01_el Proceso Genérico Tradicional de Internacionalización

EL PROCESO GENÉRICO TRADICIONAL DE INTERNACIONALIZACIÓN

ASIGNATURA: GESTIÓN INTERNACIONAL DE LA EMPRESA

«Año de la Diversificación Productiva y del Fortalecimiento de la Educación»

INTEGRANTES DEL GRUPO

Castillo Dominguez Jan Morales Larrea Carlos

Quiñonez Iparraguirre Rosa María Viera Horna Ela Carolina

ESCUELA: ECONOMIA YNEGOCIOS INTERNACIONALES

DOCENTE: CARLOS ZUÑIGA, MAGNO

CHIMBOTE, 2015



I. Introducción

La internacionalización de la empresa se puede definir como el conjunto de actividades que la empresa desarrolla fuera de los mercados que constituyen su entorno geográfico natural.

La economía mundial se encuentra actualmente en uno de los momentos de mayor dinamismo y cambio. La unificación de los mercados, la estandarización de los productos, la homogeneización de los gustos y las necesidades de los consumidores en el mundo desarrollado, los nuevos canales de comunicación, distribución y venta, y la cantidad y calidad de productos y servicios existentes, marcan una tendencia que lleva a la internacionalización de las empresas.

En se sentido la internacionalización se refiere a la salida de las empresas de sus propias fronteras, tratar que el producto o servicio que ofrecen sea reconocido en otros Países.

La internacionalización también incluye el diseño de un producto para alojar la expansión del texto que tiene lugar en muchos idiomas además del inglés. Tales consideraciones deberían incorporarse en el producto desde la etapa inicial del diseño, ya que una adaptación posterior a los fines de la localización puede resultar un proceso costoso y requerir tiempo adicional.

Existen muchos desafíos y errores comunes que deben enfrentar los empresarios para abrirse a mercados exteriores:

1. Falta de conocimiento sobre la operativa exterior.

2. Percepción sobreevaluada de los riesgos que implica el negocio internacional.

3. Barreras de comercio al carecer de seguridad jurídica institucional.

4. Desconocimiento de sus productos en el mercado destino.

5. Carencias en la infraestructura para la exportación.

6. Disponer de una administración poco eficiente o una política económica poco propicia para la actividad internacional.

II. Motivos de la Internacionalización

Flujos comerciales: Examinar el movimiento de los cambios, tanto en importaciones como en exportaciones de bienes y servicios a escala mundial. Evaluar hacia donde se mueven los flujos de inversión, en algún momento en la vida de toda empresa se hace difícil seguir creciendo en el mercado nacional, puesto que todos los mercados llegan a un punto de saturación

La unificación de los mercados, la estandarización de los productos, la

homogeneización de los gustos y las necesidades de los consumidores en el

mundo desarrollado, los nuevos canales de comunicación, distribución y venta, y

la cantidad y calidad de productos y servicios existentes, marcan una tendencia

que lleva a la internacionalización de las empresas.

se plantea un proceso de internacionalización de la empresa como recurso para

salir de la crisis o bien como solución para crecer cuando su mercado ya ha

alcanzado techo.

GESTIÓN INTERNACIONAL DE LA EMPRESA | 1


Salir al exterior presenta dificultades, precisa del apoyo prácticamente imprescindible de

un consultor que conozca bien el país de destino. Estos “partners” están especializados

en mercados concretos y nos pueden asesorar acerca de la conveniencia de operar o no

en su mercado objetivo.

Contar con el apoyo de un buen proveedor en este terreno nos va a ahorrar una gran

cantidad de tiempo y de dinero, además de aportarnos una solución a barreras difíciles

de resolver en relación con la cultura del país y el conocimiento del mercado, la

distribución, el consumidor, etc…

El proceso de expansión no es inmediato que deba afrontarse con una mentalidad

cortoplacista, pues puede resultar largo y laborioso cuando se trata de efectuar una

implantación física en el país de destino. Hay que plantearse si lo que esperamos como

salida de la crisis es algo rápido y casi gratis. Pues no será así.

Habrá que hacer estudios de mercado, calcular precios, planificar, localizar socios, crear

una red de ventas o incluso una de asistencia técnica… y todo esto lleva tiempo.

Dependiendo además del país al que nos estamos dirigiendo este tiempo puede ser

mayor o menor en función de dificultades añadidas de carácter coyuntural, estructural o

cultural.

Hay que plantearse si ésta es la mejor solución para crecer, pues tal vez con menos

tiempo y recursos podemos desarrollar otro tipo de acciones para crear mercado en

nuestro país de origen.

Seguir creciendo en su sector, dado que el mercado interno se ha quedadoPequeño y así poder competir en un sector donde otras firmas obtienen economías de escala a nivel mundial.

Muchas veces se crean nuevos nichos de mercado o nuevas oportunidades de negocio sin

salir de casa y éstas pueden ser convenientes, sin embargo, si la internacionalización es

la respuesta nos proporcionará unas posibilidades de negocio magníficas siempre y

cuando contemos con el apoyo de un consultor que conozca el país y tenga una visión

amplia del mundo de la empresa.

Podemos decir que se trata de una cuestión de actitud personal, pues trasladarse a otro

país puede significar realizar profundo cambios en nuestro modelo de negocio y nuestra

forma de hacer las cosas. Internacionalizar supone innovar en numerosas ocasiones

Ventaja de utilidades, es el motivo más estimulante para la empresa, percibe las ventas internacionales como una fuente potencial de márgenes de utilidad más altos o de más utilidades agregadas.

Participar en actividades de marketing internacional permite a la compañía incrementar su producción y por lo tanto escalar mas rápido en la curva de aprendizaje.

una producción creciente para el mercado internacional ayuda a reducir el costo para las ventas nacionales y hace a la compañía más competitiva.



Si en el mercado externo hay escasez de tu producto, por lo tanto representa un mercado natural para la empresa, es decir, que está aprovechando las oportunidades que se le ofrece.

Si es una empresa que tiene pocos pero grandes clientes y uno de ellos se internacionaliza.

