repositorio.ute.edu.ecrepositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/16300/1/66033_1.pdfxi Índice de...

xi

ÍNDICE DE CONTENIDO

AUTORÍA ................................................................................................................. ii

DEDICATORIA ....................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO .............................................................................................. iv

FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO .............................................. v

ÍNDICE DE CONTENIDO ...................................................................................... xi

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................. xv

ÍNDICE DE GRÁFICOS ........................................................................................ xvi

INTRODUCCIÓN ................................................................................................ xviii

Planteamiento del Problema ................................................................................. xviii

Objetivos de la Investigación ................................................................................. xxii

Marco Teórico....................................................................................................... xxiii

Metodología de la Investigación ............................................................................ xxx

CAPÍTULO I ............................................................................................................. 1

GENERALIDADES DEL REVENUE MANAGEMENT ........................................ 1

1.1. Historia. ........................................................................................................ 1

1.2. Concepto del Revenue Management. .......................................................... 2

1.3. Componentes del Revenue Management. .................................................... 3

1.3.1 Previsión de la Demanda Forescasting .................................................. 3

1.3.2 Producto ................................................................................................. 5

1.3.3 Segmentación ......................................................................................... 5

1.3.4 Precio...................................................................................................... 6

xii

1.3.5 Competencia ........................................................................................... 7

1.3.6 Distribución ............................................................................................ 7

1.4. Ratios de Revenue Management .................................................................. 8

1.5. Indicadores Básicos del Revenue Management ......................................... 10

1.6. Manejo de Tarifas de Alojamiento en la Hotelería. ................................... 12

1.7. Políticas Gerenciales, Empresariales y Operativas en la Hotelería. .......... 13

1.7.1. Definición de Política Empresarial ..................................................... 13

1.7.2. Política Gerencial ................................................................................ 14

1.7.3. Política Operativa ................................................................................ 14

1.7.4. Política de Calidad .............................................................................. 14

CAPÍTULO II .......................................................................................................... 16

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL ESTABLECIMIENTO ........................... 16

2.1 Descripción del Hotel Akros. ..................................................................... 16

2.1.1 Descripción del Área de Alojamiento División Habitaciones. ............ 20

2.1.2 Descripción de Funciones del Área de Alojamiento. ........................... 22

2.1.3 Descripción del Área Comercial División Comercial y A&B. ........... 25

2.1.4 Gestión de Talento Humano................................................................. 31

2.1.5 Análisis FODA del Hotel. .................................................................... 32

2.1.6 Direccionamiento Estratégico. ............................................................. 34

2.2 Descripción de la Competencia. ................................................................ 37

2.2.1 Tarifas de la Competencia en Ota´s. .................................................... 49

xiii

2.3 Investigación sobre la aplicación de Revenue Management. .................... 50

2.3.1 Perfil del Cliente Encuestado. .............................................................. 50

2.3.2 Instrumentos de Recolección de Información ...................................... 51

2.3.3 Tamaño de la Muestra .......................................................................... 51

2.3.4 Aplicación Práctica .............................................................................. 53

2.3.4.1 Diseño de la Encuesta ................................................................... 53

2.3.4.2 Análisis y Tabulación de Datos..................................................... 57

2.3.4.3 Diseño de la Entrevista.................................................................. 70

2.3.4.4 Aplicación y Análisis de la Entrevista .......................................... 71

2.3.5 Resumen de Datos Relevantes de la Encuesta por Segmento. ............. 74

2.4 Entrevista a Profesionales Técnicos en el Tema. ....................................... 75

2.5 Matriz Estratégica de Diagnóstico y Propuesta. ........................................ 84

CAPÍTULO III. ........................................................................................................ 85

PROPUESTA DE CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE REVENUE

MANAGEMENT Y POLÍTICAS TARIFARIAS ................................................... 85

3.1 Organigrama .............................................................................................. 85

3.2 Ubicación y Colaboradores del Departamento. ......................................... 87

3.2.1 Descripción de Funciones. ................................................................... 88

3.3 Documentos Necesarios en el Departamento. ........................................... 92

3.4 Recursos Necesarios para el Departamento. .............................................. 93

3.4.1 Recursos Humanos. .............................................................................. 93

xiv

3.4.2 Recursos Materiales. ............................................................................ 93

3.4.3 Recursos Tecnológicos......................................................................... 94

3.5 Presupuesto de Inversión. .......................................................................... 96

3.6 Políticas Tarifarias por Segmento. ............................................................. 96

3.6.1 Descripción de Tipos de Tarifa. ........................................................... 97

3.6.2 Aplicación de Tarifas por Segmento. ................................................... 99

3.7 Propuesta de Estrategias. ......................................................................... 101

3.7.1 Estrategia de Producto........................................................................ 101

3.7.2 Estrategia de Clientes. ........................................................................ 102

3.7.3 Estrategias de Tiempo. ....................................................................... 104

3.7.4 Estrategias de Precio. ......................................................................... 104

3.7.5 Estrategias de Canales. ....................................................................... 105

3.7.6 Otras Estrategias................................................................................. 105

3.8 Proyección de Resultados. ....................................................................... 109

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ................................................... 110

4.1 Conclusiones. ........................................................................................... 110

4.2 Recomendaciones. ................................................................................... 111

5. Bibliografía. ............................................................................................. 112

xv

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Tarifas de la Competencia en OTA´S ...................................................... 49

Tabla 2: Tamaño de la población segmento corporativo ........................................ 50

Tabla 3: Tamaño de la población segmento tour and travel ................................... 51

Tabla 4: Matriz Estratégica de diagnóstico y propuesta ......................................... 84

Tabla 5: Descripción del cargo revenue manager................................................... 88

Tabla 6: Descripción del cargo analista segmento corporativo .............................. 89

Tabla 7: Descripción del cargo analista T&T ......................................................... 90

Tabla 8: Descripción del cargo community manager ............................................. 91

Tabla 9: Nómina del departamento......................................................................... 93

Tabla 10: Inversión Muebles de Ofcina.................................................................. 94

Tabla 11: Inversión Equipo de Computación ......................................................... 94

Tabla 12: Inversión Software.................................................................................. 95

Tabla 13: Inversión total departamental ................................................................. 96

Tabla 14: Tarifas Segmento corporativo ................................................................ 99

Tabla 15: Tarifas Segmento T&T ......................................................................... 100

Tabla 16: Proyección de resultados 2015 ............................................................. 109

Tabla 17: Proyección de resultados 2016 ............................................................. 109

xvi

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Organigrama Divisional y de soporte. ................................................... 18

Gráfico 2: Organigrama División Habitaciones ..................................................... 19

Gráfico 3: Cuadro de Distribución de habitaciones ................................................ 21

Gráfico 4: HOTEL HOWARD JOHNSON ............................................................ 38

Gráfico 5: HOTEL BEST WESTERN CASINO PLAZA ..................................... 39

Gráfico 6: HOTEL QUITO .................................................................................... 41

Gráfico 7: HOTEL FINLANDIA ........................................................................... 42

Gráfico 8: HOTEL DANN CARLTON ................................................................. 43

Gráfico 9: HOTEL RÍO AMAZONAS .................................................................. 44

Gráfico 10: HOTEL SHERATON.......................................................................... 45

Gráfico 11: HOTEL ZEN SUITES......................................................................... 47

Gráfico 12: HOTEL HOLYDAY INN QUITO...................................................... 48

Gráfico 13: Género de los encuestados .................................................................. 57

Gráfico 14: Edad de los encuestados ...................................................................... 58

Gráfico 15: Segmento de los encuestados .............................................................. 59

Gráfico 16: Pregunta 1 ............................................................................................ 60








xvii


Gráfico 25: Pregunta 10 .......................................................................................... 69

Gráfico 26: Organigrama Divisional Revenue Management ................................. 86

Gráfico 27: Organigrama Estructural del departamento de revenue management . 87

xviii

INTRODUCCIÓN

Planteamiento del Problema

Enunciado del Problema:

El Hotel Akros se encuentra ubicado en la provincia de Pichincha ciudad de Quito,

es un establecimiento que cuenta con 128 habitaciones totalmente equipadas entre

sencillas, sencilla superior, dobles, suite dobles, junior suite.

El hotel Akros cuenta con gimnasio, dos restaurantes de especialidades,

parqueadero privado, así como 8 salones para eventos.

Mediante la entrevista que se realizó a la Directora General de Operaciones del

Hotel Akros se pudo conocer la desventaja que se generan en el hotel Akros debido a la

falta del departamento de Revenue Management y a la vez también conocer sobre los

grandes beneficios que resultarían después de la creación del departamento.

Debido a la importancia que tienen este departamento para la Gerencia de

Operaciones se ha decidido iniciar con esta propuesta para la creación del departamento de

Revenue Management, en el Hotel Akros ubicado en la ciudad de Quito debido a que el

hotel quiere maximizar sus ingresos y aplicar una política tarifaria adecuada para cada

segmento; puesto que la industria hotelera avanza rápidamente es necesario que el hotel se

diferencie de otros establecimientos de la industria aplicando las estrategias y políticas

tarifarias necesarias para poder enfrentarse a la competencia.

