UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

ADMINISTRACIÓN DE EMRPESAS DE SERVICIO Y RECURSOS

HUMANOS

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE

INDUCCIÓN, Y DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL NUEVO

QUE INGRESA A TRABAJAR EN LA COMPAÑÍA FARMACÉUTICA

MULTINACIONAL PFIZER ECUADOR

MARÍA BELÉN MONTEROS BASTIDAS

Quito, Diciembre de 2010

2

D E D I C A T O R I A

Este trabajo está dedicado a mis padres por su constante apoyo y preocupación, porque

han sido mi ejemplo y porque han sido ellos quienes me enseñaron a luchar por alcanzar

mis sueños y metas sin nunca darme por vencida.

3

A G R A D E C I M I E N T O S

En primer lugar quiero agradecer a Dios por haberme permitido culminar mis estudios y

por darme la fuerza para vencer los problemas que se me presentaron a lo largo de este

proyecto tan importante.

A mis padres por nunca dejarme caer en los momentos más críticos. Por su amor

incondicional y por demostrarme que sin importar la circunstancia ellos siempre estarán

ahí para mi.

A mi hermano quien con sus palabras de aliento supo transmitirme el coraje que necesité

para terminar mi tesis y para tratar de convertirme en su ejemplo.

A mi tutor de quien recibí el consejo y orientación para realizar un trabajo de calidad y

cumplir mis objetivos profesionales y personales.

A la unidad de gestión humana de Pfizer Ecuador que siempre estuvo dispuesta a colaborar

conmigo, proporcionándome información y dándome las explicaciones que necesité.

Y, finalmente, a todos mis compañeros de la unidad médica y a mis amigos que con su

interés y comprensión supieron hacerme sentir querida y valorada.

4

ÍNDICE DE CONTENIDO

Introducción…………………………………………………………………………….7

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Planteamiento del problema……………………………………………………….9 1.2 Formulación del problema………………………………………………………..10 1.3 Subpreguntas……………………………………………………………………...11 1.4 Objetivos…………………………………………………………………………...12

1.4.1 Objetivo general……………………………………………………………...12 1.4.2 Objetivos específicos….……………………………………….……………..12

1.5 Justificación………………………………………………………………………..13 1.6 Limitaciones……………………………………………………………………….15

CAPÍTULO II

MARCO REFERNCIAL Y TEÓRICO 2.1 Marco referencial....................................................................................................16 2.1.1 Generalidades…..…………………………………………………………….16 2.2 Marco teórico………………………………………………………………..........24 2.2.1 Recursos humanos……………………………………………………..........24 2.2.2 Importancia de los recursos humanos……………………………………….25 2.2.3 Administración de los recursos humanos en la actualidad……………….....25 2.2.4 Programas de recursos humanos…………………………………….............28 2.2.5 Programa de inducción……………………………………………………..33 2.2.6 Propósitos de un programa de inducción…………………………………...35 2.2.7 Importancia y ventajas de un buen programa de inducción………………...36 2.2.8 Etapas de la inducción…………………………………………………........39 2.2.9 Programa de capacitación……………………………………………...........41 2.2.10 Tipos de capacitación……………………………………………………….43 2.2.11 Modalidades prácticas de capacitación……………………………………..45 2.2.12 Niveles de capacitación……………………………………………………..48 2.2.13 Métodos de capacitación……………………………………………………48 2.2.14 Capacitación por competencias……………………………………………..51 2.2.15 Propósitos de un programa de capacitación………………………………...53 2.2.16 Importancia de la capacitación………………………………………….......54 2.2.11 Ventajas de la capacitación…………………………………………………56 2.2.12 Pasos para la capacitación…………………………………………………..59 2.2.13 Capacitación de R.O.I…...…………………………………………………..92 2.3 Marco institucional………………………………………….…………………….96 2.3.1 Historia de la empresa Pfizer Ecuador………………………………….…..96 2.3.2 Listados de productos comercializados por Pfizer Ecuador………………...97

5

2.3.3 Objetivos, estrategias, misión, compromisos, valores, visión……………....98 2.3.4 Reseña organizacional de Pfizer.....……………………………………….101

2.4 Hipótesis o idea a defender…..…………………………………………………..105 2.5 Variables de la investigación…….………………………………………………106

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO 3.1 Tipo y diseño de la investigación………………………………………………..107 3.2 Métodos de la investigación..……………………………………………………107 3.3 Población y muestra……………………………………………………………..108 3.4 Técnicas e instrumentos para la recolección de datos…………………………109 3.5 Tratamiento de la información………………………………………………….109

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA PFIZER ECUADOR

4.1 Análisis FODA de la situación actual de la empresa Pfizer Ecuador ………..110 4.2 Unidad de gestión humana de Pfizer Ecuador (misión, indicadores, objetivos,)………………………………………………………………..127 4.3 Programas de recursos humanos que maneja la unidad de gestión humana de Pfizer Ecuador……………………………………………………………………130 4.4 Análisis FODA de la situación actual de la unidad de gestión humana de Pfizer Ecuador……………………………………………………………………….133 4.5 Índices Pfizer Ecuador 2009…………………………………………………….148 4.5.1 Rotación de personal Pfizer Ecuador………………………………………..148 4.5.2 Capacitación de colegas Pfizer Ecuador, año 2009……..…………………..151 4.6 Procesos actuales de inducción y capacitación de Pfizer Ecuador……..……..152 4.6.1 Descripción de la inducción corporativa de Pfizer Ecuador (fusión Pfizer-Wyeth)Enero 2010…...……………………………………………152 4.6.2 Descripción de la capacitación actual de Pfizer Ecuador..………………….161 4.7 Resultados de la encuesta aplicada al personal Pfizer de Quito, Ecuador ingresado durante el año 2009……………………………………………167 4.8 Errores detectados en los programas actuales de inducción y capacitación de Pfizer Ecuador……………………………………………………………………184

CAPÍTULO V

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN Y CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL NUEVO DE LA COMPAÑÍA

FARMACÉUTICA MULTINACIONAL PFIZER ECUADOR 5.1 Manual del programa de inducción propuesto para Pfizer Ecuador……..….187

6

5.1.1 Información general…………………………………………………………187 5.1.2 Objetivos del programa de inducción para Pfizer Ecuador…………………189 5.1.3 Alcance del programa de inducción para Pfizer Ecuador…………………...190 5.1.4 Responsables del programa de inducción para Pfizer Ecuador……………..190 5.1.5 Estructura y contenido de la inducción general para Pfizer Ecuador……….191 5.1.6 Estructura y contenido de la inducción específica al puesto de trabajo para Pfizer Ecuador………………………………………………………………199 5.2 Manual del programa de capacitación propuesto para Pfizer Ecuador......…204 5.2.1 Información general…………………………………………………………204 5.2.2 Objetivos del programa de capacitación para Pfizer Ecuador………………205 5.2.3 Alcance del programa de capacitación para Pfizer Ecuador………………..206 5.2.4 Responsables del programa de capacitación para Pfizer Ecuador…………..206 5.2.5 Estructura y contenido del programa de capacitación para Pfizer Ecuador...207

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1 Conclusiones……………………………………………………………………...233 6.2 Recomendaciones………………………………………………………………...236 Glosario……………………………………………………………………………….239 Bibliografía…………………………………………………………………………...242

ÍNDICE DE ANEXOS

Entrevista de retiro………………………………………………………….......Anexo No. 1 Formato de solicitud de colega…………………………………………….........Anexo No. 2 Carta de oferta laboral…………………………………………………………..Anexo No. 3 Carta de oferta laboral firmada…………………………………………….........Anexo No. 4 Listado de documentos requeridos para el ingreso del nuevo empleado……….Anexo No. 5

7

INTRODUCCIÓN

En el mundo actual, en el que han tomado principal importancia el avance tecnológico, la

competitividad y la globalización de las empresas, es necesario e indispensable dar un

vistazo al interior de cada institución para determinar cuáles han sido y son los factores

trascendentales que se han mantenido intocables a lo largo del tiempo y sin los cuales el

crecimiento y desarrollo de compañías nacionales, internacionales y multinacionales no

habría sido posible. Dos de estos principales factores que permiten la existencia y

funcionamiento de las organizaciones, de cualquier tipo que estás sean, son el capital

(trabajo acumulado) y el recurso humano (personas que componen una empresa). El

recurso humano y su acertada administración se han convertido en una ciencia que requiere

de constante preparación por parte de quien la ejecuta, y sobre todo de un amplio

conocimiento en el manejo de este complejo proceso y todos los programas que a el

pertenecen, entre los que puedo mencionar: selección y contratación, inducción,

capacitación y desarrollo, evaluación, entre otros. Dentro de estos programas, uno crítico

es el de inducción que permite a los empleados nuevos de una compañía, conocer mejor su

nuevo empleo, tareas, leyes, políticas, reglamentos e incluso al resto de sus compañeros.

Todo cambio implica esfuerzo, por lo tanto mientras menos impacto éste tenga dentro de

los nuevos colaboradores de una institución, mejor será la respuesta que puedan dar a la

compañía tanto a nivel personal como profesional. Considerando esta perspectiva y como

parte complementaria del programa de inducción, para lograr hacerlo más eficaz, también

se puede implementar un programa de capacitación, diseñado especialmente para el

personal nuevo, para poder dotarlo de una mayor cantidad de herramientas que le permitan

alcanzar la excelencia en su desempeño laboral en el menor tiempo posible, gracias a una

8

constante motivación y apoyo por parte de los altos directivos de la institución y del

departamento de recursos humanos, como encargado de coordinar estas actividades.

Por lo expuesto anteriormente y debido a una experiencia personal de la autora, al no

haber recibido ni inducción ni capacitación cuando ingresó a Pfizer Ecuador, se ha

decidido abordar este tema.

9

CAPITULO I

PROBLEMA DE LA INVESTIGACION

1.1 Planteamiento del problema

El recurso humano es uno de los pilares fundamentales sobre el cual se edifica el éxito de

una eficiente administración moderna, que facilita la obtención de metas y el

posicionamiento eficaz en el mercado de las empresas pertenecientes a diversos sectores de

la industria. Gracias a un adecuado manejo del talento humano, las compañías logran

aumentar sus niveles de producción, generando así mayores utilidades que les permiten

crecer para mejorar su estatus y brindar una mayor estabilidad a sus empleados, y así, la

posibilidad de desarrollo personal y profesional.

La administración de recursos humanos es una actividad muy demandante que debe ser

desempeñada con una gran calidad humana, siempre tratando de entender que cada ser

humano es diferente, único y especial y que debe ser tratado como tal, respetando su

individualidad, pero considerando también su sociabilidad.

Este concepto moderno del manejo de personal ha originado que los departamentos de

recursos humanos de instituciones tanto internacionales como ecuatorianas deban dividir el

proceso de administración del talento humano en programas que les brinden la oportunidad

de cubrir todos los aspectos relacionados con el personal que trabaja en una empresa.

Dentro de los diversos programas de recursos humanos, tenemos al de inducción,

considerado por varios autores como uno de los puntos críticos que las organizaciones

10

deben afrontar en el momento en que personal nuevo pasa a formar parte de la institución.

Otro programa clave para el desempeño eficiente del personal, principalmente nuevo, es el

de capacitación que también pasa a ser un elemento fundamental del proceso de adaptación

de los empleados recién ingresados a la entidad. Por lo tanto, es crítico que las

organizaciones brinden especial atención a estos dos programas de recursos humanos, y

Pfizer no es la excepción.

Tomando en cuenta la situación actual de Pfizer a nivel mundial y consecuentemente de

Pfizer Ecuador, que ha cambiado su estructura organizacional e institucional debido a la

reciente fusión con otra casa farmacéutica, la autora ha visto la necesidad de mejorar los

programas de inducción y capacitación con los que cuenta Pfizer Ecuador actualmente.

Puesto que con esta fusión, se crearon nuevos puestos de trabajo, lo que trajo el ingreso de

una gran cantidad de personal nuevo, con quienes la autora tuvo contacto mediante

entrevistas informales, confirmando así, las falencias detectadas por ella en su experiencia

personal, en los programas de inducción y capacitación que lleva a cabo la empresa.

Adicionalmente, la reciente reestructuración en el departamento de recursos humanos,

también generó cambios importantes y por lo tanto, se estableció la necesidad de

implementar estos dos programas, para reducir los efectos tanto para la institución como

para los empleados, del ingreso de personal nuevo, que en este momento es muy alto, por

las razones expuestas en líneas anteriores.

1.2 Formulación del problema

¿Cómo implementar los programas de inducción y capacitación en la compañía

farmacéutica multinacional Pfizer Ecuador para mejorar el nivel de desempeño del

11

recurso humano a través de facilitar la adaptación de los empleados nuevos a la institución

en la que ingresan a trabajar?

1.3 Subpreguntas

¿Qué son los recursos humanos?

¿Cuál es la importancia del manejo de los recursos humanos dentro de una

empresa?

¿Qué son los programas de inducción y capacitación?

¿Para qué sirve un programa de inducción y un programa de capacitación?

¿Qué ventajas se obtienen al tener un programa de inducción y uno de capacitación

dentro de una institución?

¿Cómo facilitan los programas de inducción y de capacitación la adaptación de los

empleados nuevos a una empresa?

¿En qué consiste la adaptación de los empleados nuevos a la empresa?

12

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo general

Proponer la implementación de un programa de inducción y de un programa de

capacitación en la compañía farmacéutica multinacional Pfizer Ecuador, para mejorar el

nivel de desempeño del recurso humano a través de facilitar el proceso de adaptación de

los empleados nuevos que ingresan a trabajar en la empresa.

1.4.2 Objetivos específicos

Realizar un análisis situacional de la empresa.

Establecer las necesidades que la compañía farmacéutica multinacional Pfizer

Ecuador tiene para la implementación de un programa de inducción y de uno de

capacitación para empleados nuevos.

Determinar los pasos a seguir para implementar estos dos programas en la

compañía.

Definir las ventajas que la compañía y los empleados nuevos obtendrán con la

implementación de los programas de inducción y capacitación.

13

1.5 Justificación

Se va a investigar como implementar un programa de inducción y uno de capacitación para

empleados nuevos; a ser efectuada por el departamento de recursos humanos de la

compañía farmacéutica multinacional Pfizer Ecuador, ya que se ha podido observar que

estos son puntos críticos dentro de la empresa, debido a la situación actual que está

afrontando la compañía, al sufrir una reestructuración general, que ha originado la creación

de nuevas plazas de trabajo, lo que también ha ocasionado que el departamento de recursos

humanos deba ser reestructurado. Por lo tanto, y para obtener el desarrollo normal de las

actividades diarias de los diferentes departamentos de la institución de manera ágil y

eficiente, se ha optado por la puesta en marcha de estos dos programas.

Los programas de inducción y capacitación beneficiarán a los empleados nuevos y a toda

la organización que podrá afrontar de una manera más efectiva todos los cambios que el

ingreso de nuevo personal general al interior y exterior de una empresa.

El programa de inducción servirá para darle al empleado nuevo un mayor grado de

seguridad y estabilidad dentro de la organización, desarrollando así su sentido de identidad,

pertenencia y compromiso desde el primer día de trabajo, facilitando de esta manera, que

se sienta contento y satisfecho de trabajar en Pfizer Ecuador. Esto en lo que se refiere a la

parte de satisfacción de sus necesidades de automotivación, autosuperación y emocionales;

y en lo que se refiere al aspecto profesional, se le facilitará el conocimiento de sus tareas y

funciones, de sus responsabilidades, de los recursos materiales y físicos de los que

dispondrá, e incluso de la familiarización con sus compañeros de trabajo con quienes

interactuará diariamente. Como complemento al programa de inducción, para reforzarlo y

14

para lograr un óptimo desempeño de los colaboradores nuevos en el menor tiempo posible,

se implementará también un programa de capacitación para poder entrenarlos en las

labores para las que fueron contratados. Todo esto, teniendo en cuenta que la orientación y

la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto de trabajo.

Lo expuesto anteriormente, está estrictamente relacionado con el punto de vista del

empleado, pero considerando también el lado de la empresa, ésta se beneficiará debido a

que ahorrará tiempo y esfuerzo al tener a un empleado nuevo lo más rápidamente adaptado

a sus obligaciones y a su puesto de trabajo para que tenga un elevado nivel de rendimiento,

incluso dentro de los tres primeros meses que son de prueba y aprendizaje.

Con adecuados programas de inducción y capacitación, la empresa podrá dotar al

empleado nuevo de todas las herramientas que necesita para afrontar su posición, éstas

incluyen desde información general sobre la institución hasta información específica sobre

su cargo, tareas, funciones y responsabilidades, compañeros, leyes, políticas y reglamentos

que deben ser cumplidas para el desempeño y comportamiento armónico de personas e

instituciones.

Se pretende que este estudio beneficie notablemente a la compañía farmacéutica

multinacional Pfizer Ecuador, para que luego pueda ser adoptado por otras instituciones

del sector farmacéutico ecuatoriano, e incluso de otras áreas de la industria, y así mejorar

el estilo de la administración moderna del talento humano, lo que se verá redundado en un

adelanto de toda la sociedad ecuatoriana e incluso del nivel de vida de sus habitantes.

15

1.6 Limitaciones

Esta investigación se llevará a cabo en las instalaciones de la compañía farmacéutica

multinacional Pfizer de la ciudad de Quito – Ecuador, y se espera que su tiempo de

duración sea de un año a partir del inicio del proyecto, que se estima comience en Enero

del año 2010.

Los recursos económicos requeridos serán mínimos, puesto que la investigadora es parte

del staff de la compañía farmacéutica multinacional Pfizer Ecuador, de sede en la ciudad

de Quito; y tiene toda la información necesaria disponible, dentro de la misma

organización; además contará para tal efecto con el apoyo de la gerencia del departamento

de recursos humanos, que no restringirá ningún tipo de información a la autora de este

proyecto, ya que le brindarán toda su colaboración.

16

CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL Y TEORICO

2.1 Marco referencial

2.1.1 Generalidades

Las organizaciones están compuestas de personas. El conocimiento y manejo de los seres

humanos constituyen los elementos básicos para el estudio de las instituciones y

principalmente del área de recursos humanos. El mayor logro de la administración

eficiente del capital humano, es tener instituciones que manejen estrategias que les

permitan elevar su productividad, su competitividad y su participación en el mercado,

gracias al aporte de ideas innovadoras de sus colaboradores y al constante desarrollo

individual de su capacidad física, mental e incluso emocional, que será de gran utilidad

para toda la compañía en su conjunto.

Al tratar el problema de la variable humana en la organización, Thompson piensa que “el

actor humano es un fenómeno multidimensional, sujeto a las influencias de una enormidad

de variables”.1 Estas variables determinan el comportamiento de las personas, y se

encuentran fijadas por factores internos, tales como: características de personalidad,

capacidad de aprendizaje, de motivación, de percepción de los ambientes interno y externo,

de actitudes, de emociones, de valores, de respuesta a estímulos, etc.; y por factores

1 Werther, William & Davis Keith, Administración de personal y recursos humanos, McGraw Hill, 5ta Edición, México, 581 Págs.

17

externos, tales como: sistemas de recompensas y castigos, de cultura institucional, de

factores sociales, de políticas, de la cohesión grupal existente, etc.

Desde esta perspectiva y tomando en cuenta que uno de los principales recursos con los

que cuentan las empresas es su capital humano, es fundamental que se pueda desarrollarlo

de manera eficiente, teniendo como prioridad la integración del mismo en las

organizaciones. Para que los factores internos que inciden en el comportamiento de cada

persona puedan ser controlados de mejor manera por cada individuo, aumentando sus

fortalezas y disminuyendo sus debilidades; y para aprovechar las oportunidades y reducir

las amenazas de los factores externos. Esto se logra con un enfoque en las personas y un

análisis continuo de sus necesidades e inquietudes, principalmente cuando se producen

cambios profundos y determinantes, tales como el ingreso a un nuevo trabajo; es por este

motivo que los analistas de recursos humanos han desarrollado cierto tipo de herramientas

que les permiten adaptarse a su nueva realidad de manera más rápida y eficaz, dentro de las

cuales tenemos a dos que se consideran de gran importancia, la inducción y la capacitación

del talento nuevo de una institución.

Los programas de inducción y capacitación buscan mejorar el comportamiento de los

empleados nuevos, para facilitar su proceso de adaptación a su puesto de trabajo y a la

compañía y para potenciar todas sus capacidades y habilidades.

De acuerdo al concepto de Stephen Robbins, “La inducción es la introducción de un nuevo

empleado a su trabajo y a la organización,”2 es decir es el proceso que le permite conocer

temas generales y específicos en los cuales se desenvolverá a partir del momento de su 2 Robbins, Stephen & Coulter, Mary, Administración, Pearson Prentice Hall, 8va Edición, México, 2005, 614 Págs.

18

entrada a la compañía y también cuáles son los aportes que la empresa espera de él. Cada

nuevo empleado se convierte en una inversión que la compañía realiza, por lo tanto, para

que esta inversión se justifique, es necesario que el empleado se convierta en un integrante

productivo dentro de la misma desde el primer día de su ingreso. Que este objetivo se logre

depende en gran medida del programa de inducción que se ponga en marcha en el

departamento de recursos humanos, puesto que la primera impresión es la que más cuenta

en el momento de ingresar a un lugar, y más cuando este es el sitio de trabajo.

Con frecuencia, una persona recién llegada a una institución se hace preguntas sobre cómo

podrá cumplir su trabajo de manera satisfactoria, cómo será su relación con sus

compañeros, cómo congeniará con su nuevo jefe, etc. Esta ansiedad puede ser una parte

inevitable del proceso de integración a una empresa, pero cuando está es aguda reduce

tanto el nivel de satisfacción del empleado como su capacidad para aprender, lo que

originará que la relación costo beneficio decaiga y no se justifique el ingreso de este nuevo

colaborador a la institución.

“Los programas de inducción varían desde presentaciones breves e informales hasta

exposiciones largas y formales de medio día o aún más,” 3 estos dos tipos de inducción

tienen relación directa con el tamaño y la estructura de cada organización.

“La Inducción exitosa, ya sea formal o informal, da como resultado una transición, de

fuera hacia dentro de la organización, que hace que el nuevo miembro se sienta cómodo y

bien adaptado, disminuye la posibilidad de un desempeño laboral deficiente y reduce la

probabilidad de que el nuevo empleado presente una renuncia repentina después de una o 3 Dessler, Gary & Varela, Ricardo, Administración de Recursos Humanos: Enfoque Latinoamericano, Pearson Prentice Hall, 2da Edición, México, 2004, 328 Págs.

19

dos semanas de trabajo.”4 De acuerdo a lo expuesto en líneas anteriores, uno de los

principales objetivos de la inducción es elevar el nivel de satisfacción de los empleados

nuevos y así reducir el índice de rotación de personal por esta causa. Para lograr que los

objetivos de la inducción se cumplan, es necesario contar con la colaboración de todos los

gerentes departamentales de la compañía, y principalmente con el departamento de

recursos humanos en su conjunto que debe ser el encargado de ejecutar estos programas de

manera eficiente, para lograr que la integración de nuevos empleados sea muy suave, libre

de tensiones y presiones, que en un futuro inmediato puedan afectar a su rendimiento

laboral.

Gracias a un programa de inducción bien diseñado y aplicado, el personal nuevo aprende a

realizar sus tareas de manera más rápida, y también acelera el proceso de socialización, que

consiste en que paulatinamente todos los colaboradores de la institución aprendan los

valores, creencias, estándares, patrones de comportamiento, normas y políticas de la

compañía, e incluso la interacción con el resto de sus compañeros y jefes.