III. Relación entre los motivos para la internacionalización y los objetivos perseguidos

MOTIVO PARA LAINTERNACIONALIZACIÓN

OBJETIVOPERSEGUIDO

Ciclo de vida del producto Superar madurez mercado interiorCrecimiento de la demanda exterior

Aprovechar mayor demanda y transferir producto o know how (economías de alcance)

Inexistencia de demanda doméstica sofisticada

Búsqueda demanda de calidad

Existencia de ubicaciones favorables en el exterior

Reducción de costes (economías de localización) o cercanía al consumidor

Existencia de un tamaño mínimo eficienteelevado

Reducción de costes (economías de escala)

Posibilidad de explotar sinergias

Reducción de costes (economías de alcance)

Posibilidad de explotar efecto experiencia

Reducción de costes (economías de experiencia)

Rivalidad entre competidores

Seguir a un competidor nacional o contrarrestar a uno extranjero

Interrelaciones con proveedores o clientes

Estar cerca de proveedores o clientes

Visión de la alta dirección Dotar a la empresa de un carácter mundial

Existencia de mercados independientes

Diversificar el riesgo global

Globalización Adaptarse al entorno

IV. Razones de la internacionalización de la empresa:

Seguir creciendo en su sector, debido a la dura competencia en el mercado interno o como reacción ante el ataque de un competidor internacional que amenaza su posición.

Aprovechar la capacidad ociosa de fabricación. Exportar porque el mercado externo es el mercado natural por escasez de

estos productos.

Diversificar el riesgo de operar en un solo mercado.

Ganar prestigio en el mercado interno.

Compensar una crisis en el mercado interno.

Acceder a un mercado más grande (mayor volumen) y así poder competir en un sector donde otras firmas obtienen economías de escala a nivel mundial



Ganar competitividad al luchar con competidores más eficientes.

Porque el mercado internacional es más rentable (en éste el producto se aprecia y se paga más).

V. Ventajas de la internalización de la empresa:

a) Producción:

Utilizar toda la capacidad productiva. Economías de escala. Ventajas competitivas. En los factores de producción (mano de obra, materias primas o

energía). Racionalización óptima de la producción.

b) Comercialización:

Acceso a un mercado más productivo. Estabilidad en las ventas. Proximidad al cliente. Mejora de la imagen (externa e interna). Eliminación de barreras culturales. Supresión de barreras proteccionistas. Eliminación del coste del transporte internacional. Reacción frente a la competencia.

c) Finanzas:

Diversificación de los riesgos. Compensación de resultados. Acceso a la financiación internacional. Planificación fiscal internacional.

d) Recursos Humanos:

Aprendizaje. Experiencias aplicables al mercado nacional.

VI. Riesgos para la internacionalización de la empresa:

a) Riesgos internos:

Derivados de las propias decisiones tomadas en el seno de la empresa como, por ejemplo, qué hacer con el personal del país de origen, las contrataciones que se realizarán en el territorio de destino (contando con la existencia de diferencias entre los marcos jurídicos y las legislaciones laborales entre países) o el riesgo de liquidez (si la empresa tiene dificultades para hacer frente a sus deudas).

b) Riesgos Externos:

Riesgos derivados del tipo de interés: Donde una evolución negativa del valor de la divisa en la que se perciben los ingresos frente a nuestra moneda contable puede erosionar los márgenes de beneficios en la cuenta de resultados de la empresa.

Riesgo de mercado (por las variaciones de los precios)



Riesgo comercial o de crédito, derivado del incumplimiento de la contraparte de sus obligaciones contractuales y de pago.

Riesgo país: Engloba todos aquellos riesgos de índole político, seguridad jurídica y situación económica del país en cuestión que puedan afectar a la operación.

Debido a la existencia de dichos riesgos que afectan a la internacionalización de las empresas, el sector asegurador y financiero facilita productos cada vez más sofisticados y al alcance de cualquier empresa orientada al exterior independientemente de su tamaño, a fin de optimizar la gestión de los mencionados riesgos, dotando de una mayor seguridad las transacciones comerciales y de inversión exterior al cubrir en gran parte los riesgos asociados. A los habituales seguros o contratos de tipos de cambio a modo de cobertura de evoluciones negativas de los tipos de cambio, también se ha desarrollado el SEGURO DE CRÉDITO A LA EXPORTACIÓN, que viene a denominar a aquellos instrumentos financieros que tienen por fin cubrir los riesgos comerciales o de crédito en las operaciones comerciales, así como el riesgo país. En torno al riesgo de crédito existe una amplia modalidad de productos específicos para cada necesidad de la empresa, desde PÓLIZAS DE COBERTURAS GLOBALES a individuales del riesgo de impagos de clientes, así como asociados a la financiación internacional de la empresa como el FACTORING O FORFAITING INTERNACIONAL, O PÓLIZAS DE CRÉDITOS DOCUMENTARIOS, todos ellos ofertados tanto por sector financiero como el asegurador, con especial relevancia de entidades como COFACE O CESCE.

VII. Obstáculos para la internacionalización de las empresas:

Los obstáculos más comunes en el proceso de internacionalización son:

a) Obstáculos financieros:

Falta de adecuados créditos a la exportación. Volatilidad de los tipos de cambio.

b) Obstáculos Comerciales:

Desconocimiento de oportunidades comerciales. Difícil acceso a compradores potenciales en el extranjero. Falta de contactos y de conocimiento de la forma de actuar en el

mercado de destino.

c) Obstáculos logísticos:

Elevados costes de los transportes, de la coordinación y del control, que se acentúan cuanto más lejos se encuentre el país elegido.

d) Obstáculos culturales:

Idioma. Gustos, costumbres y tradiciones.

e) Restricciones legales impuestas por los gobiernos:

Barreras arancelarias: derechos aduaneros. Barreras no arancelarias: controles de calidad, sanidad,

especificaciones técnicas, normas de seguridad, etc.



f) Obstáculos en la inversión directa impuestos por los gobiernos:

Controles a la propiedad de las empresas. Restricciones para la repatriación de beneficios. Obligación de fabricar productos con contenido local. Obligación de contratar a mano de obra del país y limitar el número

de empleados extranjeros.

VIII. Factores determinantes de la internacionalización de la empresa

Responder a los motivos de la internacionalización de la empresa lleva consigo la consideración de ciertos factores que justifican la elección de un modo concreto de entrada en un nuevo mercado.

a) Saturación nacional interna

Un ejemplo claro de este proceso de expansión se da en los países occidentales, los cuales al no contar con el nivel de demanda nacional requerido optan por buscar nuevas fronteras teniendo así nuevas oportunidades de lograr vender su producto a un precio competitivo.