El hotel Akros no cuenta con un departamento de Revenue Management, tampoco

cuenta con una estructura de políticas tarifarias donde se apliquen las técnicas adecuadas

xix

del Revenue Management para el área de alojamiento lo cual hace que esté en desventaja

frente a la competencia. La Directora General de Operaciones y su comité ejecutivo

contemplan la necesidad de crear este departamento a fin de maximizar sus ingresos

notablemente.

Prognosis del problema: El Hotel Akros puede sufrir una gran desventaja frente a

la competencia de no existir este importante departamento de Revenue Management así

como las políticas tarifarias pues el área de alojamiento, no logrará maximizar sus ingresos

en temporadas de alta demanda.

El Hotel Akros debe crear el departamento de Revenue Management y aplicar las

políticas tarifarias en el área de alojamiento para así poder maximizar sus ingresos en esta

importante área y aplicar estratégicamente las políticas tarifarias, en los que intervenga el

área comercial, el área de recepción y principalmente el área de reservaciones. Una de las

herramientas necesarias será crear estas tarifas en el sistema ópera a fin de que el área de

reservaciones lo maneje efectivamente.

xx

Formulación del Problema:

Pregunta General:

¿Cómo estructurar el departamento de Revenue Management y las políticas

tarifarias organizacional y funcionalmente que permitan un funcionamiento efectivo en el

área de alojamiento del Hotel Akros?

Preguntas Específicas:

A. ¿Cuáles son las políticas tarifarias que se pueden aplicar para cada segmento de

mercado y qué técnicas de Revenue Management se utilizarán para maximizar los

ingresos y aumentar la ocupación?

B. ¿Cuáles son las Oportunidades de negocio que tiene el hotel para maximizar los

ingresos aplicando correctamente las políticas tarifarias, mediante las técnicas del

Revenue Management.?

C. ¿Qué técnicas se deberán aplicar para la creación del departamento de Revenue

Management en el área de alojamiento del Hotel Akros?

Justificación y Delimitación

Dentro de una economía donde la competencia cada vez avanza a gran escala y la

presión por incrementar sus ventas mensuales propuestas por cada hotel para alcanzar los

presupuestos es más compleja, respondiendo a esta necesidad, aparece como una muy

xxi

buena herramienta para la maximización de ingresos los principios del Revenue

Management, esto resulta muy conveniente para la óptima maximización de ingresos en el

área de alojamiento, es necesario realizar la investigación para la creación del

departamento de Revenue Management del hotel Akros porque es una empresa con

grandes posibilidades de expandirse en el mercado y necesita contar con este importante

departamento.

Uno de los problemas que se pretende solucionar con la implementación de este

departamento en el hotel Akros es que se lograra maximizar los ingresos sobre todo los de

fines de semana aplicando las políticas tarifarias adecuadamente tomando en cuenta los

diferentes tipos de segmento de mercado que tiene el Hotel.

El proyecto es factible para el establecimiento ya que contará con políticas

tarifarias estandarizadas, así como la aplicación adecuada de las técnicas del Revenue

Management para alcanzar el objetivo de maximizar los ingresos.

Se justifica también de acuerdo al objetivo 10 política 10.3 literal g y h del Plan

Nacional de Desarrollo del Buen Vivir así como con los lineamientos de investigación de

la carrera de Investigación hotelera.

En esta investigación se beneficiarán directamente los copropietarios del hotel

porque al maximizar sus ingresos aplicando las políticas tarifarias, los ingresos del hotel

pueden subir notablemente lo cual será más rentable para el hotel así como para sus

colaboradores. También se beneficiara el cliente externo ya que se sentirá satisfecho de

pagar la tarifa adecuada en el momento adecuado. El Estado también será beneficiado

debido a que el hotel recibirá más ingresos producto de la tasa turística por lo tanto

declarará mayores impuestos.

xxii

En el sector del hotel Akros se encuentran otros establecimientos que ofrecen

tarifas similares al del Akros, la mayoría de estos son establecimientos que no cuentan con

departamentos de Revenue Management como el hotel Finlandia, por lo que también

manejan esta área en base a la competencia, al implementar un departamento de Revenue

Management en el área de alojamiento se creará una mejor gestión de ingresos en el hotel y

se aprovechará al máximo las oportunidades de venta.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General:

Diseñar una propuesta para la creación del departamento de Revenue Management

y políticas tarifarias en el área de alojamiento para el Hotel Akros ubicado en la ciudad de

Quito a fin de maximizar sus ingresos.

Objetivos Específicos:

Describir la teoría de la técnica del Revenue Management y su aplicación en la

industria hotelera y en las políticas tarifarias del área de alojamiento del Hotel

Akros.

Realizar un diagnóstico del hotel Akros, identificando elementos como FODA,

competencia, oferta y demanda a fin de aumentar la ocupación del hotel,

principalmente los fines de semana.

Presentar una propuesta de estructura del departamento de Revenue Management,

descripción de funciones y modelo de políticas tarifarias para el área de alojamiento

del hotel Akros.

xxiii

Marco Teórico

Marco Referencial

El Revenue Management inicia desde la segunda guerra mundial, en esta época las

aerolíneas estaban reguladas por gobierno los mismos que fijaban sus precios.

En 1978 mediante Airline Deregulation Act se otorgó libertad de mercado para que

cada aerolínea pueda fijar sus precios para cada trayecto.

Las aerolíneas tenían todos los datos en CRS, sin embargo fue American Airlines la

primera aerolínea quien decidió usar estos datos de sus CRS (hoy SABRE - GDS ) para

predecir la demanda y mediante esto segmento sus clientes, verificó con que antelación se

realizaba las reservas, los horarios, la frecuencia de reservas a fin de crear patrones de

conducta.

A mediados de los 80 las grandes cadenas hoteleras notaron que también podían

aplicar estas técnicas para sus hoteles y fue así como Marriot y Hilton empezaron a aplicar

el Revenue Management en sus diferentes hoteles.

¿Qué es el Revenue Management?

El Revenue Management es una disciplinada analítica enfocada a la maximización

de ingresos a través de diferentes herramientas y habilidades estratégicas que predicen el

comportamiento del consumidor, analiza la oferta y la demanda, optimiza la disponibilidad

y precio del producto para maximizar el crecimiento de los ingresos.

xxiv

El Revenue Management se refiere a la gestión de ingresos, es la forma de

gestionar óptimamente el hotel que consiste en vender el producto adecuado, al cliente

adecuado en el momento adecuado al precio adecuado a través del canal adecuado.

Gómez Saa (2012) señaló que “se debe profundizar en la maximización de ingresos

y analizar el segmento correcto a fin de ofrecer oportunamente el servicio en el sitio

correcto y el momento óptimo” (p. 11).

Se define al Revenue Management como un material nuevo y exclusivo de los

servicios. Fitzsimmons (1999) Además el autor establece la necesidad de incluir la materia

en el contenido de los cursos de gestión de operaciones de empresas de servicio.

Las empresas en las que se puede aplicar el Revenue Management son:

Hoteles

Líneas aéreas

Teatros

Restaurantes

Cines

Alquiler de coches

Cruceros

Bases del Revenue Management:

Previsión de la Demanda

Producto

Precio

Segmentación

xxv

Competencia

Distribución

Características de los hoteles que lo aplican:

Capacidad Fija

Inventario Perecedero

Altos costes fijos y costes marginales

Posibilidad de segmentar la demanda

Venta de producto por anticipado

Demanda estacional

Considerando lo antes expuesto, es importante además de analizar los costos y las

estrategias para proponer unas políticas tarifarias; identificar exhaustivamente cada

comportamiento de los clientes en los diferentes segmentos a fin de maximizar las ventas y

ofrecer nuestro servicios al cliente adecuado en el momento adecuado y a la tarifa

adecuada. Además debemos considerar que el Revenue Management lo podemos extender

a maximizar los ingresos en otras áreas como eventos, centros de consumo y restaurantes.

Marco Institucional

El Hotel Akros cuenta con el siguiente direccionamiento estratégico:

xxvi

Misión

Todo el personal del Akros trabaja para cumplir en todo momento con nuestra

Misión Empresarial, que exige lo siguiente como política:

Brindar como Primera Prioridad atención y servicios personalizados con productos

e instalaciones de alta calidad.

Lograr en todo momento la satisfacción de los huéspedes y clientes.

Proyectar la más alta imagen de profesionalismo hotelero hacia el público Local,

Nacional e Internacional (extranjero), asegurándose de que los huéspedes y clientes

estén convencidos de que la calidad e todo lo que hacemos y servimos es mucho

más importante que lo que cobramos, ESTO SE LLAMA PERCEPCIÓN

MÁXIMA.

Visión

Conquistar la lealtad de huéspedes y clientes, fortaleciendo cada vez más nuestra

imagen y el reconocimiento como “AKROS UN DESTINO DE PRESTIGIO EN QUITO”

y logrando que nuestro hotel sea un favorito de entre todos los hoteles, restaurantes y bares

competidores.