Son muchos los beneficios que un programa de inducción u orientación puede ofrecer a los

empleados nuevos de una organización, entre los que se pueden mencionar: facilita una

mejor adaptación de las personas a la institución, reduciendo la resistencia de éstos al

cambio, les brinda mayor estabilidad y seguridad al desarrollar en poco tiempo un sentido

de pertenencia e incluso identidad con la empresa, reduce la posibilidad de que se presente

un abandono de puesto al poco tiempo de su ingreso, reduce los niveles de estrés del nuevo

empleado, aumenta la información de la que dispone el nuevo empleado para desempeñar

4 Robbins, Stephen & Coulter, Mary, Administración, Pearson Prentice Hall, 8va Edición, México, 2005, 614 Págs.

20

de mejor manera sus tareas y permite obtener una mejor relación entre compañeros en el

corto plazo.

A pesar de que un programa de inducción ayuda mucho a un empleado nuevo, no es

suficiente, ya que en numerosas ocasiones, para alcanzar su mayor grado de desempeño,

debe incluso ser entrenado en las labores para las que fue contratado, aún cuando ya cuente

con experiencia previa en el cumplimiento de las mismas. Por lo tanto, la capacitación le

brinda la oportunidad de recibir una “educación” adicional, a la que ya tiene, para

aumentar sus conocimientos.

La capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a

contribuir al desarrollo del individuo en el desempeño de una actividad. La capacitación

consiste entre otros aspectos en la utilización de herramientas y procesos educativos en

varios contextos organizacionales y debe concebirse precisamente como un modelo de

educación.

Como menciona Alfonso Siliceo Aguilar en su libro, “la capacitación consiste en una

actividad planeada, y basada en necesidades reales de una empresa u organización y

orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del

colaborador.”5 La capacitación, no busca solo educar a un individuo, sino también

potencializar sus competencias a todo nivel, para convertirlo en un ser humano más

productivo en el presente y con mucha mayor proyección en el futuro. Esto con el fin de

que pueda desempeñar sus actividades diarias en cualquier empresa en la que pueda

prestar sus servicios profesionales. 5 Siliceo Aguilar, Alfonso, Capacitación y Desarrollo de Personal, Editorial Limusa. S.A. de C.V., Grupo Noriega Editores, 4ta Edición, México, 2006, 246 Págs.

21

“Dos puntos básicos destacan en el concepto de capacitación; a saber:

a) Las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores

tengan la preparación necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en

las mejores condiciones a su tarea diaria.

b) No existe mejor medio que la capacitación para alcanzar altos niveles de

motivación, productividad, integración, compromiso y solidaridad en el personal

de una organización”.6

De acuerdo a lo expuesto previamente, la capacitación empuja a un empleado a

evolucionar, puesto que el poner en práctica sus nuevos conocimientos, habilidades,

competencias y destrezas, se convierte en un reto que le permite crecer tanto personal

como profesionalmente, con lo que no solo se benefician él y la empresa, sino toda la

sociedad, al contar con seres humanos mejor preparados para enfrentar las demandas de un

mundo tan exigente y competitivo.

La capacitación permite que una empresa logre su objetivo general plenamente, ya que ésta

colabora aportando a la compañía un personal debidamente adiestrado, capacitado y

desarrollado que cumpla bien con sus tareas, habiendo descubierto las necesidades reales.

La capacitación es la función educativa de una empresa por la cual se satisfacen

necesidades presentes y se preveen necesidades futuras respecto a la preparación y

habilidad de los colaboradores. 6 Siliceo Aguilar, Alfonso, Capacitación y Desarrollo de Personal, Editorial Limusa. S.A. de C.V., Grupo Noriega Editores, 4ta Edición, México, 2006, 246 Págs.

22

La capacitación busca satisfacer ese deseo continuo de los seres humanos de aprender cada

día nuevas cosas para incrementar su nivel de conocimientos en una gran cantidad de

campos, y más en la actualidad en que la preparación educativa es cada vez más necesaria

para poder ser competitivo dentro de un mercado laboral más demandante, que cambia

continuamente debido al gran avance tecnológico. Desde esta perspectiva, “Considerar a

la capacitación como el aprendizaje de meros instrumentos y el manejo de cifras y

sistemas, no es educar, sino robotizar, dando al empleado no solo una pobre concepción

del mundo y de su trabajo, sino limitándolo en su creatividad y capacidad de desarrollo y

autorrealización”.7

El concepto de capacitación ha sufrido algunas modificaciones con el pasar del tiempo, y

en la actualidad no solo se limita al conocimiento técnico de las tareas específicas que cada

empleado debe desarrollar en su cargo, sino a un conjunto bastante amplio de actitudes,

destrezas, habilidades, comportamientos y por supuesto instrucción científica. Esta teoría

se puede apreciar en las palabras de Gary Dessler, “antes la capacitación se enfocaba en la

enseñanza de competencias técnicas, ahora también significa enseñanza para superar las

deficiencias en la educación, en la actualidad, el personal también requiere habilidades en

cuanto al trabajo en equipo, toma de decisiones y comunicación”.8

La mejor inversión que puede realizar una empresa es en capacitación a sus empleados,

puesto que como lo dice Robert Henkoff, “Diversos estudios de la American Society for

Training and Development demuestran que toda cantidad que se invierte en capacitación y

7 Siliceo Aguilar, Alfonso, Capacitación y Desarrollo de Personal, Editorial Limusa. S.A. de CV., Grupo Noriega Editores, 4ta Edición, México, 2006, 246 Págs. 8 Dessler, Gary & Varela, Ricardo, Administración de Recursos Humanos: Enfoque Latinoamericano, Pearson Prentice Hall, 2da Edición, México, 2004, 328 Págs.

23

desarrollo genera ingresos equivalentes a tres veces el monto original”.9 A pesar de esta

afirmación, el costo de la capacitación puede ser muy elevado si se considera en términos

globales y en sus efectos sobre los presupuestos de los diferentes departamentos de una

empresa. Por consiguiente, y para obtener el máximo rendimiento de esta inversión es

necesario realizar un exhaustivo estudio de las necesidades actuales de la compañía, que

permiten detectar los problemas presentes, para en base a ellos realizar una predicción de

los inconvenientes futuros y así diseñar e implementar un adecuado programa de

capacitación, ajustado estrictamente a la realidad de cada organización. Para que esta

evaluación de necesidades sea eficiente, debe ajustarse a cada individuo como un caso

particular y las mismas pueden ser determinadas por el departamento de recursos humanos,

por supervisores o jefes inmediatos, o inclusive, por cada empleado que ha podido

personalmente detectar sus falencias.

Son numerosos los beneficios que se pueden obtener con un adecuado programa de

capacitación, utilizando el método correcto, dentro de los cuales tenemos: eleva el nivel de

rendimiento de los empleados, mejora las actitudes de los empleados tanto con sus

compañeros como con sus jefes, desarrolla sus destrezas y habilidades, permite un

conocimiento más profundo de las tareas que debe desempeñar, ayuda a enfrentar los

problemas de manera más ágil y eficaz, ayuda a mejorar la creatividad, el trabajo en equipo

y la toma de decisiones, permite alcanzar metas individuales que podrían redundar en

ascensos, mejora su nivel de educación y por lo tanto de conocimientos, para darles una

ventaja, no solo en el presente, sino también en el futuro, ayudando a los empleados a

crecer personal y profesionalmente, les permite asumir retos y mejora sus sentimientos de

autoestima, autosuperación y aceptación.

9 Henkoff, Robert, “Where hill the Jobs Come From?”, Fortune, 19 de octubre de 1992, p. 58

24

William Werther Jr. dice que, “El equilibrio entre las aptitudes del nuevo empleado y las

necesidades del puesto, se muestra en el gráfico de arriba.”10. Esto nos ratifica que todos

los empleados nuevos deberían recibir una adecuada orientación y capacitación, para lograr

que su adaptación a su puesto de trabajo sea más efectiva, eliminando la pérdida de tiempo,

y el alto grado de ansiedad que les genera el ingreso a una nueva institución, consiguiendo

así, un alto grado de rendimiento desde el primer día de labores y eliminando la

disonancia cognoscitiva.

2.2 Marco teórico

2.2.1 Recursos humanos.- “El término recursos humanos se refiere a las personas que

componen una organización”11 También se puede definir a los recursos humanos como el

trabajo (capacidades, habilidades, conocimientos, experiencias, etc.) que aporta el

conjunto de los empleados o colaboradores de una institución, es decir, son los medios

10 Werther, William & Davis Keith, Administración de personal y recursos humanos, McGraw Hill, 5ta Edición, México, 581 Págs. 11 Werther, William & Davis Keith, Administración de personal y recursos humanos, McGraw Hill, 5ta Edición, México, 581 Págs.

Aptitudes del nuevo empleado

Orientación

Capacitación

Necesidades del puesto

25

humanos con los que cuenta la empresa para lograr su objetivo de permanecer vigente a

través del tiempo.

2.2.2 Importancia de los recursos humanos.- La importancia de los recursos humanos

consiste en alinear todo el programa, los subprogramas y las políticas del departamento o

de la persona que realice las funciones de gerente de RRHH con la estrategia global de la

institución, para lograr de manera más fácil y eficiente la consecución de las metas

planteadas por los altos directivos de las empresas. “La importancia de las labores de

recursos humanos se hace evidente cuando se toma conciencia de que los seres humanos

constituyen el elemento común a toda organización; en todos los casos son hombres y

mujeres quienes crean y ponen en práctica las estrategias e innovaciones de sus

organizaciones”.12

2.2.3 Administración de recursos humanos.- La administración de los recursos humanos

consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar a los empleados y los aportes que éstos

realizan al interior de una institución, lo que significa, invertir en el capital humano

(programas de inducción, capacitación, plan de desarrollo, plan de carrera, etc.), logrando

efectivizar al máximo su rendimiento, potenciando sus capacidades, habilidades,

conocimientos y experiencias. Esto con el fin de lograr que cada individuo mejore, lo que

generará una mayor productividad y eficiencia en las organizaciones, provocando que toda

la sociedad en conjunto obtenga ventajas de ello.

Administración de recursos humanos en la actualidad en América Latina.- Las

organizaciones mejoran mediante el uso más eficaz y eficiente de todos sus recursos, en 12 Werther, William & Davis Keith, Administración de personal y recursos humanos, McGraw Hill, 5ta Edición, México, 581 Págs.

26

especial el humano. Es por esto que en la actualidad en América Latina y debido a los

numerosos desafíos que deben afrontar las empresas, dentro de los cuales se destacan la

globalización, el continuo, acelerado avance de la tecnología, el elevado nivel de

competitividad, la responsabilidad social, el desempleo, la diversificación de la fuerza de

trabajo, etc.; se ha empezado a dar la consideración real que el capital humano requiere,

puesto que el principal desafío de los administradores de recursos humanos es lograr el

mejoramiento de las organizaciones de las que formamos parte.

“El propósito de la administración de los recursos humanos es mejorar las contribuciones

productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un

punto de vista estratégico, ético y social”.13

El departamento de recursos humanos es el encargado de establecer y mejorar la relación

existente entre los altos directivos de la empresa y el resto de empleados; adicionalmente,

se encarga de que los objetivos de la institución sean cumplidos gracias a una mayor

contribución del personal en lo que se refiere a su desempeño. Para llevar a cabo el

desarrollo continuo de la institución, la administración de recursos humanos debe fijarse

objetivos claramente establecidos. Los objetivos de la administración de los recursos

humanos no sólo reflejan los propósitos e intenciones de la cúpula administrativa, sino que

también deben tener en cuenta los desafíos que surgen de la organización, del

departamento de personal mismo y de las personas participantes en el proceso. Estos

objetivos del manejo de recursos humanos, pueden ser divididos en cuatro grupos:

13 Werther, William & Davis Keith, Administración de personal y recursos humanos, McGraw Hill, 5ta Edición, México, 581 Págs.

27

Objetivos corporativos.- El departamento de recursos humanos debe contribuir al éxito

de la empresa o corporación, facilitando el camino que ésta debe recorrer para cumplir con

las metas fundamentales planteadas por toda la institución.

Objetivos funcionales.- Son aquellos que mantienen la contribución del departamento de

recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organización. Esto es una

prioridad absoluta, ya que cuando la administración de personal no se adecua a las

necesidades de la organización, ésta desperdicia todo tipo de recursos.

Objetivos sociales.- El departamento de recursos humanos debe responder ética y

socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las

tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.

Objetivos personales.- El departamento de recursos humanos necesita tener presente que

cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales

legítimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo común de

alcanzar los objetivos de la organización, el departamento de recursos humanos reconoce

que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De

no ser éste el caso, la productividad de los empleados puede descender o también es

factible que aumente la tasa de rotación.

28

2.2.4 Programas de recursos humanos14

Conforme una organización crece, se realizan numerosas investigaciones para determinar

sus necesidades de recursos humanos a futuro mediante una actividad que se denomina

planeación de los recursos humanos. Con base en las necesidades futuras de la

organización, se procede a:

Reclutamiento para contar con solicitantes de empleo que contribuyan a resolver

las necesidades futuras de personal. Esto permite contar con un grupo de

solicitantes, que se someten al siguiente programa.

Selección de personal por medio de este programa se escoge a las personas que

cubren las necesidades que la planeación de los recursos humanos determinó. Solo

en contadas ocasiones los nuevos empleados se ajustan de manera perfecta a las

necesidades de la organización. Por ello es necesario proceder con el programa

consecutivo.

Orientación o inducción para que puedan desempeñarse con efectividad,

proporcionándoles de entrada, la mayor cantidad de información posible en

referencia a la compañía, tanto a nivel global de toda la institución como a nivel

específico de su cargo. A medida que las necesidades cambian, se llevan a cabo

actividades de ubicación, que incluyen posibilidades de transferencia, promoción,

reducción de nivel e incluso de terminación o separación. Durante el desempeño de

14 Werther, William & Davis Keith, Administración de personal y recursos humanos, McGraw Hill, 5ta Edición, México, 581 Págs.

29

las actividades de recursos humanos surgen nuevas necesidades de personal. Éstas

se atienden reclutando nuevos empleados y apoyando el crecimiento de los

actuales, mediante programas de capacitación y desarrollo.

Capacitación busca que la persona reciba una educación, pero no solo en ámbitos

técnicos, sino también creando y fortaleciendo sus conocimientos, actitudes y

habilidades para que su cantidad y calidad de competencias mejore.

Desarrollo es la educación tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al

hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o

para que se vuelva más eficiente y productivo en su cargo. Mediante el desarrollo

de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de

trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las

vacantes que identifica el plan de recursos humanos puedan llenarse en el ámbito

interno. Una vez que los empleados han recibido inducción, capacitación y

desarrollo, se puede pasar a la siguiente etapa.

Evaluación el desempeño de cada persona requiere una valoración. Esta actividad

no sólo permite estimar la forma en que cada persona cumple con sus

responsabilidades, sino que indica también si las actividades de recursos humanos

se efectúan de manera adecuada. Los empleados deben recibir un reconocimiento

por el desempeño de sus funciones, este reconocimiento es monetario en todos los

casos y en algunas organizaciones incluso no monetario.

30

Compensación es el reconocimiento en forma de sueldo y salarios, incentivos y

prestaciones como vacaciones y pólizas de seguros que reciben los empleados de

las empresas por la prestación de sus servicios laborales. Para mantener su

eficiencia, los departamentos de recursos humanos deben realizar una evaluación

de sus actividades, esto les permite cerrar su círculo de información para saber si

su desempeño está siendo efectivo o no.

Retroalimentar se define a la retroalimentación (feed-back) como el proceso en

virtud del cual al realizar una acción, con el fin de alcanzar un determinado

objetivo, se realimentan las acciones previas de modo que las acciones sucesivas

tendrán presente el resultado de aquellas acciones pasadas.

Todos los subprogramas de recursos humanos se encuentran íntimamente relacionados

entre si y tienen un secuencia lógica. El éxito en cualquier actividad empresarial depende

de la efectividad de las personas para conseguir los objetivos establecidos. Para cumplir

estas metas, se debe de dotar al personal de la formación adecuada. Tanto si los empleados

son ya miembros de la empresa, poseen una antigüedad, como si son recién contratados, en

cualquier momento precisarán de formación, para ayudarle a ajustarse rápidamente a lo

que la organización exige.

Así podemos hablar de la inducción que consiste en proporcionarles a los empleados datos

sobre la organización a nivel global y sobre su puesto de trabajo en específico. Podemos

decir que la inducción es el programa con el que se concluye toda la etapa de

reclutamiento, selección y contratación de un nuevo empleado.

31

La capacitación es algo que se debe de llevar de forma continua. Cada vez que se le indica

a alguien como debe de realizar su trabajo, se le estará capacitando para un mejor

rendimiento. Cada vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo sistema de

trabajo, se está también capacitando a alguien. Cuando la capacitación es un asunto que

preocupa a la empresa y se concreta en una buena política, el personal al nivel que sea

adquirirá mayor destreza en sus funciones, accederá a nuevos puestos de trabajo que se

implanten en la empresa, con lo que se logrará una mayor eficacia, reduciendo las tasas

de accidentes, más productividad, etc. Una buena política de capacitación ayuda tanto a

los trabajadores veteranos como a los más nuevos, permitiéndoles desplegar todas sus

capacidades en el puesto de trabajo. En definitiva, podemos decir que los individuos pasan

a ser la principal ventaja competitiva de la empresa, ya que hay una creciente evidencia

que sugiere que sin una gestión eficaz de personal no es posible obtener todas las ventajas

que ofrecen las tecnologías.15

Tanto la inducción como la capacitación en la empresa no son una idea que está aislada

del resto de los subsistemas de la organización. Del mismo modo que, por ejemplo, la

publicidad depende del marketing, los programas de inducción y capacitación dependen

de recursos humanos, y , concretamente, forman parte de un eslabón más del proceso de

administración de recursos humanos.16

La orientación, capacitación, empleados adaptados y competentes, con habilidad y

conocimientos actualizados es un conjunto de eslabones centrales que unen, por un lado,

la planificación de recursos humanos (reclutamiento, desreclutamiento, selección e

15 J. García, Cristóbal C., Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica, Ediciones Pirámides S.A., 1999. Madrid. España 16 J. García, Cristóbal C., Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica, Ediciones Pirámides S.A., 1999. Madrid. España

32

identificación y selección de empleados competentes) con la evaluación del desempeño,

desarrollo de la carrera, buenas relaciones obrero – patronal y empleados competentes

con alto rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo. La inducción y la capacitación

en la organización son programas que deben estar relacionados con los otros

subprogramas de recursos humanos y con los demás programas de personal,

concretamente tienen una gran interrelación con la selección y la planificación de

recursos humanos. 17

El proceso de dirección de los recursos humanos18

17J. García, Cristóbal C., Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica, Ediciones Pirámides S.A., 1999. Madrid. España 18J. García, Cristóbal C., Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica, Ediciones Pirámides S.A., 1999. Madrid. España

33

2.2.5 Programa de inducción

Inducción.- Introducción de un nuevo empleado a su trabajo y a la organización.19

La inducción de personal de nuevo ingreso inicia desde el momento que es recibido para

presentar su solicitud y se le proporciona información sobre la vacante que se pretende

cubrir; se considera como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo suficiente para

digerir la información requerida y aplica con éxito lo que ha estado aprendiendo.

La inducción es frecuentemente responsabilidad conjunta del personal de recursos

humanos encargado del programa y del jefe directo del empleado nuevo. La persona

recién llegada contratada está preocupada básicamente por el puesto y su jefe.

Para que un programa de inducción sea realmente exitoso y pueda ser diseñado e

implementado, el departamento de recursos humanos debe contar con el constante apoyo y

participación de los altos directivos de la institución. En realidad, para que cualquier tipo

de programa funcione y cumpla su objetivo debe contar con el soporte del nivel

institucional de la organización.

Uno de los aspectos más delicados del programa de inducción tiene lugar el primer día de

labores, donde se debe considerar que cuando se empiezan por primera vez actividades en

una organización, la imagen inicial que ésta da a sus nuevos colaboradores, quedará

19 Robbins, Stephen & Coulter, Mary, Administración, Pearson Prentice Hall, 8va Edición, México, 2005, 614 Págs.

34

grabada en la retina de éstos en el largo plazo; por lo tanto, todas las acciones que se

realicen deben ser desarrolladas con una actitud cordial y de

total ayuda, para que los nuevos empleados puedan satisfacer al menos en primera

instancia sus necesidades de apoyo, seguridad, aceptación, adaptación y baja resistencia al

cambio.

La mayoría de los planes de inducción contienen información general sobre la

organización, y todo lo relacionado con el proceso de recursos humanos y sus programas

(prestaciones y servicios al personal), que deberían estar contenidos en el llamado manual

de bienvenida, el cual debe ser entregado a cada nuevo trabajador. Lamentablemente este

manual no lo poseen todas las empresas, de hecho y a pesar de estar en pleno siglo XXI,

existen muchas compañías que no cuentan ni siquiera con un programa informal de

inducción, mucho menos con uno formal y peor aún con un manual de bienvenida.

En la inducción se da una información y explicación amplia sobre el contenido del manual

de bienvenida que debe tener los siguientes apartados: historia de la organización, sus

objetivos, horarios, días de pago, etc.

Con posterioridad a la inducción general y como información específica, se indican quien

es su jefe o jefes directos, la ubicación del puesto de trabajo, se le entrega una descripción

del cargo, su objetivo, su relación con otros departamentos, normas de seguridad, etc.

Finalmente, se realizan las presentaciones a los gerentes departamentales, a todo el

personal de recursos humanos, a sus compañeros de trabajo y a sus subordinados si es que

los hubiera.

35

2.2.6 Propósitos de un programa de inducción20

Facilidad de ajuste del nuevo empleado a la organización.- La inducción ayuda al

nuevo empleado a ajustarse a la organización, tanto formal como informalmente. De una

manera formal: la organización desea que el empleado se vuelva productivo con la mayor

rapidez posible por eso el empleado necesita saber específicamente lo que significa el

puesto; de una manera informal: el empleado es recibido de una forma amistosa por sus

compañeros y es introducido al grupo.

Proporcionar información respecto a las tareas y las expectativas en el desempeño.-

Los empleados desean y necesitan saber exactamente lo que se espera de ellos. De manera

que se debe informar a los recién contratados a cerca de las normas que deben satisfacer

para poder cumplir con las expectativas que la institución tiene de ellos. También se les

debe explicar las reglas de la compañía y del departamento específico al que han sido

asignados.

Reforzar una impresión favorable.- El programa de inducción puede ayudar mucho al

empleado a calmar los temores que pudiera tener a cerca de si habrá tomado una buena

decisión de empleo, es decir se le ayuda a disminuir la ansiedad que el ingreso a su nuevo

trabajo le genera. El trato amable que se le de al empleado desde su llegada hará que éste

se sienta cómodo, seguro y con ánimos de trabajar, propiciando que su rendimiento sea

excelente desde el primer día de labores.

20 Werther, William & Davis Keith, Administración de personal y recursos humanos, McGraw Hill, 5ta Edición, México, 581 Págs.

36

2.2.7 Importancia y ventajas de un buen programa de inducción21

Es un hecho, que de forma paralela al programa de inducción, se debe ir

presentando una motivación por parte de los directivos del cargo (jefes inmediatos),

como acompañamiento y sostenimiento de un excelente ambiente laboral. Por lo

tanto, no se puede definir exactamente cuando termina la inducción ni cuando

empieza la motivación; pero independiente de esto, al iniciarse cualquiera de los

dos programas se comienza a integrar al personal al desarrollo del sentido

de pertenencia por la empresa.