Es lo que ocurrió con los comerciantes de cigarrillos de Estados Unidos cuando se percataron que sus ventas estaban estancadas, volcándose en la búsqueda de oportunidades exteriores. Esta fue la razón de dicha industria para abordar el mercado de Indonesia.

b) Crecimiento

Cuando un producto llega al clímax de su producción se enfrenta a muchos competidores y su tasa de crecimiento en el mercado empieza a reducirse, teniendo en cuenta de que esto puede generar pérdidas las empresas optan por buscar nuevos mercados en los cuales sus productos aun no sean muy conocidos

Un ejemplo de esto es la empresa «Coca-Cola», quienes han penetrado tempranamente en mercados de países en vías de desarrollo.

c) Clientes potenciales en el exterior

Dado que el temor de que un nuevo producto amenazase su posición nacional ciertas empresas decide arriesgarse y afrontar el reto de internacionalizarse para poder competir y así salvar su patrimonio, esta estrategia puede llegar a ser letal a la competencia ya que ahora estaría liando con su competencia en su propio territorio.

d) Acceso a avances tecnológicos y materias primas

Este posiblemente es el principal motivo por el cual un país en vías de desarrollo decide expandirse, ya que al no contar con los medios tecnológicos necesarios opta por



conseguirlos en otro territorio un tanto más avanzado como son los países desarrollados.

Esta medida se toma cuando la empresa busca expandir sus operaciones donde la fuerza de trabajo sea más barata y le resulte más beneficiosas para su crecimiento.

e) Déficit comercial

Actualmente, hay numerosos países con un alto déficit comercial, lo cual obliga a sus Gobiernos a incentivar las exportaciones, con el objeto de obtener divisas para comprar lo que el país necesita y no está en su interior.

IX. Estrategias de internacionalización de empresas

Con frecuencia se observa se observa que la estrategia elegida por las empresas es copiada de otras empresas del sector o responde al aprovechamiento o responde al aprovechamiento de oportunidad coyuntural que se cree no volverá a repetirse.

Algunas formas de intercionalizarce:

1. Exportaciones2. Inversión directa.3. Joint Venture o conversiones con socios locales o extranjeros.4. Licencias.5. Mediante franquicias, contratos de administración y o de producción.

Si la empresa busca aprovechar su KNOW HOW aplicándolo en los otros países, lo mas lógico seria durante la 1er etapa del proceso enviar personal formado en la casa, y una vez transferida la tecnología y desarrollada la capacitación se opte por el personal local. Si la empresa busca penetrar a otro país básicamente básicamente pàra aprender de el y de sus competidores, y diversificar el riesgo teniendo allí una buena base, lo más recomendable para abrirse paso en el mercado seria contar con una subsidiaria autónoma.

La estrategia Global: Orientada al mercado mundial, que busca ventaja competitiva con las economías derivadas de la estandarización de sus productos, la producción en escala global y el control centralizado de las operaciones mundiales.

La estrategia multinacional: “Multidoméstica” centrada en cada país, habilidad de la empresa para diferenciar sus productos y satisfacer las necesidades locales (Nestlé).

La estrategia Transnacional: Coordinación de las operaciones nacionales en los distintos países para obtener economías de escala, pero manteniendo la habilidad de responder a los intereses y preferencias nacionales. (Ford en Europa).

Caso Franquicia: Pardos Chicken

Cuando Arnold Wu y su hermano adquirieron la marca Pardo’s Chicken su objetivo fue desarrollarla como una gran cadena a nivel mundial. Comenzaron a abrir y franquiciar locales en Lima y no



fue hasta 2002 cuando abrieron su primer local en el exterior. Santiago de Chile por su cercanía fue la ciudad escogida. El segundo en el exterior lo dieron en Miami. Hoy cada unos de estos locales genera ventas anuales superiores al millón de dólares. La cadena hoy tiene 42 locales en el Perú, Chile y Estados Unidos, y los planes son seguir expandiéndose.

“En el Perú tenemos muchos locales franquiciados y la idea es hacer lo mismo en Estados Unidos y Chile”, dice Arnold Wu. “Es cierto que tenemos operaciones exitosas en esos dos países, pero de nada nos sirve abrir dos o tres restaurantes allí de manera lenta por nuestros propios medios. Por ello buscamos socios con la idea de abrir 25 locales”.

Al igual que Pardo’s Chicken son varias las marcas gastronómicas peruanas que han nacido y se han multiplicado tanto en el Perú como en el extranjero en los últimos años. “En el Perú operan en total 195 franquicias, de las cuales 40% son peruanas”, dice Juan Carlos Mathews, catedrático de la Universidad del Pacífico. “Estas crecen a un ritmo más acelerado que las extranjeras, y juntas facturan en total cerca de US$790 millones, y generan 30.500 puestos de trabajo directos”.

X. Proceso de Internacionalización de las empresas

La meta de una empresa al ser internacional es obtener ventajas competitivas que le permitan superar a la competencia.

La empresa al iniciar el proceso de internacionalización debe preguntarse

Por el hecho de ser internacional

1. A mi empresa le ira mejor2. Va a mejorar nuestra posición en el mercado3. Que ventajas competitivas en el mercado podemos alcanzar

Las empresas que han sido exitosas tienen el mérito de visualizar desde el inicio del proceso las metas esperadas.

El entorno económico internacional es cada vez más dinámico y global, la globalización se refleja tanto en el enorme crecimiento del comercio mundial como en auge de la inversión directa en el extranjero a tasas no previstas.

Tener visión de futuro y poseer predisposición al aprendizaje son dos características de las empresas han logrado ser exitosas, y para lograrlo debemos contar con un análisis estratégico y un plan estratégico de negocios.