Objetivo

Mantener el liderazgo hotelero en el grupo de hoteles de Primera Categoría,

brindando excelencia, eficiencia y eficacia de cada uno de nuestros empleados.

xxvii

Principios Filosóficos

Trabajo en Equipo

Excelencia en el servicio

Liderazgo hotelero

Marco Legal

Art.12 literal a) Hotel.- Es todo establecimiento de alojamiento turístico que cuenta

con instalaciones para ofrecer servicio de hospedaje en habitaciones privadas con cuarto de

baño y aseo privado, ocupando la totalidad de un edificio o parte independiente del mismo.

Cuenta con el servicio de Alimentos y Bebidas. Deberá contar con mínimo 5 habitaciones.

(MINTUR, 2015 , PAG.7)

Art.12 literal a) Hotel Cuatro Estrellas.- Es todo establecimiento de alojamiento

turístico que cuenta con mínimo 50 habitaciones dentro de sus instalaciones para ofrecer

servicio de hospedaje en habitaciones privadas con cuarto de baño y aseo privado,

ocupando la totalidad de un edificio o parte independiente del mismo. Cuenta con el

servicio de Alimentos y Bebidas. (MINTUR, 2015, PAG.7)

Marco Conceptual

ADR: Significa la tarifa promedio diaria, es el promedio de las diferentes tarifas

que se han sido vendidas por habitación. (Dobronsky, 2013, pág. 16)

xxviii

BAR (BEST AVAILABLE RATE): Se refiere al mejor precio disponible en un

determinado momento en un hotel, está directamente relacionado

al Revenue Management. (Nancy Andino).

CANAL DE DISTRIBUCIÓN: Medio que se utiliza los usuarios para realizar

reservas de un hotel, mediante las cuales se paga un costo adicional (Nancy

Andino)

CHECK-IN.- Se refiere a la fecha de ingreso del huésped. (Nancy Andino)

CHECK-IN.- Se refiere a la fecha de salida del huésped. (Nancy Andino)

FORECASTING: Significa la proyección estimada en volumen. Existen reportes

que contienen los pronósticos de ocupación en base a los cuales se tomarán

decisiones sobre todo en cuanto a tarifas que se pueden comercializar. (Dobronsky,

2013, pág. 16)

GDS: Sistema de Distribución Global. (Nancy Andino)

MAYORISTAS: Empresas que venden a gran escala. (Nancy Andino)

OMT.- La organización mundial de turismo OMT, es el organismo de las Naciones

Unidas encargado de la promoción de un turismo sostenible y sustentable (OMT,

2008)

OTAs: Agencias de viajes on-line (Nancy Andino)

OVERBOOKING: Término utilizado para referirse a la sobreventa de un hotel.

(Nancy Andino).

PMS – Property Management System: Un PMS es un programa informático que

permite gestionar las distintas áreas de un hotel, desde la gestión del inventario de

F&B hasta la disponibilidad del establecimiento y las acciones comerciales llevadas

a cabo con los clientes.

xxix

PRODUCTO.- Un producto es algo que reúne un conjunto de características y

atributos, beneficios y satisfacciones tangibles o intangibles que el comprador

acepta a cambio de un precio, como algo que va a satisfacer a sus necesidades

(Martínez, 2008, p184).

RATE PARITY o RP: La paridad tarifaria en la industria hotelera, se refiere

básicamente a la venta a través de todos los canales al mismo precio. (Nancy

Andino)

REV PAR: Son los ingresos totales por alojamiento para el total de habitaciones de

un hotel. Es decir, ingresos por habitación disponible para la venta, donde no están

incluidas las habitaciones bloqueadas por motivos técnicos. (Dobronsky, 2013,

p.11)

TARIFA RACK : Tarifa que se utiliza dentro de un hotel para venta al público.

(Nancy Andino)

TARIFA CORPORATIVA: Tarifa que se aplica a las diferentes empresas que

tienen relación comercial con un hotel. (Nancy Andino)

TURISTA.- Toda persona que se encuentra en un lugar, el cual no corresponde al

de su residencia habitual (OMT, 2008)

xxx

Metodología de la Investigación

Tipo de Investigación

Investigación Exploratoria

Según Posso, Miguel Ángel, 2013. La investigación exploratoria es considerada

por muchos autores como una investigación de nivel inferior, no en el sentido peyorativo,

sino más bien porque estas investigaciones solo ponen en contacto al investigador con la

realidad que se va a estudiar porque solamente se obtienen datos para, sobre la base de

estos recién plantearse problemas o hipótesis, es decir las investigaciones exploratorias no

constituyen un fin en sí mismas sino que sirven de base para investigaciones más

profundas y rigurosas. (pág.21)

La investigación exploratoria se aplica en el trabajo de investigación ya que existe

una propuesta de aplicación en un lugar específico que es el Hotel Akros en este hotel se

explorará e investigará cómo funcionan los diferentes procedimientos en todos los

departamentos que tengan relación directa para crear la propuesta del departamento de

Revenue Management, está investigación permitirá evaluar los procedimientos y aplicar

las estrategias de Revenue Management adecuadas en los diferentes departamentos como

Reservas, Recepción, Ama de Llaves, Dirección Comercial. Lo antes mencionado con el

objetivo principal de levantar información y obtener datos importantes sobre cómo

funcionan los departamentos antes detallados y así llegar a una investigación más

exhaustiva planteando los diferentes problemas reales que existen en cada departamento y

por lo cual es necesario crear un departamento de Revenue Management en el Hotel Akros.

xxxi

Investigación Descriptiva

Según Posso, Miguel Angel, 2013, La investigación descriptiva permite decir cómo

es o se manifiesta el objeto, fenómeno o problema motivo de estudio; son investigaciones o

estudios que buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos o

cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis.”(pag.21)

La investigación exploratoria se aplica en el trabajo de investigación puesto que se

conversa con el equipo del hotel acerca de cómo maximizar la tarifa diariamente y

dependiendo de la temporada, reunión en la que participan los directores de los

departamentos encargados como son: Directora de Ama de Llaves, Directora de División

Habitaciones, Sub Directora de Habitaciones, Directora Comercial y Gerente de Ventas.

Con el Revenue Management se analizan los diferentes segmentos de huéspedes con los

que cuenta el hotel (FYI- Grupos ) hay expectativa que en el futuro se enfoque la

aplicación del Revenue en todas las áreas del hotel, sin embargo por el momento el punto

importante para este Comité Ejecutivo son las habitaciones, maximizar el ingreso de

habitaciones mediante una investigación y observación del comportamiento de cada

departamento del hotel para posteriormente realizar una buena gestión de ingresos

aplicando las políticas tarifarias adecuada para cada segmento.

Método de Investigación

Método cuantitativo o método tradicional: Se fundamenta en la medición de las

características de los fenómenos sociales, lo cual supone derivar de un marco conceptual

pertinente al problema analizado, una serie de postulados que expresan relaciones entre las

xxxii

variables estudiadas de forma deductiva. Este método tiende a generalizar y normalizar los

resultados.

En el Hotel Akros se aplica este método de investigación ya que es necesario

recopilar información de los clientes huéspedes y conocer sus gustos y preferencias a la

hora de elegir un lugar de alojamiento, posteriormente el hotel necesita cuantificar esta

información así como conocer el grado de satisfacción que ha tenido un huésped posterior

a su alojamiento en el Hotel Akros, sin embargo también necesita conocer cuáles son las

expectativas de los diferentes segmentos de huéspedes para aplicar adecuadamente cuándo,

cómo y a quién ofrecer una tarifa adecuada en el momento adecuado; conforme a la

información levantada se puede obtener mediante encuestas de satisfacción y encuestas de

expectativas de próxima estadía así como encuestas a el segmento corporativo averiguando

cual es la producción de su empresa y que factores consideran importantes al momento de

elegir un hotel como el Akros para el alojamiento de sus ejecutivos o referidos, esta

información se puede obtener incluso verbalmente mediante una visita directa al cliente en

su empresa.

El método cualitativo o método no tradicional: De acuerdo con Bonilla y

Rodríguez (2000), se orienta a profundizar casos específicos y no generalizar. Su

preocupación no es prioritariamente medir, sino cualificar y describir el fenómeno social a

partir de rasgos determinantes, según sean percibidos por los elementos mismos que están

dentro de la situación estudiada.

Los investigadores que utilizan el método cualitativo busca entender una situación

social como un todo, teniendo en cuenta sus propiedades y su dinámica. En su forma

general, la investigación cuantitativa parte de los cuerpos teóricos aceptados por la

comunidad científica, en tanto que la investigación cualitativa pretende conceptuar sobre la

xxxiii

realidad, con base en la información de la población o las personas estudiadas. Tomado de:

(Bernal, 2010, pp. 58 a 60)

Se aplica en el hotel Akros levantando información del comportamiento de cada

departamento de la División Habitaciones, se propone una reunión con el comité ejecutivo

involucrado en esta división, para conocer sus comentarios al respecto y saber qué

expectativas tienen de la creación del departamento de Revenue Management.

Se deberá organizar una reunión con el equipo de reservas así como el equipo de

recepción y la fuerza de ventas, para levantar información y conocer sobre su experiencia

con respecto a la falta de este departamento en el hotel y de existir el Departamento de

Revenue como aportaría a la buena gestión de ingresos en cada departamento.

