias de ProtecciónFuentes deIncertidumbre

Variación de consumo recursos

Variación deTiempos Compras

Variabilidad dela tarea

TenerStock de producto

3.- Reducción del riesgo ⇒ 2º Aumentar los niveles de seguridad


TenerStock de tiempo

(Holgura)

TenerStock de recursos

3.- Reducción del riesgo ⇒ libertad vs. riesgo


“ a mayor libertad, mayor riesgo ”

42

3.- Reducción del riesgo ⇒ en el inicio del proyecto hay mayor riesgo


3.- Reducción del riesgo ⇒ en el inicio del proyecto hay mayor riesgo


43

4.- Presupuesto

Costes: • Horas de trabajo• Horas de reuniones• Horas de formación• Medios materiales

Rentabilidad:• VAN• TIR• Financiación• Retorno de la inversión• Análisis de sensibilidad

Herramientas: MS-Project + Excel


4.- Presupuesto - Costes

B.- LAS TAREAS

CostesCostes DirectosDirectosPueden ser imputados claramente al proyecto. Sueldos, etc.

CostesCostes IndirectosIndirectos• No pueden ser imputados claramente al proyecto. Electricidad, etc.

Costes FijosSon independientes del nivel de actividad. Alquiler de oficina, etc.

Costes VariablesA más actividad, más coste. Materias primas, etc.

Plan justificable

44

4.- Presupuesto - Análisis financiero


Los proyectos suelen necesitar financiación:

O-A : al principio hay gastos (salarios, compras de material, etc)

A: los ingresos no llegan hasta más adelante

B: el retorno de la inversión aún más adelante (Pay-back)

Acumulado

O A B

4.- Presupuesto - Análisis financiero (ver archivo)

B.- LAS TAREAS

VAN (Valor Actual VAN (Valor Actual NetoNeto))• ¿Cuánto vale hoy el proyecto?

• Hacer tabla, cada columna es un año (o un periodo)• Poner ingresos y gastos de cada periodo. Fujo de Caja. FC = I - G• Aplicar formula• La tasa “i” es la inflación anual

TIR (TIR (TasaTasa InternaInterna de de RentabilidadRentabilidad))• ¿ Merece la pena ejecutar el proyecto ?

• Es la tasa “i” que hace el VAN = 0• Sirve para decidir si invierto o “lo meto a plazo fijo”• O para escoger entre varios proyectos el más rentable

Plan justificable

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Infación anual (IPC) 3%

Proyecto 1 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 TOTALIngresos - 2.000 3.000 4.000 5.000 14.000 Costes 5.000 1.000 1.000 1.000 1.000 9.000

Cash-flow 5.000 - 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 VAN 4.034 <- Fórmula: VNA(B1;B6:F6)

Proyecto 2 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 TOTALIngresos 1.000 2.000 4.000 4.000 4.000 15.000 Costes 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 10.000

Cash-flow 1.000 - - 2.000 2.000 2.000 5.000 VAN 4.362 <- Fórmula: VNA(B1;B13:F13)

ConclusiónInteresa más el proyecto 2Porque "vale más a día de hoy"

4.- Presupuesto - Análisis financiero - VALOR ACTUAL NETO (VAN)


Ejemplo en Excel

Comprar local e instalar procesos

Alquilar o subcontratarEuros a “valor real”

Euros a “valor nominal”

4.- Presupuesto - Análisis financiero - TASA INTERNA RENTABILIDAD (TIR)

B.- LAS TAREAS

Interés anual sin riesgo (renta fija) 4%


Cash-flow 5.000 - - 1.000 1.500 3.000 500 TIR 2,88% <- Fórmula: TIR(B6:F6)


Cash-flow 1.000 - 500 - - 500 2.000 1.000 TIR 15,86% <- Fórmula: TIR(B13:F13)

ConclusiónEl proyecto 1 no interesa, es mejor "meter el diner o al banco"El proyecto 2 si interesa, "da más que el banco"

Plan justificable

Ejemplo en Excel


Alquilar o subcontratar

46




Cash-flow Acumulado 5.000 - 4.000 - 2.000 - 1.000 5.000 10.000



Cash-flow Acumulado 1.000 - 1.000 - 1.000 3.000 5.000 10.000

4.- Presupuesto - Análisis financiero – Financiación necesaria




-2.000

-1.000

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

año 1 año 2 año 3 año 4 año 5


-6.000

-4.000

-2.000

-

2.000

4.000

6.000






Cash-flow Acumulado 5.000 - 4.000 - 2.000 - 1.000 5.000 10.000



Cash-flow Acumulado 1.000 - 1.000 - 1.000 3.000 5.000 10.000

4.- Presupuesto - Análisis financiero – Punto de retorno (Pay-back)




-2.000

-1.000

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000



-6.000

-4.000

-2.000

-

2.000

4.000

6.000



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4.- Presupuesto ... moraleja

¿ Cuánto vale una inversión ?

Lo que vale su futuro

¿ Cuánto vale un proyecto ?

Lo que vale su futuro

¿ Cuánto vale una persona ?

… Lo que vale su futuro


Ya tenemos escritoel

PLAN JUSTIFICABLE


“ Si fracasas al planificar, estas planificando fracasar ”

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B.- LAS TAREASNo esconder los errores … subsanarlos cuando son pequeños

• ¿ Quién es tu cliente ?

• ¿ Quién asigna los recursos de tus proyectos ?

• ¿ Con qué herramienta planificas las tareas de tus proyectos ?

• ¿ Vas a cambiar algo a partir de hoy ?

• ¿ Qué es más importante los costes, los plazos o la calidad (requerimientos)?

• ¿ Tus proyectos son rentables ?

• ¿ Tienes preparado un plan B ? ¿Cuándo?

B.- LAS TAREASEjercicio B.1. - Discusión

49

B.- LAS TAREASEjercicio B.2. – Elaborar un “plan justificable”

1.- Definición del grupo

1.1.- Antecedente (Introducción, por qué aparece el proyecto)

1.2.- Objetivos (Un párrafo resumiendo los objetivos claramente)

1.3.- Método (Diagrama de flujo del funcionamiento del proyecto)

1.4.- Plazo (Cuándo se va a terminar)

1.5.- Recursos (Tabla con personas y otros medios, responsabilidades)

2.- Planificación (MS-Project: Tareas, plazos, recursos, camino crítico, calendarios)

- Diagrama de Gantt en MS-Project

- Verificar ¿Tareas de reducción de riesgo? ¿Tareas de cierre? ¿Tareas de formación?

- Repaso: mejora en tiempo ¿cuánto se mejora?

3.- Identificación del riesgo

- Riesgos que pueden poner en peligro el proyecto y soluciones evitarlos

- Revisar sobre todo la ruta crítica ¿hitos?

- Añadir tareas de control para reducir el riesgo.

C.- EL INDIVIDUO

OBJETIVOS:

• Definición de motivación.

• Conocer conceptos y herramientas de motivación y liderazgo.

• Aprender a empatizar con nuestro interlocutor.

• Conocer tácticas de poder y “siete poderes” en que se base el liderazgo.

• Trabajar sobre los conceptos básicos de resistencia al cambio.

50

No hay que olvidar:

• Las tareas son realizadas por personas.

• De la motivación de las personas va a depender, sobre todo, el éxito de un proyecto.

C.- EL INDIVIDUO

Nivel ¿cómo?

Dudas ¿qué? Animo Carga

SABER QUERER PODER

Profundidad de la Tarea

Puesto 2

Puesto 1

Puesto

3

Amplitud de la Tarea

C.- EL INDIVIDUOAmplitud y profundidad

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C.- EL INDIVIDUO

Las personas, tratadas individualmente, buscan:

- Objetivos claros y alcanzables.

- Reuniones individuales, formales o informales, para expresar dudas.

- Formación en tareas nuevas.

- Medir los resultados de forma objetiva y obtener “feedback”

La Motivación

C.- EL INDIVIDUO

52

La Motivación y el Rendimiento

Rendimiento = H x O x M

Habilidad

Oportunidad Motivación

C.- EL INDIVIDUO

Habilidad: SaberOportunidad: PoderMotivación : Querer

• “ Motivación es toda aquella razón que impulsa a actuar a una persona ”

• “ La motivación es un proceso que provoca un comportamiento encaminado a satisfacer las propias necesidades individuales ”

Diccionario RAEmotivación.1. f. Acción y efecto de motivar.2. motivo, causa de algo.3. Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia.

La motivación es interior, diferente para cada persona.

C.- EL INDIVIDUO¿ Qué es la motivación ?

53

Necesidades fisiológicas

1 1 - Decesidades fisiológicas (también llamadas básicas): una casa, comida y otros aspectos no menos importantes, como educación y protección ante las enfermedades.

de seguridad2

2 - Decesidades de seguridad: trabajo estable, protección ante la delincuencia, etcétera.

C.- EL INDIVIDUOMotivación 1 / 4

Pirámide de necesidadesMaslow1943

De aceptación o asociación

3

3 - Aceptación o asociación: pertenencia al grupo social (fama, respeto de los demás, títulos honoríficos, pertenencia a ciertos clubes sociales, etcétera).

Autoestima4

4 - Autoestima: satisfacción personal con lo que uno es, sus propias ideas y lo que representa.

Autorealización

5

5 - Autorealización: la persona se siente realizada a través de la culminación de sus proyectos personales y profesionales.