En la actualidad, la administración sabe que ni más dinero, ni más beneficios dan por

resultado una mayor productividad. “Hoy en día, un número cada vez mayor

de organizaciones llegan a la conclusión de que la forma más segura

de obtener la colaboración plena del trabajador es motivándolo” según dice

Jesús Encinas, y actuando mediante mecanismos que promuevan un

funcionamiento adecuado de la organización y haga que las personas se sientan más

satisfechas.

Todo esto se origina de un compromiso gerencial por parte de los

directivos de la organización como tal, y es por esto que aquí radica el éxito o

no de todo programa de inducción y motivación de una compañía.

Independiente de que exista o no la cuantificación real de la incidencia de un programa de

21 Werther, William & Davis Keith, Administración de personal y recursos humanos, McGraw Hill, 5ta Edición, México, 581 Págs.

37

inducción sobre el estado de resultados de una organización, se puede considerar de una

forma aproximada la visualización de éste, mediante la consideración de los

siguientes puntos que se ven favorecidos por un buen proceso de inducción:

Se cuenta con toda una cantidad de documentación escrita, que sirve como material de

consulta permanente por parte de los empleados, la cual disminuye los

tiempos, posibilidades de errores y costos del programa de inducción y de

capacitación por parte de los empleados mismos de la organización, al evitar la

improvisación de éste al momento de dictarla. Adicionalmente, y desde el comienzo, se

fomenta y promueve la cultura de la documentación del conocimiento, en donde se

busca que todo quede por escrito, en pro de favorecer la continuidad y disminuir

la concentración de la información.

Se logra una mayor productividad ya que el trabajador está listo para el

desempeño completo de sus funciones (para las que fue contratado) en un tiempo

menor comparativamente contra una organización sin un buen programa de inducción

definido.

Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los accidentes al

interior de la organización, y favorecen la promoción de una cultura segura. Esto a su

vez, se puede reflejar en la disminución del valor de las pólizas de seguros, de

los costos internos por incapacidades, y otros.

El conocimiento y la capacitación específica en el área de trabajo, disminuye los

riesgos y daños de la maquinaria, de los procesos y del personal mismo. Esto se puede

38

reflejar en los costos de mantenimiento, disminución de producto no conforme y

accidentes de trabajo.

El conocimiento físico de la organización, evita las pérdidas de tiempo por

desconocimiento, genera bienestar en las personas (la mayoría de la gente no pregunta

por pena), y favorece el ambiente de trabajo; en cuanto al conocimiento global de la

organización, se favorece la buena imagen corporativa, y en ocasiones, es

generador de ventas indirectas por recomendación del personal de la empresa.

Se ahorra dinero por el buen uso y mantenimiento de los equipos de protección

personal (seguridad industrial), ya que independientemente del buen uso o no de

éstos equipos, la empresa debe de reponerlos por la seguridad del empleado.

Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente trabaja

mejor y puede ser más efectiva (eficiente + eficaz) al estar más comprometida. Cuando la

gente conoce el pasado (historia), el presente (donde estamos), el futuro (hacia donde

vamos), los objetivos y sabe lo que va a obtener y como hacerlo, se pone la

camiseta de la organización.

Se mejora la comunicación interna entre todo el personal, lo cual evita errores,

facilita y agiliza los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente y

clima organizacional. La idea es lograr generar una cultura de apoyo y ayuda al

recién ingresado a la organización.

En cierta forma, y como consecuencia de todo lo anterior, de una motivación

39

permanente, más toda una serie de políticas que favorezcan el crecimiento personal y

profesional de los empleados, se favorece la disminución de la rotación del personal,

evitando así la fuga de conocimiento; lo cual a su vez, induce indudablemente a incurrir

nuevamente en los costos, tiempos y cambios que trae consigo todo programa de

inducción.

2.2.8 Etapas de la inducción22

Primera etapa (inducción general).- Se proporciona información general acerca de la

compañía. El departamento de recursos humanos suele presentar temas que se relacionan

con los empleados, como una visión panorámica de la compañía, hace un repaso de las

políticas y procedimientos de la empresa, y los sueldos. Se presenta una lista donde se

verifican si se le ha proporcionado toda la información sobre el trabajo al empleado.

Segunda etapa (inducción específica).- En esta etapa el responsable es el jefe inmediato

del empleado. Las actividades que se cubren aquí son los requerimientos del puesto, la

seguridad, una visita por el departamento para que el empleado lo conozca, una sesión de

preguntas y respuestas y presentaciones a los otros empleados. El supervisor debe explicar

con claridad las expectativas en el desempeño y las reglas específicas de trabajo en ese

momento.

Tercera etapa (evaluación del programa de inducción).- Esta etapa implica la

evaluación y el seguimiento, que están a cargo del departamento de recursos humanos

22 Werther, William & Davis Keith, Administración de personal y recursos humanos, McGraw Hill, 5ta Edición, México, 581 Págs.

40

junto con el jefe inmediato. Durante la primera y segunda semana el jefe trabaja con el

empleado para aclarar información y cualquier duda que tenga, y asegurarse su

integración en el grupo de trabajo. Los profesionales de recursos humanos ayudan a los

jefes a cerciorarse de que se efectúe esta tercera etapa tan importante.

La evaluación y seguimiento de la inducción sirven para garantizar un desarrollo adecuado

de dicho programa, es decir retroalimentar a este programa para realizar los ajustes del

caso procurando que el empleado se adapte oportuna y satisfactoriamente a la

organización. La mejor forma de evaluar un programa de inducción es interrogar a los

directamente involucrados. Por lo tanto, es esencial que se pregunte a las personas que

transitaron este proceso (tanto los nuevos integrantes como los que oficiaron de

facilitadores) sobre cuáles fueron las principales fortalezas y debilidades del mismo.

Luego de finalizar el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el período de

entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluación

con el fin de identificar cuáles de los puntos claves de la inducción, no quedaron lo

suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones

concretas sobre los mismos (reinducción, refuerzos y otros).

Esta evaluación se debe de hacer, con base en los documentos de registro donde consta

que se recibió la capacitación por parte del trabajador.

Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones periódicas de algunos cargos y

funciones específicas según criterios propios de cada empresa, ya que en el día a día de las

labores y ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de forma mecánica, y pueden ser

41

causal de errores de proceso, daños de maquinaria y hasta de promotores de riesgos y

accidentes.

Generalmente, este tipo de evaluaciones no están consideradas dentro de los programas del

ciclo operativo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), pese a que se llevan

algunos indicadores que se ajustan de forma correctiva.

Por último, es importante recalcar que se debe de mantener una motivación permanente

del personal, ya que ésta es el impulso que permite mantener la continuidad de la

acción. Un buen proceso de inducción, no merece terminar en una falta de motivación.

Como cualquier práctica de recursos humanos, el programa de inducción no puede ser

estático, sino que debe ser adaptado en forma continua a los cambios del entorno y de la

propia organización. Esta etapa debe incluir una breve evaluación de las actividades de

inducción realizadas y un informe del grado de adaptación del empleado, lo cual puede

contribuir a determinar las debilidades y fortalezas del programa de socialización y ayudar

a conocer el grado de apoyo que necesitará el nuevo integrante.

2.2.9 Programa de capacitación

Capacitación.- Es un programa de recursos humanos, educacional de carácter

estratégico aplicado de manera organizada y sistémica, mediante el cual los

colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos y habilidades específicas relativas

al trabajo, y modifica sus actitudes frente a los quehaceres de la organización, el puesto

o el ambiente laboral. Mientras que el desarrollo, aún cuando está íntimamente ligado a

42

la capacitación, es otro programa de recursos humanos que se refiere a la educación que

recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el

cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes

relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar. Está

orientado fundamentalmente a ejecutivos.23

Aún cuando la capacitación permite al empleado desempeñar sus actividades específicas

presentes de manera más efectiva, dentro de una organización, ésta también puede

contribuir en su vida laboral a futuro, independientemente del cargo que ocupe.

Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de

responsabilidades futuras, independientemente de las actuales. Como resultado de esta

situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy clara o nítida.

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos

futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la

diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos.

Ambas son actividades educativas.

La capacitación va dirigida no solo al perfeccionamiento técnico del trabajador para que

éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, sino también, para

producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y

solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través de

la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos,

habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. 23 Siliceo Aguilar, Alfonso, Capacitación y Desarrollo de Personal, Editorial Limusa. S.A. de C.V., Grupo Noriega Editores, 4ta Edición, México, 2006, 246 Págs.

43

La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica

una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un

equipo o maquinaria. El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido

poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo.

Sin embargo, una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la

obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que

cumplan bien su cometido.

2.2.10 Tipos de capacitación

Los tipos de capacitación son muy variados y se clasifican con criterios diversos según

diferentes autores:

POR SU FORMALIDAD

Capacitación informal.- Está relacionada con el conjunto de orientaciones o

instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa. Una retroalimentación

constructiva puede mejorar el desempeño de un colaborador de una manera más

efectiva que la capacitación formal

Capacitación formal.- Son los conocimientos que se han programado impartir de

acuerdo a necesidades de capacitación específica. Pueden durar desde un día hasta

varios meses, según el tipo de curso, seminario, taller, etc.

44

POR SU NATURALEZA

Capacitación vestibular.- Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.

Entrenamiento de aprendices.- Período formal de aprendizaje de un oficio.

Entrenamiento técnico.- Es un tipo especial de preparación técnica del trabajo

Capacitación de supervisores.- Aquí se prepara al personal de supervisión para el

desempeño de funciones gerenciales.

POR SU NIVEL OCUPACIONAL

Capacitación de operarios

Capacitación de obreros calificados

Capacitación de supervisores

Capacitación de jefes de línea

Capacitación de gerentes

45

2.2.11 Modalidades prácticas de capacitación

El plan de capacitación podrá usar otras modalidades que se incorporen según las

necesidades de la empresa:

Capacitación inductiva.- Su objeto es la ambientación inicial al medio social y

físico donde trabaja y se programa para todo colaborador nuevo. Será ejecutada de

preferencia por el jefe inmediato

Capacitación preventiva.- Es aquella orientada a prever los cambios que se

producen en el personal, toda vez que su desempeño puede variar con los años, sus

destrezas pueden deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos sus conocimientos.

Capacitación correctiva.- Como su nombre lo indica, está orientada a solucionar

"problemas de desempeño". En tal sentido, su fuente original de información es la

evaluación de desempeño realizada normalmente en la empresa, pero también los

estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar

cuales son factibles de solución a través de acciones de capacitación.

Capacitación para el desarrollo de carrera.- Estas actividades se asemejan a la

capacitación preventiva, con la diferencia de que se orientan a facilitar que los

colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la

empresa, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades.

46

Capacitación en el puesto de trabajo.- Se desarrolla en el propio puesto de

trabajo mientras el interesado ejecuta sus tareas. La instrucción se puede hacer

individual o en grupos.

Cursos internos.- Consisten en eventos de capacitación sobre técnicas y/o temas

académicos, científicos, tecnología, u otro tema de interés empresarial, los mismos

que se organizan en la sede central de la empresa, con la participación en algunos

casos de las sucursales. Se debe destacar que para denominarlos cursos internos

deben tener como mínimo 40 horas de duración

Seminarios y talleres.- Son eventos de corta duración, alrededor de 14 horas en

tres fechas y sobre temas puntuales que sirvan para reforzar o difundir aspectos

técnicos o administrativos, en otros eventos generalmente concurren funcionarios

de la sede central.

Conferencias.- Son eventos de duración relativa, dependiendo de la prolongación

de las sesiones, su finalidad es proporcionar información, datos, etc. cuyo

exponente es un experto que explique o ilustre el tema a ser tratado. Se lleva a cabo

principalmente para capacitar al nivel directivo.

Cursos de actualización.- Los cursos de actualización generalmente se programan

o se realizan en universidades, escuelas especializadas, institutos y otras

instituciones comprometidas con la actualización, y desarrollo permanente de

conocimientos de los colaboradores, los eventos más recomendados son los

47

seminarios y talleres en los que se dictan técnicas nuevas para personal de nivel

jerárquico de la empresa.

Los tipos de capacitación enunciados pueden desarrollarse a través de las siguientes

modalidades:

Formación.- Su propósito es impartir conocimientos básicos orientados a

proporcionar una visión general y amplia con relación al contexto de

desenvolvimiento.

Actualización.- Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias

derivados de recientes avances científico - tecnológicos en una determinada

actividad

Especialización.- Se orienta a la profundización y dominio de conocimientos y

experiencias o al desarrollo de habilidades, respecto a un área determinada de

actividad.

Perfeccionamiento.- Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de

conocimientos y experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones

técnicas, profesionales, directivas o de gestión.

Complementación.- Su propósito es reforzar la formación de un colaborador que

maneja solo parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto

y requiere alcanzar el nivel que este exige.

48

2.2.12 Niveles de capacitación

Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitación puede darse en los siguientes

niveles:

Nivel básico.- Se orienta a personal que se inicia en el desempeño de una

ocupación o área especifica en la empresa. Tiene por objeto proporcionar

información, conocimientos y habilidades esenciales requeridos para el desempeño

en la ocupación.

Nivel intermedio.- Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos

y experiencias en una ocupación determinada o en un aspecto de ella. Su objeto es

ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con relación a las exigencias de

especialización y mejor desempeño en la ocupación.

Nivel avanzado.- Se orienta a personal que requiere obtener una visión integral y

profunda sobre un área de actividad o un campo relacionado con esta. Su objeto es

preparar cuadros ocupacionales para el desempeño de tareas de mayor exigencia y

responsabilidad dentro de la empresa.

2.2.13 Métodos de capacitación

Stephen Robbins ha realizado una clasificación de los métodos de capacitación, que se

detallan a continuación:

49

MÉTODOS DE CAPACITACIÓN

CLASES DE MÉTODOS CONCEPTO BENEFICIO DESVENTAJA

MÉTODOS TRADICIONALES

En el trabajo

Los empleados aprenden a realizar sus tareas, solo a realizarlas, por lo general después de una introducción a la tarea

Los empleados pueden adquirir un profundo conocimiento de las tareas que deben realizar, llegando a dominarlas por la práctica

Esta capacitación se limita exclusivamente a las tareas relacionadas a cada puesto de trabajo y no desarrolla otro tipo de cualidades como el liderazgo, trabajo en equipo, etc.

Rotación de empleados

Los empleados llevan a cabo diferentes trabajos en un área en particular, siendo expuestos a diversas tareas.

Los empleados diversifican el conocimiento de tareas, puesto que aún cuando las desarrollen en un área en particular, no solo se limitan a las exclusivas de su puesto de trabajo, sino a otras que sin ser del puesto, están relacionadas con éste

Esta capacitación no les permite acceder a otros puestos que sean de similares condiciones al que tienen actualmente y aunque les de una visión un poco más amplia que el método anterior, éste sigue siendo limitante

Enseñanza y capacitación

Los empleados trabajan con alguien experimentado que proporciona información, apoyo y ánimo; en ciertas organizaciones se conoce también como aprendiz.

Con este método los empleados pueden aprender de primera fuente, gracias a la observación directa y a la interacción con el experto todos los puntos clave de las tareas del cargo que van a desempeñar

Esta capacitación puede transmitirles a los empleados gran cantidad de valiosos conocimientos, pero también puede enseñarles ciertas falencias o "vicios" que tiene el experto en la ejecución de sus tareas.

Ejercicios de experiencia

Los empleados participan en representación de roles, simulacros u otros tipos de capacitación frente a frente

Los empleados tienen la gran oportunidad de ponerse en los zapatos de otros compañeros para conocer cuál sería su forma de actuar

Este método podría generar rivalidades entre compañeros, puesto que algunos empleados que representan el rol

50

y solucionar problemas si tuvieran que estar en el cargo de su compañero

de otro colega podrían entregar mejores soluciones que aquellos que están en dicho puesto, provocando una competencia mal entendida

Cuadernos de ejercicio o manuales

Los empleados utilizan cuadernos de ejercicio y manuales para obtener información.

Con los manuales de procedimiento de la compañía los empleados pueden familiarizarse más rápidamente con políticas, procesos y maneras de ejecutar su trabajo

Este método disminuye la oportunidad de los empleados de poder realizar preguntas en el momento en que se presentan, puesto que generalmente estos manuales son estudiados por el empleado en solitario

Conferencias en el salón de clases

Los empleados asisten a conferencias diseñadas para transmitir información específica.

Con esta capacitación los empleados pueden recibir información específica de las tareas que deberán efectuar, antes de que empiecen a desempeñar sus funciones

Este método puede demorar al empleado en familiarizarse con la parte práctica de su trabajo, puesto que en un principio solo escucha pero no puede ejecutar inmediatamente

MÉTODOS BASADOS EN TECNOLOGÍA

CD-Room, DVD, cintas de video, cintas de audio

Los empleados escuchan o ven medios seleccionados que transmiten información o demuestran ciertas técnicas.

Cada empleado es dueño de su tiempo y avanza al ritmo de aprendizaje que él quiera, puesto que no hay nadie supervisando

Los empleados pierden contacto con gente que puede ayudarles a resolver inquietudes, puesto que su capacitación se

51

su capacitación

realiza exclusivamente en contacto con una máquina.

Videoconferencias, teleconferencias, televisión por satélite

Los empleados escuchan o participan conforme la información se transmite o se demuestran las técnicas.

Este método es muy completo puesto que permite obtener información por si mismo, en base a lo que escucha de las intervenciones de las demás personas y también puede interactuar con ellas y solventar sus inquietudes en ese momento

Este método es bastante costoso y requiere del uso de equipos de alta tecnología que no poseen todas las empresas y que no todas pueden costear.

E-aprendizaje

Aprendizaje basado en Internet donde los empleados participan en simulaciones multimedia u otros módulos interactivos

Este método permite al empleado no solo conocer sus tareas específicas sino investigar un poco más allá si está interesado en incrementar su bagaje de conocimientos

Este método podría no resultar eficiente si el empleado no asume con responsabilidad el mismo, puesto que podría no leer o no participar interactivamente, sino solo dejar correr el entrenamiento y registrarse como ya certificado en el.

2.2.14 Capacitación por competencias

Como mencionan Eduardo Martínez Espinoza y Francisca Martínez Anguita en su libro

Capacitación por competencia principios y métodos, “Se puede entender de una manera

intuitiva que el concepto de competencia se refiere a la capacidad de una persona para

desempeñarse exitosamente en un trabajo, en un ambiente laboral favorable. La

52

competencia es, entonces, una cualidad personal e intransferible que está referida a la

realización de un trabajo determinado, con un nivel de calidad aceptable, y en un

ambiente de trabajo apropiado. Siendo así, un individuo puede ser competente para

realizar un trabajo y no para otro, o para trabajar en un ambiente laboral determinado y

no en otro. El ambiente laboral está constituido por las condiciones externas al trabajador

que pueden influir en su desempeño, tales como la estructura de la organización, el

entorno físico, el ambiente socio-laboral y las condiciones tecnológicas que enmarcan su

trabajo. El trabajo contra el cual se mide si una persona es competente puede ser una

profesión, un oficio, una ocupación, un puesto o, simplemente, una tarea específica”.

“Spencer y Spencer definen con mayor precisión la competencia como: una

característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un

estándar de desempeño o un desempeño superior en un trabajo o situación24. En este

sentido, el desempeño debe entenderse como el comportamiento humano considerado en

un marco determinado de normas y objetivos propios de una organización.

El conocimiento del contenido del trabajo en términos de las competencias requeridas sirve

de referencia para identificar las necesidades de capacitación, diseñar programas de

capacitación, y evaluar los resultados de la capacitación.

“Cuando se trata de la detección de necesidades de capacitación y el diseño de programas

formativos, el análisis del trabajo está dirigido a identificar los comportamientos deseados

de un trabajador y/o especificar las competencias que éste debe poseer para realizar

24 Spencer, L. y Spencer, S. Competence at work: models for superior performance. Ed. John Wiley & Sons. 1993

53

correctamente su trabajo, entendiendo por competencias aquellas capacidades laborales

que pueden ser adquiridas o mejoradas mediante la educación, la capacitación y la

práctica laboral, como ser: los conocimientos, las habilidades y la disposición anímica en

el trabajo. Dichas competencias constituyen los parámetros contra los cuales habrá de

juzgarse la competencia real de los trabajadores”.25 La capacitación por competencias

busca educar al trabajador no solo dándole conocimientos técnicos, sino permitiendo que

desarrolle actitudes, comportamientos y habilidades que aún no tiene o que posee pero

pueden ser perfeccionadas para lograr un grado más elevado de desempeño.

2.2.15 Propósitos de un programa de capacitación26

Los principales propósitos de la capacitación son:

Preparar a los colaboradores para la ejecución de las diversas tareas y

responsabilidades de la organización.

Cambiar la actitud de los colaboradores, con varias finalidades, entre las cuales

están: crear un clima más propicio y armonioso entre los colaboradores, aumentar

su motivación, y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

Potencializar sus habilidades y aptitudes actuales y descubrir nuevas destrezas que

pueden ser aprovechadas por el individuo y toda la organización.

25 Martínez, Eduardo & Martínez, Francisca, Capacitación por competencia principios y métodos, Chile, 189 Págs. 26 Werther, William & Davis Keith, Administración de personal y recursos humanos, McGraw Hill, 5ta Edición, México, 581 Págs.

54

2.2.16 Importancia de la capacitación27

La capacitación del capital humano es una estrategia fundamental en la actualidad, que

permite a las organizaciones llevar a cabo sus procesos de transformación, para

modernizarlas y conseguir mayor productividad, volviéndolas más competitivas. Con un

adecuado programa de capacitación, los empleados aprenden cosas nuevas, desarrollan

destrezas, perfeccionan relaciones interpersonales, es decir, logran un crecimiento tanto a

nivel profesional como personal, satisfaciendo sus propias necesidades, y contribuyendo

para que las empresas alcancen sus objetivos.

La capacitación ha demostrado ser una herramienta muy eficaz para hacer productivas a

las personas. Sin embargo, los gerentes no deben dar por hecho que exista una relación

causal entre el conocimiento impartido o las destrezas enseñadas y el aumento

significativo de la productividad.

La administración de empresas ha ido evolucionando y adaptándose con el paso del

tiempo para satisfacer las nuevas necesidades que se presentan en cada empresa, lo mismo

ha sucedido con la administración de recursos humanos y de sus programas, y es así que

tenemos que en la década de los 50, algunas empresas importantes ya contaban con al

menos algún programa de capacitación. Las exigencias del mercado siguieron creciendo y

viendo las ventajas que la capacitación ofrecía, para la década de los 70, el 75% de las

empresas ya contaban no solo con programas de capacitación, sino con un departamento

independiente dedicado exclusivamente a esta labor. Y en la actualidad tenemos que la 27 Werther, William & Davis Keith, Administración de personal y recursos humanos, McGraw Hill, 5ta Edición, México, 581 Págs.

55

capacitación se ha convertido en un programa de la gestión humana, que es utilizado como

una de las herramientas principales para lograr cambios significativos en las empresas,

consiguiendo que se adapten al mundo actual.

En resumen, la capacitación es importante, porque permite:

Una mejor integración de los miembros de la organización.

Más conocimiento de la cultura organizacional, y por consiguiente mayor

identificación con ella.

Aumentar la predisposición para conseguir el logro de la misión empresarial.