Método analítico sintético: “Estudia los hechos, partiendo de la descomposición del

objeto de estudio en cada una de sus partes para estudiarlas en forma individual (análisis),

y luego se integran esas partes para estudiarlas de manera holística e integral (síntesis).”

(Bernal, 2010, pág. 60)

Mediante este método se analizara y estudiará cada procedimiento que aplique el

Departamento de Reservaciones para analizar el desempeño del equipo de trabajo, este

análisis se lo hará de forma individual para luego integral todas las partes de una forma

integral de todo cuanto ocurre en Departamento de Reservaciones, posteriormente se podrá

llegar a conclusiones generales lo cual ayudará a implementar efectivamente las técnicas

del Revenue Management y las políticas tarifas adecuadas para el Área de Alojamiento del

Hotel Akros.

xxxiv

Técnicas de Investigación

Fuentes Secundarias: Toda investigación implica acudir a este tipo de fuentes, que

suministran información básica. Se encuentran en las bibliotecas y está contenida en libros,

periódicos y otros materiales documentales, como trabajos de grado, revistas

especializadas, enciclopedias, diccionarios, anuarios, etc.

En el caso del trabajo a realizar acerca de la propuesta para la creación del

Departamento de Revenue Management y políticas tarifarias en el Área de Alojamiento del

Hotel Akros se procederá a obtener información de fuentes bibliográficas principalmente

de libros, documentos y artículos que hayan sido escritos por hoteleros que han aplicado

las técnicas del Revenue Management en otros países, también se investigará en tesis

similares a las del trabajo en estudio a fin de obtener información actualizada y formal que

aporte eficazmente al proyecto que se desea investigar.

Fuentes Primarias

Entrevista

En referencia a la entrevista no estructurada, esta tiene un carácter flexible por

cuanto deja mayor libertad al entrevistador para modificar y adaptar las preguntas a las

características particulares de los entrevistados, y a estos para elaborar sus propias

respuestas. (Citado por Méndez C., 2001, p. 199)

Para el presente trabajo se aplicarán la entrevista a los directores del Hotel Akros

quienes tienen amplios conocimientos acerca del Revenue Management, con el fin de

xxxv

conocer su punto de vista sobre que expectativa tienen acerca del Revenue Management y

la importancia que tiene para su hotel maximizar las ventas en el área de alojamiento.

Adicionalmente se realizará una importante entrevista a una experta en el tema de

Revenue Management, con el objetivo de obtener las directrices y amplios conocimientos

para que sean aplicados en el presente trabajo, el aporte de esta especialista, será de gran

importancia para evaluar principalmente la propuesta para la creación del departamento de

Revenue Management a aplicarse en el área de alojamiento del Hotel Akros.

Encuesta

La recolección de información mediante la encuesta se hace a través de

formularios, los cuales tienen aplicación a aquellos problemas que se pueden investigar por

métodos de observación, análisis de fuentes documentales y demás sistemas de

conocimiento. La encuesta permite el conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las

opiniones de los individuos con relación a su objeto de investigación.

En el presente trabajo se realizaron encuestas aún con el riesgo de saber que las

mismas pueden llegar a ser subjetivas, sin embargo en el proyecto que se propondrá es

importante conocer las respuestas a preguntas concretas tales como: motivo por el cual el

cliente huésped viaja, cuál es su temporada preferida para viajar así como las tarifas que

está dispuesto a pagar cuando llega al hotel como walk- in o cuando su empresa gestiona la

reserva para cada ejecutivo, entre otras, esto permitirá aplicar las políticas tarifarias

adecuadamente.

1

CAPÍTULO I

GENERALIDADES DEL REVENUE MANAGEMENT

1.1. Historia.

La gestión de ingresos nació la necesidad de llenar al menos un número mínimo

de asientos sin vender todos los asientos a precios de descuento; la idea era vender

suficientes escaños para cubrir los gastos fijos de operación. Una vez que los gastos

fijos se cubrieron, y ahora había menos asientos restantes para vender, que luego

podrían vender los asientos restantes a tasas más altas para maximizar los ingresos y los

beneficios.

La gestión de ingresos utiliza los principios básicos de la oferta y la demanda la

economía, de manera táctica, para generar ingresos adicionales. Hay tres condiciones

esenciales para la gestión de ingresos sea aplicable:

Hay una cantidad fija de recursos disponibles para la venta.

Los recursos para vender son muy perecederos.

Los clientes están dispuestos a pagar un precio diferente para el uso de los

mismos recursos.

El Revenue Management apareció antes de 1980 en la industria de las

aerolíneas, puntualmente en American Airlines con la necesidad de tener una excelente

gestión de ingresos y llenar al menos un número mínimo de asientos sin que esto

signifique que se deba vender todos los asientos con descuentos; posteriormente se

amplió a otras instituciones de la industria hotelera y turística, después de esto el

Revenue Management es una de las áreas más estudiadas en el campo de la

hospitalidad, y el interés de la investigación se centra principalmente en cuestiones

2

particulares, como el análisis del concepto de Revenue Management y su desarrollo en

los modelos de implementación, tales como hoteles, campos de golf, spa, entre otros.

Bill Marriot Jr. fue el primero en utilizar Revenue Management en la industria hotelera

(Cross, 1997)

1.2. Concepto del Revenue Management.

El Revenue Management se basa en datos o resultados de estudio del

comportamiento del segmento de mercado, el comportamiento de las personas hace que

se relacione la ocupación – tarifa.

El objetivo principal del Revenue Management es maximizar los ingresos. Los

principios básicos del Revenue Management son:

Vender:

Habitación adecuada ------------ Producto

Cliente Adecuado ---------------- Cliente

Tarifa Adecuada ----------------- Precio

Momento Adecuado ------------- Temporada

La modalidad del Revenue Management habla de algunos pasos como:

1. Comparar ingresos reales con ingresos potenciales

2. Análisis del resultado

3. Establecer estrategias

4. Predicciones y Proyecciones

5. Toma de Decisiones

3

“Económicamente el Revenue Management utiliza los principios de la oferta y

demanda para generar ingresos adicionales; si hay una cantidad fija de recursos

disponibles para la venta, si los recursos para vender son muy perecederos y si los

clientes están dispuestos a pagar un precio diferente para el usos de los recursos, una

vez que se cumpla con estas condiciones indispensables, el Revenue Management podrá

ser aplicable”. (Conferencia Hotel Revenue Management, Kelly McGuirre Ph. D in

Revenue,octubre - 2015)

El Revenue Management nace en la comercialización de los tickets aéreos, esta

técnica se basa en obtener datos históricos y así tener un pronóstico de ocupación de

hotel o un pronóstico de venta y obtener mayor rendimiento (forecasting). El Revenue

Management reza la característica frase de saber vender al cliente adecuado, en el

momento adecuado, a la tarifa adecuada y por el canal adecuado.

1.3. Componentes del Revenue Management.

1.3.1 Previsión de la Demanda Forescasting

El forecast es utilizado para predecir el comportamiento de la demanda y sus

variaciones de ocupación en determinado período de tiempo: “Some industry estimates

suggest that a 20% reduction of forecast error can translate into a 1% incremental

increase in revenue generated from the Revenue Management System “(Polt, 1998,

citado en Talluri & Van Ryzin, 2005, pag 407)

En el Revenue Management esta técnica requiere mucha dedicación y es muy

importante para predecir cómo se comportará el mercado, para aplicar estrategias

tarifarias y promociones que generen un incremento en la venta “ Good forecast reduce

4

the uncertainty about the future, and very good forecasts convert this uncertainty into

probability” (Cross, 1997, pág. 84)

Tomar decisiones basadas en conocimientos no en suposiciones (Cross, 1997).

Se debe analizar gran cantidad de información para poder desarrollar una `predicción

con alta probabilidad de certeza. Según Zeni (2001) los factores que se consideran al

momento de realizar forecast son:

Estacionalidad: Analiza la ocupación anual para definir temporadas altas y

bajas.

Variación entre días de la semana: Analizar la curva de la demanda en el

transcurso de la semana. Se pueden definir picos de semanas y aplicar

restricciones.

Eventos especiales: Eventos especiales que se dan dentro de la ciudad que

pueden aumentar la demanda en determinada época.

Sensibilidad al precio: Los precios son directamente proporcionales a la

demanda, si esta es alta, habrá clientes sensibles al precio que se pierden.

Cancelaciones y No-Shows: El Revenue Management debe llevar un control de

cancelaciones por segmento en función al tiempo y no show para definir la

probabilidad de que reservas si se utilizan y poder definir un plan de

overbooking.

Datos históricos: Analizar datos históricos de la ocupación del hotel para

determinar patrones similares.

Pick up (término utilizado para recoger datos comparativos) de reservas:

Se analiza la curva de evolución de las reservas en una proyección a n número

de meses en el futuro.

