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Grupo de Trabajo de Planificación Estratégica de la OLACEFS

INFORME

Formulación del Plan Estratégico 2017-2022

Querétaro, México, 20 y 21 de noviembre de 2015

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I. ANTECEDENTES

La OLACEFS viene guiando sus actividades por intermedio de planes estratégicos, con miras a garantizar que la organización tenga claramente definidos su misión, visión, valores, objetivos estratégicos y estrategias para un determinado periodo de tiempo. El actual plan estratégico originalmente tiene vigencia para 2011-2015 y, en este contexto, la institución está empezando el proceso de elaboración de su nuevo plan.

En la XXIV Asamblea General de la OLACEFS, realizada el mes de noviembre de 2014, se aprobó la Resolución 23/2014/AG que tomó conocimiento sobre el proceso de Planificación Estratégica de la INTOSAI para el periodo 2017-2022 y aprobó el acuerdo 1096/05/2014 del LIX Consejo Directivo de Buenos Aires, sobre la modificación del plazo para el nuevo Plan Estratégico OLACEFS (periodo 2017-2022), ampliación de la vigencia del Plan Estratégico actual y el calendario para el proceso de formulación del nuevo Plan Estratégico de la OLACEFS 2017-2022.

En la XXIV Asamblea General de la OLACEFS, se aprobó la constitución de un Grupo de Trabajo liderado por la Presidencia y la Secretaría Ejecutiva y compuesto por las Presidencias de Comités, Comisiones y Grupos de Trabajo de la OLACEFS para coordinar el proceso de planificación estratégica. El Consejo Directivo de la OLACEFS aprobó, en abril de 2015, el Acuerdo 1151/04/2015 con un cronograma detallado de actividades en el que se preveía la realización de la Primera Reunión Presencial del Grupo de Trabajo de Planificación Estratégica de la OLACEFS a fines de agosto de 2015.

En ese marco, los días 27 y 28 de agosto del 2015, con el apoyo de la Cooperación Alemana (GIZ) que ha contratado al consultor Zorobabel Cancino para asesorar los trabajos, se desarrolló en la ciudad de Panamá la primera reunión de planificación estratégica con la finalidad de preparar - en un espacio colectivo integrado por representantes de la Presidencia, Secretaría Ejecutiva, Comités, Comisiones y Grupos de Trabajo de la Organización - una versión preliminar del plan estratégico para el período 2017-2022, de manera que fuera luego revisada y aprobada por los directivos de OLACEFS en México, antes del fin de año.

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Entre los meses de Septiembre y Octubre de 2015, la versión preliminar del plan estratégico para el período 2017-2022 fue alcanzada a todas las EFS miembros de la OLACEFS con la finalidad de recibir sugerencias y observaciones que permitieran afinar la versión preliminar del plan estratégico.

Finalmente, el día 20 de Noviembre del 2015, en la ciudad de Querétaro, México y con la participación de representantes de la Presidencia, Secretaría Ejecutiva, Comités, Comisiones y Grupos de Trabajo de la Organización, se desarrolló una segunda y última reunión de planificación estratégica, para realizar los últimos ajustes a la matriz de planeamiento, en términos de corregir la redacción de algunas acciones estratégicas para hacerlas más precisas. Asimismo, se preparó una línea de tiempo de actividades preparatorias, de cara a la elaboración del Plan Táctico que se desprenderá del Plan Estratégico que será preparado entre Febrero y Octubre del 2016.

De esta manera, se finalizó el proceso de preparación de la versión preliminar del plan estratégico para el período 2017-2022.

II. METODOLOGÍA

Trabajo de gabinete y reuniones on line previas al taller de planeamiento

a. Análisis de documentos: Plan Estratégico 2011-2015 de la OLACEFS , antecedentes, informes de actividades 2013 y 2014 de la Presidencia y de la Secretaría Ejecutiva de la OLACEFS, respuestas al cuestionario de planificación estratégica sometido a las EFS de la OLACEFS e instituciones cooperantes.

b. Informe de la primera propuesta del nuevo Plan Estratégico de la OLACEFS.

c. Taller de planeamiento con la participación de representantes de los organismos fiscalizadores superiores pertenecientes a OLACEFS

Técnica metodológica

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El consultor hizo uso de una técnica de “gestión de conceptos” denominada multigramación. La misma que, basada en un componente de visualización permanente permitió capturar las ideas fuerza de los participantes y estimuló una discusión democrática y flexible inducida por el facilitador.

