· Razones por las que las estrategias fallan ... Resumen ejecutivo del proyecto ... empleados...

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Dossier Estratégico 2017 Recopilación de ensayos

Síntesis y análisis de libros

Club Tablero de Comando

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Índice

Prólogo .......................................................................................................................................... 6

Libros ............................................................................................................................................. 7

Los negocios en la era digital .................................................................................................... 8

El arte de la guerra .................................................................................................................. 10

Innovación y creatividad para la generación de la idea de negocio ....................................... 12

El hombre light ........................................................................................................................ 16

Ensayos ........................................................................................................................................ 21

Inteligencia de negocios .......................................................................................................... 22

Introducción ........................................................................................................................ 22

Presentación ........................................................................................................................ 22

Inteligencia de Mercados .................................................................................................... 23

Balanced Scorecard ............................................................................................................. 26

Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral ........................................ 27

Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral ............................................ 28

La Inteligencia de Negocio en los diferentes departamentos de la empresa ..................... 28

Razones por las que se debe invertir en Inteligencia de negocios...................................... 29

Inteligencia de negocios como solución tecnológica .......................................................... 29

La inteligencia de negocios como ventaja competitiva ...................................................... 29

Casos de empresas que hicieron uso de Inteligencia de Negocios ..................................... 30

Conclusiones........................................................................................................................ 31

Bibliografía .......................................................................................................................... 31

Estrategia para los negocios y la vida ...................................................................................... 32

La estrategia ........................................................................................................................ 33

Finalidad de la estrategia .................................................................................................... 33

El Buen Estratega ................................................................................................................ 33

Importancia de la estrategia ............................................................................................... 34

La jerarquía de la estrategia ................................................................................................ 35

Razones por las que las estrategias fallan ........................................................................... 35

El pensamiento estratégico ................................................................................................. 35

¿Qué implica el proceso del pensamiento estratégico? ..................................................... 36


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Valores estratégicos ............................................................................................................ 36

Planeación estratégica ........................................................................................................ 37

Conclusiones........................................................................................................................ 40

Casos del libro de Negocios Internacionales ........................................................................... 42

Análisis de la cartera de negocios ........................................................................................... 45

Los objetivos ........................................................................................................................ 46

Las estrategias ..................................................................................................................... 47

Segmentación y posicionamiento ....................................................................................... 48

Marketing operativo ........................................................................................................... 50

Producto .............................................................................................................................. 51

Ciclo de Vida ........................................................................................................................ 51

Marca .................................................................................................................................. 53

Envase ................................................................................................................................. 53

Precio ................................................................................................................................... 53

Distribución ......................................................................................................................... 54

Comunicación ...................................................................................................................... 55

El presupuesto ..................................................................................................................... 58

El control ............................................................................................................................. 58

Ejemplo (industria hotelera) ............................................................................................... 59

Bibliografía .......................................................................................................................... 61

Diseño de un plan de negocios ............................................................................................... 62

Resumen ejecutivo del proyecto ......................................................................................... 62

Objetivo general .................................................................................................................. 63

Objetivos específicos ........................................................................................................... 63

Planteamiento del Problema .............................................................................................. 63

Justificación ......................................................................................................................... 63

Características del Servicio .................................................................................................. 63

Estudio Organizacional ........................................................................................................ 64

Misión .................................................................................................................................. 64

Visión ................................................................................................................................... 64

Valores corporativos ........................................................................................................... 64

Modelo del Negocio ............................................................................................................ 65

Descripción de áreas del negocio ........................................................................................ 65


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Organigrama ........................................................................................................................ 66

Análisis del mercado meta .................................................................................................. 66

Segmentación ...................................................................................................................... 66

Perfil del Cliente .................................................................................................................. 67

Mercado Potencial .............................................................................................................. 67

Segmentación ...................................................................................................................... 68

Posicionamiento .................................................................................................................. 68

Estrategia de posicionamiento ............................................................................................ 69

Estrategia de distribución.................................................................................................... 70

Estrategia de ventas ............................................................................................................ 70

Zona geográfica de influencia esperada ............................................................................. 71

Ciclo de vida del producto ................................................................................................... 72

Matriz de implicación .......................................................................................................... 73

Escenarios ............................................................................................................................ 73

Análisis del mercado - Situación actual ............................................................................... 75

Mercado meta y su tamaño ................................................................................................ 76

Estudio financiero ............................................................................................................... 77

Análisis de sensibilidad ........................................................................................................ 80

Conclusiones........................................................................................................................ 81

Bibliografía .......................................................................................................................... 82

Apéndice...................................................................................................................................... 83

Otras publicaciones recomendadas ........................................... ¡Error! Marcador no definido.

Conoce más sobre Club Tablero de Comando ........................................................................ 84

Contacto con el Club Tablero de Comando ............................................................................. 85


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Prólogo Nuevamente tengo el honor de compartir conocimientos contigo y con todos los miembros del Club Tablero de Comando. Esta vez te hago llegar una recopilación de muy buenos ensayos que tuve la oportunidad de leer y algunos análisis y síntesis de libros que me resultaron muy interesantes. Además de leerlos (o re-leerlos, si ya lo has hecho en alguna otra oportunidad), tal vez quieras ayudarnos a difundir el conocimiento y puedas reenviar este Dossier a tus amigos, colegas y clientes. Recuerda que la idea es compartir, dar y recibir información que nos ayude a todos a ser mejores personas, mejores profesionales, a colaborar con nuestras organizaciones para alcanzar niveles óptimos de efectividad y, por lo tanto, colaborar con un granito de arena para difundir buena lectura. En lo que a nosotros mí, seguiré investigando y leyendo para luego desarrollar –junto a mi equipo de colaboradores- herramientas que aporten rigor científico a la tarea profesional, enfocándome siempre en la Planeación Estratégica y su ejecución. Estamos en este camino, te invito a recorrerlo juntos.

“Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes, que han comprobado que el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte".

Prof. Mario Héctor Vogel Club Tablero de Comando Director


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Libros Síntesis, resúmenes y análisis


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Los negocios en la era digital

Título: Los negocios en la era digital Autor: Bill Gates Publicación: 1999 Bill Gates visualiza los sistemas de información de la empresa como un sistema nervioso, parecido al del cuerpo humano, donde ante una acción, existe una reacción. Por ello el éxito de las empresa estará enmarcado por el uso de tecnología digital que guíese estilo de trabajo. En este libro, Gates nos explica la mejor manera de lograr introducirse en la era digital a través de 12 acciones clave que deberá implementar en su empresa si quiere seguir cerrando negocios en el nuevo milenio.

1. Logre la comunicación a través del correo electrónico Gates afirma que la comunicación a través del correo electrónico (e-mail) ofrece una de las mayores ventajas para que la información se obtenga de manera rápida, eficiente y completa. Recomendaciones: Enseñe a su personal a comunicarse a través del correo electrónico para que la información siempre sea clara; la acción de lectura obliga a los diferentes integrantes de la organización a atender el asunto de manera personal y pertinente. 2. Conozca sus números Uno de los principios básicos de cualquier negocio es conocer los datos que integran a la empresa. Si los números no se conocen, entonces la información es débil y provocará que se tomen decisiones equivocadas. 3. Brinde información a todos los niveles Un error común entre las empresas es que la información sólo suele fluir en los niveles altos, de forma tal que los empleados de mandos medios y personal operativo desconocen datos que requieren para poder hacer su trabajo en forma más eficiente. 4. Forme una cultura de cooperación Es recomendable generar una cultura de aportación de ideas y colaboración en la toma de decisiones. Utilice el correo electrónico para informar a su personal y pedirles que aporten ideas, sugerencias y, por qué no, confíen sus problemas de trabajo. 5. Desarrolle una oficina sin papel Gates, recomienda dejar de ser una organización que trabaja con grandes cantidades de papel cuando existen ya formatos electrónicos. Además del apoyo a la conservación ecológica, la empresa se verá beneficiada en costos y rapidez, recuerde que la competitividad se medirá de acuerdo con la velocidad de respuesta. 6. Desarrolle una empresa inteligente Las empresas tradicionales tenían tareas específicas para cada uno de los empleados, esto provocaba un trabajo rutinario, además de que si algún empleado faltaba, nadie sabía hacer su tarea. En la empresa del futuro, a través de la tecnología digital los empleados pueden realizar las tareas mediante el control de equipos electrónicos, esto hace el trabajo más sencillo y menos rutinario.


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7. Desarrolle una retroalimentación digital Uno de los principios básicos del desarrollo Establezca una retroalimentación clara y digitalice la información para obtener herramientas que le ayuden en la toma de decisiones y revaloración de sus metas. 8. Escuche a sus clientes Los consumidores y clientes de la empresa son quienes hacen que su empresa logre el éxito la opinión de los clientes satisfechos, los inconformes y hasta los que no le conocen. La tecnología digital le da esta información de manera oportuna; del mismo modo, el cliente obtendrá una respuesta inmediata a sus dudas y consultas sobre la empresa y el producto. 9. Organice su empresa Internet le brinda la posibilidad de optimizar sus procesos, conocer las habilidades de sus colaboradores y detectarlos niveles de competencia que requieren sus empleados para redefinir todas y cada una de las actividades y puestos. 10. Genere una cultura just in time. Si la velocidad de respuesta será la pauta de competitividad en el nuevo milenio, será necesario que los empleados estén conscientes de ello. Prepárelos para un cambio cuyos resultados tendrán que darse en un tiempo récord 11. Elimine a los intermediarios El contacto directo con los clientes le brinda a las empresas la posibilidad de conocer al consumidor, además de que puede obtener información veraz e inmediata. Los intermediarios no serán necesarios si usted empieza a comercializar sus productos a través de Internet. Las ventajas de este tipo de comercialización serán la velocidad de respuesta y el servicio directo que podrá ofrecer a sus consumidores. 12. Apoye a sus consumidores en sus problemas El servicio, adicional a la capacidad de respuesta que usted tenga ante sus consumidores, serán los elementos que generarán clientes leales que apuntalarán el éxito de su empresa. Una de las mejores maneras de apoyar a sus consumidores y clientes es a través de Internet, un medio que permite que el propio interesado resuelva sus problemas.


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El arte de la guerra

Título: El arte de la guerra Autor: Sun Tzu Escrito: Siglo IV a.C. Un libro donde el autor (Sun Tzu) describe las reglas que deben llevarse a cabo en arte de la guerra, las diferentes funciones que debe desempeñar un general y de cuáles son los problemas que tiene que enfrentar, las estrategias para llevar a cabo una batalla, así como la forma de comportarse frente al enemigo y saber la utilización de las armas adecuadas para derrotarlo, así como el tiempo preciso para atacar y saber identificar los puntos vulnerables del enemigo. Todo esto con la finalidad de estar bien preparado y poder alcanzar la meta de todo ejército: la victoria.

Índice

1. Aproximaciones de la guerra 2. La dirección de la guerra 3. La estrategia ofensiva 4. Disposiciones 5. Energía 6. Puntos débiles y puntos fuertes 7. Maniobra 8. Las nueve variables 9. Marchas 10. El terreno 11. Las nueve clases de terreno 12. Ataque de fuego 13. Sobre el uso de espías.

Sun Tzu nos dice la gran importancia que tiene una guerra y la compara con la vitalidad del estado, de igual forma nos comenta que es bueno tener al mando de un ejército a un coronel preparado en todos los aspectos, para poder combatir en todo tipo de situaciones y salir victorioso. Cuando estamos en guerra, es necesario saber cuánto se va a gastar y la manera en que se logra cubrir con las expectativas del estado para poder brindarle toda la confianza, y estar seguros de que todo lo que se va a ocupar va a ser con la mayor eficacia y el estado siempre va a tener beneficios. Es de vital importancia tomar en cuenta puntos relevantes al arte militar que son: la apreciación del espacio (grado de dificultad del terreno), la estimación los cálculos (para saber lo que el ejército tiene que sobrepasar para conocer el territorio y al enemigo), las comparaciones (el saber el número y forma del enemigo) y las probabilidades de victoria (que tanto conozco de mí y de mi contrincante), para poder así, tener una visión de hacia dónde queremos llegar y si contamos con todos los recursos necesarios para lograr nuestro objetivo. Es muy importante saber cómo comportarnos en cada momento y estar a la expectativa siempre con el enemigo, se requiere de una fuerza normal (cuando nos enfrentamos al enemigo en situaciones normales) y de una fuerza extraordinaria (fuerza que se coloca en los flancos, es como la reserva que se tiene para luchar


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contra el enemigo; que siempre debe de ser más fuerte que una fuerza normal), como regla general se emplea tu fuerza normal para trabar el combate y una fuerza extraordinaria para obtener la victoria. "Si un halcón destroza el cuerpo de su presa, es porque lo descarga todo en el momento preciso" las fuerzas extraordinarias y las normales van de la mano y un general debe saber cuándo utilizarlas. Aquí Sun Tzu nos trata de decir lo que un ejército tiene que hacer para ganar ventaja sobre el enemigo, y poder estar a la vanguardia, es decir un paso adelante del enemigo y así se tendrán más puntos a favor para alcanzar la victoria. Es de vital importancia el comportamiento interno del ejército, ya que sin una buena "armonía" entre los integrantes, no se puede llevar a la guerra. En la lectura podemos destacar las estrategias necesarias que un general debe hacer para que el ejército se mueva y actúe de manera adecuada a los planes, primero que nada se debe organizar a su gente, tomando en cuenta de las opiniones en grandes rasgos. El terreno es a donde el ejército va a desenvolver sus conocimientos de la guerra, su fuerza y coraje, por ello es muy importante estudiarlo y tener en cuenta la desventaja o ventaja en la que nos encontramos ante el enemigo, es el lugar de la vida o de la muerte, es la lucha constante por alcanzar la victoria, es por ello que es siempre de vital importancia conocer al 100 % del terreno y de la situación en que nos veremos envueltos. La finalidad de este libro es dar a conocer las diversas estrategias de guerra que se empleaban hace 500 años y como actualmente han tomado mucho auge, pero enfocado a los negocios, a las empresas que viven día con día una economía cambiante y están en busca de la estabilidad de las empresas, siempre teniendo como meta la victoria, reflejado en su objetivo. En el mundo actual, un mundo lleno de cambios y tendencias, en esta gran "guerra" entre los agentes económicos de un mercado, para alcanzar los mejores resultados que "el de junto" y satisfacer las necesidades de un cliente, "derrotar al enemigo y alcanzar la victoria". Ahora podemos ver que el arte de la guerra no solo se aplica en el campo de batalla, sino que el hombre lo está utilizando día con día para todas las cosas que realiza, ahora es una lucha constante contra las personas que están en competencia con él. Sun Tzu nos menciona claramente que en la guerra debemos tener en cuenta diferentes factores para alcanzar la victoria, así como virtudes y talentos para poder dominar a tu ejército, inculcar el amor entre tus hombres y, también saber debilidades y virtudes del enemigo. Siempre debes de estar pendiente de todos tus movimientos y de todos los movimientos del enemigo ya que de ello dependerá que crezcamos como persona junto con nuestro ejército y se alcance la victoria. Acerca del libro, creo que es un muy buen ejemplar para toda persona , ya que sus metáforas se pueden aplicar en la vida en cualquier ámbito, ya que el campo de batalla se convierte en tu mercado y debemos estar siempre atento de todos los movimientos que se hagan dentro de él, así podremos siempre estar arriba de la competencia y será eficiente al momento de alcanzar el mejor rendimiento.


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Innovación y creatividad para la generación de la idea de negocio

Título: Innovación y creatividad para la generación de la idea de negocio Autor: John Alirio Sanabria Publicación: 2010 El libro “Innovación para la generación de la idea de negocio” es un texto que busca apoyar al lector para que tome como alternativa de vida la generación de proyectos empresariales y el desarrollo de procesos de crecimiento regional. El texto toma como referencia dos libros elaborados

anteriormente por el autor: “Innovación y creatividad empresarial” e “Identificación y valoración de la idea de negocio” y los fusiona con la intención de apoyar a los lectores con una visión integral del proceso de generación de ideas y proyectos empresariales. Los resultados de este proceso deben ser complementados con la lectura del texto “Estructura del plan de negocios” de Manuel Botero, en el cual se presentan herramientas de análisis financiero y estructuración de proyectos para asegurar la viabilidad de las iniciativas empresariales y se puedan convertir en experiencias empresariales reales. El libro trabaja, además, un componente de conceptualización de desarrollo y de procesos sociales que busca que los proyectos por presentar estén pensados como elementos que permitan el crecimiento de la región y que realicen un análisis del contexto social, cultural, empresarial y político, facilitando así el crecimiento colectivo y potenciando un mayor impacto social. El tema se trabaja en seis capítulos, el primero de los cuales trata el concepto de emprendimiento y empresarialidad, establece los términos básicos del tema y permite así la comprensión de los siguientes capítulos. El segundo desarrolla los conceptos básicos de la empresa tanto en la generalidad, como en los términos utilizados en las diferentes áreas de la empresa, permitiendo así que se comprenda la terminología utilizada en el mundo empresarial de los diferentes sectores. El tercero trabaja el tema del desarrollo, y así enmarca uno de los factores diferenciadores del texto con respecto a otros libros de emprendimiento: la importancia del análisis regional previo a la generación de propuestas empresariales. El cuarto capítulo presenta herramientas de estímulo y conceptualización para la creatividad y la generación de ideas de negocio y busca que el interesado brinde propuestas viables cultural y socialmente. El quinto capítulo desarrolla conceptos y herramientas que facilitan el análisis empresarial y permite seleccionar alguna de las propuestas presentadas en el capítulo anterior para iniciar el desarrollo de un proyecto empresarial.