5

1.3.2 Producto

Como un componente importante del Revenue Management está el producto, en un

hotel el producto hace referencia netamente a las habitaciones, importa conocer si el

producto con el que cuenta el hotel es el adecuado con relación a lo que el cliente

demanda, que tipos y con cuantos productos cuenta el hotel, por ejemplo se cuenta con

habitaciones estándar, suites, junior suites, etc. Es importante conocer las características

con las que cuenta el producto (habitaciones) y que factores hacen que el producto del

hotel marque una diferencia frente a la competencia. El producto debe tener una

correcta descripción en los diferentes canales electrónicos y la web, con el propósito de

que el cliente identifique adecuadamente el producto que se está ofreciendo. Mientras

más diversificación del producto exista mayor segmentación del precio existe. (Video

Introducción al Revenue Management para hoteles https://youtu.be/rLU8rn0c73s, 2013)

1.3.3 Segmentación

Dentro del Revenue Management es preciso analizar al cliente ya que es actor

principal, es necesario conocer quiénes son los clientes del hotel, analizar los

requerimientos que demandan en el hotel, cuáles son sus necesidades y evaluar si esas

necesidades logran cumplir sus expectativas con el producto que tiene el hotel para

ofrecer, a fin de aplicar el producto adecuado al cliente adecuado. Es indispensable para

el hotel conocer todo lo relacionado a sus clientes, quienes son, de donde vienen, a

través de qué medios realizan sus reservaciones, conocer si son sensibles al precios.

Es importante saber el segmento al que pertenecen los clientes y analizar si todos

los segmentos que son convenientes para el hotel han sido captados. Todos los

6

segmentos de un hotel deben ser perfectamente fidelizados, aquí juega mucho la

reputación on-line ya que es una clave importante para fidelizar al cliente. (Video

Introducción al Revenue Management para hoteles https://youtu.be/rLU8rn0c73s,

2013).

1.3.4 Precio

Generalmente el precio que marca un hotel para su producto depende de sus

costos operativos, analiza lo que le cuesta producir una habitación y se propone un

margen de ganancia razonable de acuerdo al comportamiento del mercado.

El Revenue Management basa sus estrategias de precios conforme al

comportamiento de la demanda a fin de colocar el precio adecuado, analizando siempre

el cliente, el mercado y el producto, se debe conocer acertadamente los clientes con los

que cuenta el hotel, conocer las necesidades del cliente y quien es el cliente, el mercado

en el que se desenvuelve el hotel para medir como está posicionado frente a la

competencia, con respecto al producto para saber correctamente que es lo que vende el

hotel, estos factores importantes nos darán un referente acertado del precio adecuado

que podemos aplicar. Esta estrategia permite optimizar la capacidad el hotel.

El Revenue Management es una herramienta de tecnología de sistemas que

completa la política de marketing como una manera eficaz de modular la variable

PRECIO del marketing mix. Los precios se ajustan de una manera dinámica como una

función entre el inventario de habitaciones y el tiempo restante para venderlas. (Cesae:

Unidad1: El Marketing de los centros Wellness & Spa, pag 39)

https://youtu.be/rLU8rn0c73s

7

1.3.5 Competencia

La competencia en Revenue Management, analiza principalmente el set

competitivo para conocer muy de cerca contra que hoteles se está compitiendo, aquí se

establecen parámetros de análisis como ubicación, servicio, facilidades que presta el

hotel, marca, si pertenece a una cadena o es un hotel local, conocer exhaustivamente

que producto y servicio ofrece y a cómo lo vende. Adicionalmente se debe conocer los

diferentes canales que utiliza la competencia para comercializar su producto y servicio.

En la competencia se utiliza una herramienta importante como el benchmarking

la cual permite monitorizar al set competitivo que se enfrenta la organización hotelera y

quién está quitándole el cliente, también debe conocerse qué opinión tienen los clientes

frente a la competencia. (Video Introducción al Revenue Management para hoteles

https://youtu.be/rLU8rn0c73s, 2013)

1.3.6 Distribución

La distribución significa la forma de hacer llegar el producto al cliente, conocer

a que clientes se distribuye, que costo se genera al distribuirlos y a que pecios debe

distribuirse. En el Revenue Management las estrategias de distribución deben definirse

en el plan de marketing de un hotel. Existen dos grupos en distribución Hotelera: directa

e Indirecta o intermediaria, la primera va relacionada directamente a la web del hotel o

su cadena hotelera y la segunda que es la que se apoya en terceros que lo represente

para su distribución, a cambio de un valor.


8

La distribución relacionada al Revenue Management, debe considerar los

siguientes aspectos:

Equilibrio en cuanto a costes de intermediación

ROI

Valor del cliente, clientes de valor por su frecuencia y por los ingresos

percibidos, junto a clientes más sensibles al precio.

Sostenibilidad e independencia

Generación de marca (Video Introducción al Revenue Management para hoteles

https://youtu.be/rLU8rn0c73s, 2013)

1.4. Ratios de Revenue Management

A fin de aplicar las estrategias del Revenue Management y lograr el objetivo que

es maximizar los ingresos, se utiliza una serie de ratios los mismos que ayudan a

comparar los resultados de explotación, tanto a nivel interno del hotel, como externo

con su set competitivo.

𝑻𝒂𝒓𝒊𝒇𝒂 𝑷𝒐𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂𝒍 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝑺. 𝑶 =𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 (𝑡𝑎𝑟𝑖𝑓𝑎 𝑟𝑎𝑐𝑘)

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 (𝑡𝑎𝑟𝑖𝑓𝑎 𝑟𝑎𝑐𝑘)

Establece estándares referenciales en gestión de Revenue Management para la

aplicación de tarifas. Principalmente podemos negociar las tarifas adecuadas en simple

ocupación en la tarifa rack.

𝑻𝒂𝒓𝒊𝒇𝒂 𝑷𝒐𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂𝒍 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝑺. 𝑶 =𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 (𝑡𝑎𝑟𝑖𝑓𝑎 𝑟𝑎𝑐𝑘)

Número de hab. vendidas (C. M)


9


aplicación de tarifas. Principalmente podemos negociar las tarifas adecuadas en simple

ocupación de acuerdo al número de habitaciones vendidas (capacidad máxima).

𝑻𝒂𝒓𝒊𝒇𝒂 𝑷𝒐𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂𝒍 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝑫. 𝑶 =Ingresos Potenciales (tarifa rack)

Número de hab. vendidas D. O (C. M)


aplicación de tarifas. Principalmente podemos negociar las tarifas adecuadas en doble

ocupación de acuerdo al número de habitaciones vendidas (capacidad máxima)

𝑷𝒐𝒓𝒄𝒆𝒏𝒕𝒂𝒋𝒆 𝒅𝒆 𝑶𝒄𝒖𝒑𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝑴ú𝒍𝒕𝒊𝒑𝒍𝒆 =𝐻𝑎𝑏𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠

Capacidad Máxima (hotel)

Nos ayuda a medir los beneficios cuando las habitaciones han sido ocupadas en

doble y triple ocupación, es decir más de una persona. Sirve para determinar le margen

de contribución acerca de cuánto porta una persona extra que ha ocupado esa

habitación.

𝑻𝒂𝒓𝒊𝒇𝒂 𝑷𝒐𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂𝒍 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 = (% 𝑑𝑒 𝑂𝑐𝑢𝑝𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑀ú𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑒

𝑝𝑜𝑟 𝐷𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑇𝑎𝑟𝑖𝑓𝑎𝑠) +

𝑇𝑎𝑟𝑖𝑓𝑎 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑆. 𝑂.

Indica la tarifa promedio del hotel a fin de obtener máximos beneficios y

encamina al hotel en la maximización de ingresos. Es un referente de tarifa para simple

y doble ocupación y su negociación.

𝑭𝒂𝒄𝒕𝒐𝒓 𝒑𝒐𝒓 𝒕𝒂𝒓𝒊𝒇𝒂 𝒍𝒐𝒈𝒓𝒂𝒅𝒂 =Tarifa Promedio Actual

Tarifa Potencial Promedio

10

Nos indica la relación de la tarifa real con la tarifa potencial para medir el logro.

Mientras más se acerque al 100% mayor efectividad tiene la gestión del Revenue

Management.

𝑹𝒆𝒏𝒅𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 =Ingresos habitaciones

Tarifa Potencial Promedio

(Talluri, K (2004) The Theory and practice of Revenue Management, U.S.A: Springer)

1.5. Indicadores Básicos del Revenue Management

PICK UP: Es la diferencia de reservas de un día a otro, se puede revisar la

gestión del departamento de ventas y reservas, análisis de altas y bajas ocupaciones en

reservas.

YIELD STATISTIC: Es una estadística de rendimiento, cuando se obtiene

mayor proximidad al 100% es mejor la gestión porque significa que se bajó el mayor

P.O (porcentaje de ocupación) a la mayor tarifa posible.

ADR: (Average Daily Rate) son los ingresos totales por habitaciones / número

de habitaciones ocupadas (vendidas)

Los ingresos son el valor total obtenido por todos los servicios de alojamiento

únicamente que ha prestado el hotel, es decir todo lo facturado por habitaciones

vendidas.

Las habitaciones ocupadas corresponden al número de habitaciones que ha

vendido el hotel, todas por las cuales ha obtenido un ingreso.