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III. ANÁLISIS DE ESCENARIOS: TENDENCIAS Y ELEMENTOS

Con la ayuda de los participantes, todos expertos en temas de auditoría y contraloría pública, se procedió a la realización de un ejercicio de construcción de un escenario probable para los siguientes años que permitiera conocer el conjunto de ocurrencias probables y en consecuencia, facilitara la toma decisiones de la OLACEFS. Se hizo con la convicción de que si se examina el futuro1 es posible anticiparse a los acontecimientos, ganando tiempo y previsión.

El escenario construido se presenta con tendencias en aspectos vinculados a la participación ciudadana, políticas públicas, control fiscal, procesos regionales, evolución de la corrupción y rol y legitimidad de las EFS.

En cuanto a la participación ciudadana, se resalta que los procesos de participación política de los ciudadanos en el conjunto de la región vienen sucediendo en los últimos años en un contexto caracterizado por la inestabilidad política e institucional de la mayoría de los países y una continua reducción de la credibilidad y creciente desconfianza de los ciudadanos y sus organizaciones respecto de las autoridades y funcionarios de las entidades públicas.

Ello ha ocasionado un incremento de la presión de los ciudadanos y sus organizaciones por una mayor participación en el diseño de las acciones y políticas estatales, así como una mayor demanda para que las autoridades de todos los niveles del Estado atiendan los requerimientos de información, rindan cuentas a los ciudadanos y se muestren más transparentes cada vez.

Es de resaltar también, que en los últimos años dos temas en particular aparecen con frecuencia en la lista de prioridades y preocupaciones de las organizaciones y de los ciudadanos: en primer lugar, la lucha anticorrupción y en segundo lugar, la cuestión ambiental. Con todo ello, lo que se avecina es una mayor presión al conjunto del Estado por parte de los ciudadanos exigiendo eficiencia pero al mismo tiempo transparencia en estos dos grandes ámbitos de trabajo.

Con respecto a las políticas públicas en los países de la región, el ejercicio desarrollado pone de relieve que en los siguientes años se incrementará de manera notable el flujo de recursos públicos orientados a la solución de los pasivos ambientales 1 Acudiendo a juicio experto, considerando que todos los presentes en el ejercicio desarrollado son expertos en temas de auditoría y contraloría de diversos países de la

región.

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vinculados a diversos tipos de operaciones extractivas (petroleras, gasíferas y poli metálicas) que afectan extensos territorios con comunidades insertas y que pueden ser ubicados en los debates alrededor de la evolución del cambio climático en cada uno de los países y las políticas para atenderlo. Adicionalmente, se prevé un incremento de la atención generada alrededor de las industrias extractivas que vienen creciendo en toda la región, desde la perspectiva de las crisis ambientales y en el marco de los debates políticos alrededor de las políticas de conservación ambiental.

Los debates alrededor de la generación de políticas públicas, en los que intervienen gobierno, sociedad civil, agencias de cooperación y el sector privado, tendrán además como escenario el incremento de la desigualdad en algunos países y una presión cada vez más notoria por parte de la comunidad internacional por medir, controlar y fiscalizar los Objetivos de Desarrollo Sostenible Post 2015, impulsados por las Naciones Unidas.

En la dimensión del control fiscal, el ejercicio desarrollado prevé que se avecina una restricción presupuestaria generalizada debido a la crisis económica que se ha generado en los últimos años, a consecuencia la reducción del crecimiento en la economía mundial. Esto incidirá en la disponibilidad general de recursos y en la disminución del gasto público en los países. Prevé también una mayor cobertura en el ámbito del control fiscal, del control de la gestión de los gobiernos en cuanto a las políticas públicas y no sólo del control presupuestario financiero.