XI. Etapas del proceso de Internacionalización de las empresas

Las etapas que generalmente suele seguir una empresa en su proceso de internacionalización son las siguientes:

1. Exportación ocasional 2. Exportación regular, que a su vez puede ser: directa e indirecta 3. Establecimiento de filiales de venta en el extranjero 4. Establecimiento de subsidiarias de producción en el extranjero

1. EXPORTACIÓN OCASIONAL La empresa cumple con pedidos esporádicos del exterior pero sin iniciar una exploración activa, pues no ha tomado la decisión de iniciar el proceso



formalmente. El exportador actúa como si la exportación fuera otra venta más en el mercado interno. Algunas veces, entre la exportación ocasional y la regular se produce una etapa que es una fase más avanzada que la anterior (o, en algunos casos, es la primera como ocurre en las empresas creadas para dedicarse exclusivamente al negocio de exportación), en la cual se realiza una exportación experimental ya que la empresa ha decidido iniciar el proceso de expansión internacional y explorar deliberadamente la posibilidad de vender sin depender de pedidos ocasionales del exterior. En general, durante esta etapa, la empresa exporta a unos pocos mercados utilizando básicamente la producción sobrante en el mercado interior, pues aún no tiene un compromiso de largo plazo con el mercado internacional.

Normalmente utiliza intermediarios locales (como, por ejemplo, agentes, consorcios de exportación, trading companies, etc.) para enviar sus productos al exterior. 2. EXPORTACIÓN REGULAR Si la empresa obtiene resultados satisfactorios en la etapa anterior, emprende una nueva en la que compromete más recursos y reserva parte de su capacidad de producción para el mercado internacional. En esta etapa la empresa cuenta ya con un grupo estable de clientes, suele operar con agentes a comisión en varios países, o nombrar distribuidores exclusivos. Si la empresa vende productos industriales a unos pocos clientes claramente identificables en el extranjero, puede que le convenga crear una fuerza de ventas propia con vendedores que se desplacen internacionalmente. Algunas empresas optan por crear un departamento de exportación, abriendo pequeñas oficinas de contacto e información en uno o más países. Estas oficinas no venden, pues ésta es la tarea de los agentes y los distribuidores, sino que constituyen un medio de comunicación, control y apoyo a dichos intermediarios en aspectos logísticos (órdenes de pedido, embarques, etc.) y promocionales. Características que diferencian la utilización de canales de exportación creados por la propia empresa (exportación directa) o la utilización de intermediarios independientes (exportación indirecta):

EXPORTACIÓN DIRECTA La empresa entra en contacto con intermediarios o compradores finales en el otro país y se hace cargo de todos los trámites. Para ello, tendrá que contar con una infraestructura destinada a la realización de la misma, como expertos en comercio exterior, departamento de exportaciones, etc. Si hace uso de intermediarios en el país de destino, éstos pueden ser: • Importador: importa los productos por su cuenta y riesgo. • Agente: persona o firma local que tiene representación de la empresa en el país. • Distribuidor: persona que toma posesión de los productos y los vende a cambio de un margen al igual que el importador, pero el distribuidor suele tener una exclusividad territorial y vínculos con la empresa a más largo plazo. También puede operar con personal propio en el país a través de una oficina de representación o enlace, una delegación comercial o bien, si quiere una presencia más fuerte, a través de una filial de ventas que tendrá personalidad jurídica.



Las ventajas de la exportación directa son un mayor potencial de ventas y de beneficios y un mayor aprendizaje, siendo las desventajas la mayor inversión y riesgo y la menor flexibilidad. EXPORTACIÓN INDIRECTA Es la exportación realizada mediante intermediarios independientes que se hacen cargo de todos los trámites del proceso. Los distintos tipos de intermediarios son:

El comprador extranjero: persona que compra por parte de la empresa del otro País.

Comerciante: persona que toma posesión de la mercancía y corre el riesgo en la exportación.

broker: intermediario que pone en contacto al vendedor y comprador.

Agente: persona o firma que se encarga de poner los productos en el exterior.

Trading company: empresa general de comercio que actúa en varios países.

Consorcio de exportación: entidad independiente propiedad de un grupo de empresas.

Las ventajas de este tipo de exportación son la menor inversión y riesgo y la mayor flexibilidad. Los inconvenientes son la dependencia total de los intermediarios y el menor potencial de ventas (ya que no dedican todo su tiempo a ella).

3. ESTABLECIMIENTO DE FILIALES DE VENTA Cuando la empresa ha consolidado un mercado de exportación, debe decidir si continúa vendiendo directamente desde el país de origen y operando vía intermediarios ajenos a la empresa o bien realiza una inversión en recursos humanos y financieros (normalmente en oficinas o almacenes). En esta etapa la empresa asume una serie de funciones comerciales previamente desarrolladas por terceros. Asimismo supone un cambio en la estrategia internacional de la empresa, ya que desde la oferta de capacidad de producción se pasa a la comercialización (ahora se encarga de las actividades productivas y logísticas en el país de origen y en el extranjero). 4. ESTABLECIMIENTO DE SUBSIDIARIAS DE PRODUCCIÓN Ésta suele considerarse la etapa final del proceso de internacionalización de una empresa. Para llegar a esta situación, se suelen dar una serie de circunstancias previas: Los costes logísticos (fletes) constituyen una proporción demasiado importante del precio final del producto (por la distancia geográfica o por el bajo valor intrínseco del bien exportado), con lo cual no compensa la exportación del mismo y, finalmente, Existen recursos productivos (por ejemplo bajos costes laborales) que hacen rentable para la empresa la inversión y, aprovechando estas ventajas comparativas, le permiten obtener productos con menor coste que en su país de origen.



La empresa en esta etapa añade nuevas actividades a las ya realizadas en las fases meramente exportadoras (por ejemplo el embalaje, el ensamblaje de los productos, la producción de algunos componentes e incluso la fabricación de los productos). De este modo, las actividades productivas en el extranjero se añaden a las anteriores de marketing, distribución y servicio técnico establecidas con la filial de ventas.

Lo normal es que la transformación de una empresa nacional en internacional se realice mediante un proceso gradual, en el cual el grado de compromiso de la empresa crece conforme se incrementa su conocimiento del mercado externo y de las variables inherentes al propio proceso.

En consecuencia, la expansión internacional de una empresa supone un proceso a través del cual, en un primer momento, ésta instala fuera de sus fronteras aquellas actividades de la cadena de valor más próximas al cliente final –exportaciones- para, a partir de ahí, comenzar a progresar en su internacionalización asumiendo mayores grados de compromiso –como pueden ser las inversiones directas-.

LA DECISIÓN DE INTERNACIONALIZARSE¿OPCIÓN ESTRATÉGICA O IMPERATIVO DE SOBREVIVENCIA?