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El sexto capítulo indica cómo estructurar proyectos dependiendo de la naturaleza y del objetivo del mismo y los elementos relacionados con los procesos de legalización y formalización de las empresas. Se espera que el lector encuentre en este texto un material de trabajo interesante y que el mismo permita aportar al desarrollo de la región y del sector empresarial al que corresponde. Índice Introducción Innovación para la generación de la idea de negocio Capítulo 1: Emprendimiento y empresarialidad Concepto de emprendimiento Concepto de emprendedor El porqué del emprendimiento Estilos de emprendimiento Emprendimiento empresarial Emprendimiento laboral Emprendimiento académico Emprendimiento social Emprendedor solidario Mitos del emprendimiento Perfil del emprendedor Proceso de formación del espíritu emprendedor Culturas transformadoras Cuadrante del dinero Concepto e implicaciones de empresarialidad Definición de empresarialidad Definición de empresario Origen del empresario Mitos del empresario Características de los empresarios Proceso de formación y surgimiento de los empresarios Competencias del emprendedor empresarial Proyectos empresariales Contexto del emprendimiento en Colombia Aspectos legales Entidades que apoyan el emprendimiento en Colombia Concursos empresariales Modelo de emprendimiento en UNIMINUTO Capítulo 2: Conceptos e implicaciones de la empresa Definición de empresa Actores del entorno externo de la empresa Actores del entorno interno de la empresa Tipos de empresa Sectores económicos Innovación para la generación de la idea de negocio Actividad económica Cadena productiva Competitividad


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Cluster o conglomerados empresariales Fuerzas que influyen en la competitividad de la empresa Fuerzas que afectan al empresario Fuerzas externas Fuerzas internas Conceptos básicos de administración Misión Visión Objetivos empresariales Ventaja competitiva y ventaja comparativa Estructura organizacional Perfil de los trabajadores Conceptos de definición del negocio Justificación de la empresa Nombre de la empresa Objeto social Portafolio de servicios Ubicación de la empresa Análisis del sector Conceptos de mercados Plan de mercadeo Mercado Ciclo de vida del producto Cliente Nicho de mercado Segmento de mercado Consumo aparente Demanda potencial Competencia Promoción Publicidad Precio Canal de comercialización Funciones del canal Estudio de mercado Herramientas para el análisis de mercados Plan de introducción al mercado Sistema y plan de ventas Conceptos de producción y operaciones Costos directos Costos indirectos de fabricación Proveedores Planta de producción Inventario Inversión Maquinaria Tecnología Plan de producción Proceso de producción Diagrama de flujo Capacidad instalada


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Capítulo 3: Desarrollo Definición de desarrollo Indicadores sociales de calidad de vida y desarrollo Sociedad y planeación local Definición de sociedad Planeación Plan de desarrollo local Programas de responsabilidad social e impacto social Capítulo 4: Creatividad e ideas de negocio Ideas de negocio Estilos de pensamiento divergente y convergente Persona adaptadora y persona innovadora Bloqueos y paradigmas del emprendimiento Paradigma Bloqueos Productos revolucionarios de la historia de la humanidad Modalidades de negocio Creación de una empresa a partir de una idea totalmente novedosa Creación de una empresa con una idea ya desarrollada en el mercado, pero con la adaptación de un valor agregado Compra de un negocio ya existente Compra de franquicias Conceptos y herramientas de creatividad Capítulo 5: Análisis empresarial Concepto de análisis empresarial Criterios de evaluación de negocios Económico Cultural Social Tecnológica Ecológica Concepto de negocios Entorno empresarial Proyectos empresariales Plan de carrera empresarial Plan de negocio Plan de fortalecimiento empresarial Estrategias empresariales Métodos para plantearlas Capítulo 6: Formalización de empresas Requisitos legales para establecer una empresa Obligaciones de los empresarios Obligaciones mercantiles Obligaciones laborales Obligaciones tributarias Glosario Bibliografía Anexos


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El hombre light

Título: El hombre light Autor: Enrique Rojas Publicación: 1992 El autor de este libro pretendía hacer una completa y detallada descripción del hombre light. Y lo ha conseguido cogiendo los aspectos más demacrados de la sociedad y juntándolos en un solo individuo, creando así un ser sin sustancia alguna, lleno de contradicciones, sin una opinión segura y afianzada, etc.

Ha descrito todos los aspectos por los que un hombre puede ser light. Por supuesto que todo esto lo ha hecho desde su opinión por lo que puede haber personas que no estén de acuerdo con sus criterios para “lightizar” a una persona. En el último capítulo ha intentado dar solución al hombre light pero no lo ha conseguido del todo, y no porque no haya sabido hacerlo sino porque el hombre light no tiene una solución sencilla. Índice Prólogo

I. El hombre light II. Hedonismo y permisividad

III. ¿Qué es el hombre? IV. El camino del nihilismo V. La sociedad divertida VI. Sexualidad light

VII. El síndrome del mando a distancia (zapping) VIII. La vida light IX. Revistas del corazón X. El cansancio de la vida XI. La ansiedad del hombre de hoy

XII. Psicología del fracaso XIII. Psicología de la droga XIV. La vida no se improvisa XV. La felicidad como proyecto XVI. Soluciones al hombre light Nota del autor Bibliografía Índice temático Índice onomástico


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El hombre light En este primer capítulo Enrique Rojas describe al hombre light como un hombre sin sustancia al que todo le da igual, que cambia mucho de opinión porque es un ser muy superficial, al que todo lo externo le influye. Por eso es un hombre fruto de la sociedad ya que nosotros le forjamos la personalidad continuamente. El autor también nombra otros aspectos de la sociedad que van forjando al hombre light. Hedonismo y permisividad En este capítulo habla de que los hombres han acabado, cada vez más queriendo ante todo conseguir el placer. Y creen que lo consiguen comprando y comprando cosas sin uso aparente hasta que creen que están satisfechos. El hombre que no hace más que comprar está acabado y cada vez más débil por que está manipulado por la publicidad, que hace lo que quiere con él, lo exprime hasta que no le queda nada que exprimir. ¿Qué es el hombre? El hombre tiene capacidad de pensar esto hace que sea capaz de amar la verdad y la libertad aunque a muchos hombres no les interesa la verdad porque implica un compromiso. La búsqueda por la verdad es un ansia de libertad. Para muchas personas resulta más interesante estar bien informado que buscar la verdad, pero esta información no busca el bien del hombre ni tampoco su libertad. El hombre light no tiene ni felicidad ni alegría porque lo único que quiere es bienestar y seguridad. Él se mueve alrededor de sí mismo y de su individualismo olbidándose de la solidaridad. El camino del nihilismo Nada más empezar el capítulo el autor se cuestiona la diferencia entre libertad y liberal. Y utiliza libertad para referirse al hombre no esclavizado, no sometido. También hace diferencias entre la libertad de la voluntad (proceso de educar la voluntad para que se oriente hacia las metas más altas) y la libertad de elección(búsqueda de la felicidad). Luego utiliza liberal para definir a una persona abierta, pluralista, tolerante, capaz de dialogar con personas que defienden posturas opuestas a la suya. El autor utiliza dos hojas para definir permisividad pero se puede resumir en: que la permisividad considera todo válido y lícito, con tal de que a la instancia subjetiva le parezca bien. Para el relativismo la verdad es algo que está en constante cambio, según el juicio de cada persona y para el escepticismo la verdad si existe es absoluta pero la razón humana es incapaz de alcanzarla. La sociedad divertida En este quinto capítulo aborda los temas de conversación de los hombres light que se suelen reducir a las vidas ajenas por eso al hombre light le gustan las revistas del corazón. Según Enrique Rojas cuando decimos que no estamos hablando de nada hablamos de cosas sin sustancia por eso el hombre light no habla de nada es sobre lo único que sabe hablar. Sexualidad light En este capítulo habla del sexo sin amor como algo de lo hay que estar avergonzado ya que reduce al hombre a un mero animal. Luego aborda la adicción al sexo, a la droga, al juego y al trabajo. También toca el tema de las películas pornográficas, las revistas del mismo tema, teléfonos eróticos etc. Define a estos sustitutos de un miembro de la pareja como todo lo contrario a la sexualidad verdadera.


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El síndrome del mando a distancia Explica las causas por las que un individuo se hace adicto al zapping. Que son: La codicia o ansia de sensaciones o imágenes que se intenta saciar con el mando a distancia. El interés por todo y por nada. La gente utiliza el zapping para relajarse e ir conciliando el sueño. Para los que son vagos es lo mejor porque cumple las leyes del mínimo esfuerzo. El relativismo visual por el cual todo es criticable, si lo analizamos con detalle, nada merece la pena o todo la merece. La vida light El hombre light de occidente no tiene creencias firmes. Hay dos hechos que envuelven este clima de fragilidad social: - La frivolidad apabullante. - El ascenso del egoísmo humano. La muerte se ha convertido en un tema tabú en la sociedad que corre. El hombre light es vulnerable y aunque al principio tiene chispa es un ser totalmente vacío de significado. El hombre light también lee aunque no le importa lo que lee sino pasar un buen rato leyéndolo. Hoy en día la literatura se ha vuelto totalmente comercial y solo se lee lo que está de moda. Según el autor la sociedad de hoy tiene como objetivo la ley del mínimo esfuerzo y la máxima comodidad. El hombre light no es totalmente feliz ya que actúa para tener, tiene para consumir y consume para dar una mejor imagen de sí mismo. Revistas del corazón Según Enrique cada vez nos interesamos más por la vida de los personajes famosos. Aunque la vida de estos personajes solo interesa si es morbosa o encierra algún escándalo, si es una vida totalmente normal y en la que no hay nada de lo que mofarse. Comparamos sus vidas con las nuestras y, si son mejores, ese individuo ya nos cae mal. El cansancio de la vida Explica el cansancio de la vida como algo que no es nada concreto y que alude a aspectos vagos e imprecisos, concierna a la vida como totalidad. Para intentar explicar este estado de ánimo hay que: -buscar su porqué -describir lo que el sujeto siente experimenta interiormente -diseñar una fórmula para intentar salir de este estado En el cansancio de la vida el sentimiento más fuerte es de desilusión. Da estas soluciones al estado de ánimo ya comentado: - replantearse la vida (intentar verla con objetividad) - establecer una jerarquía de valores y preferencias con realismo - voluntad para llevar a cabo esos propósitos La ansiedad del hombre de hoy Estamos en la era psicológica. Lo positivo de nuestros días es, los avances científicos, la revolución de la informática que nos permite simplificar los trabajos y almacenarlos en el ordenador. Otros hechos positivos son la igualdad de oportunidades, la facilidad progresiva para que la cultura llegue a todos. La ansiedad va surgiendo en los recodos de este análisis, es algo concreto podemos definirla como anticipación de lo peor. Hay que volver a un humanismo coherente comprometido con los valores. Rectificar el rumbo, cueste lo que cueste. Y recordando que el viento favorece siempre al que sabe a dónde va.


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Psicología del fracaso El fracaso es: aquella experiencia interior de derrota, cuando algo sobre lo que habíamos puesto nuestro esfuerzo e ilusión no ha salido como esperábamos necesario para la maduración de la personalidad. La nota inmediata es una cierta reacción de hundimiento, a continuación se produce lo que llamamos en la psicología moderna respuesta cognitiva, que es una especie de análisis subterráneo que pretende desmenuzar el porqué de este resultado. Aflora sobre la marcha una cierta paralización. No es lo mismo que se trate de un fracaso afectivo, que profesional o económico. El termómetro de intensidades dependerá en buena medida de los argumentos que cada uno tiene como fundamentales para su vida. Esa es la mejor fórmula para llegar a ser uno mismo. Psicología de la droga El tema de la droga tiene hoy proporciones gigantescas. Los principales motivos que predisponen y desencadenan la tendencia a las drogas son: Los jóvenes empiezan a drogarse por curiosidad y porque está de moda. El mundo de la droga significa para el joven satisfacer su sed fáustica de aventuras, su necesidad de nuevas experiencias. La droga es siempre evasión, es también una reacción al vacío espiritual de nuestro tiempo y permite alejar el dolor y el sufrimiento. La drogodependencia es la expresión permanente del mito de la ambrosía: aquella sustancia que, al tomarla los dioses, les hacía inmortales sin esfuerzo alguno. La vida no se improvisa Tener la vida bien planteada es clave, para llegar a ser uno mismo hay que partir de posiciones realistas, pero envueltas en optimismo y afán de superación, conocer nuestras aptitudes y limitaciones es saber nuestra geografía y fronteras y en esos momentos es más necesario que nunca saber que la vida no se improvisa, sino que se programa. La vida es tan rica y compleja que hay que distinguir entre lo accesorio de lo fundamental. La vida tiene dos ópticas: desde dentro y desde fuera, la primera es profunda y la segunda es superficial, la distancia entre ambas es la misma que establece lo verdadero de lo falso. Ahora bien, cualquier contabilidad sobre la propia vida es siempre deficitaria y dolorosa, planear la vida, diseñarla, ponerle fronteras, acotarla, dibujar sus contornos y luego andarla. La felicidad como proyecto La felicidad es la vocación fundamental del hombre, su primera inclinación primaria y hacia la que apuntan todos sus esfuerzos. La felicidad consiste sobre todo en la ilusión, que es la mejor forma de ser feliz y supone encontrar un programa de vida satisfactorio y atractivo. No hay que perder de vista a la hora de practicar el programa de vida la distinción entre desear y querer: Desear se mueve en el plano de lo sentimental, prospera en el terreno emocional y querer es un acto de voluntad. Asimismo, hay que combatir dos peligros: La dispersión, la falta de profundidad en los asuntos debidos a los deseos y el compromiso constante por las cosas que nos rodean o las personas. El orden es jerarquía, disciplina, saber que unas cosas son prioritarias a otras, la constancia es empeño y la voluntad es la capacidad psicológica para elegir y obrar de una forma u otra. Gracias al amor la vida tiene sentido y el amor es tendencia. La felicidad no se da en el superhombre, sino en el hombre verdadero. La felicidad es la máxima aspiración que tiene el hombre. La salida para dejar de ser persona light está en el paso de la inminencia a la trascendencia, dejar el individualismo y el materialismo.


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Soluciones al hombre light Europa, el viejo continente, debe volver a redefinir su identidad, para lo que es necesario volver a sus raíces más próximas. Se dibuja un sistema jerarquizado en el que los poderes espiritual y temporal se fusionan. A finales del siglo XV, llega el renacimiento, se vuelve a la Antigüedad clásica grecolatina, después llegamos a la Europa racionalista. Occidente ha vivido en el mito del progreso indefinido, Uno de los principales valores es el humanismo, se trata de un hombre más digno que quiere ser más culto para ser más libre. Tenemos que dotar a nuestra vida de valores fuertes, se trata de volver al hombre espiritual, capaz de cubrir todo lo bello, noble y grande que hay en el mundo. Todos buscamos la felicidad pero son pocos los que la consiguen, para ser feliz es necesario que la vida sea argumental y coherente. La felicidad hay que buscarla, que no la regalan.


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Ensayos


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Inteligencia de negocios https://www.clubensayos.com/Tecnolog%C3%ADa/Inteligencia-De-Negocios/27023.html

Introducción “Una organización puede ser rica en datos y pobre en información, sino sabe como identificar, resumir y categorizar los datos”. La supervivencia, permanencia, posicionamiento y éxito rotundo de una empresa depende en gran medida del desarrollo de la inteligencia de mercados , la capacidad de gestión de las tendencias de mercado; la innovación en la búsqueda, recolección y análisis de información crítica, y la traducción de este conocimiento en insumos directamente aplicables, auditables y redituables. La inteligencia de negocios básicamente es la habilidad para transformar los datos en información, y la información en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de decisiones en los negocios. Desde un punto de vista más pragmático, y asociándolo directamente con las tecnologías de la información, podemos definir a la inteligencia de negocios como el conjunto de metodologías, aplicaciones y tecnologías que permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas transaccionales e información desestructurada (interna y externa a la compañía) en información estructurada, para su explotación directa (reporting, análisis OLTP / OLAP, alertas...) o para su análisis y conversión en conocimiento, dando así soporte a la toma de decisiones sobre el negocio. La inteligencia de negocios actúa como un factor estratégico para una empresa u organización, generando una potencial ventaja competitiva, que no es otra que proporcionar información privilegiada para responder a los problemas de negocio: entrada a nuevos mercados, promociones u ofertas de productos, eliminación de islas de información, control financiero, optimización de costes, planificación de la producción, análisis de perfiles de clientes, rentabilidad de un producto concreto.

Presentación La capacidad para tomar decisiones de negocio precisas y de forma rápida se ha convertido en una de las claves para que una empresa llegue al éxito. Sin embargo, los sistemas de información tradicionales, suelen presentar una estructura muy inflexible para este fin. Aunque su diseño se adapta con mayor o menor medida para manejar los datos de la empresa, no permite obtener la información de los mismos, y mucho menos extrapolar el conocimiento almacenado en el día a día de las bases de datos. Básicamente estos sistema son caracterizados por la gran rigidez a la hora de extraer datos , de manera que el usuario tiene que ceñirse a los informes predefinidos que se configuraron en el momento de la implantación, y que no siempre responden a sus dudas reales, así mismo la necesidad de conocimientos técnicos para la generación de nuevos informes o métricas que suelen resultar ineludibles al acudir al departamento técnico, solicitando una consulta adecuada para interrogar la base de datos, también encontramos los Largos tiempos de respuesta, ya que las consultas complejas de datos suelen implicar la unión de tablas operacionales de gran tamaño, lo que se traduce en una incómoda espera que dificulta la fluidez del trabajo, Deterioro en el rendimiento del Sistema de información; cuando la base de datos es consultada para generar informes o ratios de negocio, es la misma que la que soporta el operativo

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de la empresa y el funcionamiento del sistema , falta de integración que implica islas de datos, o sea que las bases de datos de las empresas no suelen estar integradas, lo que implica la existencias de estas islas, también se encuentra ausencia de información histórica los cuales no permiten a la empresa contrastar la situación actual con una situación de años atrás. Para superar todas estas limitaciones, la inteligencia de negocios se apoya en un conjunto de herramientas que facilitan la extracción, la depuración, el análisis y el almacenamiento de los datos generados en una organización, con la velocidad adecuada para generar conocimiento y apoyar la toma de decisiones de los directivos y los usuarios oportunos. No es que los productos de la inteligencia de negocios sean mejores que las aplicaciones actuales: se trata de sistemas con objetivos distintos, eficientes en sus respectivas ramas, pero que deben complementarse para optimizar el valor de los sistemas de información.

Inteligencia de Mercados Agrupa las herramientas tecnológicas que permiten un análisis de las bases de datos de clientes y cuyo objetivo principal es la modelación estadística para determinar las tipologías de clientes; valorarlos estratégicamente; identificar tendencias de consumo, abandono, etc.; identificar clientes con más probabilidades de "cross selling", "selling up"; determinación de "targeting" para acciones estratégicas o tácticas; y el análisis de rentabilidad de las acciones (estratégicas, tácticas o promocionales). En consecuencia, “es ofrecer consultoría, herramientas, servicios de análisis y datos para apoyar decisiones de marketing durante todas las etapas del ciclo de vida de clientes, identificando los mejores clientes potenciales, adquiriendo sólo clientes rentables, gestionando y maximizando el valor del cliente durante su vida”. La inteligencia de mercados, está basada en la aplicación de bases de datos y sistemas de información con objetivos de marketing de precisión. “Ejemplos de esto son la segmentación de clientes, el establecimiento de grupos target para diferentes campañas "one to one" (Marketing directo, Telemarketing, e-mail marketing...) y la identificación de áreas geográficas para campañas de marketing y la creación de información a nivel estratégico”. Así, por ejemplo nuestro software, de la misma manera que un vendedor humano, “intuye” si un cliente va a comprar o no, aprende continuamente de cada decisión de compra o interrelación del cliente con la empresa, con lo que puede predecir cada vez con mayor precisión futuras actuaciones del cliente. La inteligencia de mercados ofrece a la empresa conocimiento estratégico de sus clientes a partir de la información que tiene disponible y minimiza los riesgos para convertirlos en beneficios. La inteligencia de cliente nos permite sacar la mayor información que nos da la red de ventas y los clientes de las empresas afiliadas para ser utilizados en la toma de decisiones estratégicas. En el fondo, se trata de partir de una premisa muy simple pero clave en el entorno actual de los negocios: para mejorar las ventas es imprescindible conocer y tratar de forma personalizada a los clientes. En la medida en la que seamos capaces de entenderlos y satisfacer sus necesidades de una manera óptima y rentable, aumentarán las posibilidades de éxito de las empresas.