Necesidades fisiológicas

1 1 – Salario

Condiciones Físicas de Trabajo

Cafetería

de seguridad2

2 – Seguridad en el trabajo

Beneficios

Seguridad del empleo


Pirámide de necesidadesMaslow1943

De aceptación o asociación

3

3 - Feedback propio del puesto

Cohesión del grupo de trabajo

Supervisión amigable

Autoestima4

4 - Logro, crecimiento, creatividad

Reconocimiento social

Título, estatus

Autorealización

5

5 - Fama

Auto-determinación

54


No ligados al trabajo, sino a su contexto.

Son destacados por las personas descontentas de la empresa:

- La retribución

- Normas y jerarquías.

- Tensiones en el trabajo.

- El tipo de supervisión.

- Los controles por la desconfianza

- Ausencia de recompensas vista como falta de reconocimiento.

- Justicia/injusticia

- Las condiciones de trabajo (horario, despacho, mesa, teléfono...)

Factores MANTENIMIENTO

Dejar de tenerlos desmotiva

Cubren tanto necesidades personales como de Empresa.

Personas que se consideran satisfechas de su rol profesional, señalan como motivadores:

- el reconocimiento

- creatividad

- confianza en sus propias cualidades

- responsabilidad

- cumplimiento de metas

Factores MOTIVACIÓN

Tenerlos motiva


- Crean derechos adquiridos. Aumentan las exigencias de forma gradual, y no se admite reducción.

- No hacen aumentar la productividad.

- No producen desarrollo ni para la empresa ni para el individuo, no aumentan sus capacidades.

- Las personas orientadas hacia estos factores o necesidades tienen pocas posibilidades de desarrollo y de conseguir altas metas.

- En general no les gusta el trabajo en sí, que consideran fuente de insatisfacción.

Factores MANTENIMIENTO

Dejar de tenerlos desmotiva

NO CREAN DERECHOS ADQUIRIDOS:

- No aumentan el coste.

- Aumentan los rendimientos.

- Es más capaz de conseguir objetivos y logros, aumentando su eficacia.

- Aumentan su competitividad al mismo tiempo que su nivel de satisfacción.

- Satisfacción y esfuerzo van unidos

Factores MOTIVACIÓN

Tenerlos motiva

55

¿Qué piensa quien tenemos enfrente?

C.- EL INDIVIDUO

Tipos de personas según sus canales sensoriales:

1.- personas visuales2.- personas kinestésicas “sentimental”

3.- personas auditivas

¿Qué piensa quien tenemos enfrente?

C.- EL INDIVIDUO

56

Lo que suele decir una persona visual Lo que se debe contestar

Desde mi punto de vista puedo ver ... Entiendo tu punto de vista

Ves lo que quiero decir Para mí está perfectamente claro

Tengo muy claro ... Muéstrame como es

Si me lo aclaras lo puedo ver mejor Deja ver que puedo hacer

Este problema lo veo negro Puedes ver que es muy sencillo

Si lo piensa mejor te aclararás

• Entiende el mundo "tal como lo ve”

• Piensa en forma de imágenes.

• Por lo regular tiene movimientos rápidos, siempre anda por ahí haciendo algo.

• Dinámico, necesita andar y ver para entender qué pasa

• Es muy organizado (“cuadriculado”)

• La apariencia le es muy importante

¿Qué piensa quien tenemos enfrente? 1.- personas visualesC.- EL INDIVIDUO

Lo que suele decir el “sentimental” Lo que se debe contestar

¿Por qué no eres un poco más suave? Comprendo que te sientas asíEres muy brusco Siento que te lo tomes asíNo te importan mis sentimientos Trabajo a gusto contigoEs un momento muy duro ¡ Anímate ¡No me gusta, parece indiferente Yo también percibo malas vibracionesNo eres sincero

• Aprende por sensaciones y movimientos

• Persona sensible, lleva el corazón a flor de piel.

• Expresa espontáneamente sus sentimientos.

• Puede llorar, emocionarse y deprimirse fácilmente.

• Aprecia que alguien le muestre sus sentimientos.

• Es impulsiva.

¿Qué piensa quien tenemos enfrente? 2.- personas kinestésicasC.- EL INDIVIDUO

57

• Menos dinámica que la visual.

• No necesita andar explorando para saber qué pasa.

• Cerebral, prestará más atención a las palabras que diga u oiga.

• Prefiere que le cuenten algo en lugar que tener que verlo personalmente.

• La posición de su cuerpo es inclinada hacia donde se genera lo que escucha.

Lo que suele decir el auditivo Lo que usted debe contestar

Eso suena bien Te escucho

Volvamos a hablar Hablemos para arreglar eso

Parece que no escuchas lo que te digo Explícame lo que quieres decir

Eso que dices me molesta Quizá no quieres escucharlo

Yo también lo he oido

¿Qué piensa quien tenemos enfrente? 3.- personas auditivasC.- EL INDIVIDUO

V - personas visualesK - personas kinestésicasA - personas auditivas

¿Qué piensa quien tenemos enfrente?C.- EL INDIVIDUO

La forma de pensar está relacionada con el área del cerebro donde se genera la información y con el movimiento de los ojos cuando se piensa.

58

Tácticas de poder

Para influir sobre los superiores

* Tener razón (ser coherente)

* Coalición

Amistad

Negociación

Defender la verdad

Mayor Autoridad

Para influir sobre los subordinados

* Tener razón (ser coherente)

* Defender la verdad

Amistad

Coalición

Negociación

Mayor Autoridad

Sanciones

Más populares

Menos populares

C.- EL INDIVIDUO

• Los jóvenes: aprender

• Los mayores: valorar su experiencia

siempre:

• Coherencia

• Comunicación

C.- EL INDIVIDUO

59

C.- EL INDIVIDUO¿Qué hacen mal los jefes?

C.- EL INDIVIDUO

Liderazgo

60

El liderazgo personal se basa en alguno de estos siete poderes:

- Coactivo: uso del miedo y amenaza.

- Legítimo: tener mayor categoría en la organización.

- Referente: tener personalidad carismática.

- Recompensar: tener poder de premiar y castigar.

- Información: tener grandes conocimientos de la materia.

- Experto: haber realizado un proyecto similar antes.

- Contactos: tener contactos para mover los temas.

¿ En qué se basa el liderazgo ?

C.- EL INDIVIDUO

Se tiene o no se tiene Se puede educar Se debe trabajar

C.- EL INDIVIDUOLiderazgo situacional: cada persona-situación es distinta.

“Yo soy yo y mis circunstancias” (Ortega y Gasset)

61

C.- EL INDIVIDUO

Liderazgo situacional: cada persona-situación es distinta.

62

“ Dímelo y lo olvidaré.

Muestramelo y lo recordaré.

Involucrame y lo entenderé. ”

C.- EL INDIVIDUO

Proverbio:

Predisposición al cambio

C.- EL INDIVIDUO

63

• Concepto de uno mismo– “locus” de control (interno / externo)

(locus: en latín posición)

– auto-eficacia (experiencias previas)

– auto-estima (concepto de uno mismo)

• Tolerancia al riesgo– apertura a nuevas experiencias

– tolerancia de la ambigüedad

– aversión al riesgo

Alta Disposición al Cambio

Confía en símismo pero no le gusta el riesgo

Acepta riesgos aunque no espera poder controlarlos

Baja Disposición al Cambio

Concepto de si mismo

Toleran

cia de

l riesgo

10 15 20 25 30

1015

2025

30

Predisposición al cambio

C.- EL INDIVIDUO

Reacciones al cambio positivo¿Quién está a favor del proyecto?

tiempo

Pesim

ismo

Optimismo desinformado:Sentimientos positivos y auto-confianza

Pesimismo informadoSentimientos negativos y baja auto-confianza

Esperanza realistaEl proyecto se puede alcanzar

Optimismo informado:Se emplea mucha energía

ConclusiónSatisfacción, ayuda a otros a cambiar

Peligro de abandono

C.- EL INDIVIDUO

64

Reacciones al cambio negativo 1/2¿Quién está en contra del proyecto?

Inmovilización:Confusión, miedo, disonancia cognitiva

Enfado:Esfuerzo por retomar el control

Negación:Defensa contra una realidad no aceptable

Negociación:Intento de minimizar el impacto

Frustración:Sensación de pérdida de control

Exploración:Búsqueda de alternativas

Aceptación:Respuesta realista

tiempo

Respu

esta emoc

iona

l

C.- EL INDIVIDUO

Enfado Aceptación

Reacciones al cambio negativo 2/2

Inmovilización:Confusión, miedo, disonancia cognitiva

Enfado:Esfuerzo por retomar el control

Negación:Defensa contra una realidad no aceptable

Negociación:Intento de minimizar el impacto

Frustración:Sensación de pérdida de control

Exploración:Búsqueda de alternativas

Aceptación:Respuesta realista

tiempo

Respu

esta emoc

iona

l

C.- EL INDIVIDUO

tiempo

Pesim

ismo






Peligro de abandono

tiempo

Pesim

ismo






Peligro de abandono

65

¿Qué reacciones negativas puede generar el cambio?

• Suicidio• Asesinato• Violencia• Malos tratos a la familia• Enfermedad• Depresión clínica• Abuso de drogas• Sabotaje• Huelga• Bloqueo del trabajo• Cinismo acerca del liderazgo

• Ruptura de relaciones• Apatía o abandono• Dimisión• Malestar general• Absentismo laboral• Victimismo• Mentiras

• Quejas poco apropiadas• Descenso en rendimiento• Más errores y accidentes• Más conflicto con colegas• Peores decisiones• Desahogo de penas en casa• Baja moral• Poca asunción de riesgos• Acusaciones defensivas• Deshonestidad• Poca comunicación y confianza• Pequeños enfados

Gravedad de las consecuencias

C.- EL INDIVIDUO

• Miedo a lo desconocido.