Las empresas se internacionalizan por diferentes razones, en muchos casos se promueve a partir de un pedido no buscado. Lo que supone un enfoque no planificado, sino fortuito de los mercados internacionales. Los estímulos externos a la empresa suelen provenir de organizaciones como cámaras de comercio, ministerios, grupos industriales, bancos, agencias gubernamentales y otras empresas. Por otra parte el proceso de internacionalización puede iniciarse por efecto de la internacionalización de algunos clientes y proveedores nacionales.

Una importante condición para que la empresa se inicien en las internacionalización es el que proviene de su ápice estratégico, demostrando que la valía y el compromiso de la dirección es un determinante esencial del éxito. La dimensión de la empresa, los problemas operativos, el financiamiento, la falta de información y similares no han detenido el desarrollo de las empresas comprometidas con la internacionalización.

Existen cuatro factores que están relacionados con el hecho de que la dirección tome o no la iniciativa de internacionalizarse: 1) impresión de la dirección acerca del atractivo general de la internacionalización como un ideal abstracto, 2) grado de orientación internacional de la empresa determinada por sus antecedentes, tradiciones y actitudes, 3) confianza en las ventajas competitivas de la empresa y 4) las condiciones adversas del mercado nacional colocan la internacionalización como medio para asegurar la supervivencia de la empresa.

Como se puede apreciar este enfoque está excesivamente centrado en los factores subjetivos de la empresa, que si bien juegan un importante papel en una gestión exportadora exitosa es necesario equilibrarlos con las condiciones económicas reales existentes en países en vías de desarrollo.

En el actual contexto de las relaciones económicas internacionales la decisión de internacionalizarse, pasa de ser una opción estratégica a un imperativo económico que tienen las empresas si quieren mantener eficazmente su gestión incluso en el plano nacional.



CASOS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS PERUANAS

CASO N° 1: AJE GROUP

Misión AJE

Ser la mejor alternativa de productos elaborados en busca de la excelencia de forma integral, para contribuir al bienestar de la sociedad.

Visión AJE

Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el 2020.

“Ajegroup” es una multinacional con 15 años de experiencia en la fabricación y comercialización de refrescos y agua natural en Latinoamérica, se encuentra en Ecuador, Venezuela, México y Perú.

Para hacer frente a todos los mercados, la compañía tiene 22 fábricas, 20.000 colaboradores y 120 centros de distribución propios. Una infraestructura que atiende más de un millón de puntos de venta, y que permiten vender cada año tres mil millones de litros de bebidas, entre cervezas, refrescos, bebidas energéticas, bebidas isotónicas, aguas, jugos y tés.

El Grupo se dedica a fabricar y comercializar productos innovadores y de calidad internacional a precios muy competitivos para los consumidores más exigentes. Esta estrategia le permitió una exitosa expansión en los países donde opera actualmente. El plan de la compañía es ampliar su negocio en todo el mundo.

El mundo es grande y AJEGROUP no pone límites para imaginar y para que sigan creciendo. Ellos piensas en grande, rompiendo barreras y trabajando duro para lograr su objetivo de estar entre las 20 multinacionales más importantes del mundo en el 2020.

El modelo de negocio desarrollado por AJE está basado en la elaboración de productos innovadores de calidad internacional a precios muy competitivos para consumidores exigentes, los que representan la mayor parte de la población mundial. En eso basaron sus decisiones de negocio: hacer que sus productos sean más accesibles a la mayoría de la población.

Este enfoque es aplicado en cada categoría de producto en la que el grupo decide ingresar. Con ello, AJE consigue incrementar exponencialmente el consumo y llegar con sus productos a un nuevo grupo de consumidores.

En 1999, Industrias AJEGROUP decide internacionalizar su marca en busca de no depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las demás embotelladoras para defender su participación en el mercado local.

Así, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentándose en el factor climático (temperaturas altas durante la mayor parte del año) y en el hecho que el mercado Venezolano es el doble en tamaño que el peruano. Cabe mencionar que antes de la introducción en Venezuela de Kola Real en envase plástico no retornable, las gaseosas en ese país se distribuían solo en envases de vidrio. La estrategia permitió a Industrias AJEGROUP capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano.

Distribución y cobertura horizontal propia.



Industrias AJEGROUP incorporó a su red de distribución a microempresarios quienes, con sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas, lo cual coadyuvó al rápido crecimiento de las ventas ya que se prescindió de la necesidad de invertir en una red de distribución propia. Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos de venta en el Perú.

Ajegroup materializó en 2006 su primera incursión en el Asia, al instalar una planta de producción de Big Cola en Tailandia, país que considera su centro piloto.

La empresa tiene en la actualidad 22 plantas de producción de bebidas en Perú, Ecuador, Venezuela, Costa Rica, Guatemala, México y Tailandia, pero aspira a cerrar el año con un total de 26 plantas.

CASO N° 2: INTRADEVCO

A mediados del siglo XX, Thomas Fox, joven emprendedor nacido en Wisconsin, se asoció, en el Perú, con Frank de Freire, joven ingeniero peruano, para formar Interamerican Trade Development Company S.A., INTRADEVCO S.A. para fabricar, bajo licencia, los afamados productos de limpieza para el hogar de SC Johnson & Son. Quince años después, obtuvieron licencia de otra empresa norteamericana, Sara Lee, para fabricar el famoso betún Kiwi.



La experiencia de Thomas Fox en el Departamento de Comunicaciones de la Marina Norteamericana y el ímpetu empresarial de ambos los llevó a la fabricación de radios y televisores de la prestigiosa marca JVC del Japón. Así, INTRADEVCO se convirtió en uno de los grandes conglomerados industriales del Perú, con una muy importante facturación y un gran número de empleados.

Años después INTRADEVCO sumaría a sus operaciones, la actividad extractiva de oro, en el río Madre de Dios, para lo que construyó en Brasil una importante draga que trasladó a lomo de mula a través de la Selva Amazónica.

La diversidad de actividades y la relación con grandes transnacionales de prestigio, permitió consolidar una gran experiencia y un sólido equipo humano, que sigue siendo parte de la empresa. Cambios políticos y económicos ocurridos en el país entre finales de los 70´ e inicios de los 80´ obligaron a INTRADEVCO a reducir sus operaciones a un 10% cerrando las Divisiones Electrónica y Extractiva de Oro.