Esto último tiene relación directa con el gran impulso que desde las Naciones Unidas se viene dando al rol de las EFS como contraparte ideal por su contribución en pro de una administración pública eficiente, responsable, eficaz y transparente a los ciudadanos, haciendo un correcto uso de dichos recursos, con transparencia y fiscalización, pero además facilitando las labores de contraloría y auditoría ejercidos por las EFS y por los ciudadanos.2

También se han analizado algunos procesos regionales institucionales y tecnológicos en el ámbito regional. Las proyecciones indican que los procesos de integración e inter dependencia regional incrementarán su potencia e importancia en la región. Ejemplos de ellos son la CELAC, la UNASUR, la Alianza del Pacífico y el MERCOSUL como procesos de integración regional. Pero incluso la propia OLACEFS podría ser un ejemplo de generación de vínculos regionales por encima de las fronteras de los países.

2 http://www.olacefs.com/intosai-informa-sobre-la-cumbre-de-las-naciones-unidas-dedicada-la-aprobacion-de-la-agenda-de-desarrollo-post-2015/

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Adicionalmente, se prevé que la cantidad de datos informáticos seguirá incrementándose de manera exponencial, tanto como las capacidades de inteligencia artificial que hoy ya se comienzan a desarrollar en varios países de la región.

Otro elemento del escenario a destacar es la evolución de la corrupción. En ese sentido, se prevé la necesidad de incrementar el combate a la de corrupción haciendo uso de formas cada vez más sofisticadas para cohibir este flagelo. Y adicionalmente, los procesos de gran corrupción institucional que tienen lugar en diversos países en la actualidad afectarán de una manera importante la imagen de eficacia, eficiencia y neutralidad de las EFS.

Todo ello terminará afectando el rol y la legitimidad de las EFS. Así, se espera que el rol de las EFS en el combate a la corrupción, será percibido como fundamental y notorio para poder generar la confianza necesaria en los procesos de fiscalización. Ver protocolo 1:

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PROTOCOLO 1: ESCENARIO

PARTICIPACIÓN CIUDADANA

POLÍTICAS PÚBLICAS

CONTROL FISCAL

PROCESOS REGIONALES

EVOLUCIÓN DE LA

CORRUPCIÓN

ROL Y LEGITIMIDAD DE LAS EFS

Los ciudadanos de los países de la región exigirán calidad y eficiencia de los servicios públicos

Presión para medir/ controlar los objetivos de desarrollo sostenible post 2015

La restricción presupuestaria aumentará por las crisis financieras globales

Fortalecimiento de Procesos de Integración e Interdependencia Regional

Incremento en los niveles de corrupción y formas más sofisticadas de ejercerla

Incremento/Disminución de credibilidad y confianza general en EFS en cada país

Una ciudadanía muy activa que exige participación en el acción estatal y exige rendición de cuentas

Tensión industrias extractivas frente a crisis ambiental

Se requerirá desarrollo de sostenibilidad fiscal

La cantidad de datos informáticos seguirá aumentando excepcionalmente así como potencia de inteligencia artificial

Corrupción a nivel institucional que afecta la imagen de las EFS

El rol de las EFS en el combate a la corrupción será cada vez más fundamental

Tendencia creciente de desconfianza del ciudadano respecto a lo público

Recursos públicos orientados a la solución de pasivos ambientales y cambio climático

Mayor cobertura en el ámbito del control fiscal Control de la Gestión de los Gobiernos en cuanto a las políticas públicas y no solo el control presupuestario y financiero

*** *** Exigencias nacionales e internacionales en la función de las EFS

Creciente demanda ciudadana orientada a

Incremento de la desigualdad en los

*** *** *** Las EFS adquirirán un rol más notorio en sus países

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la cuestión ambiental países, mayor pobreza

como generadoras de confianza

Una creciente demanda ciudadana orientada a reforzar la lucha contra la corrupción nacional y transnacional

*** *** *** *** Alta expectativa en EFS para coadyuvar en la buena gobernanza

Inestabilidad política y falta de credibilidad en máximas autoridades

*** *** *** ***

Existirá una presión/expectativa creciente de utilización efectiva de las ISSAI

*** *** *** *** *** Mayor competencia entre Auditorías Públicas y Privadas

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IV. DIAGNÓSTICO FODA

En general, el objetivo del ejercicio ha sido observar de qué naturaleza son las debilidades y fortalezas que posee OLACEFS para afrontar el escenario descrito con el fin de aprovechar las oportunidades externas y neutralizar las amenazas.