• Pobre información.

• Miedo a perder seguridad.

• Falta de razones para cambiar.

• Miedo a perder poder.

• Pocos recursos.

• Falta de tiempo.

7 razones resistirse al cambio

C.- EL INDIVIDUO

66

� Ya probamos eso antes� Nuestro caso es diferente� Es muy caro� Escapa a nuestra posibilidades� No es nuestro trabajo� Estamos muy ocupados� Implica un cambio muy grande� Nuestra gente nunca lo aceptará� El sindicato pondrá el grito en el cielo� Nunca hemos hecho eso antes� Contradice la política de la empresa� No tenemos la necesaria autoridad� No es problema nuestro� ¿ Para qué cambiarlo ?... Funciona bien así� No me gusta la idea

� Está dos años adelantado

� No está en el presupuesto

� La idea es buena, pero no es práctica

� Pensémoslo un poco más

� La dirección no lo aceptará

� Pongámoslo por escrito

� Se reirán de nosotros

� Hemos trabajado muy bien sin eso

� Formemos un comité

� ¿ Conoces alguien que lo haya usado ?

� Traerá problemas

� Conozco un tipo que probó eso y no funcionó

� Nunca fue probado antes

� Siempre lo hemos hecho así

� No va funcionar

30 Excusas para no cambiar

C.- EL INDIVIDUO

• Comunicar, comunicar, comunicar.• Adoptar una actitud positiva.• Manifestar su entusiasmo por los cambios a todos los que encuentre en su camino.

• Hacer que los demás participen en la toma de decisiones que afecten a su trabajo.

• Cambiar solamente lo que sea necesario cambiar.• Ser sincero y oportuno con las noticias buenas... y con las malas.

• Ser claro y constante en cuanto a sus expectativas.• No tomar a sus empleados por sorpresa.• Una vez que comienza el proceso no vacile en llevarlo a término.

• Combatir los falsos rumores con verdad e información.

10 Consejos para facilitar el cambio

C.- EL INDIVIDUO

67

EL IDDOVADOREL IDDOVADOR

•• PercepciPercepcióón de la n de la oportunidad.oportunidad.

•• Revolucionario, planes a Revolucionario, planes a corto plazo.corto plazo.

•• No optimiza recursos.No optimiza recursos.

•• Independiente.Independiente.

EL ADMIDISTRADOREL ADMIDISTRADOR

•• EvalEvalúúa sus recursos y acta sus recursos y actúúa.a.

•• Planes a largo plazo.Planes a largo plazo.

•• Optimiza recursos.Optimiza recursos.

•• Amante de la jerarquAmante de la jerarquíía a formalizadaformalizada

Persona innovadora vs. administradora

C.- EL INDIVIDUO

• ¿ Están motivadas las personas que trabajan contigo ?

• ¿ Tienen la formación apropiada ?

• ¿ En qué basas tu liderazgo ? ¿ Por qué te sigue la gente ?

• ¿ Eres innovador o administrador ? ¿ Qué es mejor para ser gestor de proyectos ?

• Piensa una idea nueva que hayas sacado de esta parte del curso.

C.- EL INDIVIDUOEjercicio C.1. - DISCUSIÓN

68

C.- EL INDIVIDUOEjercicio C.2. – Seguir con el “plan justificable”

2.- Planificación (MS-Project: Tareas, plazos, recursos, camino crítico, calendarios)

- Tabla de recursos en MS-Project

- Diagrama de Gantt en MS-Project

- Asignación fina de recursos (T = D x U)

- Repaso: mejora en tiempo, coste u objetivos ¿cuánto se mejora?

- Analizar / resolver saturación de recursos

¿Cuánto cuestan las tareas del camino crítico?

¿Qué recurso es el más cargado en coste y en tiempo?

4.- Presupuesto,

- VAN

- TIR

- Retorno de la inversión

- ¿el proyecto es rentable?

D.- EL EQUIPO

OBJETIVOS:

• Conocer las condiciones necesarias para formar un grupo de trabajo.

• Entender los grados de evolución por los que paso un grupo de trabajo y su correspondencia con el ciclo de vida del proyecto.

• Aprender a gestionar reuniones.

• Conocer un modelo de gestión de conflictos.

69

D.- EL EQUIPO

Formación del equipo

D.- EL EQUIPO

El equipo = individuos + relaciones de interdependencia

• Si el grupo funciona, rendirá más que la suma de los trabajos individuales.

• Si el grupo no funciona, el resultado será peor que la suma de trabajos individuales.

70

Grupos de Trabajo

Contribución > suma de las partes (sinergia)

No hay un gran reto o meta.

Existe un reto o una meta bien definida y compartida.

Grupos de Trabajo vs. Equipos de alto rendimiento

Contribución = suma de las partes.

D.- EL EQUIPO

Equipos alto rendimiento

Los miembros se concentran en sus responsabilidades individuales.

Los miembros tienen un sentido de propiedad sobre las metas que todos ayudaron a fijar en equipo. Sienten una responsabilidad totalmente compartida.

Se consigue una comu-nicación discreta y limitada.

Existe una comunicación fluida, los miembros se sienten libres de expresar sus ideas, pensamientos y sentimientos.

D.- EL EQUIPOGrupos de Trabajo vs. Equipos de alto rendimiento

Grupos de Trabajo Equipos alto rendimiento

71

Existe un líder que dirige al grupo.

El liderazgo es compartido por el equipo.

El líder toma las decisiones. Las decisiones se toman por consenso.

Existe un nivel medio de compromiso y sentido de pertenencia.

Existe un compromiso elevado de todos los miembros y un alto sentido de pertenencia.

D.- EL EQUIPOGrupos de Trabajo vs. Equipos de alto rendimiento

Grupos de Trabajo Equipos alto rendimiento

EQUIPOalto rendimiento

Saberescuchar

Toma deDecisiones

ReunionesEfectivas

Liderazgo

Manejo deConflictos

Organización de Equipos:

misión, metas, reglas, roles

Equipos de alto rendimiento⇒ SinergiaD.- EL EQUIPO

72

D.- EL EQUIPO

“ que ninguno de nosotros

sea tan inteligente

como todos nosotros ”

Equipos de alto rendimiento⇒ Sinergia

Clave: R = responsable

C = debe contribuir

M = puede contribuir

I = es informado

D.- EL EQUIPOIntegrantes del equipo 3/3

¿ en qué tareas ?

Determinar necesidades de clientesEstablecer niveles de calidadFijar especificaciones de productoEstablecer diseño de procesosGenerar productos conformantesDeterminar capacidades de procesoDeterminar métodos de trabajoCualificar proveedores para calidadPlanificar sistema de calidadPlanificar procedimientos inspecciónDiseñar equipos de pruebas/insp.Retroalimentar información calidad.Recoger datos sobre quejasAnalizar datos sobre reclamosObtener acciones correctivasCompilar costes de calidadAnalizar costes de calidadMedir calidad de procesosAuditar calidad de procesosInspección del producto final

Dirección General

Finanzas

Marketing

Ingeniería

Dirección Producción

Ingeniería producción

Control Calidad

Materiales/I nventarios

Supervisión Línea

Personal Línea

R

R

R

R

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RR

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R

CC

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CCC

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C

CC

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C C

C C C C C

C C C C C C

C CCC

C

C C CC C

C C CCC R

CCC

C

C

CC

C CC C

M

M

M

M

M

M

MMM

I

M

M

M

M

C

M

I

I

I

I

73

D.- EL EQUIPO

Productividad vs. flexibilidad

• Productividad (p.e. Software factory, línea producción, etc)• Personas aisladas• Objetivos individuales• No comparten material de trabajo• Facilidad de reemplazar miembros del equipo• La formación es sencilla • Control estrecho es sencillo sobre cada integrante• Puede haber desmotivación

• Flexibilidad (p.e. Diseño)• Personas en contacto (visual, red)• Objetivos para todo el grupo• Comparten material de trabajo

YingProductividad

YangFexibilidad

D.- EL EQUIPO

Tipos de grupos

74

D.- EL EQUIPOTamaño de los grupos

“ Pocas personas no pueden resolver un problema complicado,muchas personas crean más problemas que resuelven”

D.- EL EQUIPO

Fases de la evolución del equipo

75

En la evolución de un equipo se pasa por las siguientes fases a lo largo del tiempo.

0.- Dispersión

1.- Integración

2.- Tempestad

3.- Normalidad

4.- Rendimiento

5.- Transformación

D.- EL EQUIPO

0.- Dispersión: No existe grupo como tal, hay gente trabajando en tareas, cada uno por su lado, por lógica propia, sin estructuración formal.

1.- Integración: El papel del líder es fundamental, los componentes del equipo buscan referencias y objetivos claros. La primera reunión es clave para generar fe en el grupo y en el líder del grupo.

2.- Tempestad: Aparecen conflictos, opiniones contrarias a los objetivos generales. Las relaciones se están estabilizando. Si el grupo se atasca en esta situación. El líder debe intervenir, o el grupo no seguiráevolucionando. Hay que negociar los objetivos con los integrantes que se muestren en contra.