Entrega total de esfuerzo para cumplir con las tareas y actividades acercándose lo

más posible al 100% de efectividad.

Un balance positivo en el resultado del costo beneficio

Mayor productividad.

El desarrollo de la creatividad, innovación y pro actividad en el trabajo.

Elevar el nivel de desempeño de los colaboradores.

Desarrollar una mejor comunicación entre los miembros de una organización.

56

Reducción de costos.

Incrementar la armonía, el trabajo en equipo y por ende de la cooperación y

coordinación.

2.2.17 Ventajas de la capacitación.28

Ventajas de la capacitación a las organizaciones

1) Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas

2) Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles

3) Eleva la moral de la fuerza de trabajo

4) Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización

5) Crea una mejor imagen

6) Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.

7) Mejora la relación jefes-subordinados

28 Werther, William & Davis Keith, Administración de personal y recursos humanos, McGraw Hill, 5ta Edición, México, 581 Págs.

57

8) Ayuda en la preparación de guías para el trabajo

9) Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de nuevas

políticas.

10) Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel.

11) Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

12) Promueve el desarrollo con vistas a la promoción

13) Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

14) Incrementa la productividad y la calidad del trabajo

15) Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas

16) Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

17) Promueve la comunicación en toda la organización.

18) Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.

19) Ayuda a reducir el índice de rotación de personal.

58

Ventajas de la capacitación para el individuo que repercuten favorablemente en la organización

1) Ayuda al individuo en la toma de decisiones y la solución de

problemas.

2) Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

3) Contribuye positivamente al manejo de conflictos y tensiones.

4) Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

5) Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto.

6) Permite el logro de metas individuales.

7) Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

8) Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

9) Le proporciona a cada individuo oportunidades de crecimiento

profesional y personal.

59

Ventajas de la capacitación en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y

adopción de políticas.

1) Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

2) Ayuda en la orientación de nuevos empleados.

3) Proporciona información de las disposiciones oficiales en muchos

campos.

4) Hace viables las políticas de la organización

5) Alienta la cohesión de los grupos.

6) Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.

7) Convierte la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y

vivir en ella.

2.2.18 Pasos para la capacitación29

1. Detectar las necesidades de capacitación.- Es el primer paso en el proceso de

capacitación, la adecuada detección de las mismas permitirá implementar un programa 29 Werther, William & Davis Keith, Administración de personal y recursos humanos, McGraw Hill, 5ta Edición, México, 581 Págs.

60

acorde a la realidad de la empresa , evitando la mala utilización de recursos en

programas ineficientes.

Para detectar las necesidades de capacitación deben realizarse tres tipos de análisis;

estos son:

Análisis organizacional.- Es aquel que examina a toda la compañía para

determinar en qué área, sección, departamento o unidad, se debe llevar a cabo la

capacitación. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la

compañía, así como los resultados de la planeación en recursos humanos.

Análisis de tareas.- Se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del

personal que va a incorporarse en las capacitaciones.

Análisis de la persona.- Dirigida a los empleados individualmente. En el análisis

de la persona debemos hacernos dos preguntas ¿a quién se necesita capacitar? y

¿qué clase de capacitación se necesita? En este análisis se debe comparar el

desempeño del empleado con las normas establecidas de la empresa.

Técnicas para detección de necesidades de capacitación

El primer paso para diseñar un programa de capacitación eficiente que realmente cumpla

con las expectativas de los capacitados es el establecimiento de necesidades de

capacitación. Una necesidad de capacitación es la carencia o carencias profesionales

(ausencia de conocimientos, habilidades o actitudes), detectadas en los trabajadores cuando

61

no alcanzan los niveles de competencias mínimos exigidos para el desempeño de una

ocupación o función.

La detección de necesidades de capacitación (DNC) es un proceso que orienta la

estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimiento

de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización, a fin de

contribuir en el logro de los objetivos de la misma. Un reporte de DNC debe expresar en

qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.

Existen ciertos indicadores que reflejan necesidades de capacitación, dentro de éstos, están:

problemas en la organización, cifras de producción, desviaciones en la productividad,

informes de control de calidad, quejas, informes de seguridad, cambios culturales,

ausentismo, índice de rotación de personal, entrevistas de salida, entrevistas de planeación

de carrera profesional, cambios de función o de puesto, verificaciones de evaluación de

desempeño, solicitudes de personal, etc. Cada empresa tiene sus propios requerimientos de

capacitación, basados en el giro del negocio, en el tamaño de las empresas, en su misión y

en su visión.

Para poder recolectar datos que permitan establecer necesidades de capacitación, existen

varias técnicas, dentro de las cuales tenemos:

Encuestas.- Es la técnica que recoge datos directos y cuantificables, mediante

cuestionarios en los cuales las preguntas aparecen estructuradas. Aquí los

candidatos a capacitación pueden identificar las áreas en que desean perfeccionarse.

62

Escala estimativa de desempeño o evaluación de desempeño.- Este método

consiste en valorar el rendimiento de cada miembro de la organización con el fin de

medir efectividad en el cumplimiento de sus tareas.

Grupos focales.- Es la técnica de estudio de opiniones o actitudes de un público.

Consiste en la reunión de un grupo de personas de entre 6 y 12 con un moderador

encargado de hacer preguntas y dirigir la discusión. Con el grupo de discusión se

indaga en las actitudes y reacciones de un grupo específico frente al tema de

capacitación.

Inventario de habilidades.- La finalidad de esta técnica es la de reunir la

información acerca de los recursos humanos de la organización. Aporta

información básica de todos los empleados, desde una lista de los nombres, ciertas

características y capacidades de los mismos. Por su gran aplicación en la toma de

decisiones sobre ascensos y traslados, el inventario debe contener información de la

cartera de habilidades de cada empleado y no sólo sobre las pertinentes para el

puesto actual que éste ocupa.

Lluvia de ideas.- Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros

de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se

estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y así se

aprovecha la capacidad creativa de los participantes.

Phillip’s 66.- Técnica de dinámica de grupos que se basa en la organización grupal

para elaborar e intercambiar información mediante una gestión eficaz del tiempo.

63

Un grupo grande se divide en subgrupos de 6 personas para discutir durante 6

minutos un tema y llegar a una conclusión. Del informe de todos los subgrupos se

extrae después la conclusión general.

Registro de observaciones directas.- Es una técnica que consiste en observar

(examinar, analizar) atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar información y

registrarla para su posterior análisis. Esta técnica tiene relación directa entre el

investigador y el objeto de estudio y permite obtener la mayor cantidad posible de

datos.

Reuniones de expertos.- Es un simposio en el que se expone y desarrolla un tema

en forma completa y detallada, enfocándolo desde diversos ángulos a través de

intervenciones individuales, breves, sintéticas y de sucesión continuada. Los

especialistas exponen durante varios minutos y un coordinador resume las ideas

principales. El auditorio formula preguntas y dudas que los expertos aclaran y

responden.

Conferencia de búsqueda.- Es la técnica que permite alcanzar una dimensión más

concreta del problema o caso a analizar y generar opciones novedosas que permitan

entablar relaciones más estrechas entre quienes, a causa de una aparente

incompatibilidad o conocimiento parcial, no habían podido llegar a un acuerdo.

KJ o TKJ (planeación prospectiva).- Es la técnica que permite obtener una

aproximación científica y sistemática de información que oriente la solución de

problemas.

64

Cuestionario de evaluación de conocimientos.- Es la técnica que permite obtener

información, en términos de opinión, sobre un asunto o tema determinado, con

datos que permitan identificar las medidas de tendencia central: media (promedio),

mediana y moda y la relación matemática de sus variables.

Escala estimativa de actitudes.- Esta técnica permite medir las actitudes de la

población involucrada en la situación problema o caso y las tendencias de opinión

que ésta tiene.

Entrevista.- Cuando hablamos de identificar necesidades para la capacitación y la

educación continua, es indispensable poder contar con la mayor información

posible que nos permita delimitar de una manera más congruente los cursos y

programas a ofrecer. No olvidemos que en la medida en que tengamos más

claridad de lo que necesitan nuestros clientes potenciales, ya sea al interior de una

organización, o en el caso de un centro de educación continua los nichos de

mercado identificados, nuestro éxito será mayor.

Una vez que las necesidades de capacitación han sido establecidas, se deben fijar los

objetivos que se pretenden alcanzar con este programa y la forma en la cual esto se hará,

por lo tanto, es indispensable determinar los principios de aprendizaje y los métodos de

capacitación.

Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los que las personas

aprenden de manera más efectiva. Mientras más se utilicen estos principios en el

65

aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. Estos

principios son los de participación, repetición, relevancia, transferencia retroalimentación.

Participación.- El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos

cuando quien aprende puede participar en forma activa. La participación alienta al

aprendiz y posiblemente permite que participen más sus sentidos, lo cual refuerza

el proceso. Como resultado de la participación aprendemos de manera más rápida

y podemos recordar lo aprendido durante más tiempo. Por ejemplo, la mayor parte

de las personas siempre recuerda cómo montar en bicicleta, porque participan

activamente en el proceso de aprendizaje.

Repetición.- Aunque no sea considerada muy entretenida, es posible que la

repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria. Al estudiar para

un examen, por ejemplo, se repiten las ideas clave, para que se puedan recordar

durante el examen. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablas

de multiplicar mediante técnicas de repetición.

Relevancia.- El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a

estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación. Por

ejemplo, los capacitadores usualmente explican el propósito general de una labor o

tarea, o de toda una función. Esta explicación permite que el empleado advierta la

relevancia de cada tarea y la relevancia de seguir los procedimientos correctos.

Transferencia.- A mayor concordancia del programa de capacitación con las

demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el

66

puesto y las tareas que conlleva. Por ejemplo, generalmente los pilotos se entrenan

en simuladores de vuelo, porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina

de un avión real y las características operativas de una aeronave. Las similitudes

entre el avión y el simulador permiten a la persona en capacitación transferir

rápidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano.

Retroalimentación.- La retroalimentación proporciona a las personas que

aprenden, información sobre su progreso. Contando con retroalimentación, los

aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta, de manera que puedan

lograr la curva de aprendizaje más rápida posible. Sin retroalimentación, el

aprendiz no puede evaluar su progreso, y es posible que pierda interés.

2. Identificación de recursos

Analizar si la compañía posee los recursos necesarios para desarrollar e implementar

programas de capacitación es fundamental, ya que sin ellos, no se podría llevar a cabo este

proceso. Los recursos pueden ser de diferentes tipos:

1. Financieros.- Presupuesto que la empresa asigne para los programas de

capacitación, como parte de sus costos de funcionamiento.

2. Humanos.- Los capacitadores, ya sean internos o externos con los que cuenta la

empresa para realizar esta función.

67

Un capacitador es la persona encargada profesionalmente de la formación de recursos

humanos, es decir es quien se encarga de impartir la capacitación. Existen dos tipos de

capacitadores, internos aquellos que forman parte de la estructura orgánica de la

institución y externos, aquellos que son independientes de la institución.

El papel del capacitador se orienta fundamentalmente por un conjunto de principios que

caracterizan un método, a partir del cual se generan los distintos elementos operativos de

la acción pedagógica. El papel del capacitador consiste en actuar como facilitador de

procesos organizativos y contribuir y explicitar la necesidad de la organización. Debe

evitar que su acción genere actitudes de dependencia. La acción capacitadora no puede

limitarse a las orientaciones técnicas y abarca forzosamente todos los aspectos

organizativos. La acción educativa del capacitador tiene que conducir a los sujetos a

asumir progresivamente la gestión de su propia capacitación, tratando de que sean ellos

mismos los protagonistas del proceso, de que se conviertan en actores y conductores de su

capacitación, investigando su propia realidad a partir de la experiencia.30

Perfil del capacitador

El rol del capacitador depende, en gran parte, de algunas características que se encuadran

en lo que se denomina su perfil: origen social, concepción integral de la realidad,

compromiso, especialización, creatividad, capacidad de autocrítica, facilidad para

integrarse a equipos interdisciplinarios, entre otros. El compromiso y la coherencia son

condiciones fundamentales entre el capacitador y capacitados. El capacitador debe poseer

30 de Miranda, Carlos Luiz, Desarrollo empresarial, experiencias de capacitación, Serie Ponencias, 1994, Costa Rica.

68

además algunas cualidades en lo que se refiere a facilidad de comunicación, creatividad,

don de gentes, buen manejo de la palabra, etc. 31

El capacitador con visión de negocio

De acuerdo a Kramlinger “ser un capacitador con visión de negocio significa desarrollar

una mejor comprensión de cuál es la dirección de la organización y alinear las iniciativas

de capacitación con las metas de negocio”. Entonces, el capacitador se torna en una

persona crítica y con un enfoque amplio de negocio: no sólo se trata de hacer dinero o

dejar de perderlo. El propósito es resolver los problemas que reten la salud del negocio

como un todo: problemas que afecten el balance de pérdidas y ganancias.

EL papel del capacitador hoy32

Como resultado de un entorno cambiante, de alta competencia, que exige una visión de

negocio de la capacitación y que requiere de una genuina orientación al cliente, el

papel de la capacitación se transforma, partiendo de nuevas premisas, lo que redunda

necesariamente en un papel diferente para los capacitadores.

Capacitador = Consultor de desempeño

Anteriormente vimos que el papel de la capacitación se circunscribía al mantenimiento del

31 de Miranda, Carlos Luiz, Desarrollo empresarial, experiencias de capacitación, Serie Ponencias, 1994, Costa Rica. 32 de Miranda, Carlos Luiz, Desarrollo empresarial, experiencias de capacitación, Serie Ponencias, 1994, Costa Rica.

69

desempeño del personal, pero que de acuerdo al entorno, ahora el papel estratégico que

la capacitación asume es el de promover el aprendizaje de las habilidades y

conocimientos que aprecian los clientes.

Con base en esto, Bob Filipzack (1994) señala que cuando un capacitador se empieza a

mover hacia el desarrollo estratégico de soluciones de desempeño, se empieza a

transformar en consultor de desempeño. Un consultor de desempeño es aquel que tiene

claramente la idea de que está pasando en todas las áreas de la organización, porque está

involucrado en proyectos a todo nivel de la empresa, pendiente de la evolución de su

oficio y organización. Y ese es el papel que quienes participen activamente en la

capacitación deberán asumir de ahora en adelante.

Funciones del consultor de desempeño33

Contacto estrecho con la gerencia media, estableciendo canales de comunicación

directa y entrenarlos para que tengan una actitud más activa respecto al desarrollo

de su personal: la capacitación será responsabilidad de los gerentes de línea y el

capacitador los ayudará a que lo hagan correctamente.

Crear soluciones especiales de capacitación para poder afrontar los

desafíos específicos de sus organizaciones.

33 de Miranda, Carlos Luiz, Desarrollo empresarial, experiencias de capacitación, Serie Ponencias, 1994, Costa Rica.

70

Demostrar la valía real de la inversión en el capital humano,

financieramente (de acuerdo con la American Society for Training &

Development, cada dólar invertido en capacitación genera tres dólares).

Programar cursos orientados a las necesidades reales del negocio. (los cursos son el

primer entregable de la función de capacitación: justifica su existencia y la proveen

con una fuente de poder. La organización necesita cursos para mantener una fuerza

laboral competente, pero bien orientados para no caer en la obsesión de la

“Capacitación de Catálogo”).

3. Institucionales.- Todos los organismos externos a la empresa, públicos o

privados, que realizan una labor de apoyo a la tarea del departamento.

4. Materiales.- Infraestructura, condiciones para trabajar, materiales.

3. Integración de un programa de capacitación

La planeación de los recursos humanos y la capacitación del personal centran su

atención en el planeamiento formal de dichos recursos. Al planear formalmente, se debe

hacer énfasis en:

Establecer y reconocer requerimientos futuros.

Asegurar el suministro de participantes calificados.

71

El desarrollo de los recursos humanos disponibles.

La utilización efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.

La planeación formal permite a la empresa contar con el número correcto de empleados y

con el tipo correcto de personas, en los lugares adecuados, en el tiempo preciso, haciendo

aquello para lo cual son más útiles.

4. Ejecución de programas de capacitación

Las empresas deben tomar en consideración varios lineamientos para la

implementación de programas de capacitación en su organización.

Una vez que se tenga la planeación de la capacitación puede procederse al diseño de

programas de capacitación el cual incluye: nombre de la actividad, objetivos generales y

específicos, contenidos, metodología, duración, participantes, lugar, horario, instructor,

bibliografía, recursos, costo y evaluación.

5. Evaluación, control y seguimiento de la capacitación

La evaluación es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el inicio

de u programa de capacitación, durante y al finalizar dicho programa. Es un proceso

sistemático para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la capacitación.

Ocurre en cada fase del ciclo como un proceso en sí mismo. Debe ser parte de la sesión del

plan de capacitación y se le debe destinar un tiempo adecuado. Los datos que se obtienen

son útiles para la toma de decisiones.

72

Un adecuado programa de capacitación contempla una evaluación del desempeño, un

control y un adecuado seguimiento a las actividades que realiza el trabajador.

La evaluación permite la medición científica de los fundamentos, aplicación, efectos a

corto y a largo plazo, de las acciones del diseño y la ejecución de los "programas de

capacitación".

Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:

En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el

proceso de capacitación. Las normas son los parámetros que se utilizarán para realizar la

evaluación.

Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación

y la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si

la mejora es significativa habrán logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las

normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto del trabajo.

73

Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los

resultados que se refieren a:

Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.

Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.

Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.

Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización

como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.

Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación empleadas son más

efectivas que otras que podrían considerarse. La capacitación también podrá comparase

con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como el mejoramiento

de las técnicas de selección o estudio de las operaciones de producción.

Evaluación de la capacitación

García Ramos comenta “La evaluación, en general, es un concepto valorativo

incorporado hoy día a todos los sectores de la actividad humana y no solo a la actividad

educativa. En este sentido podría decirse que la actividad evaluadora es una

característica inherente a toda actividad humana intencional. En general la evaluación

aspira a conocer y valorar, no solo los resultados conseguidos, sino también la

correlación que existe entre estos y los medios utilizados”.

74

Vale la pena destacar que la importancia de la evaluación radica en la medición

cuantitativa y juicio cualitativo que se hace acerca de un fenómeno, con el propósito de

tomar alguna decisión tendiente a mejorarlo.

Daniel Stufflebeam define este concepto de la siguiente manera “La evaluación es el

proceso de identificar, obtener y proporcionar información útil y descriptiva acerca del

valor y el mérito de las metas, la planificación, la realización y el impacto de un objeto

determinado, con el fin de servir de guía para la toma de decisiones, solucionar los

problemas de responsabilidad y promover la comprensión de los fenómenos implicados”.

En términos generales, “evaluar significa proporcionar información a través de medios

formales, tales como criterios, mediciones y estadísticas, que sirvan como bases

racionales para la formulación de juicios en las situaciones de decisión”.

Utilizando como base la definición que, sobre auditoría administrativa propone Fernández

Arena, uno de los autores más sobresalientes en el campo de la administración, se

entenderá por evaluación a: “La revisión objetiva, metódica y completa de la satisfacción

de los propósitos que generaron un currículum o un plan de capacitación y desarrollo de

recursos humanos, en cuanto a sus características, estructura, alcances, actores

involucrados en el, contenidos, etc.” Evidentemente que esta revisión o examen

comprensivo y constructivo, podrá referirse a la totalidad de los elementos que integran el

currículum, el plan o los programas componentes, o bien una parte de su estructura y

objetivos, sus métodos y controles, su forma de operación y sus facilidades humanas, entre

otros factores de análisis.

75

Características de la evaluación de la capacitación34

A continuación se anotan las siguientes características principales de la evaluación,

descritas por Legans:

1. La evaluación es una forma de investigación científica.- La evaluación requiere de la

aplicación de un enfoque científico hacia aspectos que conciernen al programa de

capacitación, tales como:

a. ¿Hasta que punto el programa y los esfuerzo de enseñanza alcanzan sus

objetivos?

b. ¿En qué aspectos el programa puede ser mejorado?

El método científico busca establecer relaciones causa – efecto de los elementos

analizados, ya que la finalidad de la ciencia es entender las causas de las relaciones entre

eventos o variables.

Lo anterior denota la aplicación del método científico que consiste en:

Observar la relación entre los eventos o variables

Verificar la relación observada

34 Mendoza, Luis Antonio, Conceptos sobre la evaluación de la capacitación de funcionarios, Biblioteca Colombia, Bogotá, 1981.

76

Proponer explicaciones razonables para que eso ocurra

2. La evaluación es una etapa que está integrada en el proceso educativo.- Todo

esfuerzo educativo que alcanza niveles de efectividad está caracterizado por cinco

elementos esenciales denominados:

a. Objetivos o propósitos claros de lo que se quiere alcanzar

b. Programa o conjunto de acciones para alcanzar los objetivos

c. Plan de trabajo o actividad propiamente dicha

d. Evaluación o determinar el grado en que fueron alcanzados los objetivos

e. Reconsideración de cada una de las etapas anteriores

3. La evaluación solo puede ser hecha en relación a los objetivos del programa.- Las

actividades de capacitación están diseñadas para promover cambios en la gente en relación

a:

a. Lo que conoce y sabe

b. Lo que piensa

c. Lo que puede hacer

77

d. Lo que hace actualmente

e. La forma como lo hace

4. La evaluación requiere de la utilización de numerosos y diferentes instrumentos.-

Cuando los objetivos educativos son definidos con propiedad ellos contienen cuatro

elementos:

a. La persona o el grupo comprendido

b. La clase de conducta o comportamiento a ser cambiado o desarrollado en la

persona

c. El contenido o materia

d. La situación en la cual el cambio deberá producirse.

5. Los métodos de evaluación pueden variar desde los más simples hasta los más

complejos.- Inevitablemente cuando un participante acaba una actividad de enseñanza,

juzga o evalúa el papel que cumplió tratando de determinar cuan buena o mala fue su

actuación y la de los participantes. A este respecto existen varios niveles de evaluación,

desde los más simples hasta los más complejos, que son:

a. Observación informal

78

b. Semi-formal

c. Estudios formales

El punto crucial en un estudio de evaluación no importa cual sea el nivel de la complejidad

del método empleado, o cuál sea el alcance del estudio, lo importante es que contenga los

criterios de validez, confiabilidad y objetividad de la evidencia obtenida o de la

información captada, ya que cualquier método de evaluación que cumpla los anteriores

criterios podrá ser considerado como bueno.

6. La evaluación deberá hacerse tanto de los métodos como los resultados de la

actividad educativa.- En todo cambio de carácter educativo dirigido al logro de

determinados objetivos, se advierte que siempre hay una relación entre medios y fines.

Consecuentemente, se impone la necesidad de evaluar tanto los métodos usados para

promover el cambio así como los resultados obtenidos como consecuencia de la actividad

educativa, ya que en todo proceso educativo, para mejorar los fines o productos deseados,

se requiere el modificar o mejorar los métodos empleados.

7. La evolución deberá hacerse tanto de las actividades como de los resultados.- Las

personas pueden ver sus logros y realizaciones en dos categorías:

a. Las actividades (con criterios cuantitativos)

b. Los resultados (con criterios cualitativos)

79

Las actividades pueden referirse a: clases dictadas, reuniones de trabajo, demostraciones,

visitas, etc. Los logros o resultados de una acción educativa son evidenciados con

indicadores tales como: el cambio de los conocimientos, intereses, actitudes, destrezas, así

como el número y las clases de mejoras introducidas, prácticas adoptadas, incremento de

la producción, mejoramiento de la calidad, incremento de la participación social, actitudes

positivas hacia la cooperación, etc.