El ejercicio ha sido útil en términos de encontrar insumos adicionales para adoptar decisiones sobre objetivos, cursos de acción y (a futuro) la posterior asignación de recursos asignados al plan operativo o plan táctico que seguirá al presente plan.

Para una lectura más comprensiva de la información que aparece a continuación como producto del diagnóstico desarrollado sobre la OLACEFS, consignamos algunas definiciones breves de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

Las oportunidades son entendidas en este método como variables o situaciones de carácter social, económico, político, geográfico, climático, financiero o de otra naturaleza que están fuera del control de la entidades, son absolutamente pasajeros y que es posible aprovechar de ellas si la organización tiene ciertas condiciones.

Las amenazas son aquellos factores externos que están fuera del control de las entidades y que representan un peligro para el cumplimiento de los objetivos o expectativas de desarrollo de las entidades.

Las fortalezas son los activos vinculados a tecnología, capacidades de los recursos humanos, recursos financieros, infraestructura con las que cuenta la organización para adaptarse y aprovechar al máximo las oportunidades presentes en el entorno estudiado.

Las debilidades son las limitaciones o carencias de habilidades, competencias, desventajas tecnológicas, de equipamiento, infraestructurales o de otra naturaleza que representan una barreara para que las entidades den cuenta de las oportunidades planteadas en el escenario.

Veamos ahora el resultado del ejercicio desarrollado en torno a oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, conforme Protocolo 2.

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PROTOCOLO 2: DIAGNÓSTICO FODA

DEBILIDADES FORTALEZAS AMENAZAS OPORTUNIDADES

Dispar nivel de compromiso entre las EFS miembros

Capacidad de resolución de conflictos

Retiro de asociados de OLACEFS por falta de oportunidades

Carácter transnacional y compartido de los desafíos que enfrentan las EFS

Dispersión de la oferta de acciones y servicios

Existencia de un gran número de actividades e iniciativas

Coyuntura económica/política en países miembros

Posicionamiento de la INTOSAI en la comunidad internacional

Ausencia de una política de comunicación hacia afuera

Iniciativas estratégicas alineadas con INTOSAI y bien posicionada

Reducción de asistencia (financiera y técnica) de cooperantes

Creciente interés ciudadano en los temas de control público

Una estructura que no favorece el desarrollo de acciones de largo plazo

Alto interés de los miembros para participar en las actividades

Asuntos emergentes frente a los cuales OLACEFS no reacciona (ejemplo: desastres naturales, corrupción internacional, crimen organizado, etc.)

Disposición de los organismos internacionales para apoyar proyectos de la OLACEFS

Un esquema de financiamiento inadecuado para la realidad actual

Estructura y procesos organizacionales consolidados

*** Desarrollo de las TICS. -Medios de comunicación masiva

*** Comunicación fluida, efectiva y activa por diversos medios (interna)

*** Bienes públicos internacionales disponibles Ex: ISSAI, SAI, PMF

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V. VISIÓN Y MISIÓN

MISIÓN

La misión se ubica por definición en el presente y responde a la pregunta ¿para qué existimos? o ¿cuál es el sentido de nuestra existencia? Define la labor o actividad principal de la organización.

El Grupo de Trabajo de Planificación definió la misión de OLACEFS en el siguiente sentido.

“OLACEFS existe para crear y fortalecer las capacidades de las EFS promoviendo la buena gobernanza, y ejercer la representación de las mismas en el ámbito internacional”.

VISIÓN

La visión es una autoimagen que configuramos de la organización hacia los siguientes años. ¿Dónde queremos estar en el futuro? Es futurista y alienta, anima a la organización a alcanzar las características que señala.

El equipo de trabajo definió la visión de OLACEFS en el siguiente sentido.

“OLACEFS es reconocida como un modelo de cooperación y asistencia técnica que fomenta la buena gobernanza y que fortalece las capacidades profesionales e institucionales de las EFS de la región”

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VI. LA LÍNEA DE OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO

La secuencia fue la siguiente: se procedió a la formulación de un objetivo general estratégico para los próximos años. Luego se decidió cuáles serían los objetivos específicos, para proceder a identificar las estrategias y desplegarlas en acciones principales desarrolladas en equipos de trabajo.