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La inteligencia de mercados permite, mediante un flujo permanente de información, conocer en forma más profunda el mercado y el desempeño de la empresa dentro de éste. Es así como la inteligencia de mercados implica una posibilidad para:

- Agregar valor a los sistemas de precios existentes, con análisis de tendencias y prospectivas a futuro

- Explicar, a través de un lenguaje claro, el sentido de los datos del mercado - Construir capacidades locales para tomar decisiones acertadas con base en la

información del mercado - Promover vínculos entre las oportunidades, los créditos, la asistencia técnica y

la comercialización

Tres fuentes de información como son: el propio negocio de la empresa, la competencia y el consumidor dan lugar a la inteligencia de mercados que es el núcleo de información. Dichas fuentes alimentan, mediante un flujo permanente de datos, el centro de análisis de mercado de la empresa. Es decir que inteligencia de mercado es el concepto que utilizamos para agrupar todas las actividades de análisis del mercado, ya sea las que provienen del negocio, de la competencia o del consumidor. En síntesis, la inteligencia de mercados es un concepto amplio, que incluye tres disciplinas, a saber: 1. Inteligencia de Negocios: La disciplina que se encarga de alimentar nuestro sistema de inteligencia de mercados con información proveniente del negocio mismo. 2. Inteligencia Competitiva: La disciplina que aporta información y análisis de la competencia, pieza clave en un sistema de inteligencia de mercado integral. 3. Investigación de Mercado: La disciplina que aporta la opinión del consumidor!! Teniendo en cuenta que vivimos la era de la información y que es preciso conocer sobre las oportunidades de los productos y servicios de su empresa en el mercado; tener una estrategia de desarrollo de servicio; planear y preparar el producto y servicio; contar con personal capacitado, entre otros. La Inteligencia de Negocios es el conjunto de productos y servicios que permiten a los usuarios finales acceder y analizar de manera rápida y sencilla, la información para la toma de decisiones de negocio a nivel operativo, táctico y estratégico. Inteligencia de Negocios a Nivel Operativo La Inteligencia de Negocios a Nivel Operativo permite que los empleados que trabajan con información operativa puedan recibir la misma de una manera oportuna, exacta y adecuada y se componen básicamente de herramientas de reportes u hojas de cálculo con un formato fijo cuya información se actualiza frecuentemente. Un ejemplo de esto podría ser un supervisor de ventas que utiliza una hoja de cálculo para monitorear el cumplimiento de las cuotas de ventas de los vendedores a su cargo, una de las columnas tendría una información fija (la cuota de ventas) y a su lado podría estar una columna que diariamente extraiga el total de ventas para ése


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vendedor en particular. El supervisor de ventas a su vez podría aplicar fórmulas tomando en cuenta la columna de cuota y la columna de venta real sin necesidad de tener que introducirlas de manera manual. Inteligencia de Negocios a Nivel Táctico La Inteligencia de Negocios a Nivel Táctico permite que los analistas de datos y la gerencia media de la empresa utilicen herramientas de análisis y consulta con el propósito de tener acceso a la información sin intervención de terceros. Como ejemplo un gerente de ventas recibe un reporte preimpreso en donde se indica que las ventas de una determinada categoría de productos o servicios, se incrementaron de manera inusual con relación al periodo anterior, una herramienta de análisis y consulta le permite analizar éste incremento y establecer si el mismo se debe a nuevos productos, nuevos clientes o una estrategia de promociones que haya producido el incremento en la demanda. Con este tipo de herramientas también se puede determinar si en un período específico es usual o inusual que se produzcan éstos comportamientos anormales en la demanda, de manera de poder anticiparnos a ellos y poder aprovechar ésta situación para aumentar el impacto positivo o minimizar el impacto negativo según sea el caso. La Inteligencia de Negocios a Nivel Estratégico Permite que la alta dirección de las empresas pueda analizar y monitorear tendencias, patrones, metas y objetivos estratégicos de la organización. Un ejemplo de Inteligencia de Negocios a nivel estratégico lo constituye el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard concepto introducido por Robert Kaplan y David Norton el cual definen como: "Un esquema de trabajo multidimensional para describir, implementar y administrar estrategia a todo nivel dentro de una empresa, a través de la vinculación de objetivos, iniciativas y mediciones a la estrategia de la organización" Con la implementación de un Cuadro de Mando Integral se obtienen los siguientes beneficios:

- Promueve la alineación estratégica de toda la organización a partir de la transformación de la Visión y Estrategia en planes concretos de acción

- Fomenta el trabajo en equipo y por consiguiente la colaboración y la coordinación al conducir a toda la organización hacia la consecución de la estrategia definida

- Facilita la comunicación de los planes estratégicos a toda la empresa - Integra y sintetiza un gran volumen de datos e indicadores que surgen de la

gestión diaria de las operaciones - Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases fundamentales para

alcanzar los objetivos estratégicos.


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Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades. También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico. Diferencia con otras herramientas de Inteligencia de negocios El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Inteligencia de negocios, como los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas de Información Ejecutiva (EIS), en que está más orientado al seguimiento de indicadores que al análisis minucioso de información. Por otro lado, es muy común que un Cuadro de mando integral sea controlado por la dirección general de una compañía, frente a otras herramientas de Inteligencia de negocios más enfocadas a la dirección departamental. El Cuadro de mando integral requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del Cuadro de mando integral. Tipos de Cuadros de Mando

- El Cuadro de Mando Operativo (CMO): Es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a áreas o departamentos específicos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y está centrada en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantación y puesta en marcha es más sencilla y rápida. Un CMO debería estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos.

- El Cuadro de Mando Integral (CMI):

Por el contrario, representa la ejecución de la estrategia de una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace que ésta deba estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definición a la implantación). Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan & Norton. La principales características de esta metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.

La perspectiva financiera Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los


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objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad. La perspectiva del cliente Refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare los precios de la empresa con los de la competencia. La perspectiva interna Recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovación de procesos sean importantes. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna, sino también a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento Es la última que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.

Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo. Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción. Permite detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones.


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Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil.

La Inteligencia de Negocio en los diferentes departamentos de la empresa En todas las empresas cada departamento acumula diferentes datos: sobre sus clientes, sus inventarios, su producción, sobre la efectividad de las campañas de marketing, información sobre proveedores y socios, además de los datos que pueden proveer del exterior, como los referentes a competidores. En este sentido, la inteligencia de negocios puede realizar distintas aportaciones a cada departamento, siempre con el objetivo de integrar y optimizar la información disponible en la organización: Departamento de marketing La inteligencia de negocios permite identificar de forma más precisa los segmentos de clientes y estudiar con mayor detalle su comportamiento. Para ello se pueden incluir análisis capaces de medir, por ejemplo, el impacto de los precios y las promociones en cada segmento. Departamento de compras La inteligencia de negocios permite acceder a los datos del mercado, vinculándolos con la información básica necesaria para hallar las relaciones entre coste y beneficio. Al mismo tiempo, permite monitorizar la información de cada factoría o cadena de producción, lo que puede ayudar a optimizar el volumen de las compras. Departamento de producción La inteligencia de negocios proporciona un mecanismo que permite analizar el rendimiento de cualquier tipo de proceso operativo, ya que comprende desde el control de calidad y la administración de inventarios hasta la planificación y la historización de la producción. Departamento de ventas La inteligencia de negocios facilita la comprensión de las necesidades del cliente, así como responder a las nuevas oportunidades del mercado. También son posibles análisis de patrones de compra para aprovechar coyunturas de ventas con productos asociados.


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Departamento económico-financiero La inteligencia de negocios permite acceder a los datos de forma inmediata y en tiempo real, mejorando así ciertas operaciones, que suelen incluir presupuestos, proyecciones, control de gestión, tesorería, balances y cuentas de resultados. Departamento de atención al cliente Aplicado a este ámbito, La inteligencia de negocios permite evaluar con exactitud el valor de los segmentos del mercado y de los clientes individuales, además de ayudar a retener a los clientes más rentables. Departamento de recursos humanos Obteniendo los datos precisos de la fuente adecuada, La inteligencia de negocios permite analizar los parámetros que más pueden afectar al departamento: satisfacción de los empleados, absentismo laboral, beneficio-hora/hombre… etc.

Razones por las que se debe invertir en Inteligencia de negocios La falta de conocimiento es la mayor amenaza para las empresas modernas. Para ello, apuntan, “el objetivo de la inteligencia de negocios es eliminar las conjeturas y la ignorancia en los ambientes empresariales, aprovechando los vastos volúmenes de datos cuantitativos que las empresas recolectan todos los días en sus diversas aplicaciones corporativas”.

Inteligencia de negocios como solución tecnológica Centralizar, depurar y afianzar los datos. Las tecnologías de inteligencia de negocios permiten reunir, normalizar y centralizar toda la información de la empresa, mediante un almacén de datos, permitiendo así su explotación sin esfuerzo. De esta forma, los departamentos comercial, operativo y financiero basan las decisiones estratégicas en la misma información. Descubrir información no evidente para las aplicaciones actuales. En el día a día de las aplicaciones de gestión se pueden esconder pautas de comportamiento, tendencias, evoluciones del mercado, cambios en el consumo o en la producción, que resulta prácticamente imposible reconocer sin el software adecuado. Es lo que se puede calificar como extraer información de los datos, y conocimiento de la información. Optimizar el rendimiento de los sistemas Las plataformas de la inteligencia de negocios se diseñan para perfeccionar al máximo las consultas de alto nivel, realizando las transformaciones oportunas a cada sistema y liberando los servidores operacionales.

La inteligencia de negocios como ventaja competitiva Seguimiento real del plan estratégico. Si la empresa dispone de plan estratégico, la Inteligencia de negocios le permite, mediante un cuadro de mando, crear, manejar y monitorizar las métricas y los objetivos estratégicos propuestos en ese plan, para poder detectar a tiempo las desviaciones, adoptando las acciones oportunas para corregirlas.


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Aprender de errores pasados. Al historizar los datos relevantes, una aplicación de BI permite que una empresa aprenda de su historia y de sus mejores prácticas, y que pueda evitar tropezarse de nuevo con los mismos errores del pasado. Mejorar la competitividad. 7 de cada 10 compañías realizan análisis sobre sus datos de forma diaria, o incluso instantánea, en el 2.006. Este mecanismo les permite maximizar su rentabilidad. La acuciante tendencia a explotar la información marca cada vez más la diferencia en los sectores. Obtener el verdadero valor de las aplicaciones de gestión. Durante los últimos años, las empresas se han embarcado en la construcción de estas aplicaciones clave para sus negocios. Sin embargo, no siempre han sabido aprovechar todo el potencial que les pueden proporcionar: cuentas de resultados, cash-flow, etc… Con la Inteligencia de negocios., todos los empleados, desde el director general hasta el último analista, tienen acceso a información adecuada, integrada y actualizada

Casos de empresas que hicieron uso de Inteligencia de Negocios Peluquería Local Una peluquería llevaba dos años abierta al público. Durante todo ese tiempo, las dueñas, dos chicas jóvenes y emprendedoras, habían trabajado todos los días de la semana (a excepción, naturalmente, de los domingos) para sacar adelante su negocio. Al haber estabilizado su cartera de clientes, decidieron descansar un día más a la semana. Su primera opción fue cerrar los lunes, como las demás peluquerías de la zona. No obstante, decidieron basar su decisión en la información histórica que habían recogido en su pequeña aplicación de citas. Los resultados obtenidos fueron contundentes, ya que el lunes resultó ser el cuarto día más rentable de la semana (probablemente como consecuencia del cierre de la competencia). Finalmente el día elegido para descansar fue el martes. Cadena de supermercados Una conocida cadena de supermercados ha recurrido a un sistema de Inteligencia de Negocios para averiguar cuál era el perfil de sus clientes más rentables e intentar hacer lo posible para fidelizarlos. Para ello, una de las primeras acciones que llevó a cabo fue la creación de una "tarjeta descuento", que vinculara a los clientes con el club del supermercado. Para poder optar a esta tarjeta, cada cliente debía facilitar sus datos personales básicos (edad, sexo, origen...) y unos datos complementarios de sus preferencias. A cambio recibía descuentos eventuales en sus compras. Tras haber acumulado una relevante cantidad de datos, llegó el momento de extraer la información requerida mediante un sistema de soporte a la decisión. Entre las rarezas obtenidas en los resultados, cabe destacar que el perfil ideal de cada cliente tenía


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sustanciales diferencias en función de la ubicación geográfica, a pesar de que el límite del análisis era dentro de la propia región.

Conclusiones Las organizaciones modernas deben disponer cada vez de más datos sobre sus negocios. De estos datos se puede obtener información relevante para mejorar el desempeño e innovar en sus procesos de manera de transformarse en una organización competitiva y exitosa. El ambiente del mundo de los negocios de hoy exige una aplicación cada vez más eficiente de la información disponible. La inteligencia de negocios genera un conocimiento al negocio a través de diversos mecanismos que optimizan la toma de decisiones en la organización, estos se derivan de la correcta utilización de la información generada interna y externamente. La inteligencia de negocios básicamente son herramientas que pone a disposición de los usuarios la información correcta en el lugar correcto. Son múltiples los beneficios que ofrece a las empresas, entre ellos se encuentra la generación de diversas ventajas competitiva. Existe una gran variedad de soluciones de Inteligencia de negocios que en suma, son muy similares, pero para que se considere completa debe reunir cuatro componentes: multidimensionalidad, data mining, agentes y data warehouse. El DataWarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración.

Bibliografía http://es.wikipedia.org/wiki/Business_intelligence_-_Inteligencia_de_Negocios http://www.soreygarcia/inteligencia-de-negocios-1092940 http://www.idensa.com/index.php?start=3 http://www.tfsla.com/servicios_inteligencia.php

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Estrategia para los negocios y la vida https://www.clubensayos.com/Negocios/Estrategia-Para-Los-Negocios-Y-La-Vida/23179.html

Los dueños de una empresa de familia tienen una gran responsabilidad sobre sus hombros: la labor de construir una empresa sólida que genere beneficios para ella misma, los accionistas, la familia y la sociedad. Lo primero que se tiene que hacer en una empresa para que logren el éxito es implementar una planeación estratégica que involucre todos los departamentos de la misma. En dicha planeación debe estar identificada la misión, visión y objetivos de la empresa: vender sus productos o servicios, mantener altos márgenes de utilidad o invertir adecuadamente sus recursos para obtener más riqueza para que en base a esto se diseñen, evalúen e implementen estrategias. Las estrategias son los planes de acción que tiene la empresa para cada meta u objetivo establecido, las cuales en su mayoría son a largo plazo y muy enfocadas a la meta específica, se podría decir metas fijas e individuales. Dentro de una estrategia es importante que el director se dé cuenta mediante un análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas e la empresa para así poder ver los posibles detalles y competidores que podrían presentarse. Se debe de tomar en cuenta que la estrategia contenga segmentación de mercado, identificación de metas, estipular el plazo para cubrirla, analizar tanto aspectos socioeconómicos, demográficos y culturales, los beneficios y alcances que conlleva la implementación de la estrategia. Para lograrlo es vital que el empresario, así como lo hace para su empresa, cree para su vida una estrategia que guíe su camino, un plan que defina sus propósitos, defina prioridades y establezca las actividades en las que desea invertir su tiempo y energía. Tener una visión y un propósito claro de lo que se busca en la vida, es un garante de éxito. También nos permite triunfar con más facilidad en el campo empresarial y aplicar con mayor precisión las herramientas de la estrategia corporativa. Como lo plantea Christensen: "si las personas no tienen una estrategia de vida clara, terminan navegando en un buque sin timón y llevados por la corriente del mar". Por otro lado, la cultura es un elemento presente en cualquier grupo de individuos. Generalmente, en las empresas se define una cultura organizacional que determina la forma en la que se relacionan los empleados de la misma. Sin embargo, pocas veces sucede lo mismo con la cultura de la familia. La familia, como la empresa, necesita una cultura definida, que establezca los patrones de interacción y métodos para solucionar los problemas y conflictos entre miembros familiares. Ahora bien, vivir con ética y aportando a la sociedad es, en una palabra, vivir una vida íntegra. Una clave para lograrlo es evitar el costo marginal de cometer errores; es decir, al decidir si actuar o no contra nuestros principios, se tiende a pensar: "solo lo haré esta vez, por lo tanto tiene un costo bajo". Sin embargo, debemos pensar en el costo real que implica tomar una decisión errónea. Por otro lado, ser personas humildes, conocerse a sí mismos y sentirse bien con lo que son y han logrado, es otra de las claves. Esto les permitirá tener una mente abierta y oportunidades ilimitadas para adquirir conocimientos.

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La estrategia La estrategia es un proceso que involucra la recolección, análisis, asimilación y evaluación de información, investigación y experiencia. Requiere pensar, pensar mucho, lo que nos llevará a conclusiones, revelaciones y oportunidades. Es un proceso colaborativo y compartido con el equipo involucrado. Es el conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseñadas para aprovechar las aptitudes centrales y obtener una ventaja competitiva. El concepto de estrategia proviene de la palabra griega estragos, jefes del ejército tradicionalmente utilizado en el terreno de las operaciones guerreras, y utilizada recientemente en otras actividades humanas y de negocios Estrategia son le medios o mecanismos que se utilizan para cumplir los objetivos. Las estrategias de cualquier índole suelen tener una característica compartida: su competitividad; esto se debe a que la palabra “competencia” encierra de alguna forma el éxito o el fracaso de todas las empresas. La misma determina las características de las acciones de una compañía, analizando el mercado con un ojo detallista y estableciendo qué tipo de actividades deben implementarse sea tanto para obtener un mejor proceso productivo a un menor costo, como una ampliación en la cartera de clientes; de esta forma es más fácil y probable, adquirir un adecuado nivel de competitividad en el mercado. La implementación de estas estrategias debe estar abalada por los dueños de la compañía y a su vez tener personal disponible para llevarlas adelante. De todas maneras aunque las estrategias de las organizaciones comerciales comparten los mismos adjetivos; difieren en cuanto a los objetivos de los tipos de empresas.

Finalidad de la estrategia Se puede definir que la finalidad de la estrategia es alcanzar los objetivos fijados por la política utilizando lo mejor posible los medios de que se dispone. Los objetivos pueden ser muy variados y de acuerdo a su jerarquía deben considerarse que es necesario, en primer término una decisión. Esta puede ser catalogada como un acontecimiento de carácter psicológico que se quiere producir en el adversario para convencerle que emprender o proseguir la lucha, es inútil.

El Buen Estratega Es inteligente - entiende el proceso, tiene grandes habilidades para resolver problemas, es creativo y orientado a las ideas. Tiene la habilidad de mirar/pensar más allá de la "caja". Es analítico - tiene excelentes habilidades para analizar problemas, llegar a los hechos reales, es capaz de obtener respuestas y llegar a conclusiones. Es disciplinado - tiene la habilidad de ser creativo, pero al mismo tiempo mantiene el foco, continúa en línea. Es curioso - ve más allá de la superficie del problema. No tomará todo como se lo dicen en primer término. También tiene la curiosidad e interés de conocer el mundo, que sucede en entretenimiento, política, noticias, etc.