Se ha de exceptuar en este indicador servicios adicionales tales como:

lavandería, tintorería, llamadas telefónicas, parqueadero entre otros.

11

RevPar: (revenue per available room) = ingresos totales de alojamiento /

número habitaciones disponibles.

Esta es la fórmula más importante del Revenue Managemet, se compara con la

tarifa potencial promedio. Ventas por habitaciones disponibles. Permite evaluar cuánto

se maximizan las ventas en relación con las habitaciones del hotel. Para subir el RevPar

se debe aplicar estrategias para vender más habitaciones o subir tarifa; lo óptimo es

ocupar todas las habitaciones a la máxima tarifa posible.

𝑹𝒆𝒗𝑷𝒂𝒓 = 𝑰𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑯𝒂𝒃𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔

𝑯𝒂𝒃𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆𝒔

El RevPar es el Revenue Per Available Room que significa el ingreso por cada

habitación disponible, este índice de medición es utilizado para equilibrar entre el precio

medio y la ocupación, siempre se mide en dinero es el valor que estamos ingresando por

cada habitación que ha sido disponible para la venta. Para tener una buena gestión en el

hotel es importante equilibrar una buena tarifa con una buena ocupación.

GOP (Gross operating profit) = Ventas totales – costos operativos totales (fijos

+ variables)

GOPPAR= Ventas totales – costos operativos totales (fijos + variables) /

habitaciones disponibles. Se concentra en los beneficios a más del RevPar.

(Talluri, K (2004) The Theory and practice of Revenue Management, U.S.A:

Springer)

12

1.6. Manejo de Tarifas de Alojamiento en la Hotelería.

Precio

El precio es (en el sentido más estricto) la cantidad de dinero que se cobra por un

producto o servicio. (Philip Kotler y Gary Armstron, libro”Fundamentos de

Marketing”)

”El precio es la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los

beneficios de tener o usar el producto o servicio. (Patricio Bonta y Mario Farber).

El Revenue Management basa su estrategia de precios en la demanda, así

podemos lograr optimizar la capacidad del hotel aplicando el precio adecuado, se

consideran tres factores importantes en el precio como son la demanda, la competencia

y el producto.

Fijación del Precio

Para fijar el precio es importante considerar lo siguiente:

Determinar una política de precios

Determinar la demanda

Estimación de Costes

Análisis de Costes, precios y ofertas de la competencia

Selección del método de fijación del precio

El precio comunica el posicionamiento de valor que busca una empresa hotelera.

Un producto bien diseñado y bien comercializado puede permitir a una empresa

hotelera fijar un precio más alto.

13

Varias empresas han descuidado sus estrategias de precios. Las decisiones sobre

precios en la industria hotelera son complejas debido al gran dinamismo del mercado.

Cómo determinar una política de precios:

1. Existen varios factores como:

2. Selección de los objetivos del precio

3. Determinación de la demanda

4. Estimación de los costes

5. Análisis de los costes, de los precios y de la oferta de la competencia.

Generalmente el precio y la demanda son inversamente proporcionales en la

mayoría de las ocasiones el Revenue Management es un sistema de gestión consistente

en aplicar diferentes tipos de tarifas según el tipo de demanda, atendiendo a sus

características y comportamiento, con el objetivo de maximizar las tarifas cuando la

demanda excede de la oferta, o maximizar la ocupación cuando la oferta excede de la

demanda. (CESAE: Unidad1: El Marketing de los centros Wellness & Spa, pág. 40)

1.7. Políticas Gerenciales, Empresariales y Operativas en la Hotelería.

1.7.1. Definición de Política Empresarial

La política es el conjunto de reglas y directrices, además de principios generales

de la organización o empresa orientada en forma ideológica a la toma de decisiones y

encamina a desarrollar una estrategia efectiva.

14

Así como la estrategia, la política empresarial proporciona la orientación precisa

para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes específicos de acción que

permitan alcanzar los objetivos.

Las políticas empresariales se adecuan para cada organización de acuerdo a las

expectativas y necesidades de sus clientes.

Una política empresarial que ha sido formulada adecuadamente no garantiza por

sí sola el logro de los objetivos anhelados, es por eso que requiere de un sistema de

evaluación y control.

1.7.2. Política Gerencial

Una política gerencial dentro de una organización hotelera es la que está

enfocada a alcanzar los objetivos de la planeación estratégica propuesta por la empresa.

1.7.3. Política Operativa

El objetivo principal de una política operativa dentro de una organización

hotelera pretende regular las actividades de las diferentes áreas de operaciones, que

vayan enmarcadas en los lineamientos que se han establecido en el plan estratégico, con

el objetivo de cumplir la misión propuesta por la organización, para luego alcanzar la

visión.

1.7.4. Política de Calidad

Se refiere a establecer reglas, la calidad tiene que ver con las expectativas de la

organización, se basa en la misión, visión, objetivos y valores.

15

La política debe ser comunicada y conocida por los colaboradores, mediante un

manual de procedimientos, los actores que intervienen en esta política son: huéspedes,

empleados y proveedores. (González, L (2003) Dirección Hotelera: Operaciones y

Procesos España: Colección Series Turísticas) (Miranda, J (2006), Gestión de

Proyectos, Colombia: MM Editores).

16

CAPÍTULO II

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL ESTABLECIMIENTO

2.1 Descripción del Hotel Akros.

Art.12 literal a) Hotel.- Es todo establecimiento de alojamiento turístico que

cuenta con instalaciones para ofrecer servicio de hospedaje en habitaciones privadas con

cuarto de baño y aseo privado, ocupando la totalidad de un edificio o parte

independiente del mismo. Cuenta con el servicio de Alimentos y Bebidas. Deberá

contar con mínimo 5 habitaciones. (MINTUR, 2015, PAG.7) Art.12 literal a)

(MINTUR, 2015).”

Reseña histórica : El HOTEL AKROS abrió sus puertas al público en Marzo de

1994 y es administrado con la Asistencia Técnica de la empresa INTERNATIONAL

HOTELS & RESORTS, Inc. – IHR, debidamente constituida en la zona triestatal de

Washington, y registrada para operar en la Superintendencia de Compañías bajo leyes

del Ecuador”.

El HOTEL AKROS fue construido en dos torres gemelas para dar a los

huéspedes mayor comodidad y una mejor vista.

Las torres son de 11 pisos cada una, y están conectadas por el lobby, los 3

subsuelos y el puente panorámico en las terrazas.

El nombre AKROS se deriva del idioma griego antiguo (AKROPOLIS) y quiere

decir “Ciudad en el Cruce de las Vías más Altas", lo que describe a la ciudad de Quito

sobre las montañas.

El nombre fue elegido por ser atractivo, diferente, corto - cinco letras, fácil de

acordarse y de pronunciarse en cualquier idioma.

17

Los nombres de las torres, restaurantes, bares y salones privados son todos

Griegos, Canadienses y Europeos, reflejando con esto nuestro estilo de hotel

internacional y “lo mejor de los dos mundos” – América y Europa, en calidad hotelera.

El HOTEL AKROS es una empresa de servicios completos de hospedaje,

alimentos y bebidas calificado por el Ministerio de Turismo en el rango de Primera

Clase que se ubica entre los mejores hoteles del país.

A la cabeza del Sector Operacional del hotel se ubica la Directora General,

asistida por los siguientes ejecutivos al mando de las diversas especialidades hoteleras:

Directora Comercial

Directora de Habitaciones

Directora de Alimentos & Bebidas

Al mando de estos ejecutivos están todos los Jefes Departamentales y bajo ellos

los Jefes y Supervisores de Sección.

El Sector Contable del hotel es gerenciado por la directora Financiera y

Contralora General.

Gerente de Crédito

Analista Controles Internos

Auditora de Ingresos

18

Gráfico 1: Organigrama Divisional y de soporte.

FUENTE: HODESA C.A Empresa Administradora del Hotel Akros.

19

Gráfico 2: Organigrama División Habitaciones

FUENTE: HODESA C.A Empresa Administradora del Hotel Akros.

20

2.1.1 Descripción del Área de Alojamiento División Habitaciones.

La División de Habitaciones y Servicios Internos del Hotel Akros tiene como

objetivo principal manejar efectivamente todos los departamentos involucrados en esta

importante división, a cargo de este departamento está la Directora de habitaciones,

Directora de Ama de llaves, Sub Directora de Habitaciones, la Gerente Nocturna, Sub

Gerente Administrativo y Gerente de Fines de Semana. Bajo esta división se encuentran

los diferentes departamentos como son:

Gerencia Administrativa: Responsable de los departamentos de Reservaciones,

Recepción, Conserjería, Bussiness Center.

Dirige el manejo directo de huéspedes desde sus reservaciones hasta el registro

(check-in), está pendiente de las actividades de los huéspedes en casa hasta su salida

(check-out). Sus principales responsabilidades son:

Logística de hospedaje y asignación correcta de habitaciones.

Manejo de la ocupación de acuerdo con el comportamiento de la demanda.

Manejo de tarifas adecuadas de acuerdo a la oferta y a la demanda.