D.- EL EQUIPO

76

3.- Normalidad: El grupo comienza a utilizar su propio lenguaje. El líder puede delegar. Cuando se vea que hay un lenguajes (siglas, gráficos, etc) nuevo, es garantía de que el grupo funciona, ejecutan tareas, se hacen cosas de verdad, hay algo más que papeles. El líder del grupo puede dedicar menos atención.

4.- Rendimiento: El equipo se entiende y funciona bien. El líder debe vigilar que siga habiendo críticas a ideas, propuestas de mejora y ambiente de competencia. Se puede caer en el compadreo para evitar conflictos entre los miembros del grupo.

D.- EL EQUIPO

5.- Transformación: el proyecto está a punto de terminar y la gente va dedicando cada vez menos tiempo. El líder debe vigilar que los detalles también queden terminados y no sólo el grueso de la tarea. Esto siempre sucede y los proyectos se alargan “hay cosillas que rematar”

D.- EL EQUIPO

77

D.- EL EQUIPOHacer coincidir el grado de madurez del grupo con el ciclo de vida del proyecto.

0.- Dispersión 1.- Integración

2.- Tempestad 3.- Normalidad

4.- Rendimiento 5.- Transformación


D.- EL EQUIPO

Reuniones

78

D.- EL EQUIPO

Reuniones

Objetivos Laborales de las Reuniones:

Planificación; definición de objetivos monitoreo del avance.Toma de decisiones.Resolución de problemas.Mejoramiento de procesos.Comunicación con retroalimentación e interacción.

Objetivos Psicológicos de las Reuniones:

Somos seres sociales, nos gusta sentir que pertenecemos.Logro de compromiso.Satisfacen necesidad de reconocimiento y aceptación.

Puntos clave para una reunión

1.- Preparación

2.- Inicio

3.- Funcionamiento

4.- Finalización

D.- EL EQUIPO

Reuniones

79

D.- EL EQUIPO

Reuniones

1.- Preparación

• Tener claro el propósito de la reunión

• Definir hora, sitio, aspectos logísticos

• Preparar agenda y enviarla por anticipado

• Recordatorio por email unas horas antes

D.- EL EQUIPO

Reuniones

Ahora revisemos la agenda una vez más

2.- Inicio

• Empezar a tiempo

• Revisar agenda

• Hacer ver qué puntos son los importantes

• Alterar agenda si quedó obsoleta

• Poner hora límite a la reunión

80

D.- EL EQUIPO

Reuniones

Las reuniones son 28% más productivas desde que tenemos los asiento ejectables

3.- Funcionamiento

• Mantener la disciplina ...…sin ser demasiado agresivo, se reduce la participación

• Evitar conversaciones paralelas• No irse por las ramas, perseguir el objetivo • Ser concreto en frases• Hacer cuadrante (Qué, quién, cuándo)• Lograr compromiso público de tareas asignadas• Revisar en público compromisos de reuniones anteriores

D.- EL EQUIPOReuniones

Formato con personalidadLenguaje y símbolos propios

ProblemasSoluciones

Nombres propiosFechas

CumplimientoZona para anotaciones

ver archivo

El cuadrante (qué, quién, cuándo) puede servir de agenda

81

D.- EL EQUIPO

Reuniones

4.- Finalización

• Hacer pequeño resumen

• Evaluar la reunión

• Fijar la fecha de la próxima reunión

• Terminar a tiempo

• Dar copia de conclusiones a los participantes

D.- EL EQUIPO

Reuniones

82

DISPOSICIOD ESPACIAL ED EL GRUPO

En un grupo de discusión en torno a una mesa redonda:

- Se fomenta la participación

- Se homogeneiza el liderazgo

En un grupo de discusión en torno a una mesa alargada:

- Los ocupantes del lado corto de la mesa reciben más comunicaciones,

- participaban mas en la discusión

- son elegidos lideres más a menudo.

D.- EL EQUIPO

Reuniones

DISTRIBUCIÓD ESPACIAL DEL EQUIPO ED FUDCIÓD DE SUS OBJETIVOS

A

B

COOPERAR

A

B

TRABAJAR AISLADO

A

B

DEGOCIAR / DISCUTIR

D.- EL EQUIPO

Reuniones

83

DISPOSICIOD ESPACIAL DE LOS MIEMBROS DE EQUIPO

• Dificulta la comunicación

• Menor accesibilidad visual interpersonal

• Decisiones menos consensuadas, más individualistas.

• Se toman decisiones menos arriesgadas, pues el individuo no se ve refugiado en el grupo.

• Fomenta la comunicación

• Mayor accesibilidad visual interpersonal

• Decisiones más consensuadas

• El individuo se apoya en el grupo para tomar decisiones que por si solo no tomaría, por ser demasiado arriesgadas.

D.- EL EQUIPO

Reuniones

Si no fuera por el café y los pastelitos esta reunión sería una VERDADERA perdida de tiempo.

D.- EL EQUIPO

Reuniones

84

Conflictos

D.- EL EQUIPO

Posibles fuentes del conflicto

• Comunicación

– dificultades semánticas, ruido en el canal

• Estructura y políticas organizativas

– diferencias en roles, en objetivos, en alternativas

• Características personales

– idiosincrasias, personalidades y escalas de valores distintas

D.- EL EQUIPO

85

¿Es buena la cohesión del grupo?

D.- EL EQUIPO

Alto

Divel de Conflicto

Ren

dim

ien

to

Alto

Bajo

¿Es buena la cohesión del grupo?

Groupthink (compadreo): déficit de conflictos

¿Cuándo hay peligro?Grupos muy unidos

Líderes que no admiten contradicciones

Aislamiento del mundo

Presiones de tiempo

No se usan métodos estructurados de toma de decisiones

Los escépticos se callan

El grupo acepta el silencio como aprobación

D.- EL EQUIPO

86

¿Cómo crear conflictos?

• Crear sistemas formales dentro de la estructura organizacional, que den espacio a las críticas y evaluaciones (reuniones).

• Permitiendo el desacuerdo o cuestionamiento de las decisiones superiores.

• Evaluaciones de las tareas y metodologías de trabajo por medio de juicios. (“ser poco serio”)

D.- EL EQUIPO

Gestión del conflicto

Interés por mis propios intereses

Inte

rés

por

los

inte

rese

s de

los

dem

ás

AltaBaja

Alta

Evasivo Agresivo

ColaboradorPacificador

Degociador

D.- EL EQUIPO

87

Tareas sin valor,

no deberían formar parte del proyecto.

Tareas con

holgura del

proyecto

Tareas del

camino crítico del

proyecto


Interés por mis propios intereses

Inte

rés

por

los

inte

rese

s de

los

dem

ás

AltaBaja

Alta

Evasivo Agresivo

ColaboradorPacificador

Degociador

D.- EL EQUIPO

¿Cuándo se debe adoptar el estilo evasivo?

• es un problema trivial

• los riesgos de intervenir son mayores que los posibles beneficios

• conflictos basados en antagonismos profundos históricos muy emocionales que nos superan

• existen emociones demasiado fuertes que conviene enfriar

• no siempre merece la pena meterse en líos


D.- EL EQUIPO

88

¿Cuándo se debe adoptar el estilo agresivo?

• Basado en el ejercicio de la autoridad legítima para resolver una disputa (peligroso si no se tiene esa autoridad)

• una decisión rápida es esencial

• un problema importante que requiere una solución no popular

• una situación de crisis

• Tareas de irrenunciable cumplimiento


D.- EL EQUIPO

¿Cuándo se debe adoptar el estilo pacificador?

• fomentar relaciones armoniosas en tu beneficio a largo plazo

• la cuestión no tiene demasiada importancia para ti

• la relación personal es de vital importancia

• descubres que no tienes razón


D.- EL EQUIPO

89

¿Cuándo se debe adoptar el estilo negociador?

• Ambas partes tienen nivel de poder similar

• es importante alcanzar una solución temporal a un problema complejo

• es necesario alcanzar una solución y hay presiones de tiempo

• los objetivos son importantes pero no vale la pena crear problemas personales


D.- EL EQUIPO

¿Cuándo se debe adoptar el estilo colaborador?

• las necesidades de las dos partes son muy importantes

• se dispone de tiempo suficiente

• se dispone de recursos suficientes

• el asunto es demasiado importante como para buscar situaciones de compromiso: se necesita solución “ganar-ganar” (win-win)


D.- EL EQUIPO

90

¿ Quién lleva las de ganar ?

• La parte que tiene:

– Tiempo

– Poder

– Información


D.- EL EQUIPO

• ¿ Cuántas personas tienen tus equipos de trabajo ? ¿ Son muchas o pocas ?

• ¿ Hay sinergia ? (Rinde más el equipo que la suma de individuos)

• Piensa en una situación en la que se produzca “compadreo”

• ¿ Cómo tiendes a resolver los conflictos? ¿ Vas a cambiar algo ?

• ¿ Buscas productividad o flexibilidad ? ¿ Cómo ?

• ¿ Aparece tareas “muy urgentes” que nadie realiza ? ¿ Por qué ?

D.- EL EQUIPOEjercicio D - DISCUSIÓN

91

E.- EL GESTOR DE PROYECTO

OBJETIVOS:

• Relacionar ciclo de vida del proyecto y carga de trabajo del gestor de proyecto.

• Cualidades y evolución del gestor de proyectos.

• Plantearse si los canales de comunicación son los adecuados.

• Conocer otros criterios, además del económico, para elegir entre varios proyectos.

• Herramientas para la reducción del estrés y gestión del tiempo.