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Tiene mente abierta - no descarta inmediatamente ideas que a primera vista parezcan imposibles. Verá los problemas como oportunidades. Es un buen comunicador - que puede hablar, escribir, enviar correos electrónicos con su cliente de manera positiva y constructiva. Lleva una buena relación con todos. El estratega debe lograr un pensamiento estratégico en el cual la Acción garantice que la Reflexión se cumpla, y que la reflexión incorpore la lógica de la Acción. Ninguna Estrategia debe transitar ese camino sin tener claros sus objetivos.

Importancia de la estrategia Más allá de grandes teorías sobre la definición de la estrategia, lo primero que hemos de tener claro es que es y para qué sirve la estrategia. La estrategia consiste en hacer un profundo análisis tanto de nuestra organización como del entorno para definir un plan de acción que nos lleve a mejorar nuestra posición sobre los competidores en el mediano y largo plazo. La estrategia es elegir un camino Es muy importante destacar que la estrategia no debe de "proyectar" cifras a lo largo de X años sino que hemos de tener muy en cuenta que una estrategia que no nos lleva a tener ventajas competitivas es una estrategia inútil y nos llevará directamente a competición por precios disminuyendo el margen de beneficio día tras día y acaba siendo un cáncer para la empresa. Por otro lado la estrategia es un asunto que reviste gran importancia para todo aquel que debe emplear medios y/o recursos para lograr un fin determinado. Vale decir, es una actividad que involucra fines, medios y capacidades. Hoy en día tanto militares, como civiles encaran asuntos estratégicos de todo nivel, y de todo orden, porque la evolución conceptual que ha sufrido ha hecho que la estrategia tenga una dimensión conceptual de ciencia universal cuya aplicación se ha extendido a casi todas las actividades trascendentales del hombre. Actualmente, la estrategia se considera no como un plan para iniciar y llevar a cabo una guerra sino como un esquema del pensamiento para controlar una situación de amenaza potencial permanente en cualquier campo de acción. Una estrategia bien formulada e implantada proporcionará unos beneficios elevados a la empresa. Estos superiores resultados derivan de la adopción de decisiones más informadas, que anticipan las consecuencias a corto y largo plazo. Igualmente, la dirección estratégica hace que los directivos estén más alerta a los cambios externos e internos. No obstante, en este punto es importante destacar que más importante que la estrategia resultante, es el proceso de elaboración e implantación. La dirección estratégica puede fomentar la participación de los empleados en el desarrollo de la organización. Participación que constituirá un primer paso para el compromiso del personal. Del mismo modo, el proceso estratégico puede favorecer la aceptación de los cambios por parte de la organización. Las empresas con más altos rendimientos, con estrategias de mayor éxito, son las que inician y guían los cambios y no simplemente reaccionan y se defienden ante ellos. Así podemos decir que la estrategia y el proceso estratégico cumplen tres funciones principales.


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La jerarquía de la estrategia La estrategia empresarial presenta tres niveles: Estrategia Corporativa: La gerencia estratégica es la más alta ya que es la más amplia, aplicándose a todas las partes de la firma. Tiene un enfoque a largo plazo. Da la dirección a los valores, la cultura, a las metas y los objetivos corporativos. En este primer nivel se trata de considerar la empresa en relación con su entorno. Esta estrategia es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar, la sinergia entre las distintas unidades de negocio, etc. De Negocios: Es la estrategia específica para cada unidad de negocio, cómo se va a manejar el negocio, qué cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc. En otras palabras, trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica. El énfasis está en planes de mediano plazo. Funcional: Se refiere a la estrategia de cada unidad de negocios a nivel de cada función. Esto incluye a las estrategias de comercialización, de desarrollo de nuevos productos, de recursos humanos, financieras, legales y de tecnología de información a nivel de las unidades de negocio de la corporación. El énfasis está en planes a corto plazo y se limita al dominio de la responsabilidad funcional de cada departamento. Las estrategias funcionales de cada departamento se derivan de la estrategia a nivel negocios.

Razones por las que las estrategias fallan Hay muchas razones por las que los planes estratégicos fallan, especialmente:

Falta de entender al cliente - Investigación de mercados inadecuada o incorrecta.

Inhabilidad de predecir la reacción ambiental.

Fallas en la coordinación operativa.

Falta de compromiso con la estrategia de la alta gerencia.

Falta de recursos suficientes en la compañía para lograr el correcto desarrollo de la tarea.

Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados

Ningún o mal diseño incentivos dados a los trabajadores para abrazar la nueva estrategia

Comprensión inadecuada de la resistencia interna al cambio.

El pensamiento estratégico El pensamiento estratégico es mucho más que un proceso intuitivo que la planeación a largo plazo o la planeación táctica. En principio, es más importante que haya consecuencia entre los miembros del equipo administrativo sobre la naturaleza y la intención de su negocio, sobre los principios bajo los que se pretende operar y sobre la dirección hacia la que se debe avanzar como empresa que preocuparse de cómo se van a alcanzar los resultados necesarios. El pensamiento estratégico es el campo para sonar el futuro sin que le estorben las utilidades prácticas. En otras palabras, no sólo


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es aceptable sino deseable planear lo que a usted le gustaría que se convirtiera su empresa, sin preocuparse si es asequible o no. El pensamiento estratégico es importante debido a que • El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que cualquier empresa espera de sus directores. • Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara y consistente de lo que debe ser la administración futura de la empresa. • La visión de la empresa se basa más en la forma en la que quienes que deciden vean y sientan que en los resultado Re cualquier análisis sistemático. • El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información). • Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva. El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.

¿Qué implica el proceso del pensamiento estratégico? El pensamiento estratégico es mucho más un proceso intuitivo que la planeación a largo plazo o la planeación táctica. En principio, es más importante que haya consecuencia entre los miembros del equipo administrativo sobre la naturaleza y la intención de su negocio, sobre los principios bajo los que se pretende operar y sobre la dirección hacia la que se debe avanzar como empresa que preocuparse de cómo se van a alcanzar los resultados necesarios. El pensamiento estratégico es el campo para sonar el futuro sin que le estorben las utilidades prácticas. En otras palabras, no sólo es aceptable sino deseable planear lo que a usted le gustaría que se convirtiera su empresa, sin preocuparse de si es asequible o no.

Valores estratégicos Los Valores Estratégicos representan las convicciones o filosofía de la Alta Dirección respecto a qué nos conducirá al éxito, considerando tanto el presente como el futuro. Estos valores, es fácil descubrirlo, traslucen los rasgos fundamentales de lo que es la estrategia empresarial, parten de esta reflexión. Todo lo que pueda aportarnos una ventaja competitiva consistente podría traducirse en un valor estratégico de la empresa. Tener un acuerdo claro y abierto sobre estos valores ayudará a establecer las prioridades significativas de la organización, sus campos de esfuerzo y niveles de tolerancia respecto a las desviaciones; permitirá fijar expectativas y cómo comunicarlas a los demás, en qué negocios intervenir y cómo administrar.


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Una lista de valores estratégicos es un material de consulta al alcance de la mano al poner en marcha la estrategia. Algunos o todos los valores identificados serán formulados directa o indirectamente en la declaración de misión. Una misión sin valores incorporados pierde poder de convocatoria y credibilidad ante el Cliente. También la declaración de visión es posible se base enteramente en los valores e incluso, la propia planeación táctica y a largo plazo utilizará la lista de valores como un recurso de consulta útil. Existe un número casi infinito de factores que podrían considerarse valores estratégicos. Unos son más estables y universales mientras otros tienen un carácter más bien situacional. Para su buen uso la organización debe concentrarse en ocho a diez valores centrales y que estos sean los que ostenten el mayor impacto sobre su futuro.

Planeación estratégica La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos. Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos. Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación estratégica: 1. Declaración de la visión La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”. Características de la Visión - Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organización. Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización. - Amplia, debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo plazo). - Realizable, debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño inútil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del quehacer organizacional.


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- Activa, debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica. - Realista, debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia. - Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la acción, dirección y éxito institucional. - Dimensión en el Tiempo, debe formularse definiendo explícitamente el horizonte de tiempo que alcanza la visualización. Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades. - Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organización; así como por su público externo y grupos de referencia. - Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y dinámica del cambio. - Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico y metafórico. - Responsabilidad, debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños, esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos los miembros de la organización 2. Declaración de la misión y establecimiento de valores La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa. La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”. Tipos de misión - Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos márgenes de actuación muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusión, porque los miembros de la empresa no tiene muy claro la visión de la organización. - Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organización, permite que ésta se centre en una sola dirección, evitando confusiones. Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización. En este estatuto se declaran las virtudes con que cuenta la empresa, por supuesto, la empresa está integrada de personas y éstas a su vez deberán tenerlos para poder transmitirlas hacia las estrategias y a los resultados finales, Por ejemplo: Honestidad, Puntualidad, Seriedad, Calidad, Importancia de la familia.


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3. Análisis externo de la empresa El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias). 4. Análisis interno de la empresa El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc. 5. Establecimiento de los objetivos generales Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno. 6. Diseño, evaluación y selección de estrategias Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos. El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente: • Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados. • Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior. • Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una. • Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.


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7. Diseño de planes estratégicos Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. En el plan estratégico se debe señalar: • Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales. • Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos. • Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir. • Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias. • Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados. • Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.

Conclusiones Es muy importante tener en cuenta el proceso de implementación y seguimiento de estrategias en las empresas. Todo empieza desde el planteamiento de los objetivos de la empresa y a dónde quiere llegar, a partir de esto nosotros podemos generar estrategias para cumplir dichos objetivos. Podemos utilizar modelos de análisis estratégico como herramientas para el seguimiento y cumplimiento de nuestro pensamiento estratégico ya que implica que los esfuerzos se orienten a entender e interpretar el entorno, el escenario, el espacio donde quienes deciden deben desarrollar su actividad y donde de hecho surgen las necesidades de acción, en una búsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor combinación posible de los recursos existentes, considerando que cada fenómeno tiene características que lo hacen único y que, por lo tanto, enfrentarlo exige poner en duda las anteriores respuestas a fenómenos parecidos y preguntarse si serán válidas en esta nueva situación. Eso permite innovar en las respuestas. Trata los valores y las convicciones filosóficas de las personas encargados de guiar a la empresa en un viaje exitoso; misión, el concepto general de su empresa; visión, cómo debe ser su empresa en el futuro, y estrategia, la dirección en que debe avanzar su empresa. Para que una estrategia tenga éxito, o para que una compañía surja entre todos sus competidores como la mejor qué es lo que nos enseña (en la estrategia está el éxito) se necesita del compromiso emocional de los encargados de ejecutar la estrategia y dirección de la entidad, por lo que se debe empezar por comunicarla, explicarla y esmerarse para que sea aceptada. Para ello, es importante promover un ambiente propicio, pues si esto no se da, difícilmente la estrategia se pueda llevar de manera satisfactoria. Además esta obra ínsita de manera muy acertada a las compañías a cambiar las reglas del juego, es decir, descubrir y explotar nuevas posiciones, pues nuestro entorno se caracteriza por ser discontinuo y novedoso, donde los cambios se producen más rápidamente que la reacción empresarial y la visibilidad del horizonte es muy confuso, pudiendo contar tan solo con la ayuda de leves señales de alerta, lo que lleva a tener que desarrollar un estilo de dirección por sorpresas.


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Aquí lo importante de tener una estrategia y propósito de vida nos permite entender que el principal motivador de nuestras vidas no es el dinero, es la oportunidad de aprender, tener más responsabilidades, servir a los demás y ser reconocidos por nuestros logros" (Frederick Herzberg). Crear una estrategia de vida le ayudará a comprender la importancia de la familia y a buscar un equilibrio en su vida, ya que los valores y las relaciones familiares son los que verdaderamente importan. Al final del camino usted será recordado por el legado que deje; de otro modo, habrá pasado por el mundo de los negocios y la vida de empresario en vano. Esta frase me pareció de suma importancia ya que si nosotros organizamos de una manera nuestra vida tratando ser equilibrados, podemos sacar adelante a nuestra empresa, utilizando nuestros valores y aprendiendo cada día cosas nuevas que se van presentando.


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Casos del libro de Negocios Internacionales https://www.clubensayos.com/Negocios/Casos-Del-Libro-De-Negocios-Internacionales/2036362.html

1. ¿Por qué razón GE ha invertido tan agresivamente en su expansión en el extranjero? ¿Qué oportunidades está tratando de explotar? GE ha invertido tan agresivamente su expansión en el extranjero porque ha detectado grandes oportunidades de negocios alrededor del mundo, principalmente en zonas geográficas que se encuentran en crisis económicas, aprovechándose de estas situaciones para obtener negocios de alto margen de rentabilidad y bajos costos. Entre las crisis económicas que han aprovechado se encuentra la europea (1989 – 1995), México (1995), Latinoamérica y Asiática (1997 – 1998). Están explotando las oportunidades de negocios en los mercados de grandes expansiones, tratando de estar más cerca de los clientes, satisfaciendo la demanda de acuerdo a sus necesidades, debido a que son mercados masivos y heterogéneos; así mismo en países que son poblacionalmente altos, ejemplo de ellos: China 1500 millones de habitantes, India 1000 millones de habitantes, solo estos dos suman un gran mercado de consumo (oportunidad de mercado para GE). Desde el punto de visto mercadológico GE ha logrado alcanzar la máxima penetración en los mercados donde compite dentro de Estados Unidos de Norteamérica, por lo que el siguiente paso que han determinado necesario es una estrategia expansionista fuera de su país, en mercados de altos niveles de crecimiento. 2. ¿Porque la GE trata de cambiar alguna de las oficinas principales de sus negocios globales al extranjero? ¿Cómo podría beneficiar dicha mudanza a la compañía? Benefician estos cambios a los EEUU? Porque están conscientes que el estar más cerca de sus mercados los hace más eficientes y competitivos. Un ejemplo clave es Italia, el cual ha sido tradicionalmente un país productor de tecnología para el petróleo, por ello la GE se ha trasladado para acercarse al ambiente de la tecnología petrolera, así mismo, les facilita el localizar recursos humanos capacitados para generar mejores tecnologías. Así mismo Londres es cuna de las finanzas del mundo, sirve como centro financiero de seguros. Alemania es una de las industrias tecnologías, no solamente en salud, equipos médicos, sino para industria la aviación, donde se están creando los nuevos genios de las ciencias tecnológicas, Italia, Francia, Inglaterra, no solo en los EEUU están los genios, ahí se crean las tecnologías. Estados Unidos por supuesto que se beneficia ya que la GE es de origen americano, por lo tanto todos los ingresos generados por las ganancias van a caer a EEUU (aun considerando que no todos los dueños son americanos sino que es una empresa que cotiza en la bolsa de valores). 3. ¿Cuál es el objetivo detrás de ese intento de internacionalizar los niveles gerenciales más altos de GE? ¿Qué significa internacionalizar esos niveles? El objetivo es crear un vínculo estrecho con los mercados que son sus focos de atención, esto lo hacen identificando y contratando a gente autóctona que conoce el

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país, cultura, idiosincrasia, estilo de vida, hábitos, comportamientos, mucho más que ellos (GE con sede en los EEUU), porque les facilita el estilo de mercado, conocer a sus clientes potenciales, y la tropicalización de sus productos y servicios. Internacionalizar esos niveles significa que el gerente debe entender que el trabajo de administrar una empresa internacional tiene muchas diferencias con la dirección de una casa nacional, puesto que los países tienen diversas culturas, sistemas políticos, sistemas económicos, legales y estados de desarrollo económico. Esto incide hasta en la forma de vender un producto, dirigir a los trabajadores, mantener relaciones cercanas con un nivel de gobierno, para no sólo identificar estas remarcadas diferencias sino para adoptar las medidas y determinar las estrategias de negocios a seguir para enfrentarlas. Los gerentes de empresas internacionales deben decidir en qué parte del mundo establecer sus actividades para reducir al mínimo los costos y aumentar al máximo el valor agregado. Los gerentes de esta empresa internacional deben trazar estrategias y políticas para ocuparse de las posibles intervenciones que realizan muchos gobiernos para regular el transito del comercio y las inversiones a través de sus fronteras. 4. ¿Qué le dice el ejemplo de la GE con respecto a la naturaleza de los negocios verdaderamente globales? Debido a la globalización de los mercados y la producción, todas las empresas deben estar preparadas para la amenaza de competidores foráneos con fuertes inversiones. Empresas como Hytech, y B&S Aircraft Alloys ambas de New York generan 40% de sus ventas anuales por medio de exportaciones. Todos estos tipos de indicadores, le permitieron a GE aprovechar las ventajas competitivas que les presento cada mercado en el que incursionaron, subcontratando bienes y servicios de diversos lugares del mundo para aprovechar las diferencias nacionales de costo y calidad de los factores de producción (como mano de obra, electricidad, tierra, capital) con tal de reducir su estructura general de costos, mejorando la calidad y funcionalidad de su oferta para competir con más eficiencia. De tal forma que han subcontratado parte de la producción a otros países para que además de la ventaja competitiva que les ofrece, aumentar a la vez su penetración de mercado en dichos países, evaluando los costos de producción y transportes, que por tanta oferta sobre todo de las economías emergentes, se han abaratado a niveles impresionantes, dejando únicamente las estrategias de marketing y ventas en regiones de los EEUU que son más especialistas en esto, y han sabido aprovechar a su vez la diferencia de los husos horarios para sacarle mayor provecho a las horas de trabajo, para intercambio de información entre oficinas, como por ejemplo para sacarle provecho a la bolsa de valores. Sin embargo hay que destacar que los procesos de globalización acarrean consigo a la vez aéreas de mejoras, las cuales tienen que ver con el incremento de costos operativos al momento de trasladar oficinas y operaciones a diferentes países con el objetivo de querer descentralizar la operación por lo que las empresas han tenido que retroceder y volver a centralizar nuevamente algunos áreas o unidades de negocios que pueden manejarse de esa forma reduciendo de esta forma los gastos operativos.


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1. ¿Qué tipo de sistema económico operaba en la India de 1947 a 1990? ¿Hacia qué tipo de sistema se desplaza hoy? ¿Cuáles son los impedimentos para realizar esta transformación? Fue una economía mixta caracterizada por un gran número de empresas estatales planeación centralizada y subsidios. En 1994 le abrieron las puertas a la inversión extranjera 2. ¿Cómo han afectado a la propiedad pública de los negocios y las extensas regulaciones gubernamentales: 1) la eficiencia de las empresas estatales y privadas, 2) el índice de formación de nuevas compañías en la india durante el periodo de 1947 a 1990? ¿Cómo afectaron estos factores al índice de crecimiento económico de la india durante este periodo? Aumento a una tasa anual de alrededor de un 6.3% y después de acelero a un 9% anual durante 2005-2008 3. ¿Cómo podría afectar la privatización la desregulación y el retiro de barreras a la inversión extranjera directa la eficiencia de las empresas la formación de nuevas compañías y el índice de crecimiento de la India durante el periodo posterior a 1990? Un aumento de capital y producción. 4. Actualmente la India posee áreas de fortaleza en industrias claves de alta tecnología como el software y la farmacéutica. ¿Por qué está fortaleciéndose en dichos sectores? ¿El éxito en estas industrias cómo podría ayudar a generar crecimiento en otros sectores de la economía india? En la industria debido a la tecnología y en cuanto a lo farmacéutico podrían exportar sus medicamentos genéricos para generar ganancias en el extranjero 5. De cara a lo que ocurre actualmente en la economía india, ¿piensa usted que el país representa un blanco atractivo para la entrada de inversiones por parte de multinacionales extranjeras que venden productos de consumo? ¿Por qué? Sí, debido a que es una economía que va en crecimiento y hay mucha mano de obra en el país lo cual podría representar una importante ganancia.