En 1992, animado por las nuevas condiciones económicas y sociales para la inversión en el país, un grupo de jóvenes empresarios adquirió INTRADEVCO y le dio impulso al comprar -a la empresa Procter & Gamble- la marca SAPOLIO que hasta ese entonces era sólo un pulidor en polvo, empleado para el lavado de ollas y utensilios de cocina y otras superficies duras, pero de gran reconocimiento en el mercado local.

Una segunda gran crisis sobrevino para Intradevco en los años siguientes, cuando SC Johnson & Son terminó –sorpresivamente- el contrato de producción que mantuvo con INTRADEVCO por más de 50 años y que representaba más del 80% de la facturación total.

En estas circunstancias la Gerencia General, con el apoyo y entusiasmo de su personal técnico y comercial, decide hacer uso de su marca SAPOLIO para la elaboración de otros productos de limpieza del hogar, como Detergentes en Pasta y Líquidos para el lavado de vajillas, Detergente en Polvo para el lavado de ropa doméstica e industrial, ceras para pisos, desinfectantes, etc. que alcanzaron rápidamente gran aceptación.

En este empeño, la Gerencia decide incursionar en productos para el CUIDADO ORAL, con la marca DENTO que alcanzo ser reconocida como símbolo de PRODUCTO PERUANO.



Posteriormente Intradevco registra otras marcas como AVAL y GEOMEN que utiliza para el lanzamiento de productos de cuidado personal como Shampoo, desodorantes, bloqueadores solares, etc.

En base al éxito de sus productos, la Dirección inicia un proceso de modernización y ampliación de sus líneas de fabricación, lo que mantiene en la actualidad y que le permite sacar nuevos productos, todos de inmejorable calidad.

Actualmente INTRADEVCO Industrial S.A. tiene fábricas en Perú, Chile y Uruguay y exporta sus productos a más de 20 países.

Esta es una clara señal de la férrea voluntad de la Empresa y del valor de sus marcas para participar en el mercado mundial.

Visión de la Empresa

Son una de las principales empresas fabricantes de productos de consumo masivo para el mundo, reconocida por : Su trabajo de alta calidad, innovación constante y responsabilidad con el medio ambiente; por su espíritu de equipo, armonía, identidad y desarrollo humano y por los beneficios que han brindado a sus trabajadores, la empresa, el país y el mundo.

Misión de la Empresa

Satisfacer las necesidades de limpieza del hogar, cuidado personal, salud y alimentación mediante la fabricación, mercadeo y venta de productos de alta calidad, bajos precios y fácil uso, con demanda en todos los estratos socio económicos, con el fin de obtener rendimiento del capital, generar empleo, contribuir al desarrollo social y económico del país y cuidar el medio ambiente.

Valores

Ética: Hacer lo correcto todos los días.

Integridad: Transparencia y nobleza para con la empresa y la ley.

Lealtad: Con la empresa, el trabajo y el Perú.

Dedicación: Para lograr el objetivo a la perfección.

Determinación: Para lograr ser los mejores en lo que hacemos.

Liderazgo: Enfocamos nuestra capacidad de gestión para inspirar y alcanzar más de lo que uno cree posible.

Gestión de Calidad:

INTRADEVCO utiliza las mejores materias primas y tecnología moderna e innovadora, sin embargo, eso no es suficiente para garantizar a sus clientes productos de la mejor calidad.

INTRADEVCO reconoce la importancia de mejorar continuamente los aspectos organizativos de la empresa para contar con personal capacitado, comprometido con la constante mejora de todos los procesos, identificado con los valores de la empresa y motivado a lograr la satisfacción de los clientes.

Los beneficios de trabajar en un sistema de gestión de calidad son:

Optimización de los procesos Reducción de costos Más competitividad Mejor imagen



Mayor satisfacción de los clientes

Estos beneficios hacen de INTRADEVCO una empresa en mejora continua porque trabaja en el marco de un sistema de gestión de calidad.

CASO N° 3: BELCORP

Belcorp, de Eduardo Belmont, ha sido la empresa peruana de cosmética que ha tenido mayor alcance internacional: está presente en 15 países. En 1985 emprendió sus planes de expansión con la puesta en marcha de su operación colombiana. Desde ese momento hasta fines del siglo pasado se sumaron a su cartera Chile, México y Venezuela.

Entre el 2000 y el 2011, Belcorp ingresó a Estados Unidos, Panamá, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, República Dominicana, Puerto Rico, Ecuador, Bolivia, Argentina (donde se retiraron a inicios de año) y Brasil. Este país fue su última incursión en 2011. La firma tiene plantas en algunos de estos países como en Colombia y Ecuador.

En el 2013 se anunció la construcción de una fábrica en México. Actualmente la compañía de Eduardo Belmont tiene la meta de ser la compañía número uno de cosmética en la región para el 2020, una meta ambiciosa considerando que tienen el 6% del mercado.

Resumen Histórico

Belcorp tiene su origen a finales de los años 60, cuando la familia Belmont inicia el negocio familiar en el sector de la cosmética, siendo pionero en el Perú en el modelo de la venta directa.

En 1988, Eduardo Belmont se independiza de la empresa familiar y continúa desarrollando y consolidando un portafolio de marcas que hoy está conformado por E’Bel, Ésika y Cyzone.

La compañía ha protagonizado un fuerte proceso de internacionalización, que se aceleró en los años 90 y le llevaron a abrir diez nuevos mercados en sólo diez años. Hoy Belcorp está presente en 14 países de América Latina y en Estados Unidos.

Misión BELCORP

Creer en la mujer. Crear experiencias de marca memorables.


http://elcomercio.pe/noticias/eduardo-belmont-428245?ref=nota_economia&ft=contenido

http://elcomercio.pe/noticias/belcorp-299999?ref=nota_economia&ft=contenido


Creer que todos inspiramos en la realización. Creer en el trabajo en equipo.

Visión BELCORP

Ser la compañía que más contribuye a acercar a la mujer a su ideal de belleza y realización personal.

La compañía hoy

La compañía es la tercera compañía de belleza en ventas en Latinoamérica y ocupa el puesto 22 del ranking de las 100 mejores empresas de cosmética del mundo.

Su portafolio de marcas claramente diferenciadas, dirigidas a grupos y estilos de mujeres distintas, es una de sus mayores fortalezas. Belcorp desarrolla los

productos desde su conceptualización, formulación, diseño y hasta su fabricación.

