GESTIN EMPRESARIALUNIDAD No 2: AMBIENTE COMPETITIVO ACTUALEco. Rodolfo Cano Mure, MBA

2.1. EVOLUCION DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALESPROCESO DE EVOLUCION DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALESACCIONISTASEMPLEADOSCLIENTES PROVEEDORESCOMPETIDORESESTADO (SRI)MUNICIPIOCOMUNIDADMEDIO AMBIENTEGENEROPROCESO DE EVOLUCION DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES

2.2. TEORIAS Y PARADIGMAS EMPRESARIALES EN EL SIGLO XXEVOLUCIN HISTRICA DE LOS ESTUDIOS DE LA EMPRESA 1950 - .En los aos 50, el paradigma dominante era la organizacin. Es decir, se crea que cualquier problema de la empresa se poda resolver mediante un estudio de la organizacin o de un cambio del organigrama (que en nuestro medio empresarial se conoce como organigrama funcional). Pero la experiencia demostr que haba empresas u organizaciones que a pesar de ser bien organizadas fracasaban. As que las ciencias administrativas buscaron otro paradigma. En los aos 60 y 70, fue la Estrategia. Entonces los mismos asesores de la organizacin de los aos 50 cambiaron de nombre, pasaron a llamarse asesores en planificacin estratgica. Su idea era que la empresa que tuviera una estrategia superior a la des sus competidores era la que tendra xito; las dems fracasaran. Sin embargo poco a poco se hizo evidente que una estrategia no es sino un plan de accin sobre el papel y que para llevarla a cabo son necesarias las personas. En los aos 80, esta evidencia llev a la bsqueda de otro paradigma: el de la cultura organizacional. Segn ste, para que una organizacin tenga xito no solo se necesita una buena organizacin y una buena estrategia, sino un equipo de gente capaz de imaginar, formular e implementar la estrategia. La empresa es un grupo de personas en interaccin. Cmo optimizar a la vez el proceso de produccin y de comercializacin y el proceso humano?. La respuesta vino de otro paradigma de los 80: La calidad Total.

2.2. TEORIAS Y PARADIGMAS EMPRESARIALES EN EL SIGLO XXEVOLUCIN HISTRICA DE LOS ESTUDIOS DE LA EMPRESA 1950 - .En los aos 90, continuo vigente el paradigma de la calida total, pero compitiendo con otros paradigmas dominantes tales como el empoderamiento (del ingls empowerment), la reingeniera, etc. Hoy en da, ms all de las modas administrativas y de las mutaciones semnticas que enriquecen el lenguaje de la administracin, es importante no olvidar los verdaderos temas inmutables que rigen el comportamiento de la empresa: el marketing, la psicologa organizacional, las finanzas, la planificacin, la competitividad; as como el enfoque integral que debe de darse a las decisiones estartegicas y operativas de la empresaEn los primeros aos del presente siglo han aparecido nuevos paradigmas empresariales dominantes como el Balanced Scorecar (BSC), tambin conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI) o Tablero de Comando y, las Normas ISO 9000:2000 (que pasaron de ser de un sistema de aseguramiento de la calidad en su versin anterior, a un sistema de gestin empresarial enfocado al cliente, el cual es compatible con los principios del modelo BSC), as como varios estilos gerenciales que han venido caracterizando los procesos de gestin de los gerentes en los ltimos aos.

2.3. AMBIENTE COMPETITIVO ACTUALLAS OLAS DEL CAMBIO ECONOMICO (SEGN ALVIN TOFLER)En el grfico precedente se muestran las tres olas del cambio econmico y sus dos periodos de transicin (1750-1850 y 1960-2000): Cada ola esta representada por una curva en forma de s que muestra un periodo lgido, seguido por una larga temporada de madurez y luego su muerte definitiva a medida que las nueva tecnologas toman el relevo. Los viejos trabajos se vuelven obsoletos, se necesitan amplios programas de recapacitacin profesional, y los programas de formacin han de adaptarse a medida que los negocios de la nueva ola exigen unas habilidades ms apropiados y un conocimiento relevante.

2.3. AMBIENTE COMPETITIVO ACTUALLAS OLAS DEL CAMBIO ECONOMICO

2.3. AMBIENTE COMPETITIVO ACTUALLA ECONOMIA DE SERVICIOSPARTICIPACIN DEL PIB POR AGRUPACIN DE SECTORES PARA ECONOMIAS MS IMPORTANTES DEL MUNDOFUENTE: UN Bulletin of Statistic