• Tipos de organización que pueden darse en las empresas y en los proyectos

”… Y debes recordar que no hay nada tan difícil de manejar, tan peligroso de guiar, o tan incierto de

conseguir, como liderar la introducción de algo nuevo.

Porque el innovador tiene fuertes enemigos en todos aquellos que tuvieron éxito en el pasado, y débiles aliados en quienes pueden tener éxito en el futuro”

Nicolás Maquiavelo 1469-1527


92


Carga de trabajo y

ciclo de vida del proyecto


93

La carga y función del gestor durante la vida del proyecto


ERROR COMÚN,

OLVIDAR

EL CIERRE DE LAS TAREAS

E.- EL GESTOR DE PROYECTOLa carga y función del gestor durante la vida del proyecto

Hay etapas de redefinición

Solape de actividades

Inicio Planificación

EjecuciónControl

Cierre

94

E.- EL GESTOR DE PROYECTOLa carga y función del gestor durante la vida del proyecto

El plan justificable cubre todo

Inicio

Inicio del proyecto

Planificación de tareasOrganización

del lanzamiento

E.- EL GESTOR DE PROYECTOInicioInicio PlanificaciónPlanificación

EjecuciónEjecuciónControlControl

CierreCierre

95

• Es el proceso que reconoce que existe un nuevo proyecto o que un “pre-proyecto” existente puede lanzarse de manera formal.

• En muchas organizaciones un proyecto no empieza hasta no contar con el estudio de viabilidad económica.

• En general, proyectos son autorizados a partir de:– Estudios de demanda de mercado– Necesidades de negocio– Requisitos de un cliente– Avance tecnológico– Requisitos legales

InicioE.- EL GESTOR DE PROYECTO

Planeamiento

Calidad

Planeamiento

Organizacional

Planeamiento

Alcance

DefiniciónAlcance

Planeamiento

Recursos

DuraciónEstimada

Actividades

Secuencia

Actividades

Planificación del proyecto

Plan Justificable

del Proyecto

Plan de

Comunicacion

Identificación

de

Riesgos

Planeamientode Logística

y Compras

Labores auxiliares durante la planificación del proyectoDe controlde tareas

De Inicio

A E

jecu

ción

de ta

reas

Definición

Actividades

Diagrama de flujo

Diagrama Gantt

Estimación

Costos

Planeamiento

Riesgos

Presupuesto de

Costos

Asignación

de Personal

Planeamiento

Precios Venta

Evaluación de

riesgos

Cuantificación de

riesgos

Planeamiento

Respuesta riesgos

Planificación de tareasE.- EL GESTOR DE PROYECTO

InicioInicio PlanificaciónPlanificación


CierreCierre

96

Planificación del proyecto

Labores auxiliares durante la planificación del proyectoDe controlde tareas

De Inicio

A E

jecu

ción

de ta

reas




CierreCierre

Formulación /Reformulación

María

Hacer masa Controlmasa

Primi

HacerMuestras

Enrique

Evaluacióneconómica

Evaluarmuestras

Enrique

Retocarproceso

Primi

Primi

LanzarGrupo

Llega materiaprima

José

Evaluarahorros

Miguel

Miguel José

Id Task Name1 L1 - US CMS Project

2 Experimental Halls

3 D=Design,AH=Assembly Hall

4 F=Fabricate AH

5 BO=Benefic ial Occup AH

6 D CH=Collis ion Hall

7 LEP s top

8 F CH

9 BO CH

10 Magnet

11 Assemble coil in AH

12 Weld outer and inner tanks

13 Weld Endflange of Vactank

14 HB in Vac Tank-tes t

15 Final Mag power tes t in AH

16 I=Ins tall magnet in CH

17 C=Commiss ion magnet in CH

18 Yoke-Endcap(YE)

19 Deliver YE-

20 Assemble YE- yoke

21 Deliver YE+

22 Assemble YE+ yoke

23 Muon

24 Assemble CSC YE- in AH

25 Assemble CSC YE+ in AH

26 I ME in CH

27 HCAL

28 Assemble HB+ in AH

29 Assemble HB- in AH

30 Insert HB into Magnet in CH

31 Commiss ion HB

32 Assemble HE+

33 HE+YE+ connect

34 Assemble HE-

35 HE-YE- connect

36 Assemble HF in AH

37 Ins tall HF and shielding

38 ECAL - install EB

39 Tracker - install

40 Install Counting Room

41 BO Underground Counting House

42 CMS - First Beam

43 US CMS Baseline

44 US CMS MOU

45 US CMS End of Project

46 EMU WBS 1.

47 HCAL WBS 2.

48 TRIDAS WBS 3.

49 ECAL WBS 4.

50 FPIXEL WBS 5.

51 Common Projects WBS 6.

52 Project Office WBS 7.

1 oct

2 oct

2 jun

3 mar

2 oct

1 mar

18 may

9 oct

28 ene

15 may

22 sep

18 jul

2 mar

14 abr

1 oct

ene sep may ene sep may ene sep may ene sep may ene sep may ene1er trimestre 3er trimestre 1er trimestre 3er trimestre 1er trimestre 3er trimestre 1er trimestre

FormingK-Conf 3 Pressing

reduce direct cost (5%)

Javier , Manuel, Enrique.

PPS K- PPS 1 Spec material4B

M aría , Primi , Enrique yJavier

K-Conf 1 Press Tooling(4%)

Ravier ,German, Enrique

SinteringK-Sint 1 Green deburring

(19%)

Jorge , Victor, Miguel

K-Sint 2 Kiln load viarefractories (2%)

Enrique, Victor, Angel ,Paco

K-Sint 3 Kiln load viaprocess (9%)

Enrique, Antonio , Miguel,Victor

Finishing K-Acab 2 Epoxy PowderCoating (2%)

German, Miguel , Abel ,Antonio

K-Acab 1 Inspection costreduction (5%)

Fernando, Miguel ,Francisco, Jorge

K-Gen 2 Cost reductionvia continuos improvement

(27%)

Enrique , Antonio, Miguel

Process Engineering. Map of groups K-2002

K-Gen 1 Waste (20%)

Enrique, Abel, Antonio,Miguel , Victor, Javi er

K-Acab 3 Rilsan Coating

Subcontrata ,Miguel , Abel ,Antonio, Jorge

K-Gen 3 Ideas Committee(7%)

José, Antonio , Alici a,Manolo , Manuel

TargetTarget : 800 k800 k€€

Criteria for working groups :

- 1 Projec t leader only in 2 groups maximum

- Projec t leader interested in progress (MBR, objectives)

- 1 Person from the production department

- 2-4 persons per group

K- PPS 3 Materiales más baratos enbarras y cable shieldings

Sonsoles , Primi , Alonso y Ramos


Dirección General

Finanzas

Marketing

Ingeniería



Control Ca lidad

Materiales/Inventarios

Supervisión Línea

Personal Línea

R

R

R

R

R

R

R

R

R

R

R

RR

R

R

R

R

R

R R

R

R

CC

C

CCC

C

C

C

CC

C

C C

C C C C C

C C C C C C

C CCC

C

C C CC C

C C CCC R

CCC

C

C

CC

C CC C

M

M

M

M

M

M

MMM

I

M

M

M

M

C

M

I

I

I

I


Dirección General

Finanzas

Marketing

Ingeniería



Control Ca lidad

Materiales/Inventarios

Supervisión Línea

Personal Línea

R

R

R

R

R

R

R

R

R

R

R

RR

R

R

R

R

R

R R

R

R

CC

C

CCC

C

C

C

CC

C

C C

C C C C C

C C C C C C

C CCC

C

C C CC C

C C CCC R

CCC

C

C

CC

C CC C

M

M

M

M

M

M

MMM

I

M

M

M

M

C

M

I

I

I

I

Human ResourcesVice President

Finance and AdministrationVice President

Customer ServiceManager

Domestic SalesManager

International SalesManager

MarketingVice President

Systems EngineeringManager

Electronics EngineeringManager

Software EngineeringManager

Mechanical EngineeringManager

Technical DocumentationManager

EngineeringVice President

FabricationManager

AssemblyManager

TestingManager

Production SchedulingManager

ShippingManager

ManufacturingVice President

PurchasingManager

Receiving and InspectionManager

ProcurementVice President

President

• Es la más importante de todas

• Es necesario un tiempo de dedicación acorde a la complejidad del mismo

• Sujeto a frecuentes iteraciones

• No es ciencia exacta

• No hay plantillas de proyecto estándar

• Para cada proyectos habrá un plan distinto


97

Comunicación

Desarrollo delEquipo

Ejecución del

Plan de

Proyecto

Ejecución del Proyecto

AseguramientoCalidad

Verificación

Alcance

Manejo

Precios

Selección

Proveedor

Labores auxiliares durante la ejecución del proyectos

Administración

deContratos

De planificaciónde tareas

De control de tareas

A controlde tareas

Ejecución de tareasE.- EL GESTOR DE PROYECTO



CierreCierre

Verificacióndel avance

Control de la ejecución del Proyecto

Controlde Costos

Control deCalidad Indicadores y

Control de

riesgos

Labores auxiliares durante el control de la ejecución

De ejecuciónde tareas

A :• Ejecución• Planificación• Control

Informes de

Rendimiento

Control

de Cambios

Control de tareasE.- EL GESTOR DE PROYECTO



CierreCierre

De control de tareas

98

Cierre del Proyecto

De controlde tareas

Cierre de

Contratos

Cierre

Administrativo

CierreE.- EL GESTOR DE PROYECTO



CierreCierre

Perfil del gestor de proyecto


99

Perfil del gestor de proyectoE.- EL GESTOR DE PROYECTO

• Persona motivada y ambiciosa.