En el Protocolo 3 encontraremos un desplegado visible de izquierda a derecha donde se aprecia el raciocinio de perspectiva realizado por el grupo

OBJETIVO GENERAL

Consolidar a OLACEFS como organismo que fortalece y desarrolla capacidades en EFS de la región para favorecer la buena gobernanza.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Potenciar la gestión de la OLACEFS

2. Mejorar el desempeño de las EFS

ESTRATEGIAS Y ACCIONES PRINCIPALES ORDENADAS POR OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Cada objetivo específico tiene estrategias institucionales que se desprenden de él y son las que permiten un curso de acción articulado. En este acápite, presentamos las estrategias y las acciones orientadoras discutidas y seleccionadas por los participantes del proceso.

Cada estrategia se despliega en un número determinado de acciones aparecen vinculadas a ellas.

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Adicionalmente, al final de las acciones orientadoras listadas, aparece la oficina, dependencia o comisión que tendrá responsabilidad o liderazgo para su implementación. Esto es producto de un mapeo preliminar desarrollado en el ejercicio y no necesariamente es oficial.

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Para el objetivo específico 1: Potenciar la gestión de la OLACEFS

Para el desarrollo de este objetivo específico, se ha previsto el desarrollo de una estrategia de financiamiento y sostenibilidad que permita a OLACEFS disponer de recursos necesarios a lo largo del tiempo; la reorientación del modelo de gestión y los servicios que hoy provee a las EFS hacia resultados y la adopción de una adecuada política de comunicación interna y externa para generar una corriente de opinión a favor de los cambios que persigue.

Veamos cada una de ellas.

ESTRATEGIA 1: DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE FINANCIAMIENTO Y SOSTENIBILIDAD

Acciones orientadoras sugeridas:

Redefinición de la estructura financiera y presupuestaria

Redefinición de la política de relaciones con la cooperación internacional.

Órganos con responsabilidad preliminar ante estas acciones: Presidencia y Secretaría Ejecutiva

ESTRATEGIA 2: ORIENTAR LA ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIÓN Y LOS SERVICIOS HACIA RESULTADOS E IMPACTO


Redefinir la estructura organizacional

Perfeccionar el modelo de gestión organizacional

Adaptar el modelo de monitoreo hacia resultados e impacto

Órgano con responsabilidad preliminar ante estas acciones: Secretaría Ejecutiva

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ESTRATEGIA 3: ADOPTAR UNA ADECUADA POLÍTICA DE COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA


Consolidar la política de comunicación interna existente

Desarrollar una política de comunicación externa y posicionamiento internacional.

Órganos con responsabilidad preliminar ante estas acciones: Presidencia y Secretaría Ejecutiva

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Para el objetivo específico 2: Mejorar el desempeño de las EFS

Para el desarrollo del segundo objetivo específico, se ha considerado la aplicación de estándares y buenas prácticas internacionales en la fiscalización superior; el fortalecimiento del servicio de creación de capacidades y el desarrollo e implementación de un componente de gestión del conocimiento que asegure mecanismos de aprendizaje institucional eficaces para todas las EFS.

Veamos las acciones vinculadas a cada una de ellas.

ESTRATEGIA 1: PROMOVER LA APLICACIÓN DE ESTÁNDARES Y BUENAS PRÁCTICAS INTERNACIONALES EN LA FISCALIZACIÓN SUPERIOR.


Desarrollo de una estrategia/programa coordinado para la implementación de normas internacionales.

Promover estrategia de revisión de EFS

Promover/adoptar programa de certificación de profesionales

Órganos con responsabilidad preliminar ante estas acciones: Presidencia, GTANIA, CCC, CEDEIR y CTPBG.

ESTRATEGIA 2: FORTALECER Y ARMONIZAR EL SERVICIO DE CREACIÓN DE CAPACIDADES


Desarrollar un sistema de diagnóstico orgánico

Rediseñar la política de creación de capacidades

Desarrollo y promoción de materiales e instrumentos

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Órgano con responsabilidad preliminar ante estas acciones: CCC

ESTRATEGIA 3: DESARROLLAR GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO


Plan de implementación de la gestión del conocimiento

Desarrollo y mejora del producto y operación (en cada EFS)

Órgano con responsabilidad preliminar ante estas acciones: se requiere definir liderazgo o grupo de trabajo en las próximas etapas de la planificación.