2.3. AMBIENTE COMPETITIVO ACTUALLA ECONOMIA DE SERVICIOSHoy la economa mundial esta viviendo profundas y rpidas transformaciones globales de carcter econmico, poltico, social, cultural y tecnolgico. Una de las caractersticas fundamentales de dicho proceso de transformador es la convergencia de una economa industrial hacia una economa de servicios, donde el conocimiento y las tecnologas de la informacin y las comunicaciones son los verdaderos motores del desarrollo econmico de los pasesPedro Nueno, profesor del IESE en Espaa, define al actual periodo de evolucin econmica en que estamos sumergidos descrito como la era de la informacin o post-industrial en la que predominan los servicios Incluso en las empresas industriales o agroindustriales los servicios se mezclan con productos y procesos para diferenciarlos. Conceptos como la evolucin del conocimiento en la empresa pasan a ser claves. Pero la medicin de las variables, necesarias para gestionar, se complica, al tiempo que los accionistas y los consumidores se vuelven ms y ms sensibles al valor que reciben por su inversin o por su dinero. La complejidad del mercado exige elegir bien sobre qu segmentos enfocarse y a su vez, saber construir en la empresa las capacidades que permitirn competir bien desde esos segmentos y obtener unos buenos resultados sostenidos.

2.3. AMBIENTE COMPETITIVO ACTUALLOS 10 TEMAS ESTRATEGICOS DE HOY Y MAANASe debe buscar la renovacin (innovacin e inversin) ms no la economizacin (reestructuracin y la reduccin); lo cual implica, que el xito a largo plazo se obtiene, no al explotar los activos y a la gente hasta el lmite, sino al invertir en ventajas competitivas basadas en el conocimientos para satisfacer las necesidades de los clientes de una forma rentable.

Se deben adecuar los puntos fuertes de la empresa a los clientes, de tal manera de reforzar las relaciones a largo plazo con estos; lo cual implica, que a travs de la nueva tecnologa de la informacin las empresas pueden comprender mejor las necesidades de sus clientes y de esta forma, puedan adecuar unos segmentos de clientes determinados con los factores clave elegidos, para lograr relaciones perdurables con estos.

Se debe impulsar el conocimiento para obtener ventajas competitivas; pues hoy, el poder reside en las mentes de las personas mejor preparadas, que estn repartidas por todo el negocio. La utilizacin de este conocimiento, que est incrustado en los sistemas, bases de datos y factores clave, es la nueva fuente de ventajas competitivas.

2.3. AMBIENTE COMPETITIVO ACTUALLOS 10 TEMAS ESTRATEGICOS DE HOY Y MAANASe deben organizar los negocios en torno a las redes y los procesos. Se trata de un modelo horizontal con procesos de negocios en su centro, en que los equipos actan de ejecutores, y un claro enfoque en una fuerza de trabajo creativa y altamente cualificada que continuamente entrega productos y servicios rentables a clientes rentables. Aqu, los miembros de los equipos trabajan ahora para los clientes, no para sus superiores, y su autoridad emana no de quienes son, sino de sus conocimientos.

Se debe encontrar y mantener clientes leales rentables y estratgicos. A largo plazo el camino hacia el xito pasa por encontrar clientes rentables, que encajen con la estrategia de la empresa, que tengan potencial de crecer y que sean leales y, no aquellos que se sientan atrados solo por las ofertas especiales.

Se debe gestionar el negocio, no los nmeros. Se refiere a que los costes no se correlacionan nicamente con las funciones en el organigrama de la organizacin; sino, son resultado del trabajo que desempea la gente y de lo bien que lo hacen. Por tanto, para obtener costes ms bajos se necesitan procesos ms estables y equilibrados de acuerdo con la demanda del cliente y que se realice a la primera vez el trabajo adecuado de manera correcta.

2.3. AMBIENTE COMPETITIVO ACTUALLOS 10 TEMAS ESTRATEGICOS DE HOY Y MAANASe debe encontrar un nuevo equilibrio entre el control y la delegacin de poder; lo cual, constituye uno de los ms importantes dilemas de la gestin moderna: el corto plazo, frente al largo plazo. Existe un horizonte temporal durante el cual se puede acordar y controlar los objetivos a largo plazo (financieros y estratgicos), sin embargo, la forma en que se controla la actuacin de los directivos es crucial, sobre todo por que estn involucrados los incentivos.

Se debe medir la nueva fuente de creacin de riqueza: los activos intelectuales (como marcas, intelecto y la fuerza de los sistemas de informacin). El que los activos intangibles adquieran una importancia y valor mucho mayor, representa nuevos y difciles retos a los inversores, directivos y contables.

2.3. AMBIENTE COMPETITIVO ACTUALLOS 10 TEMAS ESTRATEGICOS DE HOY Y MAANASe debe promocionar y recompensar el trabajo que cree valor. El xito econmico es impulsado por la productividad, pero la forma en que hoy se debe medir la productividad es diferente. En lugar de utilizar el enfoque tradicional de reducir al mnimo los costes unitarios, eliminando puestos de trabajo e introduciendo una tecnologa que ahorre empelados, ahora se sopesar cuanto valor aaden la empresa, los procesos y la gente. Por otra parte, el valor aadido ser algo ms que una medida financiera, tambin incorporar mediciones de la calidad y el servicio.

Se debe adoptar y adaptar el paradigma de la nueva economa, a la realidad de nuestras organizaciones.