La Gerencia de Administración mantiene estrecha relación con el Departamento

de Ama de Llaves, formando así los dos la División Habitaciones, el departamento de

Ama de Llaves tiene como obligación primordial manejar su estrategia diaria de

acuerdo con las instrucciones que recibe del Departamento de Administración.

Se ubican 128 habitaciones en los 24 pisos, distribuidos en dos Torres, y

adicionalmente el HOTEL AKROS cuenta con 30 Suites especiales denominadas

AKROS SPECIALTY SUITES, con sala y bar/cocineta para huéspedes de larga estadía

21

o vacaciones familiares. Cada una de las torres cuenta con dos elevadores y con la

siguiente descripción:

Las Torres Atenas y Corinto se comunican en la planta baja a través de un

amplio y elegante Lobby de 1.200 m2 y en los 3 subsuelos de estacionamientos,

bodegas y servicios de soporte. Las terrazas de las torres en el piso 12 se conectan a

través de un Puente Panorámico.

A continuación, el cuadro de distribución de los diferentes tipos de

Habitaciones y Suites:

Gráfico 3: Cuadro de Distribución de habitaciones

FUENTE: HODESA C.A Empresa Administradora del Hotel Akros

a. Reservaciones.- El departamento de reservaciones del hotel Akros tiene como

principal objetivo procurar la mejor ocupación a la tarifa más alta posible

conforme a la disponibilidad, este departamento se encarga de manejar el

inventario de las habitaciones óptimamente, en este departamento existen dos

Fuente: HODESA C..A Empresa administradora Hotel AKROS - Quito

22

posiciones que son Gerente de reservaciones y asistente de gerente de

reservaciones.

b. Recepción.- El departamento de recepción se encarga de recibir a los huéspedes,

realizar el check-in y check- out, así como atender todos los requerimientos de

clientes y huéspedes del hotel, este departamento opera con 3 recepcionistas, dos

auditores nocturnos quienes rotan en diferentes turnos.

c. Ama de llaves.- Este departamento se encarga de garantizar la limpieza de todas

las habitaciones así como de las áreas del hotel, mediante este importante

departamento el Hotel Akros brinda el servicio de lavandería, tintorería y control

de uniformes a huéspedes y personal de hotel. Este departamento es dirigido por

la Directora de Ama de llaves, Asistente de Ama de llaves, 3 Supervisoras de

pisos, 8 camareras, 4 auxiliares de áreas públicas, 1 Gerente de Lavandería, 1

Supervisora de lavado, 2 costureras, 3 operarias.

d. Seguridad y Botones.- El departamento de seguridad del hotel Akros tiene bajo

su responsabilidad ofrecer el servicio de valet parking, adicionalmente está a

cargo el personal de botones quienes ayudan con el equipaje a los huéspedes,

este departamento lo dirige la Gerente de Seguridad, cuenta con 2 valet parking,

1 jefe de botones, 4 botones.

2.1.2 Descripción de Funciones del Área de Alojamiento.

Directora de Habitaciones y Servicios Internos

Se reporta directamente a la Directora General.

Mantiene línea abierta de consulta con la Presidencia Ejecutiva.

23

Directamente se reportan a la Directora de Habitaciones y servicios internos:

Director de Mantenimiento

Directora de Ama de Llaves

Gerente Administrativa

Gerente de Reservaciones

Gerente de Servicios de Seguridad

Indirectamente se reportan:

Gerente Ama de Llaves

Gerente Lavandería

Agente de Reservas

Supervisora de Pisos

Como Ejecutiva del Bloque; dirige a través de los Jefes Departamentales

respectivos todo lo relacionado con habitaciones y servicios Internos.

Recepción

Reservaciones

Ama de llaves

Áreas Públicas

Mantenimiento

Seguridad

Conserjería

Auditores Nocturnos.

Entre sus responsabilidades más importantes; es el administrar y controlar las

áreas a su cargo revisar constantemente la ocupación del día y días posteriores, controlar

calidad de servicio al huésped, chequear el estatus de habitaciones OCC, OOO revisar

constantemente reservaciones y check in del día y días próximos, control de tarjetas de

habitaciones maestras y súper maestras.

24

Controlar las requisiciones de los departamentos a cargo.

Coordinar compras con el departamento de adquisiciones.

Supervisar y controlar proyectos que realiza el Hotel para su mejora.

Preside el comité de seguridad y Salud.

Revisa y supervisa el buen estado de las habitaciones e instalaciones del todo el

Hotel.

Elabora conjuntamente con la dirección comercial el presupuesto anual.

Elabora conjuntamente con el comité ejecutivo el plan anual de necesidades del

Hotel.

Funciones de Recepción

Chequear imagen del personal, uniformes y puntualidad

Revisar lista de huéspedes VIP y planes románticos, cumpleañeros y planes de

fin de semana.

estatus del hotel entradas y salidas

Revisar en el lobby luces, cuadros, flores, muebles y escuchar música ambiental.

Novedades quejas y requerimientos de los huéspedes

Limpieza y presentación de Centro de negocios y sala de lectura

Dar seguimiento al e-mail de reservaciones, y procesar con el personal de turno

las reservas de mayor prioridad.

Verificar la testificación de sobres de remisión

25

Sub Directora Habitaciones

Responsable de los departamentos de Recepción, Reservaciones, Conserjería

(Concierge), Business Center.

Dirige el manejo directo de huéspedes desde sus reservaciones hasta el registro

(check-in), y está pendiente de las actividades de los huéspedes en casa hasta su salida

(check-out). Entre sus principales responsabilidades están:

Manejo de tarifas de acuerdo con la oferta y demanda

Logística de hospedaje y asignación correcta de habitaciones

Manejo de la ocupación de acuerdo con el comportamiento de la demanda.

La Gerente de Administración mantiene coordinación total con el departamento

Ama de Llaves, constituyéndose los dos en la División Habitaciones; en efecto, el

departamento de Ama de Llaves tiene como obligación primordial manejar su estrategia

diaria de acuerdo con las instrucciones que recibe del Departamento de Administración.

2.1.3 Descripción del Área Comercial División Comercial y A&B.

El equipo Comercial está conformado por cinco personas las cuales están

comprometidas a comercializar habitaciones y eventos.

Diariamente el Equipo de Comercialización realiza visitas diarias personales, a

un cupo de 10 empresas.

26

Realiza la fidelización de clientes existentes y hace el acercamiento a clientes

potenciales identificados, acercamiento a cuentas por recuperar y conquista programada

de nuevas empresas clientes.

Es importante y vital el mantener contacto con las empresas existentes

productivas y estrechar lazos de fidelidad. Con este objetivo semanalmente se visitan

alrededor de 75 empresas de este tipo. Mensualmente se visita alrededor de 15 empresas

nuevas a conquistar y 12 empresas que tienen potencial de ser recuperadas.

El área comercial debe cumplir con un importante presupuesto de tres objetivos

a alcanzar: tarifa, ocupación e ingresos, para conseguir estos objetivos realiza

importantes actividades como las que se detallan a continuación:

El hotel Akros ha lanzado una tarifa especial de fines de semana para poder

subir la ocupación de viernes, sábado y domingo, esta tarifa incluye un ticket para el

Quito Tour Bus.

La visita diaria de los ejecutivos de ventas ha logrado la fidelización de clientes

sobre todo los corporativos y esto ha dado como resultado que las ventas sigan

creciendo al conservar todos los clientes que ha mantenido durante varios años de

relación comercial.

El hotel Akros incrementa sus ventas debido a una excelente campaña de

viralización tanto en redes sociales como en la página web, lo que ha permitido que la

imagen y marca del Hotel Akros se posicione como una marca favorita al momento de

elegir hoteles cuatro estrellas en la ciudad de Quito.

El hotel Akros ha ofrecido mediante las redes sociales principalmente en

facebook e instagram servicios con valor añadido a fin de captar un mayor número de

clientes los cuales se han convertido en fieles seguidores en redes sociales y participan

27

activamente de nuestras promociones lo cual ayuda a subir las ventas. Entre las

principales acciones de esta división está:

Participación en OTAs: Captar varios clientes mediante los acuerdos con

OTAS, ofreciendo nuestro hotel en línea a tarifas competitivas.

Los clientes pueden realizar varias reservas en línea mediante todos los GDS y

CRM, como BOOKING, EXPEDIA, DESPEGAR, etc. Se mantendrá tarifas muy

convenientes para atraer a los clientes y se cerrara la disponibilidad cuando el hotel

alcance un pronóstico de alta ocupación, con el fin de vender las habitaciones a tarifas

más altas.

Obtener ventas directas aplicadas al segmento de mercado que queremos captar

fuera de temporada, esta estrategia logrará que el hotel tenga mayor porcentaje de

ocupación no solo en temporada sino en días de baja ocupación.

Agencias de Viajes que mantengan implante en corporativos: Ofrecer una

tarifa especial de agencias de viajes que se mantendrá por un año para que la agencia de

viajes traiga grupos y también FIT, también se puede aplicar a las que mantienen un

implante en el segmento corporativo. Entregar tarifas especiales netas a agencias de

viajes, nunca la tarifa debe ser mayor a la que estamos ofreciendo al segmento

corporativo directo. Con el fin de captar más clientes de este segmento para que puedan

realizar consumos en otras áreas del hotel como restaurantes, spa, tienda de souvenirs,

etc. Por otro lado la agencia de viajes podrá llenar el hotel con grupos en días de baja

temporada.