8. La evaluación involucra seis condiciones básicas.- Estas condiciones son:

a. Los objetivos del programa o de la actividad

b. Las acciones realizadas para el logro de los objetivos y los métodos

empleados.

c. La captación, análisis e interpretación de los datos de información (válida y

confiable) que muestra y evidencia lo que sucedió como consecuencia de la

acción realizada.

d. La comparación de los resultados obtenidos con los que se esperaban obtener.

e. La formulación de conclusiones basadas en la anterior comparación.

f. La aplicación de los resultados obtenidos para mejorar y guiar las acciones

futuras.

80

9. La evaluación debe guiarse por los principios del método científico.- Los resultados

de la evaluación, a un nivel muy general, tienen dos valores. El primero cuando los

resultados son favorables, lo que garantiza que el programa es eficiente y que los objetivos

planteados se conseguirán; y el segundo cuando no son favorables y muestran que el

programa no marcha bien, en cuyo caso se determinará las acciones a tomar, cambiar el

programa, mejorarlo, o eliminarlo.

Por lo tanto, los resultados de la evaluación son válidos y tendrán valor mientras los

mismos constituyan hechos verdaderos. Esto implica el que los hechos verdaderos o datos

verdaderos sean captados y procesados utilizando el método científico, lo cual quiere decir

que se deben utilizar los criterios de validez, confiabilidad y objetividad, que constituyen

lo esencial del enfoque científico a todo problema.

Consideraciones a la evaluación35

a) La evaluación es un proceso para juzgar el progreso logrado por un conjunto de

actividades en términos de un objetivo previamente aceptado.

b) Es función de la evaluación retroalimentar al mismo sistema de evaluación, al sistema

integral de capacitación y al sistema de la empresa.

c) Existen factores cualitativos, no siempre factibles de reducción cuantitativa.

35 Reza Trosino, Carlos Jesús, Evaluación de la capacitación en las organizaciones, Panorama Editorial S.A. de C.V., 1era Edición, México, 2007, 175 Págs.

81

d) La capacitación es un programa, y la evaluación es un subprograma que tiene al todo y

a cada una de las partes interrelacionadas para corregir o perfeccionar el logro de

objetivos.

Dentro de la evaluación de capacitación, existen ciertas dimensiones a ser consideradas

para desarrollar este proceso, dentro de las cuales tenemos:

Evaluación de la reacción.- Para revisar en qué medida gustó o no el curso,

seminario, programa, evento, actividad de capacitación.

Evaluación del aprendizaje.- Detecta el grado en el cual los participantes

captaron el contenido del evento de capacitación, relacionado con los objetivos

institucionales.

Seguimiento de la aplicación.- Para verificar la utilización correcta del

conocimiento adquirido en el puesto de trabajo.

Evaluación del costo/beneficio.- Valorada en términos de los resultados evidentes

del programa.

Evaluación del esfuerzo del sistema de capacitación.- Verificada en términos de

que-hacer del área encargada de la capacitación, para coadyuvar, en la medida de

sus responsabilidades, al alcance de la misión.

82

Medir el impacto de la capacitación en la empresa es uno de los aspectos más críticos de

dicho proceso, le permite a los servicios de capacitación evaluar su tarea para que la

organización reconozca su contribución al proyecto empresarial. Además de la función de

información a los involucrados de las actividades realizadas, la evaluación sirve también

para mejorar las acciones de capacitación, ya que se produce una retroalimentación.

"Normalmente, la satisfacción expresada por los participantes inmediatamente después

del curso, con la evaluación de reacción, resulta insuficiente y surge la necesidad de

realizar una evaluación posterior en el lugar de trabajo para verificar los resultados de la

capacitación. Dicha necesidad se completa con la evaluación del aprendizaje y

transferencia. Por último se debe realizar la evaluación de resultados, para demostrar a

nivel organizacional dicho impacto." (Pain, 1993).

La evaluación de los cursos de capacitación sirve, entre otras cosas para:

Mejorar diversos aspectos de la acción de capacitación: condiciones materiales,

métodos, instructores.

Tomar decisiones sobre la continuidad de la acción: replanteo, mejoras,

cancelación.

Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organización.

Entregar un informe de resultados sobre el servicio.

83

Planear la capacitación futura.

Definir las competencias adquiridas por los participantes.

Saber si el curso logró los objetivos.

Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.

Determinar el costo/ beneficio de un programa.

En el ámbito de la capacitación la evaluación se refiere específicamente al proceso de

obtener y medir toda la evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los procesos

tales como identificar necesidades o fijación de objetivos. Esta recolección sistemática y

análisis de la información es necesaria para tomar decisiones efectivas relacionadas con la

selección, adopción, diseño, modificación y valor de un programa de capacitación. La

pregunta acerca de qué evaluar es crucial para la estrategia de evaluación, su respuesta

dependerá del tipo de programa de capacitación, de la organización y de los propósitos de

la evaluación.

Diferentes modelos de evaluación

Los modelos más populares para evaluar la capacitación son:

84

El enfoque de Parker: Divide la información de los estudios de evaluación en

cuatro grupos: desempeño del individuo, desempeño del grupo, satisfacción del

participante, conocimiento obtenido por el participante.

El enfoque de R. Stake: Se lo conoce como modelo de evaluación respondiente,

consiste en una evaluación que promueve que cada uno de los individuos

intervinientes se mantenga abierto y sensible a los puntos de vista de los otros, y a

la vez los cuestione desde su propio punto de vista.

El enfoque de Bell System: Utiliza los siguientes niveles: resultados de la

reacción, resultados de la capacidad, resultados de la aplicación, resultados del

valor.

El enfoque de Donald Kirkpatrick: Es el más conocido y utilizado, especialmente

en su nivel de reacción. Maneja cuatro niveles de medición para determinar qué

datos deben recolectarse: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados.

El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs): Creado por Peter Warr,

Michael Bird y Neil Rackham. Tiene un enfoque más amplio que el de Kirkpatrick

y considera a la evaluación como un proceso continuo, el cual inicia con la

identificación de necesidades y termina con el proceso de capacitación. Su idea

central es que la capacitación debe ser un sistema auto correctivo, cuya meta es

provocar el cambio en la gente. Maneja cuatro categorías de estudios de

evaluación: del contexto, de las entradas, de la reacción y de los resultados.

85

Para Warr, Bird y Rackham es mejor enfocarse en los niveles más bajos de evaluación en

términos de esfuerzo/recompensa, de manera que, si posteriormente se lleva a cabo una

medición adecuada del contexto, las entradas, la reacción y la evaluación de resultados

inmediatos, será muy probable que los resultados intermedios y últimos sean exitosos. La

limitación de evaluar reacciones o juicios es que no se puede establecer correlación entre el

grado de satisfacción con una experiencia de aprendizaje y el uso real de las habilidades en

el trabajo; este tipo de evaluación no puede utilizarse para medir otros resultados. La

medición del aprendizaje (nivel de resultados inmediatos del modelo de Warr, Bird y

Rackham; nivel 2 de Kirkpatrick) proporciona información más objetiva: determina si el

empleado adquirió los conocimientos que le fueron transmitidos. El nivel de

conocimientos, operaciones transformacionales y habilidades adquiridas en determinada

actividad son necesarios pero insuficientes para asegurar un efecto en el desempeño.

Frecuentemente las personas no realizan las tareas de manera óptima aun cuando sepan

cómo hacerlo, principalmente porque hay una autorreferencia que media la relación entre

conocimiento y acción.

Métodos de evaluación de la capacitación

Existen distintos métodos para la evaluación:

Programas de evaluación integrados a las sesiones de capacitación, a través del

monitoreo de las actividades grupales y el conocimiento manifestado durante los

ejercicios de simulación e interacción.

86

Actividades domésticas o sesiones de capacitación en forma de libros de preguntas

y respuestas que luego pueden ser revisados y evaluados por los capacitadores.

Llenar formatos de evaluación al final de cada sesión.

Monitoreo y reporte sobre las sesiones por parte de los administradores del sitio de

capacitación.

Monitoreo sobre el desempeño del personal durante la jornada de evaluación.

Si bien este último método es una parte importante de la evaluación de la capacitación, no

es recomendable que sea el único método que se utilice. Esperar hasta finalizar la jornada

de capacitación para evaluar si el personal tiene conocimiento suficiente puede ser útil a fin

de evaluar la efectividad general de los métodos de capacitación y si el personal es

apropiado para el puesto en el futuro, pero es probable que se traduzca un desempeño

ineficiente durante la elección.

Retroalimentación

Una buena forma de determinar que tan apropiados han sido los métodos y estilos de

capacitación y de tener una idea precisa de donde puede ser necesaria una mayor

capacitación, es la de interrogar al personal mismo. Esto puede hacerse formalmente al

final de las sesiones de capacitación mediante el llenado de cuestionarios que incluyan

asuntos como los siguientes:

87

Lo conveniente y confortable que han resultado el sitio y las facilidades de la

capacitación, la duración de las sesiones, los recesos y las oportunidades de

formular preguntas.

Lo relevante que ha sido el material presentado y cualquier área en la que el

personal considere que requiere mayor información o práctica.

Lo conveniente que han resultado los estilos y métodos de capacitación empleados,

qué resultó efectivo y qué no al transmitir la información.

Una auto evaluación integral de conocimiento en las responsabilidades

encomendadas.

Sugerencias para mejorar sesiones futuras de capacitación.

Para incrementar este método de recolección informativa de carácter formal, los

capacitadores pueden tener comunicación continua con el personal, por ejemplo durante

los recesos y al inicio y final de cada sesión, para determinar donde existen lagunas de

conocimiento y cuáles estilos de presentación funcionan mejor.

Evaluaciones independientes

La evaluación por parte de personal independiente al proceso de capacitación también

puede ayudar a identificar en qué áreas se pueden introducir mejoras.

Este método debe de emplearse siempre que sea personal externo contratado y no del

88

organismo que se hace cargo de la capacitación, así como en algunas sesiones en los

niveles inferiores cuando se utilice un método en cascada.

Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es la forma de medir los resultados para mejora del

desempeño del personal incorporado a la empresa, con el fin de clasificar o capacitar a

dicho personal y sirve de base para la toma de decisiones.

El desempeño de una persona se mide en referencia al puesto que ocupa. El objetivo es

entonces, que los empleados respondan de la mejor manera posible a los requerimientos

de los puestos que ocupan dentro de la empresa.

La evaluación del desempeño ofrece a la gerencia de recursos humanos la oportunidad de

trabajar sobre el desempeño de los empleados en el corto plazo y sobre su desarrollo

producto de la capacitación recibida. Esta importante actividad se constituye para la

empresa en un recurso informativo válido para: aumento de sueldo por méritos, asignación

de gratificaciones, promociones y despidos. Permite además, calificar y diferenciar a las

personas que trabajan en la empresa.

En síntesis, la evaluación del desempeño puede usarse con dos fines: calificativo y con

fines de desarrollo.

89

Evaluación de los capacitadores

Realizar una evaluación sobre los capacitadores constituye una parte integral del programa

de capacitación, siendo importante que sus habilidades sean probadas.

La instrumentación de ejercicios simulados durante las sesiones de capacitación ayudará a

evaluarlos. Idealmente, esto debería ser seguido por una supervisión cuidadosa de la sesión

inicial de adiestramiento llevada a cabo por cada capacitador, sin embargo, esto no siempre

es posible debido al tiempo y a los recursos requeridos.

Además, en los sistemas de cascada, se requiere que los capacitadores sólo se presenten a

una sesión.

No obstante, se debería poner en práctica algún tipo de control de calidad, así sea

solamente mediante la asistencia de supervisores del organismo electoral, o de

administradores del programa de capacitación a alguna de las sesiones conducidas por los

presentadores recién capacitados.

Evaluación del impacto de la capacitación.36

El proceso de evaluación de la capacitación puede diferenciarse por sus fines:

Determinar la efectividad de las acciones de capacitación para establecer si han

sido beneficiosas para la organización.

36 Neilson Vargas, Jaime, Formación y Capacitación del Talento Humano, 2002

90

Determinar la eficiencia de las acciones de capacitación, para establecer si la

inversión realizada es social y financieramente rentable.

La capacitación del personal implica diversos costos: el costo de los recursos necesarios

para preparar y ofrecer los cursos de capacitación, el costo para la organización

participante por concepto de viajes y alojamiento y el costo del personal que se aleja de

sus puestos de trabajo. Para justificar estos costos, los administradores deberán sentirse

seguros de que la capacitación que están proporcionando, o los cursos a los cuales asiste

su personal, jugaran un papel importante en lo que respecta al desempeño del personal.

Necesitan saber que los miembros del personal a su cargo no solamente han adquirido

nuevos conocimientos, actitudes y habilidades en los cursos de capacitación, sino que

pueden ponerlos en práctica una vez que regresen a sus puestos de trabajo.

El impacto deseado de la capacitación a largo plazo es mejorar el desempeño a nivel de la

organización y del programa. Es posible demostrar el impacto de la capacitación en lo que

respecta a las habilidades y al desempeño del personal. Por este motivo, la EIC enfoca el

primer nivel de impacto en el desempeño del personal capacitado en sus puestos de

trabajo, asumiendo que el desempeño individual adecuado llevará a un mejor desempeño a

nivel de la organización.

Orientaciones metodológicas aplicables en la evaluación de la capacitación37

Orientación experimental.- Busca establecer la relación causa-efecto (capacitación-

resultados), considerando un grupo experimental. (al que se le aplica la capacitación), y un 37 Neilson Vargas, Jaime, Formación y Capacitación del Talento Humano, 2002

91

grupo control (al que no se le aplica dicha variable). Esta orientación permite determinar

en qué medida la capacitación mejoró (o empeoró) el desempeño, los resultados

financieros, la gestión u otro indicador definido previamente, y de esta forma se aísla en

gran medida el efecto de otras variables en los resultados, y que son ajenas a la

capacitación.

Para realizar una evaluación con esta orientación, se han de considerar una serie de

aspectos en su implementación:

Seleccionar indicadores de resultado o impacto.

Incorporar la dimensión temporal

Seleccionar los grupos de control y experimental.

Recolectar información previa a la capacitación, asociada a los indicadores.

Después de realizada la capacitación, se deben considerar los siguientes aspectos:

Recolectar información de resultados posterior a la capacitación.

Efectuar análisis estadístico, según tipos de indicadores y variables asociadas.

Determinar resultados.

92

Orientación operacional.- Considera aspectos propios de la gestión organizacional, en lo

referido a un sistema, en que se determinan los niveles de logro según los diferentes

aspectos considerados en él. Un modelo que está bastante difundido y que se asocia con

esta orientación es el de Kirkpatrick, en que se consideran cuatro niveles de evaluación,

cada uno relacionado con ciertos elementos del proceso integral de la capacitación, a

saber:

Nivel I: De reacción o satisfacción.- Que da respuesta a la pregunta “¿Le gustó la

actividad a los participantes?”

Nivel II: Aprendizaje.- Que da respuesta a la pregunta “¿Desarrollaron los objetivos

los participantes de la acción de capacitación?”

Nivel III: Aplicación o transferencia.- Que da respuesta a la pregunta “¿Están los

participantes utilizando en su trabajo las competencias desarrolladas?”

Nivel IV: Resultados.- Que da respuesta a la pregunta: “¿Cuál es el impacto

operacional?” En este punto podría ser tomada en cuenta el factor ROI.

2.2.19 Capacitación de ROI38

La sigla ROI significa Return on Investment en inglés y en español, Retorno sobre la

Inversión.

38 Guerra López, Ingrid, Evaluación y mejora continua: conceptos y herramientas para la medición y mejora del desempeño, Authorhouse, 2007, 220 Págs.

93

Este método fue creado en los años 80’s por Jack Phillips, quien tomó el modelo de

evaluación de Donald Kirkpatrick de cuatro niveles y le añadió un nivel, el financiero:

1. Reacción planes de acción

2. Aprendizaje

3. Aplicación o implantación

4. Impacto en variables propias del negocio

5. Cálculo del ROI.

ROI.- Índice de desempeño organizacional que permite saber cual es la relación que

existe entre la ganancia neta obtenida y la inversión realizada. La cantidad expresada

como un porcentaje, devengada sobre el capital total de una empresa o de su inversión en

algún proyecto determinado.

El ROI sirve para:

Mejorar los resultados financieros de la organización, de sus productos, servicios,

procesos y operaciones.

Reducir costos innecesarios de los procesos de formación.

94

Contribuir para incrementar las utilidades de la empresa.

Asegurar la certidumbre en la toma de decisiones.

Análisis del ROI

El ROI es la relación del rendimiento sobre la inversión o sea la relación entre la

rentabilidad que representa la inversión sobre las acciones de capacitación en su conjunto

o sobre una sola acción de capacitación sola.

Tipos de ROI

Previo.- En donde se pronostican los resultados que se desean obtener de dichas acciones

para tomar la mejor decisión.

Posterior.- Verifica si se lograron los beneficios de la capacitación pronosticados, en

relación a lo ejecutado y con los recursos obtenidos.

Fórmula para calcular el ROI y el impacto de la capacitación

Hay muchos métodos para medir el impacto de un programa de capacitación en el

desempeño de la organización. Muchos estudios, repetidamente, han demostrado el valor

de la capacitación; y no hay duda de que la capacitación tiene muchos beneficios positivos.

Es importante mantener en perspectiva las estimaciones del ROI (Retorno sobre la

Inversión) debido a que muchos factores pueden afectar los resultados de una

95

organización. La capacitación es uno de los factores que pueden provocar cambios en los

resultados. El éxito e impacto de un programa de capacitación puede verse influido por

factores como: ambiente laboral, la economía, la cultura organizacional, eventos

particulares (como downsizing) entre otras variables. El ROI rara vez se lo calcula en el

vacío, conviene considerar un conjunto de mediciones para crear todo un cuerpo de

evidencia para apoyar el impacto de la capacitación. Todos los cálculos del ROI implican

convertir el cambio en dólares (beneficio) y compararlo con la inversión requerida para

producir el cambio (costo).

La fórmula clásica es:

Beneficio - costo ___________________= ROI

Costo

Análisis Clásico.- Hacer seguimiento y valorar los cambios

Muchos programas pueden ser evaluados cuantificando el valor de un resultado particular.

Por ejemplo se puede calcular el valor en dólares de un defecto en la línea de producción.

Si se diseña un programa de capacitación para influir en un resultado; podemos vincular

las mejoras en el resultado con el programa de capacitación. Aunque no podemos estar

seguros de que exista relación causa – efecto entre capacitación y resultado, si surge una

mejora después de la capacitación es razonable asumir que los dos eventos pueden estar

relacionados. Usualmente, considerar un grupo de control puede ayudar a determinar si

los efectos pueden ser atribuidos a algún otro factor del entorno. Normalmente este tipo

96

de análisis deben ser considerados como complementarios a otras mediciones del impacto

de la capacitación.

2.3 Marco institucional

2.3.1 Historia de la empresa Pfizer Ecuador

Pfizer es la compañía biomédica más importante del mundo, se especializa en la

investigación y desarrollo de medicamentos que mejoran la calidad de vida de las personas,

permitiéndoles tener vidas más largas, más saludables y más productivas. Pfizer busca

descubrir y desarrollar medicinas innovadoras, ponerlas al servicio de los pacientes,

promover la prevención de las enfermedades y apoyar los programas de salud pública y de

acceso a medicamentos.

Pfizer llegó al Ecuador en 1956. Son 54 años de trabajo continuo por la salud de los

ecuatorianos. Actualmente cuenta con 280 colegas en sus tres oficinas ubicadas en Quito,

Guayaquil y Cuenca. Pfizer tiene tres líneas principales de mercado, que son: Negocio

Biofarmacéutico a nivel Mundial (WBB por sus siglas en Inglés), Salud Animal y

Nutrición.

El gerente general de WBB a nivel regional Ecuador, Perú y Bolivia es Félix Hernáez, de

Salud Animal es Manuel Wong y de Nutrición a nivel regional Ecuador y Perú es Javier

Iturralde. La gerente de Recursos Humanos que brinda apoyo a las tres líneas solo en

Ecuador es María Sol Paladines.

97

Pfizer posee tres señas de identidad, que se han convertido en el norte, guía e inspiración

de todos quienes hacen Pfizer en Ecuador. PASION, EXCELENCIA Y

CRECIMIENTO. Las tres señas de identidad reflejan lo que el equipo humano de la

compañía imprime en sus tareas diarias.

En el 2000, Pfizer se fusiona con Warner Lambert & Adams, donde adquiere uno de los

productos con mayor éxito Lipitor (Línea Cardiovascular). En el 2002, Pfizer adquiere

Pharmacia & Upjoin, laboratorio que tiene un portafolio complementario con nuevas

marcas como Celebrex y Bextra (Antiinflamatorios). En el 2009, Pfizer adquiere Wyeth,

laboratorio con un portafolio complementario con nuevas marcas que permitirán fortalecer

la empresa ante los embates de la crisis mundial. Esta es la última y más reciente

adquisición de Pfizer.

2.3.2 Listado de productos comercializados por Pfizer Ecuador

Pfizer Ecuador tiene una gran cantidad de medicamentos, que se encuentran divididos

principalmente en las siguientes líneas: Cardiovascular, Establecidos, Especializados #

1 (Oncología, Antiinfecciosos Hospitalarios, Transplantes), Especializados # 2

(Antiinfecciosos, Oftalmología, Misceláneos), Dolor e Inflamación, Sistema Nervioso

Central, Salud del Hombre y la Mujer, Vacunas, Endocrinología Pediátrica,

Inflamación, Dolor y Nutricionales.

98

2.3.3 Objetivo general, objetivos corporativos, estrategias corporativas, misión,

compromisos, valores, visión

Objetivo general

Trabajar en equipo, juntos, por un mundo más saludable.

Objetivos corporativos

Establecer los estándares de calidad, seguridad y valor de los medicamentos.

Ser líderes para mejorar la habilidad de las personas para tener una atención médica

de confianza y a su alcance.

Maximizar nuestro desempeño financiero de manera que podamos alcanzar los

compromisos que tenemos con todos aquellos que confían en nosotros.

Usar nuestra presencia global y escala para hacer la diferencia en las comunidades

locales y en nuestro entorno.

Cumplir con los cupos de ventas asignados a todas las unidades de negocio durante

el año 2010.

Llegar al porcentaje de crecimiento establecido por la casa matriz Pfizer Inc.

Estados Unidos

99

Mantener un adecuado clima laboral

Fomentar el crecimiento y desarrollo profesional de empleados

Disminuir en un 2% anual el índice de rotación de personal, al menos durante los

próximos dos años.

Elevar el compromiso de los empleados para con la empresa.

Mantener empleados contentos y satisfechos con el cumplimientos de sus tareas

diarias.

Elevar el nivel de desempeño de nuestros empleados.

Estrategias corporativas

Capacitar constantemente a todo el personal de la compañía en base a las

necesidades reales de la institución, fomentando el crecimiento y desarrollo de los

colaboradores de Pfizer, para que deseen quedarse en la institución y así retenerlos.

Optimizar el manejo financiero de toda la institución gracias a la adecuada

adminsitraicón de políticas de precios, formas de pago, plazos de entrega e

incremento en el nivel de productividad, gracias a negociaciones éticas con

nuestros clientes y stakeholders.

100

Promover el trato respetuoso, cordial y educado entre todos los miembros de la

institución, gracias a la realización de actividades de integración como almuerzos,

campeonatos internos de deporte, etc.

Realizar revisiones anuales de sueldo que premien el buen desempeño de la

organización, motivando al personal para aumentar su nivel de compromiso gracias

al reconcomiento que la institución realiza a sus empleados.