• Inconformista e imaginativo.

• Conocimientos técnicos y de gestión.

• 2 ó 3 años de experiencia en la empresa.

• 3 años como gestor de proyecto ⇒ rendimiento baja.

• Conocer los procesos (operaciones, negocio)

• Trabajo en exclusiva para el proyecto (si es proyecto clave)

• Responsabilidad directa sobre los resultados.

• Autoridad para poner objetivos.

• Autoridad par marcar formas de trabajo.

• Autoridad para premiar y castigar.

• De un buen gestor de proyectos, sale un directivo.

Ciclo de vida del gestor de proyecto


100

Ciclo de vidaE.- EL GESTOR DE PROYECTO

Expansión 27 sep 03

Fase I Compromiso y crecimiento

• El directivo se implica en un proyecto, lo compra emocionalmente, con gran compromiso y deuda moral con la empresa.

• Aporta y aprende con dedicación, sacrificios personales y familiares, largas jornadas o viajes agotadores.

• Pone en juego sus mejores capacidades y talento.

• La curva de aprendizaje tiene máxima pendiente.

• Las vivencias son todas las "e" de la motivación: entusiasmo, entrega, emoción, energía y endorfinas.

E.- EL GESTOR DE PROYECTOCiclo de vida

101

Fase II Consolidación

• En esta etapa el esfuerzo y dedicación comienzan a dar frutos.

• El proyecto funciona y comienza a disfrutarse de los resultados.

• Las sensaciones son: disfrute, madurez, plenitud y sentimiento de misión cumplida.

• Todo funciona bien.


Fase III Complacencia

• El aporte de valor del gestor ha terminado.

• Se ha cumplido el objetivo.

• Se disfruta del éxito.

• El espíritu, la mente y hasta el cuerpo engordan.

• A ello siguen la autocomplacencia y el estancamiento.

• Las sensaciones: más de lo mismo.


102

Fase IV Decadencia

• Fase descendente y de deterioro, de cuesta abajo a caída en picado.

• La reconducción de la carrera es cada vez más complicada.

• Suele acabar en salida de la empresa y reinicio de otra etapa profesional.

• Las vivencias personales: son aburrimiento, el deterioro y la frustración.


¿Es éste el destino? ¿Dónde estoy yo? Podemos hacer autoevaluación de nuestra carrera, señalando con una X el lugar donde creemos estar.Casi siempre hemos recorrido más trecho de la curva del que pensamos.


103

¿Qué hacer para no entrar en la zona de la desmotivación?


Es el punto A, donde aún hay tiempo y recursos para cambiar.

Pero en el punto A todo nos dice que vamos perfectos y que sería de locos cambiar cuando las recetas actuales funcionan tan bien.

No vemos razón para cambiar y sin embargo hay que ir preparando el cambio.

Ciclo de vidaE.- EL GESTOR DE PROYECTO

104

El tramo de A a X* es el camino para construir el futuro, manteniendo el presente.

La apertura al cambio implica asumir siempre que estamos en A, cerca del punto culminante de la primera curva y que, por tanto, deberíamos empezar a preparar la segunda curva.

Mantener en equilibrio esta paradoja es lograr que el pasado y el futuro coexistan en el presente.


Fase I* Cambio, reinventarse

Vamos de II a I*, un nuevo camino.

Implica reinventarnos con nuevos retos que miden nuestras capacidades y talento.

Renacen el compromiso, el aprendizaje y el desarrollo profesional y personal.

Aparece de nuevo el entusiasmo, la ilusión y la entrega.


105

Fase II* Consolidación del cambio

Evocamos experiencias anteriores, pero nunca volvemos a pasar por el mismo lugar, pues éste ha cambiado y nosotros también.

Las vivencias de esta etapa son descubrir e integrar nuevas experiencias, asombrarse.

Iremos, de puerto en puerto, pero consolidando cada etapa y cada proyecto.


Comunicación


106

La comunicación - muchos interlocutoresE.- EL GESTOR DE PROYECTO

Lo que uno dice

Lo que el otro entiende

La comunicación - ambigüedadE.- EL GESTOR DE PROYECTO

Los números reducen la ambigüedad

107

Elección de proyectos


Elección de proyectosE.- EL GESTOR DE PROYECTO

Normalmente hay más proyectos posibles que recursos y tiempo

• Hay que elegir los que favorezcan la estrategia de la empresa• Preguntar al cliente• Hay rentabilidad económica• Es técnicamente viable

400270100Total

2505100250Marketing

1203120340Financiero

30350510Técnico

Puntos

ponderadosPuntosPuntos

ponderadosPuntos

PonderaciónCriterios

Proyecto BProyecto A

108

Elección de proyectos - factores que se pueden evaluarE.- EL GESTOR DE PROYECTO

Factores de producción

• El tiempo hasta estar listo para instalar

• Tiempo de interrupción durante la instalación

• Curva de aprendizaje

• Los efectos sobre piezas defectuosas

• Los requerimientos de energía

• Conexiones, fuentes, ...

• La seguridad de proceso

• Otras aplicaciones de tecnología

• Cambio del coste unitario del producto

• Cambio de materias primas

• Efecto sobre proveedores actuales

• Cambio en la calidad de los productos

Factores de marketing

• El tamaño de mercado potencial

• Nueva cuota de mercado

• El tiempo hasta penetración en mercado

• Efectos sobre la cartera de productos actuales

• Aceptación del cliente

• Efecto sobre la seguridad del cliente

• Vida media del producto

Factores Financieros

• La rentabilidad, valor actual de la inversión

• Impacto sobre las cuentas de la empresa

• Tiempo de recuperación de la inversión

• Necesidad de dinero líquido

• Movimiento estacional de dinero

• La reacción de accionistas

Factores Personales

• Formación del personal

• Resistencia al cambio del personal

• Cambio del tamaño de la plantilla

• Requerimientos de comunicación

• Impacto sobre condiciones de trabajo

Factores Legales

• Leyes estatales de seguridad

• Leyes estatales de medio ambiente

• Patentes

E.- EL GESTOR DE PROYECTOEl “priorizador” de tareas

109

Estrés


Nivel de estrés

Estrés y rendimientoE.- EL GESTOR DE PROYECTO

Recuperable con

descanso

Enfermedad necesario tratamiento

110

Estrés y rendimiento - causasE.- EL GESTOR DE PROYECTO

E.- EL GESTOR DE PROYECTOEstrés y rendimiento - resultados

Posibles consecuencias

• Fatiga y falta de atención

• Aumento de las posibilidades de tener problemas cardiovasculares, gastrointestinales, musculares, oseos, psicológicos.

• Cambios de comportamiento.

• Sentimiento de abandono, aislamiento, frustración e impotencia.

• Sentimiento de inseguridad y un mayor temor a la violencia.

• Retrasos en el trabajo.

• Mayor absentismo.

Algunos resultados concretos

• Aumento de las lesiones y errores de juicio.

• Perdidas económicas

• Incremento de adicciones a tabaco y alcohol.

• Alteraciones de la dieta.

• Incapacidad para hacer frente a las actividades rutinarias.

• Sentimiento de no estar a la altura y de no ser capaz de hacer bien las cosas.

• Mayor interés en si mismo e insensibilidad hacia las necesidades de los demás.

• Más abusos verbales y físicos.

• Menor productividad.

• Resultados deficientes.

111

E.- EL GESTOR DE PROYECTOEstrés y rendimiento – 10 soluciones

1. Diagnostico precoz. Estar alerta a señales (ceño fruncido, tensión en los hombros, irritabilidad, lenguaje inapropiado)

2. Parar y hacer respiraciones abdominales. Tener saliva en la boca. Repetirse “estoy relajado”.

3. Tomar perspectiva. Pensar cuáles son mis objetivos.

4. Eliminar pensamientos negativos. No son útiles para resolver problemas.

5. Aprender a decir “no” cuando es que “no”

6. Traer a la mente pensamientos y sensaciones agradables (éxitos laborales, relaciones sociales, vacaciones, etc)

7. Sonríe y canta (aunque no tengas ganas)

8. Hacer ejercicio (deporte, caminar rápido, baile)

9. Priorizar tareas

10. Saca tiempo para relajarte (música, baño, lectura)

1. IDENTIFICACION DEL ESTRÉS. ¿CUÁL ES EL PROBLEMA? Señales de tensión (físicas, nervios estómago, boca seca, lenguaje inapropiado)¿Que me hace sentirme así?

2. ¿CUÁL ES MI OBJETIVO?

3. ¿PUEDO HACER ALGO?NO � Dirigir atención a otra estimulación: aficiones, éxitos laborales, familia.

SI:4. LISTAR TODAS LAS SOLUCIONES POSIBLES

5. EVALUAR VENTAJAS E INCONVENIENTES DE CADA SOLUCIÓN

6. ELEGIR SOLUCIONES Y DISEÑAR UN PLAN CON PLAZOS. No evaluar hasta que se cumplan los tiempos asignadosPlanificar tareas por tiempos y por prioridades

7. PASADO EL TIEMPO, EVALUAR LOS RESULTADOS¿En qué ha sido positivo?¿Qué ha tenido de negativo?¿Qué se puede mejorar para el futuro?