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Análisis de la cartera de negocios http://es.slideshare.net/carmenlucia27/analisis-de-cartera-de-actividades

La principal herramienta en la planificación estratégica es el análisis de la cartera del negocio, mediante el cual la dirección evalúa los negocios que forman la compañía. ■ Esta querrá poner los mayores recursos en los negocios más rentables y reducir o abandonar sus negocios más débiles. ■ Esto permite mantener al día la cartera de negocios al fortalecer o agregar negocios en crecimiento y retirarse de negocios decadentes. El primer paso es identificar los negocios claves que componen la empresa. Una UEN puede ser una o más divisiones de la compañía, una línea de producto dentro de una división, o a veces un solo producto o marca. El propósito es encontrar formas para que la empresa pueda usar mejor sus ventajas y aprovechar las oportunidades atractivas en el medio. Así la mayoría de los enfoques de análisis de cartera utilizan una matriz que evalúa las UEN en sus dimensiones más importantes: El más conocido de estos enfoques de planificación de cartera es el del Boston Consulting Group. En la matriz de crecimiento-participación se clasifican las Unidades Estratégicas de Negocios, según la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo, y la participación relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad. Se conforma de esta manera una tabla de doble entrada, donde se establece por cada eje una línea de demarcación que da lugar a una rejilla de cuatro cuadrantes. La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical es usada para medir el aumento del volumen de ventas de la unidad de negocios en análisis. El crecimiento se mide en alto y bajo. En el eje horizontal se mide la cuota de mercado relativa. Se pueden identificar de esta manera cuatro grupos de productos-mercados respecto de los cuales se puede formular un diagnóstico que permite diagramar una estrategia de acción. ■ Estrellas: Se trata de UEN de gran crecimiento y alta participación. Son productos que requieren gran atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen. Con el tiempo su crecimiento se irá reduciendo y se convertirá en vacas generadoras de mayores efectivos. ■ Vaca lechera: Son UEN que tienen una posición privilegiada por su participación (productos líderes) en un mercado de bajo crecimiento. Los requerimientos de fondos seguramente serán bajos, así como la generación de recursos es alta. Son los negocios de hoy que dan la rentabilidad del presente y permiten financiar los productos con signos de interrogación. La mayoría de estos productos o negocios corren el riesgo de pasar a la etapa "perro" si no se actúa debidamente.

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■ Perros: Estos negocios tienen una baja participación relativa, en un mercado de bajo crecimiento. Su rentabilidad es muy baja aunque los fondos requeridos para su mantenimiento también son muy bajos. ■ Dilemas: Son productos que tienen una baja participación en mercados con tasas altas de crecimiento. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación, recursos que deberán ser generados por otras UEN. Como su nombre lo indica, son dilemas por cuanto pueden llegar a cualquier destino: éxito o fracaso. En estos casos debe tomarse una decisión, invertir para que el producto crezca o hacerlo retirar. De lo contrario el producto con el tiempo pasará a ser perro. Habiendo llegado a este punto, la tarea de planificación de cartera de la empresa consiste en determinar qué papel asignarle a cada UEN en el futuro. Pueden perseguirse cuatro objetivos alternativos. ■ Construir: Aquí el objetivo es aumentar las porciones de mercado de las UEN, incluso renunciando a ganancias a corto plazo para lograr ese objetivo. La "construcción" es apropiada para interrogantes cuya porción tiene que crecer para que se conviertan en estrellas. ■ Mantener: Aquí el objetivo es preservar la porción de mercado de las UEN. El objetivo es apropiado para vacas lecheras de efectivo fuertes, a fin de que continúen produciendo un flujo de efectivo grande y positivo. ■ Cosechar: Aquí el objetivo es aumentar el flujo de efectivo a corto plazo de las UEN, independiente del efecto a largo plazo. Esta estrategia es apropiada para vacas lecheras de efectivo débiles con interrogantes y perros. ■ Despojar: Aquí el objetivo es vender o liquidar el negocio porque los recursos pueden emplearse mejor en otra parte. Esto es apropiado para perros e interrogantes que la compañía no puede financiar.

Los objetivos Los objetivos constituyen los principales resultados que se desean alcanzar con la aplicación del Plan de Marketing. El objetivo es establecer un resultado que permite cerrar la distancia entre la situación actual y un estado futuro esperado. La definición de un objetivo, debe reunir las siguientes características o atributos: ■ Medible: Un objetivo debe ser comprobable y establecer un único resultado a lograr. Para ello es necesario definir algún indicador que permita medir si el objetivo fue alcanzado o no. ■ Alcanzable: El objetivo debe ser factible, es decir, que se puede obtener con los recursos disponibles (humanos, técnicos, materiales y financieros) para no provocar frustración y falta de motivación. ■ Realista: Un objetivo debe tener en cuenta las condiciones y las circunstancias del entorno donde se pretende realizar. Una meta puede ser por ejemplo: fabricar 500 camisas por mes, pero si el mercado sólo puede comprar 200, no es un objetivo realista.


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■ Específico: Un objetivo debe ser lo más claro y concreto en cuanto a su contenido. ■ Acotado: Un objetivo debe ser definido en el tiempo, o sea, tener establecido una fecha límite para su cumplimiento.

Las estrategias La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos. Toda estrategia es básicamente estrategia competitiva. El análisis de cartera de actividades que se puede desarrollar utilizando la matriz BCG, es el camino que conduce a la formulación de las estrategias adecuadas, dado que permite considerar el posicionamiento individual de cada una de las actividades que la componen. Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genéricas o básicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes estrategias de desarrollo y crecimiento. Desde el punto de vista de los objetivos estratégicos se podrá optar por todo el mercado o un segmento determinado, y desde la óptica de las ventajas competitivas existentes, las alternativas serían la diferenciación o el control de costos. En la siguiente gráfica se sintetizan estas alternativas estratégicas. a) Liderazgo general en costos Esta estrategia se basa fundamentalmente en mayor productividad y hace hincapié en la posibilidad de ofrecer un precio bajo, como consecuencia de un mayor control en los costos. Esta estrategia la adoptan generalmente las grandes empresas que ofrecen productos de consumo masivo, supermercados e hipermercados. Para las micro y pequeñas empresas es muy riesgoso implementar este tipo de estrategias en un mercado muy competitivo, porque conduce a un guerra de precios difícil de soportar por las mismas. b) Estrategia de diferenciación Esta estrategia consiste en adicionar a la función básica del producto algo que sea percibido en el mercado como único y que lo diferencie de la oferta de los competidores. La diferenciación posibilita una barrera contra la rivalidad competitiva, al reducir la potencial sustitución del producto, aumentar la fidelidad de los consumidores y disminuir la sensibilidad a precios; todo lo cual redunda en mejores condiciones para generar rentabilidad. c) Concentración o enfoque de especialista El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atención de las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores.


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Implica una diferenciación, un liderazgo de costos o las dos variantes a la vez, pero dirigidas solamente a la población objetivo. Esta estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento-objetivo y es aconsejable para los micro y pequeños empresarios.

Segmentación y posicionamiento Los Mercados Originalmente el significado de mercado estaba asociado al lugar físico donde los compradores y los vendedores se reunía para intercambiar productos y servicios. Para un responsable de Marketing, un "mercado" es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto o servicio. Las empresas que venden a los consumidores adoptan básicamente tres formas de estrategias para atender un mercado: 1) Marketing Masivo La empresa produce, distribuye y promociona un producto o servicio y lo dirige a todos los consumidores. Con ello pretende lograr rendimientos de escala, bajos costos y precios, para atender un público masivo. 2) Marketing de producto diferenciado Se elaboran dos o más productos con distintas propiedades, estilos, calidad, tamaño, etc. La empresa decide operar en diversos segmentos de mercado y diseña una oferta de productos para cada uno de ellos. 3) Marketing hacia mercados meta Se identifican los segmentos de mercado, se selecciona uno o más y se diseña tanto los productos como las estrategias, tratando de captar cada segmento de mercado. En la actualidad cada vez se trabaja más con el Marketing de mercado meta. Esto estimula a las empresas para fabricar productos adecuados a cada mercado meta; con estrategias, procesos, canales de distribución y publicidad para llegar de la manera más eficiente. En definitiva el marketing de mercado meta, es la forma más apropiada de satisfacer las necesidades del cliente. Se compone de tres pasos principales: 1) Segmentación del mercado Es la división del mercado en distintos grupos de compradores que requieren productos separados y/o diferentes mezclas de Marketing.


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2) Selección del mercado meta Consiste en la evaluación del atractivo de cada segmento y la selección de uno o más segmentos del mercado. 3) Posicionamiento en el mercado Es la imagen que se ha formado en la mente del consumidor sobre un producto, una marca o una empresa. Son los atributos o beneficios percibidos por el cliente en relación con otras marcas o productos. Segmentación de un mercado No existe una sola forma de segmentar un mercado. Se deben probar diferentes variables de segmentación, independientes o combinadas. Podemos trabajar con los siguientes tipos de segmentación: · Segmentación Geográfica Divide al mercado en diferentes unidades geográficas; como nación, regiones, provincias, ciudades, barrios, etc. La empresa debe decidir en que ámbito territorial va a desarrollar sus actividades y delimitarlo. Esta segmentación involucra también el número de habitantes de la zona geográfica, la densidad (urbana, suburbana y rural) y el clima (cálido, templado o frío) · Segmentación demográfica Consiste en dividir el mercado tomando como base las variables demográficas, como:

- Edad - Sexo - Ciclo de vida familiar - El ingreso - La ocupación - La educación y la religión - La raza - La nacionalidad

· Segmentación Psicográfica Esta categorización se refiere a los diferentes modos o actitudes que un individuo o un grupo asumen frente al consumo. Puede ocurrir que personas de un mismo segmento demográfico, pueden tener perfiles psicográficos distintos. Estos pueden ser:

- Clase social - Estilo de vida - Personalidad


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· Segmentación según el comportamiento Los consumidores se dividen en grupos basados en su actitud, uso o conocimiento de un producto.

- Compras ocasionales: Por ejemplo: Día de la madre o del Padre, del niño, casamiento, Reyes, fiestas de Navidad, etc.

- Tipo de usuario y frecuencia de uso: Se pueden clasificar en usuarios antiguos, usuarios potenciales, usuarios de primera vez y usuarios habituales de un producto. Es fundamental detectar los usuarios frecuentes para atraerlos y retenerlos.

- Lealtad a la marca : Hay consumidores que no son leales a las marcas, otros que son a dos o tres. Es importante detectarlos.

Posicionamiento en el mercado El posicionamiento significa "el lugar que ocupa un producto en la mente de los consumidores en relación con los de la competencia". La "posición" de un producto o servicio implica encontrar estrategias que den las mayores ventajas en los mercados seleccionados. El consumidor siempre paga por un valor que percibe. Se pueden distinguir cinco tipos de acciones para posicionar un producto: a. Por atributos específicos del producto (precio, calidad, duración, etc.). b. Por necesidades que satisfacen (alimentación, confort, abrigo, prestigio). c. Por los beneficios que presenta (Una crema hidratante de piel, puede tener componentes que actúen como protector solar) . d. Para cierta clase de usuarios (bares para un mismo sexo; un reloj Rolex posiciona a una persona en un determinado nivel social; etc.) e. Por comparación con otros productos.

Marketing operativo Las variables que integran el marketing operativo constituyen lo que se denomina marketing mix o mezcla de marketing. Los elementos que conforman el marketing operativo incluyen una oferta de mercado definida por las variables tales como: el producto, el precio, la distribución y la promoción o comunicación. El marketing operativo es una forma de organizar estas herramientas que pueden ser controladas por las empresas para influir en el mercado. El marketing mix permite formular a la empresa el plan táctico, una vez que identificó las necesidades y deseos de los consumidores del mercado meta al cuál se va a dirigir; definió su estrategia competitiva y el posicionamiento.


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Producto El primer aspecto a considerar es el ajuste del producto a las necesidades o deseos del segmento de mercado a satisfacer. Para ello debemos considerar que un producto es cualquier elemento que se puede ofrecer a un mercado para la atención, la adquisición, el uso o el consumo que podría satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye objetos físicos, servicios, sitios, organizaciones e ideas. El producto tiene señales concretas que pueden ser percibidas, como el contenido, forma, color, beneficios, etc. Básicamente hay cuatro niveles de productos: 1. Producto principal Responde a la pregunta: ¿qué compra en realidad el consumidor?. Cada producto representa la solución de un problema. Los consumidores cuando compran un rollo de fotos, en realidad lo que adquieren es una promesa de obtener "recuerdos". Por ello es necesario descubrir el beneficio principal. 2. Productos auxiliares Son los servicios o artículos que deben estar presentes para que el cliente use el producto principal. Por ejemplo: un hotel ejecutivo de primera clase debe contar con los servicios de registro de entradas y salidas, teléfonos, un restaurante y personal de servicio. 3. Productos de apoyo Son productos que sirven para incrementar el valor del producto principal. En un hotel ejecutivo, un centro de negocios o un gimnasio de servicio completo son productos de apoyo que ayudan a traer huéspedes al hotel. 4. Producto aumentado Es aquello que se ofrece en más sin que sea esperado por el consumidor, y constituyen elementos que lo diferencian respecto de productos sustitutos. Por ejemplo: Instalación, garantía, servicio, financiación, etc.

Ciclo de Vida Existen dos aspectos básicos para medir el atractivo de un mercado, uno es fundamentalmente cuantitativo y el otro incorpora el factor tiempo para establecer una relación con la evolución de la demanda. Para ello se recurre a un modelo denominado "ciclo de vida de los productos ", que se asemeja al ciclo biológico del ser humano. El ciclo de vida de un producto representa distintas etapas de su historia de ventas.


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Existen productos industriales donde el ciclo es amplio y se puede distinguir perfectamente: derivados del petróleo, metalúrgicos, etc. . En otros casos el ciclo es corto: diseños de ropas, en especial femenina, cosméticos, discotecas, etc. Las etapas del ciclo de vida de los productos en general tienden a reducirse en su duración por diversos motivos: cambios de comportamiento del consumidor, competencia y factores tecnológicos. El marco conceptual que incorpora el ciclo de vida de un producto sirve como guía para definir una estrategia para cada situación concreta. Se pueden distinguir cinco grandes etapas que marcan períodos totalmente diferentes de la relación producto-mercado. 1. Gestación Esta es una etapa donde la empresa genera ideas, las selecciona y desarrolla nuevos productos. 2. Introducción La etapa de introducción de un producto en el mercado se caracteriza por el aumento relativamente lento de las ventas y la subsistencia de problemas de producción que todavía no han sido totalmente resueltos. Los gastos de promoción y publicidad están en su máximo nivel. La rentabilidad es escasa e incluso puede llegar a ser negativa. 3. Crecimiento Si el producto supera la etapa anterior de introducción, entra en la fase más importante del ciclo de vida, como es la de crecimiento. Es un período de progreso en términos de ventas y utilidades. 4. Madurez En esta etapa las ventas comienzan a estabilizarse y existe mayor competencia, con un mercado cada vez más saturado. Es aquí donde se debe analizar la posibilidad de un relanzamiento del producto. 5. Declinación Este período se caracteriza por una reducción generalizada de la demanda, incremento de los costos y declinación de utilidades. El modelo del ciclo de vida, es un concepto que posibilita evaluar los atractivos de un producto en sus distintas etapas, en función del mercado meta, desde un punto de vista dinámico.


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Marca La marca es una imagen o un nombre que pueden aparecer agrupados o no, con un diseño determinado y que sirve para reconocer productos o servicios pertenecientes a una empresa. El manejo de la marca es un aspecto importante del plan de Marketing. A través de la marca se percibe un conjunto de atributos como la calidad, el precio, el servicio, etc.; sirve para diferenciar el producto de la competencia y tiene como objetivo crear fidelidad por parte de los consumidores. Por ello es muy importante la selección del nombre de marca para aplicarlo a la estrategia de comunicación de la empresa. La marca debe ser "registrada" para obtener protección legal. Las configuración de una marca debe contemplar aspectos como: diferenciación con la competencia, destacar ventajas del producto o servicio, fácil de recordar, comprensible y sencilla para pronunciar.

Envase El envase juega un papel importante no solo como una forma de proteger el producto, sino también para promocionar y diferenciarse de la competencia. La evolución de las cadenas de distribución (supermercados e hipermercados) ha producido variaciones trascendentes en las formas, presentaciones y almacenamiento de los productos, que requieren de nuevas tecnologías y desarrollos para adaptarse a las nuevas exigencias.

Precio El concepto de precio está determinado por la cantidad moneda (dinero) que una persona está dispuesta a entregar por un bien o servicio. El precio constituye una variable dentro del plan de marketing que no se la debe tomar en forma aislada. La mayoría de las empresas tienen dificultades a la hora de fijar los precios de venta de sus productos o servicios. La elección del precio debe tener en cuenta los objetivos de rentabilidad, volumen y crecimiento de las ventas, servicios al cliente y también debe servir como estrategia para enfrentar la competencia. Se debe considerar también una coherencia externa basada en las expectativas del mercado en relación al valor del producto y la capacidad de compra de los consumidores. La fijación de precios por parte de la empresa es muy importante cuando se dan circunstancias como: introducción o ampliación de productos en el mercado, la competencia cambia su política de precios o se producen modificaciones en el comportamiento de los consumidores.


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Comprender la estructura de costos de un producto es esencial para la determinación final del precio y muy especialmente para darle a éste una utilización estratégica en el plano competitivo. Es necesario conocer los costos fijos, los variables, el punto de equilibrio, el margen de contribución y la rentabilidad por producto o líneas de productos. Básicamente se pueden establecer tres estrategias de precios: a. Disminución de precios: se justifica cuando se logra realmente un aumento de la demanda. El riesgo es la reacción de la competencia y se puede plantear una guerra de precios. b. Aumento de precios: Se debe verificar el nivel de lealtad de los consumidores, una demanda en crecimiento y establecer una diferenciación del producto o servicio en relación con la competencia. c. Posición competitiva: Aquí depende del tamaño de la empresa, del liderazgo en el sector donde compite y la forma de diferenciarse de las demás. El manejo de los precios se hace cada vez más difícil por la rápida masificación de los productos, por ello es necesario el control de los costos y lograr características que lo distingan de la competencia. La variable precios debe entenderse no solo como un valor sino como parte integrante de una imagen de ese "algo" llamado producto.