Pagar bonos de desempeño a los empleados que cumplieron con sus objetivos.

Misión

Aplicar innovaciones científicas para mejorar la salud en el mundo.

Nuestros Compromisos

• Descubrir, desarrollar y garantizar el acceso a medicamentos seguros y eficaces.

• Ganarnos la confianza de las personas que comercializan nuestros productos, a

recetarlos y a pagar por ellos: científicos, reguladores, médicos y pagadores.

• Forjar relaciones productivas y duraderas con los gobiernos y comunidades.

• Hacer de Pfizer un excelente lugar de trabajo para los colegas.

101

• Crear un valor a largo plazo para nuestros accionistas

Nuestros Valores

Las acciones de Pfizer se rigen por los siguientes valores:

Integridad, Respeto por la gente, Foco en el cliente, Comunidad, Innovación Trabajo

en equipo, Desempeño, Liderazgo, Calidad, Colaboración

Visión

Utilizaremos nuestro talento y pasión, así como una cartera de medicamentos integrada por

algunos de los de mayor éxito en el mundo, para construir un legado de orgullo y encontrar

nuevas oportunidades para trabajar en equipo por un mundo más saludable.

2.3.4 Reseña organizacional

Estructura y organigramas de Pfizer

102

Organigrama Pfizer Worldwide

President

Worldwide BioPharmaceutical Businesses (WBB)

B.U.Primary Care

B.U.Specialty Care

B.U.Oncology

B.U.Established

Products

Pfizer Diversified Businesses (PDB)

B.U.Animal Health

B.U.Capsugel

B.U.Nutrition B.U.

CMC

Ecuador, Peru &Bolivia Country

Manager

Latin AmericaPresident

Ecuador & Peru Country Manager

Regional President

Latin america

Ecuador Manager

Peru Manager

Ecuador Quifatex

Peru

Andean RegionVen/Col

Ecu/Peru

B.U.EmergingMarkets

CeLA RegionVen/Col

Ecu/Peru

La compañía se encuentra segmentada en diferentes unidades que la conforman, por lo

tanto y en base a esta división, a continuación adjunto los organigramas de Pfizer Ecuador,

para las tres grandes líneas de participación en el mercado que son:

- Biofarmacéutica

- Nutricionales

- Salud Animal

Estos organigramas corresponden a los cargos que les reportan directamente a las tres

líneas mencionadas anteriormente.

Unidad de Negocio Biofarmacéutica

Gerente General de la Unidad de Negocios Biofarmacéutica

Ecuador, Perú & Bolivia

Director de Unidad de Negocio Marcas EstablecidasNuevos Productos y Operaciones de Negocios Director de Unidad de Negocio Cuidado Primario

Director de Unidad de Negocio Clientes Director de Unidad de Negocio Asuntos Públicosy Grupos de Interés

Director de Unidad de Negocio Vacunas Director de la Unidad Médica

Director de Unidad de Negocio Especialidades

104

Gerente General de la Unidad de Negocios Nutricionales Ecuador, Perú & Bolivia

Gerente de Unidad deNegocio Nutricionales Asistente de la Gerencia

Unidad de Negocio Nutricionales

Gerente de Unidad de NegocioSalud Animal

Representante de VentasSalud Animal

Representante de VentasSalud Animal

Asistente Administrativa

Representante de VentasSalud Animal

Representante de VentasSalud Animal

Representante de VentasSalud Animal

Representante de VentasSalud Animal

Representante de VentasSalud Animal

Representante de VentasSalud Animal

Salud Animal

105

UNIDAD DE GESTIÓN HUMANA

MOS SITE LEAD

JEFE ADQUISICION DE

TALENTO

HR MOS HR OPERATIONS

• Líderes SR de País • Funciones

adicionales al giro del negocio

• Operaciones globales

• Logística Global • Proveedores

generales

HR MOS

• Producosestablecidos

• Operaciones de Negocios

• Clientes• Médica• Asuntos Públicos• Nutricionales• Salud Animal

• CuidadoPrimario

•Especialidades• Vacunas

Pago de nómina Adminsitración de beneficiosBase de datos del personal Relaciones laborales Procesos administrativos

Unidad de Gestión Humana

• Su cargo ya esregional y reportadirectamente al exterior, poreso ya no consta en el organigramade Ecuador

2.4 Hipótesis o idea a defender

Propuesta de implementación de un programa de inducción y de capacitación para el

personal nuevo que ingresa a trabajar en la compañía farmacéutica multinacional Pfizer

Ecuador, que permitirá a los colaboradores recién ingresados contar con más y mejores

herramientas para facilitar su adaptación a la empresa y así elevar su nivel de desempeño

desde el primer día de labores.

106

2.5 Variables de la investigación

Propuesta de implementación de un programa de inducción y de capacitación que

facilitará la adaptación de los empleados nuevos a la empresa, para elevar su nivel de

desempeño.

Variable independiente.- Propuesta de implementación de un programa de inducción y

de capacitación.

Variable dependiente.- Adaptación y desempeño de los empleados nuevos

107

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

3.1 Tipo y diseño de la investigación

Este proyecto buscó mejorar el aporte del departamento de recursos humanos de la

compañía farmacéutica multinacional Pfizer Ecuador a toda la institución, gracias a la

propuesta de implementación de un programa de inducción y de capacitación a empleados

nuevos para elevar su nivel de desempeño a través de facilitar el proceso de adaptación de

una manera más fácil y eficiente. Por lo tanto, y tomando en consideración las variables de

la hipótesis y su relación entre si, es que se ha catalogado a esta investigación de acuerdo a

la profundidad del estudio como explicativa.

Además de que fue una investigación explicativa, fue una de campo, ya que la información

que se obtuvo salió de fuentes primarias, es decir al interior de la misma compañía

farmacéutica multinacional Pfizer Ecuador, puesto que los datos fueron proporcionados

por los empleados.

3.2 Métodos de la investigación

Para esta investigación se usó el método de análisis descriptivo, puesto que se dividió al

todo (diferentes tipos de empleados de Pfizer Ecuador) en partes para analizar a cada

colaborador como una individualidad que tiene necesidades, intereses, sentimientos y

108

aspiraciones personales. De esta forma, la investigadora obtuvo la catalogación de los

mismos para en función de ellos, diseñar, crear e implementar un programa de inducción,

y uno de capacitación, para empleados nuevos. Adicionalmente, también se empleó el

método hipotético deductivo, para poder ratificar o rectificar la hipótesis, pero partiendo de

la generalidad de recursos humanos y sus programas, hasta llegar a dos programas

específicos, el de inducción y el de capacitación. Y como complemento al método

mencionado anteriormente, se empleó el de observación que se lo hizo en la misma

empresa, en la sede de Quito.

3.3 Población y muestra

Población: Todos los empleados nuevos ingresados a Pfizer Ecuador por contratación

directa y por intermediación y honorarios, durante el año 2009, de todas las unidades de la

empresa, hombres y mujeres, de las ciudades de Quito, Guayaquil, Cuenca, Ambato, Santo

Domingo, Portoviejo y Machala.

Muestra: Debido a que la población, es decir, todos los empleados nuevos ingresados a

Pfizer Ecuador por contratación directa y por intermediación y honorarios, durante el año

2009, de todas las unidades de la empresa, hombres y mujeres, de las ciudades de Quito,

Guayaquil, Cuenca, Ambato, Santo Domingo, Portoviejo y Machala, es un número

reducido de 27 personas, se decidió aplicar la encuesta a todos ellos y no realizar un

muestreo.

109

3.4 Técnicas e instrumentos para la recolección de datos

La técnica que se empleó para la recopilación de los datos fue la encuesta y el instrumento

fue el cuestionario, que previamente fueron analizados y probados en el departamento de

recursos humanos de Pfizer Ecuador, para determinar si las preguntas aquí planteadas

realmente proporcionaban a la investigadora la información que requería para solucionar el

problema, alcanzar el objetivo del estudio y confirmar o corregir la hipótesis.

3.5 Tratamiento de la información

Para analizar, interpretar y poder obtener las conclusiones y recomendaciones de esta

investigación, la autora siguió los pasos básicos del tratamiento de la información que son:

codificación, tabulación, graficación y análisis e interpretación

110

CAPITULO IV

ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA

4.1 Análisis FODA de la situación actual de la empresa Pfizer Ecuador

Para la realización de los análisis FODA, tanto de la compañía a nivel global como del

departamento de recursos humanos, la autora participó como oyente de las diferentes

reuniones que sostuvieron todos los miembros del CLT (Country Leadership Team),

comité que está integrado por los gerentes generales de las tres líneas de mercado WBB,

AH y Nutri, por gerentes de unidades de negocios y por todos los gerentes de las Enabling

Functions (Funciones Facilitadoras). Estas reuniones se llevaron a cabo con el fin de

evaluar la situación actual de la empresa y poder detectar puntos de mejora, para la

implementación de acciones correctivas y también para establecer acciones preventivas

tratando de adelantarse a los posibles problemas que se podrían enfrentar en un futuro

cercano. Adicionalmente, en estas sesiones se desarrolló el Operating Plan (Plan

Operativo) para el siguiente año.

La autora pudo tomar nota de todos los puntos expuestos, en especial de las fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas, y de la incidencia que cada uno de estos factores

tiene dentro y fuera del negocio; para de esta forma poder establecer la importancia de

cada uno de ellos en el desarrollo normal de las actividades de la institución.

Con este análisis, se elaboraron las matrices de oportunidades y amenazas en los factores

externos y de fortalezas y debilidades en los factores internos. El siguiente paso fue la

111

preparación de las matrices POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas) y PCI (Perfil de

Capacidad Institucional), para determinar el peso de cada una de ellas y el nivel de impacto

que tienen dentro de la organización; y finalmente, con los resultados obtenidos se hicieron

las matrices de evaluación del factor externo e interno respectivamente, basadas en los

factores establecidos como clave, con sus porcentajes de ponderación.

Una vez concluida esta primera parte, se procedió a extraer los factores claves externos e

internos, para relacionarlos entre si, obteniendo las mayores calificaciones en cuanto a

puntos críticos. Con estos resultados se realizó la confrontación de elementos, para

aprovechar las oportunidades, reduciendo las amenazas, gracias a la adecuada utilización

de las fortalezas y a la corrección paulatina de las debilidades. Para terminar estos análisis

FODA, se establecieron estrategias y sus propósitos para mejorar toda la compañía y el

departamento de recursos humanos, para poder elevar el nivel de satisfacción tanto de

clientes internos como externos.

Este procedimiento se utilizó tanto para el análisis FODA de toda la empresa, como para el

análisis FODA de la unidad de gestión humana de Pfizer Ecuador.

112

MATRIZ PARA DETERMINAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENZAS DE LOS FACTORES OBJETO DE ANÁLISIS

PFIZER ECUADOR CIA. LTDA.

NO. FACTORES CALIFICACIÓN

Oportunidades Amenazas 1 2 3 4 5Factores políticos y legales: 1 Ley de Salud Pública X X

2 Reglamento para la obtención de registros sanitarios X X

3 Restricciones en la autorización para importación de medicamentos X X

Factores económicos:

4 Costos de los medicamentos de marca vs. los genéricos X X

5 Crisis económica de la población (incentiva el consumo de genéricos). X X

6 Inversión en investigación y desarrollo para la creación de nuevos principios activos X X

7 Remuneraciones en otras compañías farmacéuticas locales X X

Factores socioculturales:

8 Grado de conocimiento que tiene la población sobre las ventajas y desventajas de consumir medicamentos genéricos

X X

9

Compromiso de los médicos en la comunicación directa de las características y bondades de los productos, ya que ellos definen el destino de los medicamentos en la prescripción de sus pacientes.

X X

10 Empresas farmacéuticas que no cumplen las políticas éticas establecidas en la industria X X

11 Aumento de enfermedades incurables como el cáncer X X

12 Interés de la población en conseguir medicamentos que les ayuden a dejar ciertos vicios como el tabaco y el comer en exceso

X X

13 Pacientes interesados en reportar eventos adversos X X

14 Disminución en la cantidad la laboratorios farmacéuticos que crean nuevos principios activos X X

Factores tecnológicos:

15

Adecuada infraestructura para el almacenamiento de los medicamentos, muestras médicas y material promocional, gracias al manejo de instrumentos modernos que permiten controlar la temperatura, y al cuarto frío para los productos que requieren cadena de fío.

X X

16

Implementación de tele y video conferencias con otros países alrededor del mundo

X X

113

17

Renovación continua de sistemas y programas computacionales

X

X

Factores competitivos:

18 Respuesta más ágil en la solución de eventos adversos X X

19 Relación con otras instituciones como el Instituto Nacional de Higiene Izquieta Pérez, Comité de Bioética de la Universidad Central, etc.

X X

20

Valor agregado que entrega nuestra institución a sus clientes, como asesoramiento médico para solución de inquietudes, seguimiento post venta, etc.

X X

21 Imagen de seriedad y rectitud de la compañía X X

22 Relación ética con profesionales de la salud, sin comprometerlos con nuestra marca debido a obsequios, auspicios, viajes, etc.

X X

114

MATRIZ PARA ELABORAR EL POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas) DE LOS FACTORES OBJETO DE ANÁLISIS

PFIZER ECUADOR CIA. LTDA.

NO. FACTORES AMENAZA NORMAL OPORTUNIDAD NIVEL DE IMPACTO -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 ALTO MEDIO BAJO

Factores políticos y legales:

1 Ley de Salud Pública

2 Reglamento para la obtención de registros sanitarios

3 Restricciones en la autorización para importación de medicamentos

Factores económicos:

4 Costos de los medicamentos de marca vs. los genéricos

5 Crisis económica de la población (incentiva el consumo de genéricos).

6 Inversión en investigación y desarrollo para la creación de nuevos principios activos

7 Remuneraciones en otras compañías farmacéuticas locales

Factores socioculturales:

8 Grado de conocimiento que tiene la población sobre las ventajas y desventajas de consumir medicamentos genéricos

115

9

Compromiso de los médicos en la comunicación directa de las características y bondades de los productos, ya que ellos definen el destino de los medicamentos en la prescripción de sus pacientes.

10 Empresas farmacéuticas que no cumplen las políticas éticas establecidas en la industria

11 Aumento de enfermedades incurables como el cáncer

12 Interés de la población en conseguir medicamentos que les ayuden a dejar ciertos vicios como el tabaco y el comer en exceso

13 Pacientes interesados en reportar eventos adversos

14 Disminución en la cantidad la laboratorios farmacéuticos que crean nuevos principios activos

Factores tecnológicos:

15

Adecuada infraestructura para el almacenamiento de los medicamentos, muestras médicas y material promocional, gracias al manejo de instrumentos modernos que permiten controlar la temperatura, y al cuarto frío para los productos que requieren cadena de fío.

16 Implementación de tele y video conferencias con otros países alrededor del mundo

17 Renovación continua de sistemas y programas computacionales

116

Factores competitivos:

18 Respuesta más ágil en la solución de eventos adversos

19 Relación con otras instituciones como el Instituto Nacional de Higiene Izquieta Pérez, Comité de Bioética de la Universidad Central, etc.

20 Valor agregado que entrega nuestra institución a sus clientes, como asesoramiento médico para solución de inquietudes, seguimiento post venta, etc.

21 Imagen de seriedad y rectitud de la compañía

22 Relación ética con profesionales de la salud, sin comprometerlos con nuestra marca debido a obsequios, auspicios, viajes, etc.

117

MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO PFIZER ECUADOR CIA. LTDA.

FACTOR EXTERNO CLAVE PONDERACION CLASIFICACION RESULTADO PONDERADO

Reglamento para la obtención de registros sanitarios 0,18 4 0,72 Costos de los medicamentos de marca vs. los genéricos 0,25 1 0,25

Empresas farmacéuticas que no cumplen las políticas éticas establecidas en la industria 0,20 2 0,40

Adecuada infraestructura para el almacenamiento de los medicamentos, muestras médicas y material promocional, gracias al manejo de instrumentos modernos que permiten controlar la temperatura, y al cuarto frío para los productos que requieren cadena de fío.

0,19 4 0,76

Respuesta más ágil en la solución de eventos adversos 0,18 3 0,54 TOTAL 1,00 2,67

Conclusión: Debido a que el valor total de resultados ponderados es mayor a 2,50, podemos

determinar que en la compañía farmacéutica Pfizer Ecuador, las oportunidades predominan sobre

las amenazas en el ambiente externo de esta empresa.

118

MATRIZ PARA DETERMINAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS FACTORES OBJETO DE ANÁLISIS

PFIZER ECUADOR CIA. LTDA.

NO. FACTORES CALIFICACIÓN Fortalezas Debilidades 1 2 3 4 5

Ámbito administrativo 1 Control financiero X X

2 Normas, políticas y reglamento interno de la compañía. X X

3 Liderazgo X X 4 Imagen interna X X5 Comunicación interna X X6 Relaciones con clientes internos y externos X X7 Inducción al personal nuevo X X 8 Motivación y estímulos X X

Ámbito productivo y de comercialización

9 Procesos para el manejo y almacenaje de los medicamentos X X

10 Trámites y documentos de importación X X 11 Estudio y análisis del mercado X X12 Posicionamiento de productos X X13 Precios X X 14 Despacho de pedidos X X15 Cupos de ventas X X

16 Papeles para la obtención puntual de registros sanitarios X X

17 Clientes satisfechos X X

18 Implementación de acciones correctivas para mejorar la satisfacción de los clientes. X X

19 Innovación, investigación y desarrollo de nuevos principios activos X X

Valores organizacionales 20 Integridad X X 21 Trabajo en equipo X X

22 Respeto por la gente X X

23 Foco en el cliente X X

24 Comunidad X X

25 Calidad X X

Recursos

26 Infraestructura física X X

27 Material promocional X X

119

28 Mantenimiento X X 29 Tecnología (hardware, software) X X

120

MATRIZ PARA ELABORAR EL PCI (Perfil de Capacidad Institucional) DE LOS FACTORES OBJETO DE ANALISIS

PFIZER ECUADOR CIA. LTDA.

NO. FACTORES DEBILIDAD NORMAL FORTALEZA NIVEL DE IMPACTO

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 ALTOMEDI

O BAJO

Ámbito administrativo

1 Control financiero

2 Normas, políticas y reglamento interno de la compañía.

3 Liderazgo

4 Imagen interna

5 Comunicación interna

6 Relaciones con clientes internos y externos

7 Inducción al personal nuevo

8 Motivación y estímulos

Ámbito productivo y de comercialización

9 Procesos para el manejo y almacenaje de los medicamentos

121

10 Trámites y documentos de importación

11 Estudio y análisis del mercado

12 Posicionamiento de productos

13 Precios

14 Despacho de pedidos

15 Cupos de ventas

16 Papeles para la obtención puntual de registros sanitarios

17 Clientes satisfechos

18 Implementación de acciones correctivas para mejorar la satisfacción de los clientes.

19 Innovación, investigación y desarrollo de nuevos principios activos

Valores organizacionales

20 Integridad

21 Trabajo en equipo

22 Respeto por la gente

122

23 Foco en el cliente

24 Comunidad

25 Calidad

Recursos

26 Infraestructura física

27 Material promocional

28 Mantenimiento

29 Tecnología (hardware, software)

123

MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO PFIZER ECUADOR CIA. LTDA.

FACTOR INTERNO CLAVE PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO

Despacho de pedidos 0,15 2 0,30 Posicionamiento de productos 0,20 4 0,80 Precios 0,20 2 0,40 Clientes satisfechos 0,25 3 0,75 Trabajo en equipo 0,10 4 0,40 Papeles para la obtención puntual de registros sanitarios 0,10 1 0,10

TOTAL 1,00 2,75

Conclusión: Debido a que el valor total de resultados ponderados es mayor a 2,75, podemos

determinar que en la compañía farmacéutica Pfizer Ecuador , las fortalezas predominan sobre

las debilidades en el ambiente interno de esta empresa.

124

FACTORES EXTENOS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Reglamento para la obtención de registros sanitarios 1. Costos de los medicamentos de marca vs. los genéricos

2. Adecuada infraestructura para el almacenamiento de los medicamentos, muestras médicas y material promocional, gracias al manejo de instrumentos modernos que permiten controlar la temperatura, y al cuarto frío para los productos que requieren cadena de fío.

2. Empresas farmacéuticas que no cumplen las políticas éticas establecidas en la industria

3. Respuesta más ágil en la solución de eventos adversos

FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Posicionamiento de productos 1. Despacho de pedidos 2. Clientes satisfechos 2. Precios 3. Trabajo en equipo 3. Papeles para la obtención puntual de registros sanitarios

125

OPORTUNIDADES AMENAZAS

2. Adecuada infraestructura para el almacenamiento de los medicamentos, muestras médicas y material promocional, gracias al manejo de instrumentos modernos que permiten controlar la temperatura, y al cuarto frío para los productos que requieren cadena de fío.

1. Costos de los medicamentos de marca vs. los genéricos

3. Respuesta más ágil en la solución de eventos adversos

2. Empresas farmacéuticas que no cumplen las políticas éticas establecidas en la industria.

FORTALEZAS CONFRONTACIÓN DE ELEMENTOS FO

CONFRONTACIÓN DE ELEMENTOS FA ESTRATEGIA FO - FA

1. Posicionamiento de productos

El posicionamiento de productos que la compañía tiene en el mercado farmacéutico ecuatoriano, se debe a que sus medicamentos mantienen su calidad gracias al correcto manejo de los mismos y a su adecuado almacenamiento, puesto que cuenta con infraestructura especializada para ello que controla la temperatura a la que deben estar y respeta el proceso de cadena de frío en caso de que los productos así lo necesiten.

La compañía puede mantener su posicionamiento en el mercado, a pesar de los costos de sus medicamentos en comparación con los genéricos, ya que los de marca garantizan a los pacientes su efectividad porque son producidos, manejados y almacenados cumpliendo con estándares internacionales de calidad y contando con la infraestructura correcta para certificar su calidad.

F: 1; O: 2; A: 1: Para mantener el posicionamiento de nuestros productos en el mercado, daremos a nuestros clientes de tipo A y B la posibilidad de que visiten nuestras bodegas y puedan constatar que nuestra empresa posee la mejor infraestructura del país para el almacenamiento de los medicamentos, garantizando así, su calidad; de esta forma los clientes podrán constatar el respaldo que los medicamentos de marca les brindan en comparación con los genéricos y porqué su costo es más elevado. Con esta táctica, se pretende lograr una reducción en la participación de mercado que los genéricos tienen.

2. Clientes satisfechos

Pfizer Ecuador cuenta con clientes altamente satisfechos, gracias a sus productos de excelente calidad y a que les ofrece una ventaja competitiva en relación a otros laboratorios farmacéuticos, la misma que consiste en el manejo ágil y eficiente de los eventos adversos (efectos colaterales) que los pacientes reportan con el uso de nuestros medicamentos, lo que demuestra que la empresa se interesa por los clientes como seres humanos y trata de darles respuesta a sus inquietudes.

Los clientes de Pfizer Ecuador se encuentran satisfechos, no solo con nuestros medicamentos, sino también con el respaldo que la compañía les ofrece al demostrarles su compromiso con la ética y con el respeto de las leyes tanto nacionales como internacionales que regulan el manejo de los medicamentos; sobre todo porque con la actual situación económica del país, muchas compañías farmacéuticas se han olvidado de respetar los compromisos morales de la industria y recurren casi a cualquier recurso con tal de vender sus productos.