Reducción del Estrés. Modelo cognitivo de resolución de problemas


112

Reducción del Estrés


Lo más importante: mentalidad positiva

Pensamiento positivo


113

Gestión del Tiempo


E.- EL GESTOR DE PROYECTOLa gestión del tiempo 1/6

Urgente vs. Importante

114

• Quitarse la idea de que tener una agenda ordenada hace perder espontaneidad.

• Ser desordenado hace que se empiecen las tareas y que se dejen aparcadas sin terminar.

• La gestión del tiempo se aprende, no se nace con ella.

• Como cualquier habilidad, se mejora con la práctica.

• Una buena gestión del tiempo ayuda a ser una persona orientada a resultados.

• Quien gestiona bien su tiempo y lo utiliza efectivamente, mejora su autoestima y su autocontrol.

• Cuanto más haces, más confianza tienes para hacer más y mejor.

• Un buen gestor del tiempo es admirado.

La gestión del tiempo 2/6


La importancia del pensamiento (“la competencia está en la cabeza”)

1.- Repetirse cientos de veces frases positivas:Soy excelente en la gestión del tiempo.Me organizo bien.Siempre soy puntual a mis citas.Me concentro fácilmente en mis tareas.

de este modo, las acciones tenderán a ponerse en concordancia con los pensamientos.

2.- Verse a uno mismo actuando de forma eficiente.Llevar a la mente las imágenes de situaciones en las que te has sentido eficiente.

3.- Imaginar que eres una persona a la que conoces que gestiona muy bien su tiempo y actuar como crees que esa persona haría.

4.- Pensar cómo enseñarías a otras personas a gestionar su tiempo. Imaginar que explicas a otras personas por que haces lo que haces.

5.- Imaginar que otras personas te están mirando, que te tienen como un modelo de gestión del tiempo. Actuar como ellas esperan que actúes.



115

... Más de lo mismo - La importancia del pensamiento (“la competencia está en la cabeza”)

1.- La imagen te ti mismo determina tu rendimiento. Imagínate mentalmente como quieres ser.

2.- Lleva unos 20 días que la mente acepte esta nueva imagen de uno mismo. Paciencia.

3.- Prometerse a un mismo que se va a ser puntual, disciplinado, concentrado. También prometérselo a los demás, pues te sentirás mas obligado a serlo.

4.- No tratar de cambiar toda tu vida a la vez, comenzar concentrándose en un área que se conozca mas deficiente en la gestión del tiempo.

5.- Nunca dejar de cumplir un principio de los que te has propuesto cumplir.

6.- Pensar en qué tareas gestionas mal el tiempo y preguntarse por que sucede esto.

7.- Convencerse de que se quiere ser un buen gestor del tiempo.



Hacer una agenda:

- Alto rendimientos

- Bajo rendimiento

- Vida personal

- Tareas repetitivas

- Tareas no repetitivas

- Respetar la agenda !!!!

La gestión del tiempo 5/6 - La agendaE.- EL GESTOR DE PROYECTO

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Principales causas que nos hacen perder el tiempo:

• Interrupciones telefónicas.• Visitas sin cinta.• Reuniones innecesarias.• Situaciones urgentes, crisis.• Falta de objetivos claros• Mesa de trabajo desordenada. Persona poco organizada.• No saber delegar tareas.• Intentar atender demasiadas tareas a la vez.• Falta de reparto de responsabilidades y autoridad.• Información recibida de forma poco estructurada.• Indecisión y demora.• No saber decir “no”.• Fatiga.



Organigramas

Funcional vs. Proyectos


117













FabricationManager

AssemblyManager

TestingManager


ShippingManager


PurchasingManager



President


Organización Funcional 1/3

Organización Funcional 2/3

• Se utiliza en organizaciones que venden y producen productos o servicios estandarizados

• Cuando se crean equipos de proyecto:– Los miembros de equipos de proyectos continúan con

sus funciones en el organigrama– El gestor del proyecto no tiene autoridad total sobre el

personal

• Aparecen grupos continuamente

E.- EL GESTOR DE PROYECTOHuman Resources

Vice PresidentFinance and Administration

Vice President











FabricationManager

AssemblyManager

TestingManager


ShippingManager


PurchasingManager



President

118

Ventajas

• Reduce la duplicidad de actividades

• Promueve la especialización

• Se obtiene personal experto que consiguen muy buenos resultados en su tarea.

• Orientación a resultados

Inconvenientes

• Los departamentos se convierten en islas.

• No hay trabajo en equipo.

• Decisiones contradictorias entre departamentos.

• Comunicación entre departamentos lenta.

• Hay departamentos que no ven al cliente.

• Los integrantes de un grupo de proyecto dan prioridad al organigrama, no hay proyecto.


Organización Funcional 3/3Human Resources


Vice President











FabricationManager

AssemblyManager

TestingManager


ShippingManager


PurchasingManager



President




LegalVice President

ManufacturingManager

ProcurementManager

EngineeringManager

Consultants

Project "Integración Sistemas Informáticos"Project Manager


ProcurementManager

EngineeringManager

SubcontractorsManager

Project "Sotware de reporte de ventas"Project Manager

President


Organización por Proyectos 1/3

119


Organización por Proyectos 2/3

• Se utiliza en empresas que venden proyectos, no productos estándar.

• Suele haber abiertos varios proyectos a la vez.

• El equipo de proyecto se dedica a un sólo proyecto.

• El equipo de proyecto tiende a estar aislado de otros equipos.

• El gestor del proyecto tiene autoridad total sobre el personal.




LegalVice President


ProcurementManager

EngineeringManager

Consultants



ProcurementManager

EngineeringManager



President

Ventajas

• El equipo controla los recursos.

• Hay orientación al cliente.

Inconvenientes

• Hay ineficiencias en coste.

• Tendencia a dilatar el proyecto.

• Se puede duplicar trabajo en proyectos similares.

• Escasa transferencia de conocimientos.

• Dificultad de reincorporar al personal cuando termina el proyecto.


Organización por Proyectos 3/3Human Resources


Vice President


LegalVice President


ProcurementManager

EngineeringManager

Consultants



ProcurementManager

EngineeringManager



President

120

ProjectAbandonHope

ProjectVenus

ProjectHighLift

Program Manager

Project Abandon HopeCustomer

Project Abandon HopeProject Manager

Project VenusCustomer

Project VenusProjectManager

Project High LiftCustomer

Project High LiftProject Manager

ProjectsVice President

Jack

Beth

Jack


ProjectAbandonHope

ProjectVenus

ProjectHighLift


FinanceVice President


Program Manager





Project High LiftCustomer

Project High LiftProject Manager

ProjectsVice President

Jack

Beth

Jack


Jim

Ethel

Shareer


Bob

Rasheen

Bob


Andy

Doug

Doug


Marta

Marta

Marta



Bill

Sam

AssemblyManager

Connie

Alberto

TestingManager

Dennis

Brett

Eric



Redoubtron, Inc.President

E.- EL GESTOR DE PROYECTOOrganización Matricial 1/3

• Es una mezcla de organización funcional y por proyectos.• Se utiliza en empresas que trabajan en muchos proyectos a la vez.• Consigue integrar la visión técnica del proyecto y la opinión del

cliente.• Intercambio de conocimiento.• Una persona puede estar en varios proyectos.

• La responsabilidad la comparten los gestores de proyecto y los jefes de departamento.

• El gestor de proyecto es el intermediario entre la empresa y el cliente.

• El jefe de departamento decide los objetivos de los proyectos.


Organización Matricial 2/3 ProjectAbandonHope

Projec tVenus

ProjectHighLift

Market ingVi ce President

FinanceVi ce President

Human ResourcesVi ce President

Program Manager





Project Hi gh Li ftCustomer

Project Hi gh Li ftProject Manager

ProjectsVice Presi dent

Jack

Beth

Jack

Systems Engi neeringManager

Jim

Ethel

Shareer


Bob

Rasheen

Bob


Andy

Doug

Doug


Marta

Marta

Marta


Engineeri ngVi ce President

Bill

Sam

AssemblyManager

Conni e

Alberto

Test ingManager

Dennis

Brett

Eric

Producti on SchedulingManager

Manufacturi ngVice Presi dent


121

Ventajas

• Eficiencia en la utilización de recursos.

• Las personas son flexibles. Se pueden cambiar de proyecto.

• Proporciona trabajadores expertos.

• Facilita el flujo de información.

• Orientación al cliente.

• Orientación a resultados.

Inconvenientes

• Tener dos jefes. Conflicto seguro.


Organización Matricial 3/3 ProjectAbandonHope

Projec tVenus

ProjectHighLift

Market ingVi ce President

FinanceVi ce President

Human ResourcesVi ce President

Program Manager





Project Hi gh Li ftCustomer

Project Hi gh Li ftProject Manager

ProjectsVice Presi dent

Jack

Beth

Jack

Systems Engi neeringManager

Jim

Ethel

Shareer


Bob

Rasheen

Bob


Andy

Doug

Doug


Marta

Marta

Marta


Engineeri ngVi ce President

Bill

Sam

AssemblyManager

Conni e

Alberto

Test ingManager

Dennis

Brett

Eric

Producti on SchedulingManager

Manufacturi ngVice Presi dent


E.- EL GESTOR DE PROYECTOOrganización – Comparación

funcional – matricial - proyectos

122

La gestión de proyectos no es una ciencia exacta,es un conjunto de técnicas

• Tiempos• Costes• Riesgos• Logística• Recursos humanos• Comunicación• Calidad• Estadística• Informática • Estrategia• Comportamiento organizacional


¿ Cuál va a ser tu próximo curso ?