Distribución La distribución tiene como finalidad colocar el producto lo más próximo posible del consumidor para que éste lo pueda adquirir en forma simple y rápida. Los canales de distribución pueden ser: ■ Directos : son aquellos que vinculan la empresa con el mercado sin intermediarios y poseen un solo nivel. Por ejemplo los productos de cosmética AVON. Pueden desarrollar su actividad a través de locales propios de venta al público, o por medio de corredores, viajantes, agentes de venta o el servicio de correo. Ventajas: se establece una relación directa con el cliente, creando fidelidad. Es una opción de baja inversión y de gran capacidad de adaptación. Desventajas: en el caso de la venta por correo, se depende de la eficacia del servicio de correo que se contrate. En los canales puerta a puerta o mediante telemarketing se depende de la eficacia de los vendedores. ■ Indirectos: pueden ser cortos o largos según cuenten con uno o más niveles entre la empresa y el consumidor. Cortos: Venta minorista. Ventajas: se ejerce un mayor control sobre la totalidad del negocio. Desventajas: generalmente requiere una mayor inversión en stocks.


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Largos: La venta se realiza a través de mayoristas, distribuidores y representantes. Ventajas: cada venta es importante en volumen. En general implica un manejo de stock más simple. Desventajas: se pierde el control sobre la venta al consumidor final (precio, presentación, tiempos). Existe una gran dependencia de pocos compradores. Se cede parte del margen a los intermediarios. Se puede resumir cuales son los factores estratégicos que inciden en la estructuración de los Canales de Distribución: Las características del consumidor final: Este aspecto indicaría la conveniencia del fabricante para dirigirse a ellos directamente o no. Las características del producto - mercado: Existen productos como los industriales o tecnológicos, que requieren canales de contacto más directos entre cliente y fabricante. Por otra parte, y en general aquellos de escaso valor unitario como los de consumo masivo, utilizan mayor número de canales de distribución. Cobertura del mercado: Se debe definir la estructura de los canales a adoptar, el número de intermediarios que se utilizarán en los distintos niveles y las diferentes áreas geográficas a cubrir. Servicios que brindan los canales de distribución Las funciones que deben cumplir en términos generales los canales de distribución son los siguientes: ■ Transporte. ■ Fraccionamiento en lotes adecuados a las necesidades de los clientes. ■ Almacenamiento. ■ Conexión para facilitar el acceso del producto a los consumidores. ■ Información sobre necesidades del mercado y de la competencia. De la consideración de los factores mencionados debe surgir la decisión respecto del sistema de distribución más adecuado.

Comunicación La comunicación comprende un conjunto de actividades que se desarrollan con el propósito de informar y persuadir a las personas que integran los mercados objetivos de la empresa, como así también a los canales de comercialización y al público en general. La comunicación permite: ■ Captar la preferencia del consumidor. ■ Que se conozca el producto o servicio. ■ Instalar y consolidar una marca. ■ Establecer un puente entre la empresa y el mercado. ■ Destacar características positivos y neutralizar las negativas.


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La comunicación está integrada por las siguientes estrategias parciales: ■ Publicidad ■ Promoción de ventas ■ Relaciones públicas ■ La venta personal Publicidad El objetivo de la publicidad es brindar una información a los consumidores con el fin de estimular o crear demanda para un producto o servicio. La publicidad es una de las formas de la comunicación que se establece entre la empresa y el consumidor, como parte del programa de comunicaciones. El consumidor a través de la publicidad puede conocer cualidades distintivas de los productos, con el ahorro de tiempo que significa haber evitado la exploración en cada punto de venta. El objetivo de la publicidad es generar, en el grupo de compradores o segmento de mercado, una actitud favorable respecto del producto. Los medios que se utilicen para lograr los objetivos publicitarios deben ser capaces de efectuar eficazmente este tipo de comunicación. Estos medios son los vehículos a través de los cuales se hará llegar el mensaje según la estrategia creativa diseñada. A continuación se detallan los medios publicitarios más utilizados, donde cada uno de ellos tiene un cierto impacto, llega a un determinado público y tiene condiciones técnicas acordes con los fines creativos de realización y los objetivos de audiencia que se han establecido para la campaña. ■ Diarios ■ Revistas ■ Radio, televisión y cine ■ Vía pública y transportes Promoción de Ventas La promoción de ventas tiene como finalidad tomar contacto en forma personal con el mercado objetivo para comunicar sobre el producto o servicio de la empresa. El propósito de la promoción es lograr una respuesta más sólida y rápida del consumidor y además integrar el esfuerzo publicitario con la acción concreta de la venta. Los objetivos específicos de la promoción de ventas son: ■ Que el consumidor pruebe el producto o servicio. ■ Que se aumente la cantidad y frecuencia de consumo. ■ Fortalecer la imagen del producto o servicio. ■ Lograr la fidelidad del producto o servicio.


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La promoción depende también de las características del producto, en general los que más la utilizan son las empresas que se dirigen al consumo masivo. Esta herramienta de comunicación tiene un gran potencial de desarrollo porque se pueden obtener resultados casi inmediatos; es menos costosa que la utilización de los medios publicitarios, se puede asegurar una respuesta rápida cuando se trata de lanzamientos de nuevos productos, permite dirigir la comunicación del producto o servicio al segmento de mercado elegido en forma más eficaz y obtener resultados de corto plazo. Es importante destacar que la promoción no reemplaza la publicidad sino que se complementan y a través de ella se trata de demostrar que el producto existe. La promoción se debe originar a partir de la definición de un estrategia de comunicación. Relaciones Públicas Según el Instituto Británico, las Relaciones Públicas constituyen el "esfuerzo deliberado, planificado y continuado para establecer y mantener un entendimiento mutuo entre una organización y su público". Las relaciones públicas se desarrollan prácticamente en todas las organizaciones, con mayor o menor intensidad. Son parte del sistema de comunicación y se realizan en forma consciente o inconsciente en todos los contactos que la empresa tiene con las personas, clientes o proveedores. Este aspecto de la comunicación tiene que ver con la inserción de la empresa en el medio en que se desenvuelve. Todo intercambio de mensajes entre la empresa y su entorno constituye una forma de relación y tiene incidencia en la estrategia de marketing. Principales actividades de las relaciones públicas: 1. Relaciones de prensa El objetivo consiste en colocar noticias informativas en los medios noticiosos para atraer la atención hacia un producto o servicio. 2. Propaganda del producto Consiste en ganar espacio en distintos medios de información para promover un producto o servicio. Los productos nuevos, los eventos especiales, las ferias de alimentos, los productos adecuados a las nuevas tendencias de consumo, son aptos para la propaganda. 3. Comunicación corporativa Comprende las comunicaciones internas y externas para fomentar el conocimiento de la organización. Por ejemplo las circulares informativas de la empresa. 4. Lobby Comprende la negociación con funcionarios gubernamentales para promover o eliminar las leyes y reglamentaciones. Las grandes empresas emplean a sus propios lobbystas, mientras que las empresas pequeñas lo hacen a través de sus asociaciones locales.


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Venta personal La venta personal es la herramienta más efectiva en ciertas etapas del proceso de compra, sobre todo para fomentar la preferencia del consumidor, la convicción y la compra. En comparación con la publicidad, la venta personal tiene varias cualidades destacables. Implica un contacto directo entre dos o más personas, permitiendo a cada una observar las necesidades y las características de las demás y realizar cambios rápidos. La venta personal también permite que surjan todo tipo de relaciones, que varían desde una relación de venta hasta una profunda amistad personal. El vendedor eficaz se preocupa por los intereses del cliente con el objetivo de establecer una relación a largo plazo y dar respuesta a sus necesidades. En la venta personal, se produce una comunicación más integral que posibilita un conocimiento más amplio del consumidor y existe una mayor necesidad de escuchar y responder. El vendedor no sólo formaliza y concreta las ventas, sino también es un elemento importante en el sistema de información de marketing.

El presupuesto "Un presupuesto es la expresión financiera de un plan de marketing encaminado a lograr determinados objetivos". Es la representación numérica del plan de maniobra y define el estado de previsión de ingresos y gastos durante el período de referencia. Los estados financieros permiten medir las disponibilidades actuales y futuras para la realización del plan de marketing. Si el presupuesto es insuficiente, hay que revisar los objetivos y las estrategias. La asignación de recursos insuficientes para el desarrollo de una idea es incluso peor que no financiarla en absoluto. Es necesario concentrarse en operaciones rentables. Es mejor abandonar un proyecto a tener que emprenderlo sin disponer los recursos necesarios. Para formular el presupuesto se requiere contar con objetivos claros, identificar todos los costos en materiales, personal e insumos financieros y definir claramente cuales son las áreas y las personas responsables de usar esos recursos.

El control El control es un proceso permanente, comienza desde el momento de la definición de los objetivos. Permite medir la desviación entre las previsiones y las realizaciones, analizar las causas, determinar las intervenciones necesarias e integrarlas en el plan.


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Etapas del control permanente: ■ Analizar ■ Comprender ■ Revisar las estrategias y los objetivos ■ Si es preciso, modificarlas. Hay que verificar si la desviación es tolerable o no, y se deberá tomar, llegado el caso, las medidas correctivas. ■ Mantener el objetivo: Revisar el plan en su conjunto e intervenir sobre los medios, modificándolos o reforzándolos. ■ Reducir el objetivo: Cuando éste es demasiado ambicioso. La finalidad es alertar al responsable de que algo no ha sido realizado según el plan.

Ejemplo (industria hotelera) Los síntomas: Un control durante la temporada demuestra que hay un menor volumen de negocios en relación a lo previsto (es un 25 % menos en comparación con la temporada anterior). Las causas: Las tarifas son demasiado elevadas en relación con la competencia en el mismo mercado; la promoción ha sido insuficiente o mal hecha. Las medidas correctivas: Una intervención inmediata en la política de precios (tercera semana gratuita al final de la temporada) y de distribución (una super - comisión a los integrantes de la red de agencias de turismo, para que las ventas al final de la temporada permitirá restablecer el equilibrio). Estas disposiciones deben ser integradas inmediatamente al plan y puestas en práctica. Investigación de mercado La investigación de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para comprenderlo y luego desarrollar su estrategia de marketing para satisfacerlo. La investigación de mercado permite aproximarnos a la determinación de la demanda esperada y conocer los aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma. El tipo de investigación que se va a llevar adelante, tiene algunos aspectos básicos que es necesario tener en cuenta, principalmente para las micro y pequeñas empresas, que no pueden contar con estudios especializados y costosos: 1. Es necesario contar con alguna ayuda para la recolección de datos. 2. Cuando uno cuenta con información del sector que se quiere analizar, hay que aprovecharla. 3. Se puede hacer un relevamiento en pequeña escala antes de lanzarse al mercado en forma total. Esto permite evaluar previamente que pasará con un producto nuevo, un nuevo método de promoción, de embalaje, etc.


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A partir de los resultados obtenidos en una zona determinada, o de un reducido grupo de clientes; se pueden sacar conclusiones valiosas. Es conveniente hacer esta prueba antes de invertir en una operación de mayor tamaño. La investigación de mercado contempla dos aspectos: ■ Investigación CUALITATIVA: Se evalúan las reacciones de los consumidores frente a un envase, una campaña de publicidad, una marca, un logotipo, una forma de presentar y vender un producto. La investigación cualitativa averigua si es creíble la forma en que se comunica los beneficios del producto o servicio. Trata de conocer los motivos de las reacciones que tienen los consumidores frente al producto, la marca y la empresa. Además es posible averiguar la percepción de las "ventajas y desventajas" del producto o servicio. ■ Investigación CUANTITATIVA: Es la que permite analizar y definir aspectos que pueden ser medidos y cuantificados. El objetivo es determinar la demanda potencial y probable del producto o servicio. La información se obtiene mediante muestras de la población, y se parte del supuesto que los resultados responden a toda la población; teniendo en cuenta siempre un margen de error en las mediciones. Preguntas características pueden ser:

- ¿Cuánto gastan en transporte escolar, por mes, las familias con hijos de entre 4 y 12 años?

- ¿Cuánto dinero destinan a la compra de zapatos las mujeres entre 25 y 30 años?.

- ¿Con qué frecuencia van a la peluquería? Las preguntas en este tipo de investigación tratan de lograr una respuesta en cifras. En esta fase se estudian aspectos como: cantidad de producto consumido, frecuencia y reiteración de compra. En segundo lugar, la identificación precisa, con respecto a cuáles son o cuáles podrían ser los consumidores del producto. Aquí se deben estudiar variables duras del mercado, como: • Edad • Sexo • Nivel de ingreso • Ubicación geográfica • Nivel socioeconómico Para diseñar un análisis de mercado es necesario tomar en cuenta y definir los siguientes aspectos: a. ¿Qué se va a investigar? Comportamientos, hábitos de consumo, costumbres, etc. b. ¿Por qué se quieren analizar esos aspectos? Es para saber por ejemplo, si el mercado va a aceptar el producto. c. ¿A quién se le va a preguntar? Cuál es el segmento o sector del mercado.


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d. ¿Cómo se realizará la investigación? Por muestreo, entrevistas, reuniones de grupo, etc. e. ¿En qué lugar se hará la investigación? Negocios, en la calle, por teléfono, etc. f. ¿En qué momento se hará y cuánto va a durar la investigación?. g. ¿Con qué medios se hará la investigación? Que recursos humanos y materiales serán necesarios y cuánto costará la realización. Copyright ©: todos los derechos reservados.

Bibliografía Kotler, Philip, Fundamentos de Mercadotecnia, Prentice Hall, 1.985 Wilensky, Alberto, Marketing estratégico, Ed. Tesis, 1.987 Saporosi Gerardo, Clínica Empresaria, Ediciones Macchi, 1.997 http://www.abcpymes.com/menu21.htm

http://www.abcpymes.com/menu21.htm


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Diseño de un plan de negocios https://www.clubensayos.com/Negocios/Dise%C3%B1o-De-Un-Plan-De-Negocios/26720.html

Resumen ejecutivo del proyecto Este plan de negocio fue diseñado buscando ser una alternativa para la comercialización de servicios en el área de la recreación y el deporte en la ciudad de Medellín.

Se plantea en este documento el estudio para la puesta en marcha de una organización prestadora de servicios deportivos, dedicada a la locación de espacios para la práctica del fútbol 5 a nivel recreativo y profesional. Además, de servicios complementarios como la organización y realización de torneos empresariales, universitarios y colegiales, eventos promocionales de impulso de productos y servicios de diversas empresas del medio, arrendamiento de vallas para pauta publicitaria y una escuela de formación.

La idea de este proyecto surge de la identificación de un nicho insatisfecho, aquel que busca instalaciones adecuadas para la práctica de su deporte favorito y se encuentran con la falta de disponibilidad o simplemente que no hay un sitio idóneo cercano a su lugar de residencia.

El proyecto, que se denominará "El Templo del Gol", estará localizado estratégicamente en la zona central de la comuna 14 de la ciudad de Medellín, ubicación ideal tanto por la escasa competencia de un atractivo similar en la zona, como por el potencial de clientes que requieren de nuevas alternativas de espacios e instalaciones adecuadas para la práctica del deporte.

El proyecto constará de 3 canchas de fútbol rápido de alta calidad con grama artificial, cada una con iluminación propia. Las canchas contaran con un techo ajustable para épocas de invierno. Las instalaciones también contaran con un amplio parqueadero, graderías para ver los partidos, cafetería y baños/vestidores para hombres y mujeres.

También se prestarán servicios complementarios como una sala de videojuegos y pantallas para observar partidos de las mejores ligas del mundo. Todo esto en un establecimiento protegido por una empresa privada de seguridad que nos brindara sus servicios.

Empresas, colegios, universidades y particulares que le gusta este deporte y busquen un lugar para practicarlo y a la vez esté dispuesto a pagar por ello, serán los clientes objetivos del establecimiento, que estará ubicado estratégicamente cerca de uno los centros empresariales más importantes de la ciudad, en una zona con todas las facilidades de acceso.

El trabajo escrito incluye la descripción de los servicios, análisis de las ventajas de los servicios, análisis comparativo de mercado en lo relacionado con precios, servicios, públicos y promoción, teniendo en cuenta aspectos como: entorno, análisis de oferta y demanda, establecimiento de estrategias a partir del análisis de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de la organización, análisis de servicios y productos sustitutos y segmentación del mercado.

Finalmente se sustenta la viabilidad del proyecto derivada de las conclusiones y evaluaciones financieras las cuales reflejan tasas y valores atractivos para los posibles inversionistas.

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Objetivo general Efectuar estudio de factibilidad técnico y económico para la construcción de un parque o complejo deportivo con canchas de césped sintético para la práctica de futbol 5, innovadora y segura donde los jóvenes, adolescentes y público en general pueda practicar el deporte a precios accesibles, generando desarrollo y sano esparcimiento a los habitantes de la ciudad de Medellín.

Objetivos específicos •Determinar la inversión financiera para el diseño y posterior construcción del complejo deportivo. •Determinar un plan de mercadeo estratégico para la aceptación del proyecto.

Planteamiento del Problema Oportunidad Detectada La idea de este proyecto surge de la identificación de un nicho insatisfecho, aquel que busca instalaciones adecuadas para la práctica de su deporte favorito y se encuentran con la falta de disponibilidad o simplemente que no hay un sitio idóneo cercano a su lugar de residencia La necesidad identificada viene de observar la escasez de canchas de fútbol seguras y de buena calidad en las cuales los habitantes de la comuna 14 de la ciudad de Medellín puedan tener un entretenimiento sano y divertido a un precio justo, brindándoles la oportunidad de practicar el deporte y mantener un estilo de vida sano.

Justificación Después de haber detectado el problema central, se plantea la solución a través del diseño e implementación de un moderno parque o complejo de canchas sintéticas para la práctica de fútbol 5, que se encontrará ubicado estratégicamente en una zona con todas las facilidades de acceso (tren, vehicular e incluso caminando). La idea es proveer unas instalaciones de la mejor calidad acompañadas de un ambiente agradable y social, brindándole a nuestro mercado objetivo la oportunidad de practicar su deporte favorito y mantener un estilo de vida sano. Para la implementación de este proyecto escogimos a la comuna 14 de la ciudad de Medellín, tanto por la escasa competencia de un atractivo similar en la zona, como por su potencial de clientes que requieren de nuevas ofertas de recreación de calidad.

Características del Servicio El presente proyecto tiene por objeto la creación de un parque o complejo deportivo con canchas de césped sintético para la práctica de futbol 5, diseñado como una alternativa para todo aquel que disfruta de este deporte, busque un lugar para


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practicarlo y a la vez esté dispuesto a pagar por ello, el cual pretende proveer de los elementos claves de entretenimiento. Dentro del complejo ofreceremos la locación de espacios para la práctica de fútbol 5 a nivel recreativo y profesional. Además, de servicios complementarios como la organización y realización de torneos empresariales, universitarios y colegiales, eventos promocionales de impulso de productos y servicios de diversas empresas del medio, arrendamiento de vallas para pauta publicitaria de empresas del medio y una escuela de formación para niños y jóvenes con edades comprendidas entre los 5 y 17 años que deseen aprender las técnicas del fútbol. La combinación de unas modernas instalaciones y un excelente servicio harán de este complejo, un lugar imperdible, en el cual sus clientes podrán disfrutar de una experiencia inolvidable junto a sus familias o amigos.