No es necesario un presupuesto ya que normalmente las agencias de viajes

buscan realizar acuerdos con los hoteles, nada mas es necesario tener muy claras las

tarifas dentro del sistema opera. No existe límite de tiempo ya que puede mantenerse

los acuerdos conforme las conveniencias del hotel.

28

Alianza estratégica con planners: Captar clientes que manejan los planners ya

que estas empresas manejan varios eventos dentro y fuera de la ciudad y requieren de

los servicios del hotel tanto para alojamiento como para eventos.

Negociar políticas, condiciones y oblicaciones con cada planner, así como la

tarifa para que consideren el hotel Akros como un lugar fijo para ofrecer sus diferentes

eventos. Estos acuerdos no tienen límite de tiempo ya que se pueden trabajar durante

varias temporadas del hotel y no tienen ningun costo pues generalmente la mayoria de

planners busacan sitios estratégicos para realizar diferentes eventos en los que requieren

salones, alojamiento, traslados, etc.

Descripción de Funciones del Área Comercial

Directora Comercial:

Como Ejecutiva del Bloque dirige todas las actividades de naturaleza comercial:

Mercadeo

Ventas de Hospedaje

Publicidad

Promoción

Propaganda

Relaciones Públicas

Relaciones Sociales

Relaciones Empresariales

Alianzas Estratégicas y Canjes

Programas Especiales

Programas Institucionales

En coordinación con la División A&B y la División Habitaciones, interviene a

su discreción en la comercialización de restaurantes bares y eventos, así como las

actividades de los Departamentos de Reservaciones y Recepción.

29

Entre sus responsabilidades más importantes, se mantiene totalmente informada

de todas las actividades y resultados comerciales del hotel; el estado y movimiento de

los mercados y grupos objetivos en los segmentos corporativos y turísticos, en los

campos local, nacional e internacional. Planifica programas especiales de comunicación

y desarrollo del negocio. Interviene y asesora en todas las áreas del hotel en el campo de

la comercialización, y de las relaciones con huéspedes y clientes. Planifica, desarrolla y

dirige el Plan Anual de Mercadeo, identificando la competencia y armando estrategias

tarifarías. Los Centros de Consumo del HOTEL AKROS son:

Restaurante Promenade

La Brasserie

Atrium

Buffet El Patio

Piano Bar La Bohemme

Banquetes

Servicio a la Habitación (Room Service)

Servicio a Domicilio. (S.A.D.)

Ocho Salones para Banquetes.

El Restaurant Promenade opera desde las 12h00 hasta las 23h30 cuenta con un

Menú Clásico Europeo.

El Restaurante la Brasserie opera desde las 12h00 hasta las 24h00, con una carta

más amplia y ligeramente variada.

El Café El Patio cuenta con un Buffet muy variado para el desayuno.

El Servicio a la Habitación está operando las 24 horas del día.

30

En el Piano Bar la Bohemme, opera todas las noches, en el mismo hay

presentación de música en vivo desde las 19h30 hasta las 21h30.

El Chef Director del HOTEL AKROS es quién dirige las cocinas del hotel con

creatividad y talento. La comida del AKROS ha merecido admiración y reconocimiento

como una de las mejores del país.

El hotel cuenta con ocho salones de eventos para servicio a grupos de

Desayunos, almuerzos o cenas privadas, cocktails, reuniones de negocios, fiestas varias,

entre otros.

El Salón Vancouver es el principal, está ubicado en la Planta Baja con

capacidad de hasta 150 personas, y los nuevos Salones Versalles I y Versalles II que

juntos tendrían una capacidad hasta para 150 personas y con tecnología de punta.

Los salones Montreal y el Quebec antiguo ubicados en el Mezzanine, cuentan

con capacidades para 50 y 30 personas respectivamente.

El Salón Panorama con vista panorámica se ubica en el piso 10 de la Torre

Atenas, y su capacidad es para 40 personas.

Los salones de eventos cuentan con todo tipo de material de apoyo para

seminarios (proyectores, Internet inalámbrico, proyector, pantalla, DVD, TV, pizarras,

pápelo grafos, punteros láser, etc.).

Además de los servicios descritos anteriormente el HOTEL AKROS brinda a sus

huéspedes y clientes otros servicios las 24 horas del día como:

Business Center (Sala de Negocios)

Internet Inalámbrico

Casilleros de Seguridad (Cajas Fuertes Individuales)

Servicio de Emergencia Médica (EMI)

Gimnasio

31

Servicio de Internet Inalámbrico en todo el hotel

Servicios Turísticos y de Transporte con vehículos privados

Valet Parking con estacionamiento interno.

El Hotel está provisto de personal de seguridad las 24 horas y están equipados

con un sistema de circuito cerrado de cámaras de seguridad ubicadas en puntos

estratégicos. Desde todas las oficinas se puede vigilar todo el hotel en las pantallas de

computadora.

Todas las áreas públicas y privadas están provistas de un sistema de detección de

humo, extintores contra incendio y señalización de emergencia en tres idiomas.

2.1.4 Gestión de Talento Humano.

Los empleados del AKROS, además de ser una familia, son un equipo. El hotel

imparte esta información a sus colaboradores en la charla de bienvenida al equipo

Akros:

“Usted ha sido contratado/a para formar parte de este equipo en el que se exige

su participación en todo momento y en toda oportunidad. Piense que se ha integrado a

un equipo de fútbol o de volley, en que usted no puede detenerse en media cancha y

dejar de participar.”

“La clave para optimizar o elevar las ventas en un hotel es la concienciación de

los miembros del equipo, que además son los dueños del 10% que el hotel recauda para

ustedes.”

“Existen múltiples oportunidades de mejorar las ventas en varios puntos del

hotel, y eso depende de los empleados que están en el contacto directo con huéspedes y

32

clientes. Es política del AKROS no desperdiciar una sola oportunidad de impulsar

ventas:

Al tomar una orden telefónica para Servicio a la Habitación, es su

responsabilidad guiarle al huésped sugiriéndole todo lo que pueda acompañar bien a su

pedido, desde un café hasta un whisky, vino, postres, etc.

Al tomar una orden en una mesa del restaurante, es su responsabilidad empezar

ofreciendo un aperitivo del bar, luego con la cena un vino, luego mostrar los postres del

carrito, etc.”

2.1.5 Análisis FODA del Hotel.

FORTALEZAS:

Operación profesional de alto reconocimiento

Prestigio de 21 años a nivel Nacional e Internacional.

Gastronomía de alto nivel en los centros de consumo y en eventos del Hotel.

Excelencia en servicio personalizado en habitaciones, restaurantes, bares,

eventos y otros.

Recurso humano altamente entrenado a nivel internacional. Los ejecutivos y

jefes departamentales son capacitados personalmente por el Presidente

Ejecutivo.

Ubicación del hotel, en zona estratégica, comercial, financiera, recreativa, etc.

33

OPORTUNIDADES:

Alianza estratégica con aerolíneas y agencias de viaje, para fomentar el

crecimiento de cuartos noche, especialmente en fines de semana.

Redefinición del Restaurante Promenade.

Ampliación de servicios de Alimentos y Bebidas.

Consolidación venta externa.

Promoción y entrevista en medios.

Inversión importante para hacer al AKROS más competitivo en el futuro.

Continúa ampliación de la cartera de clientes.

Construcción de edificios de oficinas corporativas y comerciales alrededor de la

zona.

DEBILIDADES:

Tinas de baño por remodelar.

Acceso complicado al Port Cochere.

Habitaciones por remodelar

Falta de ventanal anti – ruido en algunas habitaciones

Falta de parqueaderos

AMENAZAS:

Inestabilidad en el país

Creciente competencia de hoteles modernos.

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Apertura de hoteles nuevos con tarifas reducidas y magníficas instalaciones.

Problemas constructivos y deterioro.

Falta de Capacidad en salones de eventos

Falta de equipamiento de instalaciones en salones de eventos.

2.1.6 Direccionamiento Estratégico.

MISIÓN

Todo el personal del Hotel Akros trabaja para cumplir en todo momento con

nuestra Misión Empresarial, que exige lo siguiente como política:

Brindar como Primera Prioridad atención y servicios personalizados con

productos e instalaciones de alta calidad. Lograr en todo momento la satisfacción de los

huéspedes y clientes.

Proyectar la más alta imagen de profesionalismo hotelero hacia el público Local,

Nacional e Internacional (extranjero), asegurándose de que los huéspedes y clientes

estén convencidos de que la calidad e todo lo que hacemos y servimos es mucho más

importante que lo que cobramos, ESTO SE LLAMA PERCEPCIÓN MÁXIMA.

VISIÓN

Conquistar la lealtad de huéspedes y clientes, fortaleciendo cada vez más nuestra

imagen y el reconocimiento como “AKROS UN D

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