F: 2; O: 3; A: 2: Pfizer Ecuador pretende incrementar el porcentaje de clientes satisfechos implementando acciones correctivas para aumentar el nivel de eficiencia en el manejo de eventos adversos y poder darle un seguimiento más cercano a este tema, asignando esta función al oficial de seguridad, que será el encargado de mantener contacto personalizado con los pacientes para así demostrar el compromiso social y moral que la institución tiene y promover dentro de la industria las prácticas éticas comprometidas

126

con el bienestar de la ciudadanía.

DEBILIDADES

CONFRONTACIÓN DE ELEMENTOS

DO

CONFRONTACIÓN DE ELEMENTOS

DA ESTRATEGIA DO - DA

1. Despacho de pedidos

Un despacho ineficiente de los medicamentos, al no cumplir con tiempos de entrega ofrecidos a los clientes, hace que la empresa no pueda aprovechar la oportunidad de tener una infraestructura adecuada para el almacenamiento de los productos y que esta ventaja, quede de lado al demostrar ineficiencia en su logística.

Los costos de los medicamentos de marca son más altos que los genéricos, sin embargo, este porcentaje se justifica por su calidad de producción, manejo, almacenamiento, entregas cumplidas, respaldo de marca, entre otras. Pero si Pfizer presenta falencias en el cumplimiento de sus tiempos de entrega, esta puede ser una amenaza para nosotros que puede ser muy bien aprovechada por la competencia de genéricos.

D:1; O:2; A:1: Para que Pfizer Ecuador pueda mejorar el despacho de sus pedidos y realmente aproveche la infraestructura con la que cuenta y que sus medicamentos en todo su conjunto justifiquen el precio que los clientes deben pagar, se deberá implementar un proceso efectivo de entrega de productos, en coordinación con facturación, bodega y transporte.

2. Precios

Los precios de los medicamentos de Pfizer Ecuador son bastante elevados, debido a la calidad de los productos, la infraestructura de la compañía, el manejo de los mismos, el respaldo de una marca, y una respuesta más ágil en el manejo de eventos adversos, entre las principales ventajas que la empresa ofrece; sin embargo, para algunos segmentos de mercado, todas estas cualidades no justifican dicho costo.

La empresa se ve muy amenazada en el punto de sus precios, no solo debido a que su costo es bastante alto en comparación con el de la competencia, sino porque todo el mercado farmacéutico se ve cada vez más invadido de los genéricos y de su bajísimo costo, con el cual Pfizer Ecuador realmente no puede competir.

D:2; O:3; A:2La oportunidad de un manejo eficiente de los eventos adversos se ve afectada por los altos precios de los medicamentos, que le quitan esa ventaja y que hacen que los genéricos mejoren e incrementen su participación en el mercado. Para corregir esta situación y beneficiarse de ciertas ventajas competitivas, como la mencionada, el área de mercadeo de Pfizer Ecuador le ha propuesto al departamento financiero que realice una revisión en la política de precios, en descuentos y en plazos de pago.

127

ESTRATEGIAS NO. RELACIÓN PROPÓSITO ESTRATÉGICO FO - FA

1 F: 1; O: 2; A: 1: Gestionar las ventajas de manejo y almacenamiento de los medicamentos Pfizer Ecuador.

2 F: 2; O: 3; A: 2:

Pfizer Ecuador deberá fortalecer la gestión administrativa para mejorar la atención a los clientes, con la asignación de una nueva función de seguimiento al oficial de seguridad.

NO. RELACIÓN PROPÓSITO ESTRATÉGICO DO - DA

3 D:1; O:2; A:1: Pfizer Ecuador tendrá que mejorar el proceso de logística para garantizar el despacho puntual de pedidos.

4 D:2; O:3; A:2

Pfizer Ecuador realizará una revisión en la política de precios, descuentos y tiempos de pago, para incrementar el nivel de ventas, especialmente en medicamentos que son de costo muy elevado

4.2 Unidad de gestión humana de Pfizer Ecuador

Misión de la unidad de gestión humana de Pfizer Ecuador.

La misión principal de la unidad de gestión humana de Pfizer Ecuador es atraer, tener y

mantener a sus empleados estables, contentos y satisfechos, desarrollando en ellos

identidad corporativa para conseguir su mayor compromiso y un alto nivel de desempeño,

que beneficie a la empresa y por consiguiente a toda la sociedad.

Indicadores de gestión organizacionales.- Efectividad

Factor de head-count en recursos humanos = Fuerza total de trabajo / Fuerza total de

trabajo de recursos humanos. En Pfizer es: 151 (head-count) / 3 (MOS Recursos Humanos)

= 50.

128

Objetivo de este indicador: Demostrar de una forma clara el comportamiento de ingresos

y egresos del factor humano.

Objetivos de la unidad de gestión humana de Pfizer Ecuador

Objetivos corporativos.- La unidad de gestión humana de Pfizer Ecuador lo pone en

práctica, puesto que la gerente de RRHH es miembro del CLT y tiene participación directa

en le elaboración de estos objetivos y en la planeación estratégica para lograrlos.

Objetivos funcionales.- Pfizer Ecuador lo demuestra, puesto que para dar una mayor,

mejor y personalizada atención a los clientes internos, satisfaciendo al máximo sus

necesidades presentes e incluso futuras, ha dividido a su personal para que brinde soporte

a las unidades de negocio específicas asignadas a cada MOS (gerente de operación de

soporte). La principal tarea de cada MOS es brindar asesoría al comité gerencial y a las

gerencias medias en cuanto a temas de recursos humanos y a las herramientas que deben

manejar, esto se hace, para que luego cada gerente pueda cascadear esta información a sus

subordinados y de esta forma cada recurso sea aplicado de forma eficiente, evitando la

sobre o sub utilización de los mismos.

Objetivos sociales.- Esto lo ejerce Pfizer Ecuador ya que es una institución plenamente

comprometida con la sociedad, sus demandas y requerimientos y para tener un mayor

nivel de impacto trabaja en conjunto con el área de responsabilidad social que pertenece a

la unidad de comunicaciones e imagen corporativa. De esta forma Pfizer Ecuador

contribuye con todos los miembros de la sociedad y así la mejora evitando el impacto

negativo que una sociedad deteriorada podría tener en todas las compañías, incluyendo a

129

Pfizer. Uno de los principales compromisos de Pfizer Ecuador con la sociedad es crear

fuentes de empleo que inculquen en sus empleados principios éticos, evitando

discriminación, por esto Pfizer Ecuador también cuenta con empleados que presentan

alguna incapacidad física.

Objetivos personales.- Pfizer Ecuador es una institución plenamente entregada a sus

empleados y esto lo demuestra la unidad de gestión humana, manejando políticas como las

de incentivos y valoración de empelados, puertas abiertas para escuchar y atender los

requerimientos de sus colaboradores y promoviendo el desarrollo creativo de cada colega

que colabora con la institución, ya que Pfizer sostiene que la empresa es la suma de la

individualidad de cada empleado. Adicionalmente, Pfizer Ecuador trata de ayudar a sus

empleados a satisfacer todas las necesidades descritas en la pirámide de Maslow

(fisiológicas, de seguridad, social, de estima y de autosuperación), para de esta forma

cumplir con todos los requerimientos del personal que se pueden presentar en sus

diferentes niveles.

Para lograr sus objetivos, el departamento de recursos humanos de Pfizer asesora a los

gerentes de la compañía para que puedan obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y

retener el número adecuado de personas con las características necesarias.

130

4.3 Programas de recursos humanos que maneja la unidad de gestión humana de

Pfizer Ecuador

La unidad de gestión humana de Pfizer Ecuador, tiene divididos los programas de recursos

humanos que se manejan al interior de la compañía, en base a las diferentes unidades de

negocio que la componen, siendo los programas considerados, los siguientes:

Reclutamiento, selección, contratación (jefe de selección y desarrollo)

- Solicitud de candidatos

- Evaluación de candidatos

- Entrevistas, pruebas y assessment

- Selección y contratación de personal fijo e intermediado

- Carpetas de personal

- Mantenimiento de carnets de identificación para ingresos y almuerzos

Inducción (jefe de selección y desarrollo)

- Inducciones individuales y grupales

- Cultura corporativa

Capacitación y desarrollo (jefe de selección y desarrollo)

- Capacitación

- Objetivos anuales

- Planes de desarrollo e implementación de proyectos

131

Evaluación de desempeño (jefe de compensación y beneficios)

- Varios tipos de evaluación utilizados

- Herramientas electrónicas para realizar las evaluaciones de objetivos

- Reuniones con los directos involucrados para validar resultados de

evaluaciones.

- Traslados de personal

Compensación y beneficios (jefe de compensación y beneficios)

- Categorización de fuerza de ventas

- Propuestas salariales, contratos y finiquitos.

- Elaboración, cálculo y consultas de nómina

- Administración de vacaciones

- Claridad en la compensación

- Certificados bancarios y de trabajo, referencias laborales

- Documentación para trámites en el IESS.

- Servicios administrativos: uniformes, cafetería, seguro médico

Comunicaciones y balance de vida (analista de recursos humanos)

- Comunicaciones internas

- Programas de bienestar y eventos sociales

- Soporte en información sobre stock options

- Actualización de los sistemas y herramientas electrónicas para el manejo

de personal.

132

Manejo de personal outsourcing (analista de recursos humanos)

- Administración de personal intermediado

- Contrato con la empresa de servicios administrativos que brinda este

servicio

Todas estas tareas eran supervisadas por la gerente de la unidad, con el apoyo constante de

la asistente de este departamento.

Debido a la fusión de Pfizer con Wyeth, toda la empresa ha sufrido una reestructuración

global, tanto a nivel internacional como nacional, siendo una de las áreas más afectadas el

departamento de recursos humanos, que incluso ha cambiado su enfoque de específico a

general, puesto que hasta el mes de Enero del año 2010, los programas de recursos

humanos estaban divididos para su manejo, tendiendo a una persona que se encargaba de

selección y desarrollo, a otra para compensación y beneficios, a otra como analista de

recursos humanos y comunicación interna, la gerente de la unidad y a una asistente (como

se puede apreciar en la descripción realizada en líneas anteriores). Pero, a partir del mes de

Febrero, esto cambió y en la actualidad cada miembro del departamento debe manejar

todos los programas de recursos humanos. Esta reasignación de funciones está hecha en

base a las diferentes unidades que componen la compañía Pfizer Ecuador, en lo referente a

todos los programas, excepto el de selección de personal que será regional y de cuya

administración se encargará Cecilia Prócel que ya no formará parte del organigrama de

Ecuador. Todos estos cambios ocurrieron en gestión humana, y aunque en los otros

departamentos no se han dado cambios tan profundos, también han ocurrido ciertas

modificaciones que han originado la creación de nuevos puestos, con lo que se tendrán

133

algunas vacantes que cubrir y otras que ya han sido cubiertas recientemente; y por lo tanto,

personal nuevo que va a ingresar a la compañía y otro recién ingresado.

4.4 Análisis FODA de la situación actual de la unidad de gestión humana de Pfizer

Ecuador

MATRIZ PARA DETERMINAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENZAS

DE LOS FACTORES OBJETO DE ANÁLISIS PFIZER ECUADOR CIA. LTDA.

UNIDAD DE GESTIÓN HUMANA

NO. FACTORES CALIFICACIÓN Oportunidades Amenazas 1 2 3 4 5

Factores políticos y legales: 1 Código del trabajo X X2 Ley de Seguridad Social X X

Factores económicos: 3 Situación actual del mercado laboral ecuatoriano X X

4 Equidad salarial en base a descripción y valoración de cargos X X

5 Inflación X X 6 Remuneraciones en otras compañías farmacéuticas locales X X 7 Presupuestos anuales de la compañía X X

Factores socioculturales:

8 Bienestar personal y familiar X X

9 Políticas de la compañía en lo referente a personal de nómina y a personal intermediado

X X

10 Desempeño X X

11 Ascensos y traslados X X12 Seguridad y estabilidad laboral X X

Factores tecnológicos:

13 Herramientas específicas (software tales como: People Soft, Global Performance Management, etc) para el manejo de recursos humanos y todos sus programas

X

X

14 Renovación continua de equipos de computación, así como de equipos de audio y video y teléfonos celulares. X X

134

Factores competitivos: 15 Políticas de compensación establecidas y claras X X

16 Pago puntual a sus empleados en la fecha previamente establecida X X

17 Beneficios adicionales no monetarios X X

135

MATRIZ PARA ELABORAR EL POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas) DE LOS FACTORES OBJETO DE ANÁLISIS

PFIZER ECUADOR CIA. LTDA. UNIDAD DE GESTIÓN HUMANA

NO. FACTORES AMENAZA NORMAL OPORTUNIDAD NIVEL DE IMPACTO -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 ALTO MEDIO BAJO

Factores políticos y legales:

1 Código del trabajo

2 Ley de Seguridad Social

Factores económicos:

3 Situación actual del mercado laboral ecuatoriano

4 Equidad salarial en base a descripción y valoración de cargos

5 Inflación

6 Remuneraciones en otras compañías farmacéuticas locales

7 Presupuestos anuales de la compañía

136

Factores socioculturales:

8 Bienestar personal y familiar

9 Políticas de la compañía en lo referente a personal de nómina y a personal intermediado

10 Desempeño

11 Ascensos y traslados

12 Seguridad y estabilidad laboral

Factores tecnológicos:

13 Herramientas específicas (software tales como: People Soft, Global Performance Management, etc) para el manejo de recursos humanos y todos sus programas

14 Renovación continua de equipos de computación, así como de equipos de audio y video y teléfonos celulares.

Factores competitivos:

15 Políticas de compensación establecidas y claras

16 Pago puntual a sus empleados en la fecha previamente establecida

137

17 Beneficios adicionales no monetarios

138

MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO DE LA UNIDAD DE GESTIÓN HUMANA

PFIZER ECUADOR CIA. LTDA.

FACTOR EXTERNO CLAVE PONDERACIÓN

CLASIFICACIÓN

RESULTADO PONDERADO

Situación actual del mercado laboral ecuatoriano 0,18 1 0,18

Equidad salarial en base a descripción y valoración de cargos 0,12 3 0,36

Remuneraciones en otras compañías farmacéuticas locales 0,15 2 0,30

Políticas de la compañía en lo referente a personal de nómina y a personal intermediado

0,14 2 0,28

Seguridad y estabilidad laboral 0,12 3 0,36 Pago puntual a sus empleados en la fecha previamente establecida 0,15 4 0,60

Beneficios adicionales no monetarios 0,14 4 0,56 TOTAL 1,00 2,64

Conclusión: Debido a que el valor total de resultados ponderados es mayor a 2,50, podemos

determinar que en la compañía farmacéutica Pfizer Ecuador, las oportunidades predominan

sobre las amenazas en el ambiente externo de esta empresa, en la unidad de gestión humana.

139

MATRIZ PARA DETERMINAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS FACTORES OBJETO DE ANALISIS

PFIZER ECUADOR CIA. LTDA.

UNIDAD DE GESTIÓN HUMANA

NO. FACTORES CALIFICACIÓN Fortalezas Debilidades 1 2 3 4 5

Gerencia de gestión humana 1 Administración de las funciones de gestión humana X X 2 Asesoría a todos los departamentos X X

3 Manejo e implementación de estrategias locales y regionales X X

Selección y desarrollo 4 Selección de personal fijo e intermediado X X 5 Inducciones individuales y grupales X X 6 Capacitación X X 7 Objetivos anuales X X 8 Planes de desarrollo X X 9 Evaluación de desempeño X X

10 Implementación de proyectos de desarrollo y retención de colegas X X

11 Categorización de fuerza de ventas X X Compensación y beneficios 12 Propuestas salariales X X 13 Contratos, finiquitos X X 14 Elaboración, cálculo y consultas de nómina X X 15 Administración de vacaciones X X 16 Claridad en la compensación X X 17 Certificados bancarios y de trabajo X X 18 Documentación para trámites en el IESS X X 19 Referencias laborales X X Análisis de gestión humana y comunicación interna

20 Comunicaciones internas, organización de reunión informativa mensual y actualización de intranet X X

21 Programas de bienestar y eventos sociales X X 22 Cultura corporativa (valores) X X 23 Carpetas de personal X X

24 Servicios administrativos: uniformes, cafetería, seguro médico, deducibles de vehículos X X

25 Administración de personal intermediado X X 26 Traslados de personal X X 27 Soporte de información sobre stock options. X X X Asistencia 28 Soporte a proyectos específicos de gestión humana X X

29 Actualización de People Soft (herramienta para el manejo de diversos procesos de Recursos Humanos)

X X

30 Mantenimiento de carnets de identificación para ingresos y almuerzos X X

140

MATRIZ PARA DETERMINAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS FACTORES OBJETO DE ANALISIS

PFIZER ECUADOR CIA. LTDA. UNIDAD DE GESTIÓN HUMANA

NO FACTORES DEBILIDAD NORMAL FORTALEZA NIVEL DE IMPACTO

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 ALTO MEDIO BAJO

Gerencia de gestión humana

1 Administración de las funciones de gestión humana

2 Asesoría a todos los departamentos

3 Manejo e implementación de estrategias locales y regionales

Selección y desarrollo

4 Selección de personal fijo e intermediado

5 Inducciones individuales y grupales

6 Capacitación

7 Objetivos anuales

8 Planes de desarrollo

141

9

Evaluación de desempeño

10 Implementación de proyectos de desarrollo y retención de colegas

11 Categorización de fuerza de ventas

Compensación y beneficios

12 Propuestas salariales

13 Contratos, finiquitos

14 Elaboración, cálculo y consultas de nómina

15 Administración de vacaciones

16 Claridad en la compensación

17 Certificados bancarios y de trabajo

18 Documentación para trámites en el IESS

19 Referencias laborales

142

Análisis de gestión humana y comunicación interna

20 Comunicaciones internas, organización de reunión informativa mensual y actualización de intranet

21 Programas de bienestar y eventos sociales

22 Cultura corporativa (valores)

23 Carpetas de personal

24 Servicios administrativos: uniformes, cafetería, seguro médico, deducibles de vehículos

25 Administración de personal intermediado

26 Traslados de personal

27 Soporte de información sobre stock options.

Asistencia

28 Soporte a proyectos específicos de gestión humana

29 Actualización de People Soft (herramienta para el manejo de diversos procesos de recursos humanos)

30 Mantenimiento de carnets de identificación para ingresos y almuerzos

143

MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO DE LA UNIDAD DE GESTIÓN HUMANA

PFIZER ECUADOR CIA. LTDA.

FACTOR INTERNO CLAVE PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO

Asesoría a todos los departamentos 0,16 4 0,64 Inducciones individuales y grupales 0,12 1 0,12 Capacitación 0,10 2 0,20 Evaluación de desempeño 0,15 4 0,60 Implementación de proyectos de desarrollo y retención de colegas 0,13 1 0,13

Propuestas salariales 0,15 4 0,60 Elaboración, cálculo y consultas de nómina 0,08 4 0,32

Cultura corporativa (valores) 0,08 2 0,16 Servicios administrativos: uniformes, cafetería, seguro médico, deducibles de vehículos

0,03 3 0,09

TOTAL 1,00 2,86

Conclusión: Debido a que el valor total de resultados ponderados es mayor a 2,75,

podemos determinar que en la compañía farmacéutica Pfizer Ecuador, las fortalezas

predominan sobre las debilidades en el ambiente interno de esta empresa, en la unidad

de gestión humana.

144

FACTORES EXTENOS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Equidad salarial en base a descripción y valoración de cargos 1. Situación actual del mercado laboral ecuatoriano

2. Seguridad y estabilidad laboral 2. Remuneraciones en otras compañías farmacéuticas locales

3. Pago puntual a sus empleados en la fecha previamente establecida

3. Políticas de la compañía en lo referente a personal de nómina y a personal intermediado

4. Beneficios adicionales no monetarios

FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Asesoría a todos los departamentos 1. Inducciones individuales y grupales 2. Evaluación de desempeño 2. Capacitación

3. Propuestas salariales 3. Implementación de proyectos de desarrollo y retención de colegas

4. Elaboración, cálculo y consultas de nómina 4. Cultura corporativa (valores)

5. Servicios administrativos: uniformes, cafetería, seguro médico, deducibles de vehículos

145

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Equidad salarial en base a descripción y valoración de cargos

2. Remuneraciones en otras compañías farmacéuticas locales

3. Pago puntual a sus empleados en la fecha previamente establecida

3. Políticas de la compañía en lo referente a personal de nómina y a personal intermediado

FORTALEZAS CONFRONTACIÓN DE ELEMENTOS FO

CONFRONTACIÓN DE ELEMENTOS FA ESTRATEGIA FO - FA

3. Propuestas salariales

Las propuestas salariales que hace Pfizer Ecuador a sus empleados son claramente explicadas en las entrevistas de selección, atendiendo cualquier inquietud que a los entrevistados se les puedan presentar; y las mismas son hechas en base a cada cargo cuya descripción y valoración se encuentran previamente establecidas y se ajustan a la realidad de la empresa, pero siempre tratando de ser competitivas dentro del mercado farmacéutico ecuatoriano.

A pesar de los continuos análisis que Pfizer Ecuador realiza de la situación laboral ecuatoriana y del mercado farmacéutico; y aún cuando las propuestas salariales son claras y están fijadas justamente de acuerdo a cada cargo, los salarios en otras compañías del mismo sector, se encuentran por encima de los de Pfizer Ecuador, lo que nos quita ventajas en el momento de mantener a nuestros empleados.

F:3; O:1; A: 2: Para poder aprovechar la fortaleza de la seriedad en sus propuestas salariales y la equidad que las mismas tienen al ser fijadas en base a la descripción y valoración de cargos, Pfizer Ecuador realizará una nueva revisión del mercado laboral farmacéutico ecuatoriano para analizar la posibilidad de igualar sus salarios con el resto de empresas de este sector y así volverse más competitiva en este ítem.

5. Servicios administrativos: uniformes, cafetería, seguro médico, deducibles de vehículos

Los servicios administrativos que Pfizer Ecuador ofrece a sus empleados, que son considerados como los beneficios adicionales dentro de los componentes de la remuneración, son tan atractivos dentro del mercado laboral ecuatoriano, que pesan de manera determinante en el momento en que un empleado decide formar parte de esta compañía. Y si a esto se le suma la puntualidad en el pago a sus colaboradores, Pfizer Ecuador realmente aprovecha esta ventaja en relación con el resto de sus competidores, aún cuando el sueldo como tal sea un poco más bajo.

Esta se ha convertido en una amenaza importante para la empresa, debido a la gran diferenciación en trato que se da al personal Pfizer de aquel que no es Pfizer directamente, es decir que trabaja para otra empresa que da el servicio a la compañía, o por honorarios profesionales; y en el punto más marcado, tenemos a los servicios administrativos, puesto que los empleados que no son de nómina, no tienen acceso a ninguno de estos beneficios. Esto genera malestar al interior de la institución, originando incluso gran descontento por parte de los empleados que no pertenecen a la organización.

F: 5; O: 3; A: 3: El departamento de recursos humanos de Pfizer Ecuador realizará una revisión de sus políticas en lo referente al manejo de personal de nómina y personal intermediado para reducir los impactos que las diferencias entre estos dos grupos de empleados causan al interior de la empresa, de esta forma se pretenderá aprovechar de mejor manera la puntualidad en el pago de la nómina y los beneficios

146

adicionales (servicios administrativos) que la institución ofrece a sus empleados de nómina.