Estudio Organizacional Define el marco formal de la compañía y los niveles de responsabilidad y autoridad de la organización, necesarios para la puesta en marcha y ejecución del proyecto. Incluye definiciones básicas de la compañía: Misión, Visión, organigrama, descripción de cargos y funciones y FODA del proyecto.

Misión “EL TEMPLO DEL GOL” es una organización dedicada a desarrollar e incentivar actividades de recreación y deporte para la ciudad de Medellín, ofreciendo eficacia, eficiencia y excelencia en nuestro servicio, instalaciones de excelente calidad acordes a sus necesidades y exigencias del mercado, ofreciendo siempre un amplio portafolio de productos y servicios dirigidos a la recreación y deporte de las personas.

Visión Para el año 2014 nos vemos como la empresa de esparcimiento familiar especializado alrededor del futbol más importante de Medellín reconocidos nacionalmente en el sector de la recreación y el deporte. Objetivos Estratégicos: • Contar con las mejores instalaciones • Contratación del personal mejor capacitado • Brindar un servicio de alto nivel • Promover el hábito del deporte desde la pequeña edad • Proveer un ambiente sano, seguro, y familiar

Valores corporativos - Cultura de servicio. Reconociendo que el servicio de calidad es la clave de nuestro éxito.


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- Respeto por las personas. Tratando a nuestros clientes tanto internos como externos con dignidad, esmero y cordialidad. - Trabajo en equipo. Manteniendo el compromiso de que la unión nos llevará a cumplir los objetivos y estrategias de la organización. - Puntualidad. Brindando el servicio en el tiempo acordado con el cliente. - Responsabilidad social. Contribuyendo a la formación de la juventud con sólidos valores morales y fomentando la amistad entre los deportistas.

Modelo del Negocio Esta empresa es una sociedad anónima, conformada por inversionistas, la cual brinda a sus clientes el servicio de proveer sus instalaciones para la práctica del deporte, en específico del futbol. La razón social de la empresa, es “EL TEMPLO DEL GOL” S.A.

Descripción de áreas del negocio A continuación se presenta una breve descripción de las áreas de la empresa: - Área administrativa y Contable: En esta área se registran todas las transacciones económicas realizadas por la empresa tales como costos, gastos, ingresos, contratos, entre otros; con el fin de organizar y sistematizar toda la información. Esta información permite establecer la realidad contable de la empresa y facilita la toma de decisiones administrativas para la inversión, el gasto o distribución de utilidades entre los socios. - Área Comercial: es el área encargada de generar estrategias de publicidad y mercadeo para llegar a los clientes y estar en contacto con ellos para atender nuevas necesidades van surgiendo y de tal manera complacerlos para que los clientes se sientan satisfechos con la atención prestada. - Área Informática y comunicaciones: está encargada de manejar y controlar todos los sistemas de información utilizados en la empresa; se enfoca en la sistematización de las actividades realizadas por la empresa; actualización de software para el manejo de la información tanto contable como administrativo, mantenimiento de equipos de cómputo, comunicación entre las diferentes áreas de la empresa y con los clientes. - Área Operativa: En esta área, se desarrolla la atención al cliente a través de la atención del sitio de alimentación, la entrega de las canchas e implementos deportivos, limpieza y mantenimiento locativo.


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Organigrama Fortalezas • Nueva alternativa de recreación y entretenimiento en el sector. • Localización óptima. “El templo del Gol” estará idealmente ubicado en sector comercial de gran crecimiento en los últimos años, con masiva afluencia de público y con todas las facilidades de acceso (vehicular, tren, etc.) • Césped sintético de alta calidad y seguro para los clientes y para el medio ambiente. • Material sintético resistente a todo tipo de condiciones climáticas, bajos costos de operación y mantenimiento. • Prolongadas horas de uso del césped sintético (Vida útil entre 5 – 10 años). • Atención excelente a precio asequible Oportunidades • Falta de espacios acondicionados para la práctica de este deporte. • Alta demanda de los habitantes por este tipo de espacios • Ausencia de competidores directos • Venta de implementos deportivos. • Ofrecer la representación de futbolistas. Debilidades • Altos costos de inversión inicial. • Falta de experiencia en este tipo de negocios. • La diferenciación del servicio es imitable Amenazas • Impacto de la crisis internacional en la economía doméstica. • Entrada de nuevos competidores.

Análisis del mercado meta Dentro de un plan de marketing es importante identificar el mercado donde se desea competir, para así determinar la estrategia adecuada y lograr una mayor presencia en el mercado. Dado que los compradores son numerosos y son muy variados en cuanto a las costumbres de compra, debemos elegir un segmento de mercado que nos genere un volumen de ventas suficiente y a un precio adecuado, el cual proporcione ingresos que justifiquen la inversión requerida.

Segmentación La segmentación nos permitirá identificar el mercado objetivo al que irá dirigido nuestro proyecto. Para poder conceptuar el mercado de referencia en segmentos, intervienen tres dimensiones en esta división, las cuales son:


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- Funciones o necesidades: Responde a la pregunta ¿Que necesidades satisfacer? Dentro de las necesidades críticas que encontramos en nuestro mercado objetivo tenemos la búsqueda por una nueva alternativa de espacios acondicionados para la práctica de este deporte. Otra necesidad crítica es la poca oferta de escuelas de fútbol para niños y jóvenes en esta zona lo que obliga a los padres a no inscribirlos o a recorrer grandes distancias hasta otras zonas de la ciudad. - Grupo de compradores: Responde a la pregunta ¿A quién satisfacer? Este grupo está conformado por los habitantes y/o trabajadores de la zona (comuna 14 de la ciudad de Medellín), con capacidad de pagar por el servicio y que busquen un sitio adecuado para practicar su deporte favorito. - Tecnología: Responde a la pregunta ¿Cómo satisfacer estas necesidades? Nuestra empresa obtendrá la satisfacción de los clientes mediante la prestación de servicios de alta calidad y seguridad, es decir, instalaciones e infraestructura adecuada con alta tecnología para el desarrollo de las actividades de recreación. Para el análisis y la selección del mercado objetivo se estableció el universo de la siguiente manera: • Las personas que tienen la mayor probabilidad de haber practicado este deporte. • Aquellos que tienen la capacidad tanto física como económica de hacerlo Tomando en cuenta estos puntos, se llegó a la conclusión que nuestro mercado objetivo son todos los hombres entre los 5 y 65 años de edad que les guste practicar el fútbol, que habiten y/o trabajen en la zona (comuna 14 de la ciudad de Medellín) y que pertenezcan a los estratos 4,5 y 6. También tenemos como mercado secundario a las mujeres con edades comprendidas entre los 5 y 35 años, que les gusta practicar el fútbol, que habitan en el sector sur la ciudad y que pertenezcan a los estratos 4, 5 y 6.

Perfil del Cliente Toda aquella persona masculino o femenino, de 5 años en adelante, ya sean estudiantes de colegio o universitarios, así como aquellas personas que cuenten con ingresos fijos y que tengan el interés de practicar este deporte o simplemente de tener un tiempo de diversión y convivencia sana entre su mismo circulo social. También deben estar dispuestos a pagar para obtener un servicio de alto nivel incluyendo todos los valores agregados que la empresa ofrece.

Mercado Potencial Es toda aquella persona que le gusta este deporte y busque un lugar para practicarlo y a la vez esté dispuesto a pagar por ello.


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La población objetivo por lo que se ha concluido que estará compuesta por los habitantes de la comuna 14 de la ciudad de Medellín, de ambos sexos, con edades que fluctúan entre los 5 y 65 años de edad de clase social media, media-alta y alta.

Segmentación Las variables que consideramos en la segmentación de nuestro mercado fueron: Características demográficas Sexo: Masculino y Femenino Edad: Es un lugar de diversión va dirigido a todas las edades, pero nuestra estrategia de mercadeo para las canchas sintéticas va enfocada a personas entre 5 y 65 años. Nivel socioeconómico: Medio, medio-alto y alto Características psicográficas Estilos de vida: • El estilo de vida debe es aspiracional • El usuario está tipificado como un “deportista aficionado” • El público seleccionado se permite un tiempo disponible de acuerdo a sus actividades para la práctica de su deporte favorito y de acuerdo a su nivel de autorrealización es sensible a servicios adicionales incorporados • Valores: Seguridad, emoción, diversión, relajamiento, satisfacción personal, entretenimiento. • Personalidad: Extrovertida, con facilidad para la conformación de grupos y con una percepción de superación al jugar fútbol en un campo con mejores condiciones a los que en la actualidad existen. Características contractuales Ocasiones de consumo: Al menos una vez durante el mes Beneficios pretendidos: Diversión, comodidad, salud, satisfacción, precios asequibles, Seguridad, limpieza entre otros.

Posicionamiento Una vez que se ha decidido cuál es el segmento de mercado en que se desea penetrar, la compañía debe elegir que posiciones desea ocupar en ellos. El posicionamiento define cómo la marca o la empresa desea ser percibida por los consumidores objetivos, es decir el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relación a los posibles competidores.


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Estrategia de posicionamiento Estrategia Nuestra estrategia se basa en la diferenciación de producto / servicio. Nuestro complejo contara con un personal debidamente capacitado para la atención del público que visita este complejo, además de ofrecer una nueva alternativa de esparcimiento en esta zona. Infraestructura y oferta de servicios diferenciados Calidad en el servicio (infraestructura deportiva de primera) y características complementarias apreciadas por los usuarios, como la ubicación, seguridad, comodidad, higiene, etc. Nuestro objetivo principal en cuanto al posicionamiento es que los usuarios nos identifiquen como “Comodidad y seguridad para jugar con tranquilidad”. Marketing Mix El marketing mix es un conjunto de variables o herramientas controlables que combinaremos para lograr un determinado resultado en nuestro mercado meta, como influir positivamente en la demanda, generar ventas, entre otros. Estas herramientas controlables son conocidas como las 4p’s. Producto: La empresa busca prestar un servicio a la comunidad para que tengan la oportunidad de vivir la experiencia del futbol y todo lo que este abarca. A continuación se hace una explicación de los servicios. • Alquiler de la cancha por horas Uno de nuestros servicios principales es el alquiler de la cancha por horas para partidos amistosos o para campeonatos organizados por personas externas, o por el jefe de eventos de nuestra empresa. Dentro de este alquiler los jugadores tienen derecho a uniformes para los dos equipos que se enfrentan. • Organización de torneos Organizamos torneos para nuestros clientes como empresas, organizaciones, u personal en general. Nuestra empresa por medio de su jefe de eventos se encarga de elaborar la programación, llevar el registro de jugadores, resultados y demás estadísticas relacionadas con el desarrollo del certamen y de la premiación de los ganadores. Es política de la empresa siempre organizar torneos atractivos para nuestros clientes en materia económica, recreación y esparcimiento. • Escuela de fútbol para niños y niñas La escuela de fútbol está dirigida a niños y niñas entre los 5 y 15 años, divididos en 3 categorías: a) Iniciación, que comprende a los niños entre los 5 y los 8 años, b) Transición, que comprende a los niños entre los 9 y 12 años c) semi profesional que comprende adolescentes entre los 12 y 16 años. Se imparten los aspectos básicos relacionados con la iniciación de los niños en la práctica del fútbol. Los cursos serán


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impartidos por profesionales en educación física y futbolistas aficionados, con experiencia en entrenamiento de menores.

Estrategia de distribución Los canales de distribución colocan los productos y servicios al alcance de los compradores, en el lugar, momento y cantidad adecuados para éste. En nuestro negocio utilizaremos un canal de distribución nivel 0, es decir que nosotros de manera directa llegaremos a nuestros clientes Precio: El precio representa la única variable de la mezcla de mercadotecnia que genera ingresos para la empresa, además es uno de los factores claves para la venta de un producto. La función de costos establece el límite inferior para el precio que la organización puede cobrar por su producto o servicio. La compañía quiere cobrar un precio que cubra todos sus costos de producir, distribuir y vender el producto y también genere un rendimiento justo por sus esfuerzos y riesgo. El límite superior lo establecen el mercado y la demanda

Estrategia de ventas Luego de este análisis, hemos determinado el precio para nuestro servicio en base a la escasa competencia en nuestra área. El precio por hora de alquiler de la cancha de fútbol será de USD $60. Nuestra escuela de fútbol tendrá un precio de inscripción y mensualidades de USD $25, y al momento de la inscripción se le regalará a los niños o jóvenes 2 camisetas de entrenamiento donde consten el logo y la marca de nuestra empresa. También ofertaremos espacios de publicidad dentro de nuestro escenario deportivo, cuyo costo será de USD $100 mensuales. Ingresos por Campeonato Estos ingresos incluirán todas las ventas realizadas por la inscripción y cuotas de los equipos que participen en los diferentes campeonatos que se llevarán a cabo en el complejo a lo largo del año. • Se pretende brindar precios de venta con un margen de utilidad del 30 % y cuyos costos incluyen los fijos y variables, además de gastos administrativos y de ventas, no se incluye la carga fiscal. • Los precios son razonables, en concordancia con el poder adquisitivo de los posibles usuarios descritos anteriormente en el plan de negocio. • Para la puesta en funcionamiento del proyecto los precios serán asequibles y promociónales buscando invitar posibles usuarios.


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Plaza: La plaza se define como el lugar en el cual se va a ofrecer el servicio, para que éste sea accesible al consumidor. Encontrar la localización adecuada consiste en identificar el lugar cuyos servicios y condiciones satisfagan mejor los requisitos de nuestro proyecto. Transporte: Es importante minimizar las dificultades acceso a nuestras instalaciones por parte de nuestros usuarios, para lo cual el complejo debe contar con medios de transporte de fácil acceso. Infraestructura industrial: La disponibilidad de infraestructura industrial (energía eléctrica, agua y otros servicios) es otro factor importante, ya que tanto el agua como la energía eléctrica son fundamentales para la prestación de un servicio óptimo. “El Templo del Gol” estará ubicado estratégicamente en la zona central de la comuna 14 de la ciudad de Medellín, ya que es un sitio es de fácil y económico acceso, además de ser una zona habitada por personas de nivel socio-económico medio, medio-alto y alto. Para la implementación de este proyecto escogimos a la comuna 14 de la ciudad de Medellín, tanto por la escasa competencia de un atractivo similar en la zona, como por la buena afluencia de clientes potenciales.

Zona geográfica de influencia esperada Esperamos cubrir la demanda de los habitantes de las siguientes zonas: • Astorga • Patio Bonito • La Aguacatala • Castropol • Altos del Poblado • Los Naranjos • San Lucas • El Castillo • Alejandría Promoción: En nuestra etapa de lanzamiento, a fin de dar a conocer al público el complejo de canchas de césped sintético, se realizarán diferentes actividades publicitarias así como varias ofertas por apertura, además se entregarán hojas volantes que proporcionen información específica de nuestro servicio. También se ofrecerán varios paquetes promocionales para aquellos colegios y demás instituciones que deseen realizar algún evento dentro de nuestras instalaciones. El material publicitario tendrá por objetivo proporcionar la información necesaria acerca de nuestros servicios adicionales y ventajas competitivas. Se realizará una campaña publicitaria masiva con el fin de incrementar la demanda, contrarrestar la competencia indirecta o substitutos y posicionarnos en el mercado. La elección de los medios de comunicación a utilizar en nuestra campaña, se hará en base a la cobertura, costos y preferencias del mercado objetivo.


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• Pagina web: El proyecto desarrollara un portal web en donde los clientes pueden ingresar a obtener información, hacer sus consultas y sugerencias, hacer reservaciones, ver promociones y horarios, etc. • Redes Sociales: La empresa contara con una página de Facebook y una cuenta de Twitter en donde los clientes puedan interactuar entre ellos mismos y la organización. • Publicidad visual: Afuera de las instalaciones se colocara un material POP (Point of Purchase) con una gran visibilidad al público. También se repartirán banners y volantes a patrocinadores como tiendas deportivas. • Publicidad de boca en boca: Debido a la calidad de las instalaciones y el servicio se espera una buena aceptación y publicidad de este tipo. • Publicidad en radio y televisión por patrocinio en programas familiares, juveniles y deportivos.

Ciclo de vida del producto El marco conceptual que incorpora el ciclo de vida de un producto sirve como guía para definir una estrategia para cada situación concreta. Cada producto de una empresa tiene su ciclo de vida. El producto nacerá como un signo de interrogación, para transformarse en una estrella, si resulta exitoso y crece a ritmo acelerado, demandando gran cantidad de fondos. Luego, cuando entre en un crecimiento menor se convertirá en una vaca lechera y podrá financiar el lanzamiento y crecimiento de otros productos, ya que no consumirá dinero como cuando era una estrella. Cuando entre en la etapa final de su vida, se transformará en un perro. Finalmente será discontinuado, para dejar paso a los productos con ventajas competitivas. La empresa debe estar atenta a este proceso del ciclo de vida, y desarrollar marcas que sustituyan a las que son o se transformarán pronto en perros. Dilemas o interrogante: en nuestro caso es el servicio deportivo de la escuela de formación. Se trata del conocimiento deportivo que se les da a los chicos, formando un grupo y enseñándoles fútbol. Vaca Lechera: este negocio es el sostén deportivo que permite a la institución arriesgar por el interrogante, se basa en el alquiler de las canchas a jóvenes y adultos para su uso diario en la práctica del futbol. Perro: acompañado de la escuela de fútbol y el alquiler de canchas, se encuentra el servicio de cafetería que ofrece todo tipo de alimentos, golosinas y gaseosas para usos exclusivos de clientes. Este servicio acompaña y ayuda al crecimiento de los otros dos negocios, aunque no tenga mucha salida en el mercado es un gran acompañante o mejor dicho un complemento de ingresos que refuerza los servicios principales.


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Matriz de implicación La matriz de implicación relaciona la implicación de compra del consumidor con la motivación de compra predominante entre la razón y la emoción; por ello se determina que para la compra del servicio, se encuentra en el cuadrante de hedonismo siendo un servicio con débil implicación pero con atractividad más emotiva que racional. Competidores potenciales: Nuestros competidores potenciales podrían ser futuros inversionistas que deseen poner su capital en proyectos con las mismas o similares características al servicio que ofrecemos. Compradores: Representan el grupo objetivo al que está orientado nuestro servicio, que son aquellos habitantes de la comuna 14 de la ciudad de Medellín de clase económica media, media-alta y alta, entre 5-65 años de edad que buscan practicar el deporte. Competidores actuales: Actualmente no existe competencia directa en la zona. Proveedores: No contamos con gran poder de negociación, ya que en Colombia no existen muchas empresas que diseñen este tipo de proyectos. Por otro lado, está la opción de contratar servicios de empresas internacionales, sin embargo los costos podrían resultar más altos, debido al proceso de importación de los materiales. Sustitutos: Entre estos podemos encontrar: Canchas públicas, Parques públicos y cualquier espacio donde la juventud pueda realizar deportes (calles, pasajes, etc.)