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PROTOCOLO 3: MATRIZ DE PLANEAMIENTO

OBJETIVO ESPECÍFICO 1

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECÍFICO

S

ESTRATEGIAS ACCIONES GENERALES MAPEO DE RESPONSABILIDA

DES

Consolidar a OLACEFS como organismo que fortalece y desarrolla capacidades en EFS de la región para favorecer la buena gobernanza

Gestión de la OLACEFS

Desarrollar una estrategia de financiamiento y sostenibilidad

Redefinición de la estructura financiera / presupuestaria

Redefinición de la política de relaciones con la cooperación y organismos internacionales

*** Presidencia

Orientar la estructura el modelo de gestión y los servicios hacia resultados e impacto

Redefinir la estructura organizacional

Perfeccionar el modelo de gestión organizacional

Adaptar el modelo de monitoreo y seguimiento hacia resultados e impacto

Secretaria Ejecutiva

Adoptar una adecuada política de comunicación interna y externa

Consolidar la política de comunicación interna existente

Desarrollar una política de posicionamiento internacional

*** Presidencia

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PROTOCOLO 3: MATRIZ DE PLANEAMIENTO

OBJETIVO ESPECÍFICO 2

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECÍFICO

S ESTRATEGIAS ACCIONES GENERALES

MAPEO DE RESPONSABILIDA

DES

Consolidar a OLACEFS como organismo que fortalece y desarrolla capacidades en EFS de la región para favorecer la buena gobernanza

Desempeño de las EFS

Promover la aplicación de estándares y buenas prácticas internacionales en la fiscalización superior

Desarrollo de una estrategia/programa coordinado para la implementación de normas internacionales

Promover estrategia de revisión de EFS

Promover/adoptar programa de certificación de profesionales

CEDEIR

Fortalecer y armonizar el servicio de creación de capacidades

Desarrollar un sistema de diagnóstico orgánico

Rediseñar la política de creación de capacidades

Desarrollo y promoción de materiales e instrumentos CCC

Desarrollar gestión del conocimiento

Plan de implementación de la gestión del conocimiento

Desarrollo y mejora del producto de operación (en cada EFS)

*** CTIC

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VII. LÍNEA DE TIEMPO DE ACTIVIDADES PREPARATORIAS DE CARA A LA PREPARACIÓN DEL PLAN TÁCTICO

La siguiente tabla contiene las actividades fundamentales que se deberán desarrollar entre los meses de Noviembre del 2015 y Octubre del 2016 con miras a favorecer una correcta preparación del Plan Táctico que se desprende del plan estratégico.

La tabla puede ser leída como una línea de hitos, en las que aparecen actividades de manera secuencial desde el mes de Noviembre del 2015 y que concluyen en Octubre del 2016.

NOVIEMBRE 2015 DICIEMBRE 2015 MARZO – JUNIO 2016 JULIO 2016 AGOSTO 2016 OCTUBRE 2016

Definición de metodología y

procedimientos de trabajo

- Asignar responsabilidades para desarrollo táctico de cada estrategia

- Coordinación de trabajo con dirección y task force de planeamiento estratégico de la INTOSAI

Cada órgano responsable deberá elaborar y presentar

el plan táctico que le corresponde

Presentación de borrador de plan

táctico

Reuniones para consolidar plan táctico general coordinando y

ajustando planes particulares

Aprobación final por el Consejo Directivo y Asamblea General

Condiciones a considerar en todo el proceso:

Generar condiciones para incentivar participación de todas las EFS

Considerar nuevo escenario de cooperación

Favorecer uso de TIC durante el trabajo

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VIII. METODOLOGÍA PREVISTA PARA LAS ACTIVIDADES PREPARATORIAS

La tabla anterior va acompañada de un procedimiento metodológico que señala la secuencia de procesos que deberán ser seguidos escrupulosamente en la preparación e implementación de dichas actividades.

METODOLOGÍA

1. Definición de responsables

2. Distribución de tareas (plazos y formatos)

3. Procesos de discusión y socialización

4. Presentación de borradores

5. Aprobación

2.a Actividades con un nivel de operatividad que puedan ser presupuestables

3.a Preparar matriz de plan táctico

2.b Asignar metas para actividades

3.b Preparar glosario para plan táctico

Reuniones mensuales de revisión de avances (presencial/virtual)

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