Anualmente, lanza más de 250 productos nuevos y, para ello, cuenta con un equipo de innovación y desarrollo formado por más de 400 colaboradores.

El centro de producción principal de la compañía se encuentra en Colombia, donde cuenta con una moderna fábrica que produce 600.000 productos diarios.

Atendiendo al compromiso con la mujer y en retribución a las miles de mujeres a las que llega Belcorp a través de sus marcas, en el 2003 se crea la Fundación Belcorp, dedicada a impulsar el desarrollo integral y el empoderamiento de la mujer.

Las Marcas

L’Bel. Creada en 1985, es la marca experta y especializada en el cuidado de la piel, con un portafolio de productos de belleza de alta tecnología, con activos y fórmulas creados en Francia, cuna de la innovación científica mundial en cosmética.

Ésika. Nace en el 2003 como marca especializada en maquillaje y productos de belleza para toda la familia. Ésika conecta a la mujer con las últimas tendencias del mundo de la moda siempre con una imagen femenina, cercana y optimista.

Cyzone. Se lanza en el 2000. Más que una marca juvenil, Cyzone es una actitud des complicada y optimista hacia la vida que invita a disfrutar, atreverse y experimentar. En



Cyzone, las jóvenes encuentran todo lo que están buscando para crear y re-crear su look a través de lo último en maquillaje, moda, accesorios, fragancias y mucho más.

Factores de éxito de BELCORP

Los factores de éxito que se ven en la Corporación BELCORP son:

Liderazgo: Vemos que la Corporación, inspirar e impulsar el cambio en la vida de cada uno de los que colaboran con ella ya sea de manera interna o externa.

Responsabilidad y Compromiso: Contribuye para que se logre alcanzar nuestra visión y así poder alcanzar nuestra realización personal.

Pasión por lo que hacemos: Disfrutamos de lo que hacemos y que nos impulsa a desarrollar nuestro máximo potencial.

Orgullo: Cuidar y contribuir al prestigio de éxito de la Corporación.

Respeto: Se contribuye a que cada día se fomente el respeto, dejando de lado el racismo ya que todos estamos sujetos a los mismos derechos independientemente de la raza, sexo, religión, orientación sexual, discapacidad, origen social y nacionalidad.

Intercambio de ideas: Contribuye al intercambio de ideas para lograr una visión común.

Instalaciones de Trabajo seguras y cómodas: Se dan las condiciones óptimas para que los trabajadores tengan un adecuado ambiente laboral.

El reconocimiento: La Corporación BELCORP, tiene presente que el éxito de este, son sus colaboradores internos (CONSULTORAS Y CONSEJERAS) y/o externos (CLIENTES).

Actitud de servicio: Anticiparse a las necesidades de nuestros clientes para atenderlos de manera empática y solidaria.

Confidencialidad de la información: Velar por el cuidado de la información que se tiene de la Corporación.

La Confianza, La integridad, La transparencia

Servicio de Calidad: Se preocupa por la seguridad de sus consumidores ya que se caracterizan por ofrecer productos y servicios de excelente calidad, los cuales son constantemente evaluados con el fin de mantener su calidad a través del tiempo.

Logística de BELCORP

Es una empresa con 2000 ítems entre sus 3 marcas, (ESIKA, L´BEL, CYZONE) cuenta con 4 centros de producción principales, 20 almacenes y 300 proveedores externos. Maneja un canal de ventas directas que involucra a más de 800.000 mujeres, a las cuales reparten productos y catálogos cada 3 semanas. A demás, utiliza más de 100.000 mt cuadrados en su centro de distribución, reparte mercadería en más de 2.300 ciudades y realiza 10 millones de transacciones al año.



CASO N° 4: GLORIA

PERFIL

Leche Gloria S.A. fue constituida en 1941 por General Milk Company Inc., como una empresa dedicada a la producción de leche evaporada, la cual fue adquirida posteriormente por Carnation Company. En 1978 Lecha Gloria cambió su denominación social a Gloria S.A.

En 1986, José Rodríguez Banda S.A. (JORBSA), una de las más importantes empresas de transporte de carga pesada adquirió el porcentaje mayoritario de las acciones de Gloria en propiedad de accionistas nacionales y de las acciones en propiedad de Nestlé de Suiza, la cual había adquirido en 1985 a Carnation Company.

Se encuentra presente no sólo en Perú, sino también en Bolivia (1996), Puerto Rico (2003), Colombia (2004), Argentina (2005) y Ecuador (2005), y realiza sus actividades principalmente en el sector alimentos (leche, jugos y derivados lácteos), producción de cemento, papeles y relacionados, sector farmacéutico, entre otros.

También se debe mencionar que las últimas adquisiciones (Puerto Rico, Colombia, Argentina y Ecuador) han sido realizadas con recursos de la Holding y financiamiento bancario propio de cada empresa adquirida

MISION

Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a través de la producción y comercialización de bienes con marcas que garanticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidores.

Los procesos y acciones de todas las empresas de la Corporación se desarrollarán en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores, mantenga el respeto y la armonía en las comunidades en que opera y asegure el máximo retorno de la inversión para sus accionistas.

VISION

Somos una corporación de capitales peruanos con un portafolio diversificado de negocios, con presencia y proyección internacional. Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con servicios y productos de la más alta calidad y ser siempre su primera opción.

VALORES

Las empresas del Grupo cimientan su éxito y crecimiento en la siguiente declaración de valores.



Cumplimiento de las obligaciones: Todos nuestros actos se rigen por una conducta honesta, transparente y ética, así como por el fiel cumplimiento de nuestras obligaciones y el estricto acatamiento de las leyes de los mercados en que operamos.

Dedicación al trabajo: Fomentamos una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicación de nuestros colaboradores se oriente a brindar servicios y productos de la más alta calidad para asegurar la satisfacción de nuestros clientes y consumidores.

Prudencia en la administración de los recursos: Reconocemos la importancia de planificar y gestionar racionalmente los recursos de la Corporación para asegurar su solidez y continuidad en beneficio de sus proveedores, clientes, colaboradores, accionistas y las comunidades en las que actúa.

Cultura del éxito: Nos trazamos objetivos exigentes y trabajamos tenazmente hasta alcanzarlos. Buscamos mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en todas las actividades que desarrollamos.