Escenarios Económico Sin duda, la economía es un factor de incidencia crítica en el curso y desarrollo de toda empresa, ya que cualquier variación económica en el medio producirá una repercusión íntima en la economía de nuestra institución, lo que se vería reflejado en el servicio, obligándonos a tomar decisiones de la manera más eficiente posible. La economía del país y de la ciudad ha venido creciendo, En cifras el buen ambiente económico puede resumirse en: crecimiento del PIB alrededor del 5% y generalizado a todos los sectores, una industria en expansión y más competitiva con crecimientos cercanos al 7%, una inversión con aumentos superiores al 20% y una recuperación en el consumo en particular el de los hogares con tasas de 4.9%. Un comercio exterior acorde con el dinamismo de la economía, con exportaciones creciendo alrededor del 30% y cercanas a los $20,000 millones anuales y unas importaciones también muy dinámicas, donde se destaca el crecimiento de las compras externas de bienes de capital que supera el 48%.” En Colombia la economía deportiva viene siendo enmarcada dentro del producto interno bruto del país en el sector de esparcimiento el cual reporto el 1.57% del total del PIB de la ciudad.


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Tecnológico Hoy en día la sociedad actual y sobre todo las empresas utilizan Internet tanto para promocionar como para informar sobre los servicios y productos ofrecidos, a través de este medio se hace más fácil contactar con jóvenes y adultos, ya que ha llegado a gran parte de los hogares. Internet es la red de información global más grande del mundo, cada vez es utilizada por más personas, las cuales tienen acceso fácil e inmediato a una cantidad extensa y diversa de información en línea, la instalación de la informática es muy importante para el que quiere proyectarse y permanecer en un negocio hoy en día. En nuestro caso contaremos con una página web en la cual además de permitir a las personas poder contactarse con nosotros y hacer llegar sus inquietudes, la mantendremos actualizada informando precios, de días de práctica la escuela de formación, fechas de torneos, entre otros. Además otra forma de contactarnos es a través de Facebook, allí podrán acceder a información que brindaremos para que nos conozcan, así como también podrán opinar y realizar consultas, y así acercarse a nosotros. Político-Legal Las disposiciones y definiciones políticas tomadas, tanto a nivel nacional, departamental o municipal, influirán sobre nuestra organización, ya sea en nuestra toma de decisiones, como en el desempeño de nuestra institución, hoy y en el futuro pues la política afecta directamente a la economía y a las actividades del que hacer patrimonial, lo que incide también en las estrategias a uso de las empresas. El entorno político, muestra que se han creado instituciones como Coldeportes y especialmente el INDER (instituto de recreación y deporte) en la ciudad de Medellín, que impulsan y apoyan el deporte en el país, favorecen a este sector y es significativa su influencia en el fomento del deporte en la ciudad. Como antecedente crítico y favorable en el entorno empresarial deportivo colombiano es la inclusión hacia el año 1995 de la ley del deporte (ley 181) y otras normas reglamentadas que tienen como objeto mejorar la presencia estatal y privada en el deporte, la actividad física y la recreación en Colombia. Socio-cultural Es lógico que la cultura del país y de la cuidad deba penetrar e influir en nuestra institución y en los consumidores, por lo tanto, estamos sumamente involucrados en ella, ya que si ésta varía con ella también lo hacen las necesidades de las personas y de su entorno. La ciudad se caracteriza por una marcada tendencia hacia el auto-cuidado, la preocupación por la belleza y en donde la adquisición de hábitos de vida saludables hace que muchos de sus habitantes accedan a servicios de actividad física, recreación y deportes, ofrecidos en la ciudad. Medellín es una ciudad apasionada por el fútbol, muchísimos jóvenes se interesan en jugar este deporte y ser profesionales. Hoy en día los chicos siguen a varios modelos


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de jugadores y sueñan con poder ser en el futuro como ellos; además, muchos padres que han desempeñado este deporte desean que sus hijos lo practiquen simplemente por una cuestión de salud y sano crecimiento para su futuro. Demográfico Este análisis es fundamental, ya que los factores demográficos, como la tasa de crecimiento, la población, distribución geográfica, distribución por sexo y edad, son aspectos importantes a considerar para determinar la cantidad de posibles clientes potenciales que se encuentran en la ciudad. De acuerdo a la información de población y vivienda realizada a nivel nacional por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) en el año 2010, la población urbana de la ciudad de Medellín era de 2.340.000 habitantes, donde 785.000 son hombres con edades comprendidas entre los 5 y 65 años y de los cuales 256,000 viven en la zona sur de la ciudad y el 72% pertenecen a los estratos 4, 5 y 6. De acuerdo a este informe, la comuna 14 de la ciudad de Medellín cuenta con una población de 120,695 habitantes, de los cuales 54,990 son hombres (45.5%) y 65,705 son mujeres (54.5%). La gran mayoría de la población está por debajo de los 39 años (63.9%) del cual el mayor porcentaje lo aporta la población adulta joven (39.4%) con rango de edad de 15 a 39 años. Sólo un 5.6% representa a los habitantes mayores de 65 años es decir la población de la tercera edad. Según las cifras presentadas por la Encuesta Calidad de Vida 2005 el estrato socioeconómico que predomina en esta comuna es el 6 (alto), el cual comprende el 66.5 % de las viviendas; seguido por el estrato 5 (medio-Alto), que corresponde al 27.5 %; estas condiciones socioeconómicas caracterizan la totalidad de los barrios de esta comuna, con excepción de algunos sectores que presentan un significativo número de viviendas, el estrato 4 (medio) corresponde al 4.2% y en los estratos 3 (medio-bajo) con el 1.3 % y 2 (bajo) con el 0.5%. Considerando que Medellín es una ciudad en vía de expansión en este aspecto nos afecta favorablemente. A mayor crecimiento de la población más posibilidades de consumo de nuestro servicio.

Análisis del mercado - Situación actual Tamaño de la industria En el presente, La capacidad instalada en la ciudad de Medellín es de alrededor de 30 canchas de césped sintético para la práctica del fútbol, siendo la zona centro de la urbe el más desarrollado en este tipo de negocios donde se encuentran ubicadas 18 canchas, existiendo en el sur una pequeña cantidad (4 canchas), teniendo en ciertos sectores una demanda creciente pero con todavía poca oferta como lo es la comuna 14, lo que hace que el tamaño de la industria pueda seguir creciendo.


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Ubicación geográfica de los mercados

El mercado de canchas de fútbol de césped sintético se desarrolla en la ciudad de Medellín especialmente en la zona central y en una pequeña proporción en la zona norte y sur. Tendencias estacionales críticas

No se identifican tendencias estacionales críticas. Características y tendencias

El principal servicio que prestan las canchas sintéticas existentes es el de arrendamiento por horas, balón y camisetas. Niveles de precios y márgenes

Los precios de alquiler por hora en Medellín varían de los USD $40 a los USD $80. Los precios dependen del sector donde se encuentren ubicadas. Si es en la zona Sur los precios van de los USD $50 a los USD $80 y si están localizadas en la zona central y zona norte varían desde USD $40 a USD $60. Los márgenes brutos de ganancia van del 50% al 75% dependiendo del precio por hora de alquiler propuesto por el dueño del negocio.

Mercado meta y su tamaño Población potencial Metodología: Método de ratios sucesivos Supone la utilización de una sucesión de porcentajes en los que se descompone el mercado potencial absoluto, que ayudan a concretar la demanda existente de un producto determinado. La dificultad de este método reside en la obtención de los diferentes porcentajes, para lo que se debe recurrir a las fuentes secundarias y a la opinión de los expertos. 1. % de la población con edades entre 5 -65 años que reside en su área de influencia 2. % de la población con edades entre 5 -65 años que practican el deporte

Apoyándonos en los datos demográficos asumimos que en general toda la población que reside en el área de influencia está en capacidad de pagar por el servicio.

94.4% % de la población con edades entre 5 -65 años reside en su área de influencia

20% de la población con edades entre 5 -65 años que practican el deporte

Datos extraídos del Estudio de hábitos y preferencias deportivas y recreativas en Medellín, 2009 realizado por el instituto para la recreación y el deporte (Inder) y la Universidad de Antioquia.


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Número de clientes potenciales El negocio tiene un buen potencial de clientes bastante y aproximadamente 10.340 personas conformarían nuestro mercado meta.

Estudio financiero El objetivo principal de este capítulo es desarrollar un análisis para determinar la rentabilidad del proyecto. Proyecciones Financieras Inversión inicial Para este proyecto la inversión inicial en Activos Fijos, la constituye la compra del terreno, construcción y equipamiento del complejo que incluye construcción de las canchas sintética, así como la inversión en los muebles y equipos de oficina y computación, asimismo los muebles y equipos de la cafetería. Inversión inicial activos fijos:

- Terreno - Cancha Sintética - Equipo de Computación - Muebles y Enseres - Aires Acondicionados

Activos diferidos Los gastos legales forman parte del Activo Diferido, entre estos están los gastos para realizar los trámites de constitución (permisos municipales, registro mercantil, Inscripción en la superintendencia de compañía), el registro sanitario, etc. Inversión en capital de trabajo Una inversión fundamental para el éxito o fracaso de un negocio es la que se debe hacer en capital de trabajo. Un proyecto puede considerar la inversión en todos los activos fijos necesarios para poder funcionar adecuadamente, pero, si no contempla la inversión en el capital necesario para financiar los desfases de caja durante su operación probablemente fracase. Para el cálculo de la inversión en capital de trabajo se utilizó el Método del Déficit Acumulado Máximo. Este método determina el máximo déficit que se produce entre la ocurrencia de los egresos y los ingresos producidos por el proyecto. El monto requerido para poner en funcionamiento nuestro negocio y cumplir con los objetivos propuestos es de USD $200.000; este valor es el resultado de invertir en los siguientes rubros: Compra de terreno, Construcción de infraestructura, Césped Sintético + Instalación, reflectores , graderíos, balones, chalecos , equipo de oficina y computadores, Proyector + pantalla, mesas , sillas y capital de trabajo.


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Ingresos Los ingresos generados para este proyecto, son obtenidos directamente del cálculo de la cantidad demandada de los diferentes servicios a ofrecer: locación de las canchas sintéticas, personas inscritas en la escuela, equipo inscritos a los torneos…etc., multiplicado por sus respectivos precios, para de esta manera obtener el valor en dólares de los ingresos. Cabe recalcar que el crecimiento de la demanda está basado en la tasa de crecimiento poblacional, y el incremento de la tasa de captación de mercado anual. Presupuesto de ingresos

Ingresos Mes 1 Año 1

Alquiler de la cancha $ 27.000,00 $ 324.000,00

Espacios publicitarios $ 1.000,00 $ 12.000,00

Organización de eventos $ 600,00 $ 7.200,00

Escuela de fútbol $ 1.250,00 $ 22.500,00

Alquiler de videojuegos $ 500,00 $ 6.000,00

Ventas en el bar $ 5.400,00 $ 64.800,00

Total de Ingresos $ 35.750,00 $ 436.700,00

Estimación de la demanda Para realizar cálculos más específicos de la demanda, se la ha clasificado de acuerdo al target en que se enfoca cada servicio: Cancha Sintética: habitantes de la comuna 14 de la ciudad de Medellín de estrato social medio, medio-alto y alto entre 5-65 años de edad, que buscan nuevas alternativas de espacio adecuados para la práctica de su deporte favorito (futbol). Cabe recalcar que la determinación de la demanda está basada en un factor conservador del 70% y una tasa de captación de mercado que varía anualmente. Con criterio conservador del 70%, se asume que durante los dos primeros años (2012 – 2013), se tendrá una demanda permanente de 5 horas diarias (de Lunes a Domingo), en los cuales las personas conforman equipos individuales de 6 personas (5 jugadores en cancha y un arquero) y que la disponibilidad de la cancha de es permanente a lo largo de los 12 meses, efectuándose el mantenimiento en horas de la mañana o en los intervalos de no utilización. A continuación mostramos el número de clientes esperado por día, semana, mes y año sin contar los niños y jóvenes que se inscribirían en la escuela de fútbol.

Día Semana Mes Año

180 1.260 5.400 64.800

Si en los tres últimos años (2014-2016), se genera un esfuerzo de marketing representativo, la experiencia directriz y el adicional de la curva de aprendizaje es progresivo, etc., es de esperar que la demanda objetivo se incremente de manera natural, superando los estimados actuales y por tanto la demanda de uso de cada cancha se eleva a 6 horas diarias en forma constante a lo largo de este período.


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Determinación de Frecuencia de llegada de equipos (2) en cancha (total = 12 jugadores en cancha): • Para el presente proyecto se define un nivel de utilización efectivo de cinco (5) horas diarias de Lunes a Domingo, totalizando 35 Horas / Semana. • A nivel mensual se definen cuatro (4) semanas efectivas de disponibilidad de uso de la cancha. Costos y gastos Los costos tomados en cuenta para determinar la factibilidad de este proyecto, son aquellos que están relacionados directamente con la producción del servicio, a los cuales hemos denominado “costos operacionales” y aquellos costos indirectos pero también necesarios para la prestación del servicio, denominados “costos no operacionales”. Costos operacionales Se define como costos operacionales, aquellos en los que se debe incurrir para que funcione el negocio. Se ha considerado como costos operacionales al, consumo energía eléctrica para la iluminación nocturna de las canchas, el mantenimiento de las canchas y el costo del profesor de la academia de futbol representado por su salario.

Costos operacionales Valor anual

Energía eléctrica

Mantenimiento de cancha sintética

Salario profesor de la academia

Total costos operacionales

Los Costos Operacionales incrementarán 3% cada año como consecuencia del incremento de la demanda. Costos no operacionales Dentro de los Costos no Operacionales tenemos aquellos gastos que la compañía destina para el cumplimiento de sus funciones y atribuciones, que no están directamente identificados con el servicio que se ofrece. Para este proyecto se han identificado gastos administrativos, gastos por servicios básicos, gastos de insumos de limpieza y gastos de publicidad..

Costos no operacionales Valor anual

Gastos administrativos

Gastos de servicios básicos

Gastos en insumos de limpieza

Gastos de publicidad

Total costos no operacionales


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Gastos administrativos Los Gastos Administrativos están conformados por los sueldos del personal, servicio de Internet y suministros de oficina, distribuidos de la siguiente manera

Gastos administrativos Valor anual

Sueldo administrador

Sueldo asistente de marketing

Sueldo cajeros

Sueldo personal de limpieza

Sueldo personal de asistencia

Servicio de Internet

Suministros de oficina

Total gastos administrativos

Con respecto a los Costos no Operacionales, estos se mantienen constantes en el horizonte de evaluación, debido a que no es posible determinar la inflación. Frente a este dilema, en caso de incrementarse el costo de los insumos o salarios, estos serán compensados con un incremento en el precio de los servicios, sin afectar el flujo de caja. Cálculo de indicadores de rentabilidad Tasa mínima atractiva de retorno (TMAR) Para calcular la tasa de retorno apropiada y requerida para descontar los flujos de efectivo futuros que producirá un activo, dada la apreciación de riesgo que tiene ese activo. Partimos de la siguiente ecuación: Dónde: re : Rentabilidad esperada rf : Tasa libre de riesgo rm : Tasa de rentabilidad del mercado rf Ecua: Riesgo país del Colombia

Análisis de sensibilidad Toda evaluación de proyectos merece un estudio previo de impactos eventuales que pueden ocasionarse en el transcurso del tiempo o desarrollo del proyecto. Posibles cambios en variables de interés, tales como precios, unidades de venta, costos, etc. pueden afectar al proyecto. De modo que, para el conocimiento de dichos eventos existe la posibilidad de efectuar un análisis de sensibilidad, mediante el cual se puede determinar qué tan sensible es el valor actual neto (VAN) del proyecto ante posibles cambios en dichas variables. En la vida real, en los proyectos de inversión existen una gran cantidad de escenarios o situaciones adversas, de riesgo y de éxito. Por ello en el siguiente análisis de sensibilidad y proceso de simulación se utilizó el Modelo de Montecarlo a través del conocido software Crystal Ball, como una medida más detallada de sensibilidad que determina qué variables influyen en menor y mayor proporción a las variables de salida.


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Para el análisis de sensibilidad de este proyecto se han tomado como variables los precios de los servicios ofrecidos, el costo de inversión inicial de ciertos elementos del complejo, la frecuencia de asistencia mensual, el porcentaje de captación de mercado, el incremento poblacional, el costo promedio del servicio y el precio de venta al público. Como resultado de este análisis se obtuvo que la frecuencia mensual es la variable más sensible, es decir que un cambio ante esta variable afectaría el VAN. Por otra parte, la probabilidad de que el Van sea mayor a cero es de 62,96%. (Ver anexo Nº 13).

Conclusiones Una vez evaluado el Proyecto de Inversión para la Creación de un Complejo de canchas para la práctica de futbol 5 en la zona central de la comuna 14 de la ciudad de Medellín, se puede concluir que la implementación del proyecto constituye una alternativa comercialmente viable, existiendo un segmento de mercado interesado en visitarlo. Luego del análisis de los diferentes estudios realizados, se obtuvieron las siguientes conclusiones: • La comuna 14 de la ciudad de Medellín posee un gran potencial de demanda en cuanto a su oferta. La implementación de un complejo de canchas para la práctica de futbol 5, constituye una alternativa válida para incrementar y mejorar las condiciones socioeconómicas de la comunidad. • Se estableció que el segmento objetivo al cual está dirigido este proyecto lo constituyen los habitantes de, de ambos sexos, con edades que fluctúan entre los 15 y 50 años de edad (para el servicio de canchas sintéticas) de clase social media, media-alta y alta que acudan a en busca de diversión y entretenimiento • Luego de un análisis costo-beneficio se estableció que el precio del servicio de alquiler de la cancha de césped sintético, esta tendrá un valor de $25.00 la hora. • Actualmente no existe competencia directa en el área geográfica de influencia sin embargo, la amenaza de nuevos competidores es de nivel medio a alto, debido a la creciente demanda por este tipo de servicios y al rápido periodo de recuperación de la inversión, debido al bajo costo de operación y mantenimiento. • El estudio financiero reflejó la factibilidad del proyecto, ya que se estima un VAN de $55.317,54 y una TIR de 21,70% superior a la TMAR correspondiente a 19,93%, con un periodo de recuperación de aproximadamente 8 años para la inversión inicial del proyecto. • El análisis de sensibilidad reflejó que existe una probabilidad del 62,96% de que el VAN sea mayor a cero.


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Bibliografía Textos consultados: - KOTLER Philip, ARMSTRONG Gary. Fundamentos de Marketing. Sexta Edición. Prentice Hall. - JACQUES LAMBIN Jean. Marketing Estratégico. 4ta Edición. Prentice Hall Páginas Web: www.wikipedia.org www.dane.gov.co

http://www.wikipedia.org/

http://www.dane.gov.co/


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Apéndice


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