E.- EL GESTOR DE PROYECTOEl “administrador” de recursos

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• ¿ Qué ventajas tiene ser gestor de proyectos ?

• ¿ Qué inconvenientes tiene ser gestor de proyectos ?

• ¿ Tienes dedicación exclusiva como gestor ?

• ¿ Dónde pones más esfuerzo, en la planificación o en la ejecución y seguimiento ? ¿ Sueles olvidar las tareas de cierre ?

• ¿ En qué punto se te ha “muerto” un proyecto ? ¿ Por qué ?

• ¿ Qué hiciste mal ? ¿ Cómo lo vas a cambiar ?

• Un proyecto del que estés orgulloso. ¿Por qué?

• ¿ En qué punto de tu ciclo de vida estás como gestor de proyectos ?

E.- EL GESTOR DE PROYECTOEjercicio E.1. – Discusión

E.- EL GESTOR DE PROYECTOEjercicio E.2. – Simular la ejecución de un proyecto

5.- Simular la ejecución del proyecto

5.1.- Línea Base

5.2.- Actualización del avance

5.3.- Modificaciones imprevistas

5.3.- Línea de progreso

6.- Analizar desviaciones

6.1.- desviaciones en coste

6.2.- desviaciones en tiempo

124

F.- MS-Project 2003OBJETIVOS:

• Aprender a introducir tareas e hitos.

• Saber cómo establecer precedencias entre tareas.

• Poder hallar el camino crítico y conocer su importancia.

• Aprender a introducir recursos y costes.

• Saber analizar la saturación de los recursos.

• Simular la ejecución de un proyecto.

• Analizar desviaciones entre la planificación inicial y la ejecución real.

F.- MS-Project 2003

1. Datos iniciales: fecha.2. Introducir tareas e hitos3. Duración de las tareas4. Repasar orden y duración tareas5. Agrupar tareas y subtareas6. Precedencias entre tareas7. Chequear y ajustar8. Definir recursos y costes9. Asignar recursos10. Resolver saturaciones de recursos11. “Baseline” comienza la ejecución12. Ir actualizando los avances13. Compartir y publicar información

Planificación

TAREAS

Planificación

RECURSOS

Ejecución

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G.- EJERCICIO FINAL (caso practico)

OBJETIVOS:

• Plantear un proyecto real.

• Elaborar el documento “plan justificable”.

• Simular la ejecución del proyecto y analizar desviaciones.

1.- Definición del grupo1.1.- Antecedente (Introducción, por qué aparece el proyecto)1.2.- Objetivos (Un párrafo resumiendo los objetivos claramente)1.3.- Método (Diagrama de flujo del funcionamiento del proyecto)1.4.- Plazo (Cuándo se va a terminar)1.5.- Recursos (Tabla con personas y otros medios, responsabilidades)2.- Planificación (MS-Project: Tareas, plazos, recursos, camino crítico, calendarios)- Diagrama de flujo- Diagrama de Gantt- ¿Tareas de cierre? ¿Tareas de formación?- Asignación de recursos (T = D x U)- Repaso: mejora en tiempo, coste u objetivos ¿cuánto se mejora?- Analizar / resolver saturación de recursos3.- Identificación del riesgo - Riesgos que pueden poner en peligro el proyecto y soluciones para evitarlos.- Revisar sobre todo la ruta crítica ¿hitos?- Añadir tareas de control para reducir el riesgo.- ¿Cuánto cuestan las tareas del camino crítico?-¿Qué recurso es el más cargado en coste y en tiempo4.- Presupuesto, VAN y TIR ¿es rentable?

5.- Simular la ejecución del proyecto - Línea Base, desviaciones, línea de progreso6.- Analizar desviaciones - En coste y en tiempo

G.- Ejercicio final (caso práctico)

Plan

Justificable

Ejecución

126

H.- GLOSARIO

OBJETIVOS:

• Definir las palabras calve en gestión de proyectos

H.- GLOSARIOProyecto: Esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto o servicio único para alcanzar un objetivo bajo

restricciones de coste y tiempo

Gestor de proyecto: Persona responsable de lograr los objetivos de coste, calidad y plazo del proyecto.

PMI: Project Management Institute. Organismo americano para la estandarización y profesionalización de la gestión de proyectos.

PMBOK: Project Management Body of Knowledge. Es un estándar en la gestión de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). Se encuentra disponible en 11 idiomas y se edita desde 1987

Ciclo de vida del proyecto: es cada una de las fases (inicio, planificación, ejecución, control y cierre) por las que pasa el proyecto.

Tareas: Son cada una de las acciones (verbos), que de forma encadenada, configuran el proyecto.

Hitos: Son puntos de control o de calidad, por los que debe pasar el proyecto (firmas, aprobaciones, etc)

Individuos o recursos: Son cada una de las personas que realizan las tareas.

Equipo: Es el conjunto de individuos que intervine en le proyecto. Tanto ejecutando tareas, como negociando objetivos.

Saturación: Situación en la que un individuo (recurso) no podrá realizar una tarea, por no tener tiempo para ello, debido a que tiene asignadas otras tareas al mismo tiempo.

Plan justificable: Documento maestro que incluye la siguiente información del proyecto: Definición, Planificación, Identificación del riesgo, Presupuesto.

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H.- GLOSARIODiagrama de flujo: Dibujo conceptual de bloques, con los pasos que se irán dando para planificar, ejecutar y controlar el

proyecto. Es el paso previo a la planificación definitiva. Posibilita estudiar relación entre tareas.

Diagrama de Gantt: Gráfico en el que se ponen como eje Y las tareas a realizar y como eje X el tiempo en el que se van a realizar. Da idea de la duración y precedencia entre tareas. Posibilita calcular fechas finales.

Matriz de riesgos: Tabla para clasificar los riesgos, según su probabilidad e importancia, que servirá como modelo de actuación ante riesgos.

VAN: Valor Actual Neto. Cuánto vale la inversión a día de hoy.

TIR: Tasa Interna de Rentabilidad. A cuánto equivale el rendimiento de la inversión.

Pay-back: Plazo de recuperación. En cuánto tiempo se recupera la inversión.

Motivación: Es toda aquella razón que impulsa a actuar a una persona.

Pirámide de necesidades Maslow: modelo psicológico que explica la evolución de las necesidades del ser humano y en función de qué factores se motivarán.

Liderazgo situacional: Modelo de liderazgo basado que tabular si la persona quiere o no quiere y si sabe o no sabe. En función de estas cuatro posibilidades, se sugiere un estilo distinto de dirección.

Gestión del cambio: modelo para facilitar el conocimiento de las personas que están a favor o en contra del cambio que proponemos.

Equipo de alto rendimiento: Equipo que consigue rendir más que las suma de los individuos por separado.

H.- GLOSARIOEvolución de un equipo: Consecución de las fases de: Dispersión, Integración, Tempestad, Normalidad, Rendimiento y

Transformación por las que pasa un equipo de trabajo.

Conflicto: Situación producida por un enfrentamiento de intereses, entre integrantes del grupo del proyecto o con el gestor de proyecto.

Organigrama: forma lógica de ordenarse una organización, para hacer frente a sus compromisos. Puede ser: Funcional, Por Proyectos o Matricial.

Lina Base: Momento en el que termina la planificación del proyecto y comienza su ejecución.

Avance: porcentaje de realización de que lleva una tarea en un momento dado.

Desviaciones: Diferencias en coste y tiempo entre el proyecto planificado y la ejecución real.

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I.- BIBLIOGRAFÍA

OBJETIVOS:

• Dar listado de libros y webs de referencia que han servido para elaborar este curso de gestión de proyectos

• Las referencias están presentadas por orden de importancia

I.- BIBLIOGRAFÍA* A Guide to the Project Management Body of Knowledge

Ed. Project Management Institute

* Gestión de Proyectos en la EmpresaEd. AENOR.Gordon Webster

• Dirección Integrada de Proyectos DIPETIIMRafael Heredia

• Fundamentals of Project ManagementEd AMACOM BooksJames P. Lewis

• Project Management Nation: Tools, Techniques and Goals for the New and Practicing IT Project Manager.

Jason Charvat

• Getting Started in Project Management.pdfEd. John Wiley & Sons, Inc.Paula Martin and Karen Tate

• Project ManagementEd. Mc-Graw Hill ProfessionalGary R. Heerkens

• Inteligencia EmocionalEd. KairosDaniel Goleman

• El poder de seis SigmaEd. Prentice HallSubir Chowdhury

• Teoría general del ProyectoEd. SíntesisManuel de Cos Castillo

• 1001 Formas de MotivarEd. Gestión 2000Bob Nelson

• Cadena CríticaEd. Díaz de SantosEliyahu M. Goldratt

• Microsoft Project 2000Ed. Mc Graw HillCars S. ChatfieldTimoty D. Johnson

129

Webs Gestión de Proyectos

http://www.pmi.org/http://www.snc.edu/socsci/chair/333/index.htm

http://www.infogoal.com/pmc/pmcswr.htm

http://spt.ucdavis.edu/tbt-course-docs/MS_Project/

http://www.business.auburn.edu/~oswald/Project_Managment2002.htm

http://support.microsoft.com/support/kb/articles/q188/8/53.asp

http://www.microsoft.com/office/project/evaluation/standtour/default.asp

02.- Gestion Integral de Proyectos - Seminario 16h

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