Orientación a la persona: Reconocemos el valioso aporte de nuestro personal al crecimiento y éxito de nuestra Corporación. Fomentamos el trabajo en equipo y valoramos el profesionalismo, iniciativa y creatividad de nuestros colaboradores.

Responsabilidad social: Reconocemos que somos partícipes de un sistema social con el cual interactuamos. Todas nuestras decisiones y actos son congruentes con dicho sistema social. Contribuimos a la permanencia y renovación de los recursos naturales, así como al progreso de las comunidades en las que actuamos.

SEGMENTO META

Gloria basa su mercado meta en un conjunto de compradores que tienen necesidades o características comunes.

El Grupo Gloria se dirige a varios segmentos a la vez:

Segmentación Demográfica: Tenemos la leche gloria para diferente edades, la leche Pura Vida, Bella Holandesa, Chicolac, yogures y batidos.

Segmentación Psicográfica: Aquí encontramos toda la variedad de productos Light que ofrece la compañía Gloria.

Segmentación Conductual: La compañía ofrece un producto que tiene mas demanda en el mes de diciembre, como es el paneton Gloria.

Así como también ofrece una gran variedad de productos para que sean consumidos por el público en general, de acuerdo a sus gustos y preferencias.



EXPORTACIONES

GLORIA S.A. exporta leche evaporada a 40 países en el Caribe, América Latina, El Medio Oriente y el Oeste de Africa.

GLORIA S.A. ha logrado estos resultados gracias a sus productos internacionales de alta calidad, precios competitivos, desarrollo de marcas propias y privadas y a una política de servicio orientada 100% al cliente.

La producción de alta calidad reconocida internacionalmente esta respaldada por más de 60 años de experiencia elaborando leche evaporada con tecnología de punta.

La competitividad de precios es posible gracias a la optimización de los procesos, a una permanente reducción de costos y a los altos volúmenes de producción, teniendo hoy en día, una de las plantas productoras de leche evaporada más grandes del mundo.

El desarrollo de marcas privadas facilita el acceso a los diferentes mercados y canales de distribución, mientras que el desarrollo de marcas propias esta respaldad por una estrategia e inversión de marketing apropiadas.

La política de servicio orientada 100% al cliente se basa en el soporte necesario que se brinda a cada mercado, reconociendo las necesidades de los clientes en cada país que GLORIA exporta.

CASO N° 5: CECOVASA

Las ventas de la marca, que asocia a 4,864 productores, superaron los US$ 5 millones el 2014.

Tomar una taza de café de Cecovasa-Perú, no solo es disfrutar de una excepcional bebida, también es contribuir a mejorar la calidad de vida de miles de familias Quechuas y Aymaras del Perú.

El esfuerzo del trabajo conjunto que desarrollan los 4,864 productores de café ya se siente en Estados Unidos y Europa (Alemania, Bélgica, Inglaterra, Holanda y Francia). Sus exportaciones en conjunto superan los cinco millones de dólares.

Si bien Cecovasa exporta desde 1970, es en 1995 cuando empieza su carrera de exportaciones bajo el sistema del comercio justo. A eso se suma su interés por el cultivo de café orgánico que ahora constituye más del 50% de su producción y que además permite que los productores se preocupen por el medio ambiente.

Los productores son Aymaras y Quechuas, pobladores de los Valles de Tambopata e Inambari; en los distritos de San Pedro de Putina Punco, San Juan del Oro, Yanahuaya, y Alto Inambari.



Las 100 libras de café se venden a un promedio de US$ 151.00. Se trata de un buen precio que permite a los productores invertir en la educación de sus hijos, cuidado de salud. “No solo se trata de ganar mejor, sino de autoestima”, pues pueden contar con recursos para vivir mejor.

Por tercer año consecutivo han ganado el primer lugar en el V Concurso Nacional de Cafés de Calidad.

“En Estados Unidos van a lanzar un café que llamamos Payacataca ( 200 en Aymara). Porque nos están pagado US $ 200, las 100 libras”.

MISION

“CECOVASA tiene por finalidad promover la asociatividad, el liderazgo y la excelencia empresarial de sus cooperativas y productores asociados. Para este fin promueve la formación de una conciencia empresarial y provee de servicios de capacitación, asistencia técnica, crédito, adquisición de insumos, desarrollo de marcas, certificación, información, acopio, procesamiento y comercialización de cafés especiales. Con ello busca contribuir al incremento de ingresos y el mejoramiento de las condiciones y calidad de vida de las familias”.

VISION

“CECOVASA es una organización de productores cafetaleros del Valle de Sandia sustentada en valores y principios cooperativos, comprometida con la erradicación de la extrema pobreza, la preservación de la cultura andina y la sostenibilidad ambiental, que sustenta su consolidación y crecimiento empresarial en la eficiencia de sus procesos productivos y comerciales y en la originalidad y calidad de sus productos”.

OBEJTIVOS INSTITUCIONALES

1. Fortalecer la membresía y gestión empresarial de CECOVASA, especialmente la modernización organizativa y de gerencia empresarial

2. Incrementar la cobertura y calidad de los servicios de apoyo a la producción, especialmente los servicios críticos o deficitarios.

3. Fortalecer el sistema de procesamiento-transformación de productos de cara al crecimiento en mercados.

4. Potenciar la cooperación pública y privada hacia los proyectos de crecimiento y desarrollo de CECOVASA.

VARIEDADES



EL MEJOR CAFÉ DEL MUNDO: CECOVASA

Lo ha dicho la Asociación Americana de Cafés Especiales (SCAA), lo ha dicho y lo ha repetido decenas de veces “el mejor café especial del mundo” ¿De dónde es? Peruano. El popular ‘Café Tunki’ se ha merecido ese premio, no sólo por deleitarnos a todos los peruanos con su extraordinario sabor y aroma, sino porque como empresa son un gran ejemplo. Esta central de cooperativas productoras reúne a cinco de las cooperativas más importantes de producción café, incluyendo al ahora famoso productor del Café Tunki: Wilson Sucaticona, que ha demostrado que para llevar un producto a los ojos del mundo, no basta con exportar enormes cantidades o sobre producir a tal punto del que no podamos dejar de verlo; hay que preocuparse básicamente de la calidad de lo que uno quiere exportar (o sino, que hable el premio que le otorgaron).


01_el Proceso Genérico Tradicional de Internacionalización

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