DEBILIDADES

CONFRONTACIÓN DE ELEMENTOS DO

CONFRONTACIÓN DE ELEMENTOS DA

ESTRATEGIA DO - DA

2. Capacitación

La falta de capacitación a los empleados de Pfizer Ecuador, especialmente a aquellos que son nuevos y no pertenecen a la nómina de la compañía, hace que la oportunidad de la equidad salarial, no sea aprovechada en su totalidad, debido a que los empleados perciben que aún cuando la compañía les paga su salario en base a las funciones que cumplen, éstos podrían elevar su nivel de rendimiento con un mejor desarrollo de sus competencias y así, también mejorar sus ingresos anuales, puesto que Pfizer Ecuador entrega un bono anual a sus empleados en función de su cumplimiento de objetivos.

Si adicional a la amenaza de que otras compañías farmacéuticas de Ecuador pagan mejores sueldos que Pfizer Ecuador , le sumamos el hecho de que en otras instituciones existen mejores programas de capacitación que dotan a sus empleados con mayores herramientas para desempeñar sus funciones de manera más eficiente, estos dos factores combinados se convierten en un gran pero dentro de los beneficios que Pfizer Ecuador ofrece a sus empleados.

D:2; O:1; A:2: Pfizer Ecuador realizará un análisis de la compañía para establecer nuevas necesidades de capacitación que tienen los empleados, principalmente nuevos, tanto de nómina como los intermediados, en base a la descripción y valoración de cargos, para de esta manera dotar a los colaboradores de una herramienta adicional que les permita incrementar su nivel de desempeño, gracias a una mejor adaptación a la compañía. De esta forma, también podrán aumentar su salario en base a rendimientos, para que estén mejor remunerados que en el resto de empresas farmacéuticas en el Ecuador.

147

3. Implementación de proyectos de desarrollo y retención de colegas

Pfizer Ecuador cumple de manera muy eficiente el pago de su nómina, sin embargo, no tiene implementados proyectos de desarrollo y retención de colegas que les permita disminuir su índice de rotación de personal, sobre todo en el sector farmacéutico que es bastante reducido y en el cual todos los miembros de esta industria se conocen, por lo que es muy fácil cambiarse de una empresa a otra sin mayores obstáculos.

Si bien es cierto que Pfizer Ecuador- no tiene implementados proyectos de desarrollo y retención de colegas, ni siquiera para el personal que pertenece a nómina, mucho menos para el personal que no trabaja en relación de dependencia directa con la institución, marcando más las diferencias entre sus empleados, generando descontento e inconformidad lo que origina que los colaboradores busquen cambiarse de trabajo, especialmente los visitadores a médico y el personal no Pfizer.

D:3; O:3; A:3 Pfizer creará e implementará nuevos proyectos de desarrollo y retención de colegas, tratando de volverlos más eficientes que los actuales, para que sean aplicados a todos los empleados de la institución, tanto para los de nómina como para los intermediados. Estos programas buscarán satisfacer necesidades de los empleados de tipo físico, mental e incluso emocional, para lograr despertar en ellos un sentido de pertenencia hacia la compañía, buscando entregarles un valor agregado tal como lo hacen al pagarles puntualmente su salario.

ESTRATEGIAS

NO. RELACIÓN PROPÓSITO ESTRATÉGICO FO - FA

1 F:3; O:1; A: 2:

Pfizer Ecuador debería realizar una revisión en la política salarial de la compañía para ver la posibilidad de incrementar los sueldos a nivel de toda la empresa, en base a la descripción y valoración de cargos ya hecha, que también deberá ser actualizada.

2 F: 5; O: 3; A: 3:

Estudiar la política de Pfizer Ecuador en cuanto al manejo de personal de nómina e intermediado, para implementar acciones correctivas en la misma, que elimine las diferencias entre estos dos grupos de colaboradores, principalmente, en lo referente a beneficios adicionales, no monetarios.

148

NO. RELACIÓN PROPÓSITO ESTRATÉGICO DO - DA

3 D:2; O:1; A:2:

Pfizer Ecuador tendrá que poner en práctica una metodología para diseñar nuevos programas de capacitación para todos los empleados tanto Pfizer como no Pfizer, en base a las necesidades actuales de la compañía, dando prioridad a los empleados nuevos, proporcionándoles herramientas para elevar su nivel de desempeño desde el primer día de su ingreso, gracias a un mejor programa de inducción.

4 D:3; O:3; A:3

Pfizer Ecuador creará e implementará nuevos y más eficientes programas de desarrollo y retención de colegas que sean aplicados a todo el persona Pfizer y a todo el personal no Pfizer, en especial para los empleados nuevos.

4.5 Índices Pfizer Ecuador 2009

4.5.1 Rotación de personal Pfizer Ecuador

Empleados Pfizer de contrato fijo 2009

62,25%

30,47%

7,28%

Quito

Guayaquil

Cuenca

149

ROTACIÓN DE PERSONAL AÑO 2009

100,00%

12,58%

Número total de empleadosPfizer (hombres y mujeres)

Número total de empleadosque dejaron Pfizer en el 2009

CAUSAS POR LAS CUALES SE PRODUJO EL ÍNDICE DE ROTACIÓN DEL PERSONAL PFIZER ECUADOR

DE CONTRATO FIJO AÑO 2009

Por despido, por los siguientes motivos: 10

Por bajo desempeño. Relacionado con el cumplimiento de objetivos anuales planteados por cada colega, acordados y revisados con su jefe inmediato

4

Por reducción de la fuerza laboral, debido a la fusión con la compañía Wyeth, con la que algunos cargos debieron desaparecer

5

Por violación a las reglas y políticas internas de la compañía

1

Por renuncia voluntaria, debido a razones personales, entre las que se encuentra como principal, otra oferta laboral

9

En Pfizer Ecuador, las personas de más bajo desempeño se encuentran en el área de ventas,

que pertenece al nivel intermedio (colegas que reportan a gerencias medias) dentro de la

jerarquía de la empresa. Las MOS de la unidad de gestión humana han podido establecer

en base a entrevistas mantenidas con estos colegas, que el principal motivo es la falta de

150

una adecuada capacitación, ya que se han detectado ciertas falencias cuando son

entrenados por los asesores médicos (unidad médica), puesto que en la gran mayoría de

casos su lenguaje es demasiado técnico, olvidándose que los visitadores a médico no tienen

conocimientos tan profundos, esto origina que cuando salen a realizar las visitas de campo,

se presenten los vacíos que les quedaron al no entender ciertas explicaciones. Por lo

expuesto, los puestos de mayor índice de rotación son los de las áreas de fuerza de ventas y

de médica.

Cabe destacar que las MOS, junto con la jefe de selección y la gerente de la unidad de

recursos humanos de Pfizer Ecuador realizaron un análisis de las personas que salieron de

la compañía, en base a los resultados obtenidos con la entrevista de retiro, tanto por

incumplimiento de objetivos como por varios motivos de renuncia voluntaria. En lo

referente a los empleados que no cumplieron sus objetivos (bajo desempeño), llegaron a la

conclusión de que uno de los factores por los cuales estos trabajadores no cumplieron con

lo que se plantearon fue la falta de conocimientos más profundos en las actividades que

debían realizar; por lo tanto, si se hubiera implementado un programa adecuado de

capacitación, estas salidas pudieron haber sido evitadas. En cuanto a las personas que

renunciaron voluntariamente, si bien es cierto que la mayoría comunicó que su salida era

por una mejor oferta salarial en otras compañías, hubo una persona que se cambió por un

mejor salario y por un mejor cargo. También, hubo dos personas que mencionaron que su

retiro era porque en las organizaciones donde iban a prestar sus servicios, les brindaban

mayores oportunidades de capacitación ya que realizaban tres capacitaciones al año

enfocadas exclusivamente en las competencias que cada empleado podría desarrollar o

mejorar, además tenían implementadas políticas de estudio.

151

Dentro de las políticas que Pfizer Ecuador maneja está la de retiro de personal, la cual dice

que todo empleado que salga de la empresa sin importar el motivo, debe mantener una

entrevista con su MOS de recursos humanos para llenar una encuesta que permite a Pfizer

Ecuador obtener información acerca de la experiencia que tuvo dicho colaborador mientras

perteneció a la institución, y así conseguir datos para que la organización pueda establecer

acciones correctivas con el objetivo de disminuir el porcentaje de rotación de personal. En

la actualidad esta entrevista no enfoca temas ni de inducción ni de capacitación, dentro de

los motivos de salida de los empleados; por lo que una de las aportaciones de la autora

para solucionar este tema, es que estos dos puntos sean considerados, ya que podrían ser

claves para lograr disminuir la salida de empleados.

Entrevista de retiro, ver anexo No. 1

4.5.2 Capacitación de colegas Pfizer Ecuador, año 2009

CAPACITACIÓN COLEGAS PFIZER ECUADOR 2009

NIVEL HORAS DE

CAPACITACIÓN

PRESUPUESTO

PORCENTAJE IDÓNEO DE

CAPACITACIÓN POR NIVEL JERÁRQUICO

Comité Gerencial 60 25,00% 20% Gerencias Medias 89 31,25% 30% Colegas que reportan a Gerencias Medias

130 43,75% 50%

152

El porcentaje del presupuesto fue calculado en base a los $ 80.000.00 que fueron invertidos

para capacitación el año 2009 en Pfizer Ecuador, a pesar de que la empresa asignó para

este rubro $ 85.000,00, esta cantidad fue determinada en base a las necesidades de

capacitación que la compañía detectó en el año 2009, realizando 279 horas de capacitación

para 151 empleados.

Pfizer Ecuador utiliza algunos métodos de capacitación, dentro de los que tenemos a: en el

trabajo, rotación de empleados, y todos los métodos basados en tecnología, puesto que

muchos entrenamientos son hechos por personas que se encuentran en diferentes países

alrededor del mundo y que son coordinados y liderados por casa matriz desde Estados

Unidos.

4.6 Procesos actuales de inducción y capacitación de Pfizer Ecuador

4.6.1 Descripción de la inducción corporativa de Pfizer Ecuador (fusión Pfizer-

Wyeth) Enero 2010

Pfizer Ecuador diseñó un programa de inducción corporativa, específicamente enfocado en

la fusión con la compañía Wyeth, que fue llevado a cabo entre el 11 y 12 de enero del año

2010. Este programa fue preparado específicamente para esta fusión, puesto que la

empresa no contaba con un programa de inducción estructurado, definido y formal.

153

154

La inducción de la fusión Pfizer Ecuador - Wyeth, estuvo desarrollada de la siguiente forma:

Dar la bienvenida y desear éxito a los nuevos colegas que ingresan a

Pfizer.- Palabras que fueron dirigidas por el gerente general del país,

expresándoles los más altos sentimientos de estima y consideración hacia los

nuevos colegas de la creciente y mejorada Pfizer, con el objetivo de ratificarles

todo el apoyo para hacer que su cambio sea lo más sencillo posible, y que

tengan éxito en el desempeño de sus funciones.

Dar explicaciones a los nuevos empleados ingresados a Pfizer para facilitar

su adaptación a la compañía.- Las indicaciones generales de la forma en que

funciona la compañía fueron dadas por la gerente de recursos humanos, para

que los empleados nuevos puedan tener una idea clara de lo que se espera de

ellos en cuanto a su comportamiento dentro de la institución, esto con el fin de

facilitar su adaptación a la empresa.

Presentar a los empleados nuevos al resto de miembros de la unidad de

recursos humanos de Pfizer.- Esta etapa del proceso de inducción también fue

hecha por la gerente de recursos humanos, con el fin de ayudar a los empleados

nuevos para que sepan quiénes eran las personas a las que podían dirigirse para

que atiendan sus primeras dudas e inquietudes.

Asignar la MOS respectiva a cada empleado nuevo de acuerdo a la unidad

a la que pertenece.- Un listado con todos los empleados nuevos, su unidad y

su respectiva MOS fue entregado a cada empleado nuevo y a cada MOS, esto

155

también fue hecho por la gerente de recursos humanos para ayudar a los nuevos

colaboradores a que sepan que persona específica de gestión humana puede

atenderles.

Entregar al nuevo empleado los documentos que deben ser firmados.- Cada

MOS preparó los documentos que la compañía requiere sean firmados por el

nuevo empleado que ingresa a Pfizer Ecuador, esto incluyó su contrato de

trabajo, política sobre privacidad, autorizaciones de crédito para el pago de su

salario y de débito para descontar los valores que deban ser cancelados por el

empleado en base a los diferentes conceptos establecidos por la institución. Este

proceso se llevó a cabo con el fin de que el empleado tenga todos sus

documentos en regla y completos para su file.

Explicar al nuevo empleado la estructura organizacional de Pfizer mundial

y Pfizer Ecuador.- La MOS presentó a los empleados nuevos la estructura

organizacional de Pfizer Estados Unidos, en sus tres líneas: Biofarmacéutica,

Nutricional y Salud Animal En base a esta división se pudo llegar hasta el

Ecuador, en la que se mostró como está conformada la compañía en todas sus

unidades de negocio. Para este proceso, se utilizaron los organigramas, con el

fin de que esta explicación sea más clara y gráfica, tratando de darle al

empleado nuevo una visión global de cómo está compuesta la organización.

Informar al nuevo empleado sobre la cultura Pfizer.- La MOS presentó al

nuevo empleado las encuestas de compromiso Gallup en las que se dieron a

conocer detalles de las mismas en cuanto a: satisfacción en general, factores de

156

lugar de trabajo, factores de inclusión, factores de seguimiento, factores de

cultura, demográficos y los respectivos niveles de participación. Dentro de la

cultura de Pfizer, se les informó las señas de identidad de la compañía, su

misión, visión, valores corporativos, objetivos y estrategias; esto con el fin de

compartirles donde se encuentra Pfizer, a donde pretende llegar en el corto,

mediano y largo plazo y la forma en que aspira cumplir sus metas.

Dar a conocer al nuevo empleado los aspectos específicos de la unidad de

recursos humanos.- La MOS fue quien realizó una explicación completa de

todos los temas relacionados al departamento de recursos humanos de Pfizer

Ecuador, para que el empleado sepa como funciona esta unidad y conozca

temas específicos que son de su interés, dentro de los que se mencionan:

Desarrollo de talento.- Se presentaron las herramientas que utiliza el

departamento de recursos humanos de Pfizer Ecuador para el manejo del

personal. Dentro de éstas se encuentra el People Soft que es un software cuya

herramienta es el HR Source, que facilita la administración de todos los

programas de gestión humana a nivel mundial. Dentro de este software están el

Job Posting para llenar las vacantes que se presentan, el Global Performance

Management, que se encarga de la evaluación de desempeño gracias a la

fijación de objetivos anuales, también están los planes de desarrollo (no de

capacitación) para ayudar a determinar las competencias tanto técnicas como

gerenciales que se desarrollarán en los próximos 12 meses, y de ahí en adelante

hacia el futuro.

157

Claridad en la compensación.- Se explicaron todos los temas relacionados con

las políticas de compensación, nómina, procedimientos, herramientas, la forma

y la fecha de pago, las etapas del proceso de compensación, encuestas

salariales realizadas y sus resultados, la manera en que Pfizer Ecuador fija las

remuneraciones que paga a sus empleados, y la confidencialidad con la que se

maneja todo este delicado programa.

Seguridad industrial.- Se explicaron los temas relacionados con el uso de la

cafetería, la utilización de parqueaderos, el uso adecuado de las instalaciones de

la compañía y la política de edificio libre de humo.

Dispensario médico.- Se explicó como funciona este tema, en cuanto a atención

médica y a los seguros privados que tiene Pfizer Ecuador adicional al Seguro

Social, se informó sobre los chequeos médicos preocupacionales, periódicos y

postocupacionales, y sobre el plan que tiene implementado Pfizer Ecuador del

snack saludable, para promover el consumo de alimentos sanos.

Políticas corporativas.- Se presentaron las 20 políticas corporativas y también

las políticas específicas de la unidad de gestión humana para el apropiado

cumplimiento de las mismas.

Programa de acompañamiento.- Se presentó todo lo referente a tecnología de

negocio, personal encargado de este proceso, roles y responsabilidades, misión

y propósito, servicio HD regional, obligaciones del usuario, características, y

beneficios.

158

Entregar al nuevo empleado todos los equipos y materiales que necesita

para el desempeño de sus funciones.- Esto fue coordinado por la MOS, con el

apoyo del departamento de seguridad, de tecnología y de la asistente de la

unidad a la que el nuevo empleado pertenece, para entregarle todos los

materiales, herramientas y equipos que necesita para realizar sus actividades

diarias.

Realizar la certificación de la política It’s me.- Esta etapa es cumplida solo

por los colegas Pfizer y puede ser realizada una vez que el empleado ha

recibido su computadora y su cuenta de correo electrónico y la misma fue

coordinada por la asistente de operaciones de la unidad de gestión humana. Este

proceso consiste en registrar al empleado nuevo con su cuenta de correo

electrónico y su clave de acceso, para que sea habilitado dentro de los sistemas

de Pfizer a nivel mundial y así pueda acceder a todas las herramientas

electrónicas.

Solicitar que las políticas corporativas sean cargadas para que el empleado

pueda certificarse en ellas.- La asistente de operaciones de la unidad de

recursos humanos solicitó a la jefe de control interno que las políticas

corporativas sean cargadas al empleado, una vez que completó su certificación

It’s me, esto con el fin de que el empleado sepa los lineamientos con los que

trabaja la empresa y pueda cumplir con los requisitos que ésta exige.

159

Explicar al nuevo empleado de forma práctica el funcionamiento de las

herramientas electrónicas de gestión humana.- Este proceso también fue

realizado por la asistente de operaciones de la unidad y consistió en explicar al

empleado nuevo como funcionan las herramientas electrónicas del

departamento, pero haciendo que él/ella ingresen y aprendan a manejarlas

gracias a su propia práctica y experiencia, esto con el fin de optimizar el

funcionamiento de dichas herramientas y el aprendizaje del colaborador recién

ingresado.

Presentar al nuevo colega al resto de compañeros de Pfizer.- Esta etapa fue

hecha por la MOS y consiste en recorrer junto con el empleado nuevo todas las

oficinas de la empresa para ir presentando a cada empleado de la compañía,

logrando así una mejor integración entre todos los miembros de Pfizer Ecuador.

Entregar al nuevo empleado la agenda para las reuniones con el resto de

unidades de la institución.- Una vez que el empleado nuevo conoció a todo el

personal de la empresa, la MOS le entregó su agenda para que mantenga

reuniones con las personas de las diferentes unidades de la compañía con

quienes debe interactuar para el desarrollo normal de sus actividades. Esto se

hizo con el fin de que el empleado tenga un contacto más cercando en primera

instancia con aquellas personas con las que mantendría una relación laboral más

estrecha.

Entregar la descripción de su cargo al nuevo empleado y presentarle a su

jefe directo.- La MOS le entregó al nuevo empleado la descripción de su cargo

160

y le explicó las actividades que debe cumplir para su normal desempeño, luego

de esto, ella le presentó formalmente a su jefe directo.

Visitar al jefe directo.- Una vez que la MOS presentó al nuevo empleado con

su jefe directo, ella los dejó, para que sea él/ella quien interactúe con su nuevo

colaborador, le de la bienvenida y le explique en detalle el propósito de la

unidad, como funciona y qué esperan de su desempeño tanto la empresa como

la unidad. Esto se realizó con el fin de darle una visión más clara al nuevo

colega, tanto de sus funciones como de los objetivos que debe cumplir para el

buen funcionamiento de su departamento.

Interactuar con el resto de miembros de la unidad a la que pertenece.- Esta

etapa fue liderada y coordinada por el jefe directo del nuevo colaborador y su

propósito fue el hacer que el nuevo empleado conozca a sus compañeros de

unidad para fomentar en ellos y en el colaborador recién llegado, el

compañerismo y el trabajo en equipo, para facilitar el cumplimiento de las

metas de la unidad.

Comenzar el entrenamiento en las actividades específicas del cargo para el

que fue contratado el nuevo empleado.- Esta fue la etapa final del proceso de

inducción y tuvo relación con la información específica al puesto de trabajo que

recibió el nuevo colaborador, que fue proporcionada por el jefe directo y que le

sirvió para entrenarse de forma práctica en las actividades que debe realizar.

161

Esta fue la información que la unidad de gestión humana proporcionó a los nuevos colegas

ex Wyeth en el momento en que pasaron a ser parte de la compañía Pfizer Ecuador.

4.6.2 Descripción de la capacitación actual de Pfizer Ecuador

Pfizer Ecuador cuenta en la actualidad con un programa de capacitación que se describe a

continuación.

162

Programa de Capacitación Actual de Pfizer Ecuador Gerente de Soporte de Operación

(MOS)

Capacitadores Internos / Externos

Gerente de Soporte de Operación

(MOS)

Gerente de RRHHJefe Directo

Inicio

Realizar la evaluación de

desempeño de los empleados de la

compañía

Determinar cuáles son las acciones correctivas a ser implementadas,

Analizar los resultados

obtenidos en la evaluación de desempeño y

confirmar si las acciones

correctivas propuestas

satisfacen las necesidades del empleado y de la

compañía

Detectar las necesidades de capacitación del empleado como

parte de las acciones

correctivas

Verificar que las necesidades de

capacitación detectadas se

ajusten a la realidad para

aprobar la implementación de

los programas respectivos

Seleccionar temas de capacitación,

métodos, capacitadores y

objetivos del programa

Revisar el presupuesto anual

y recursos para capacitación

Establecer contacto con capacitadores

internos o externos para

llevar a cabo la organización completa del

proyecto

Dictar el curso de capacitación

Realizar la evaluación

global del curso de capacitación

y de su efectividad para el empleado y la

empresa

Analizar el impacto de la capacitación

para el empleado y

para la organización

Fin

Determinar la relación costo – beneficio de la capacitación

Realizar una nueva

evaluación de desempeño

163

Realizar la evaluación de desempeño de los empleados de la compañía.- Esta

etapa es cumplida en conjunto entre el jefe directo y su colaborador y sirve para

determinar si los objetivos planteados a principios de año por el empleado han sido

cumplidos y en qué porcentaje, esto con el fin de calificar el desempeño que ha

tenido el empleado.

Determinar cuáles son las acciones correctivas a ser implementadas.- Esta

etapa también es cumplida en conjunto entre el empleado y su jefe directo y sirve

para establecer las acciones correctivas que deberán ser implementadas, de acuerdo

a los resultados obtenidos en la evaluación de desempeño, esto con el propósito de

eliminar los errores encontrados y poder corregirlos para que en la siguiente

evaluación ya no se vuelvan a presentar los mismos.

Analizar los resultados obtenidos en la evaluación de desempeño y confirmar

si las acciones correctivas propuestas satisfacen las necesidades del empleado y

de la compañía.- Esta etapa es validada por la MOS del empleado evaluado y

consiste en confirmar si las acciones correctivas propuestas están bien enfocadas

para satisfacer las necesidades presentes e incluso futuras del empleado y de la

compañía para el cumplimiento de las estrategias corporativas y para el normal

desempeño de la empresa.

Detectar las necesidades de capacitación del empleado como parte de las

acciones correctivas.- Una vez que la MOS junto con el empleado han analizado

las acciones correctivas se consideran a las necesidades de capacitación como parte

164

de las mismas y se plantea la posibilidad de implementarlas, siempre y cuando se

pueda confirmar que la capacitación si influirá en el desempeño futuro del

empleado.

Verificar que las necesidades de capacitación detectadas se ajusten a la

realidad para aprobar la implementación de los programas respectivos.- Esta

parte del proceso es llevada a cabo por la gerente de la unidad de gestión humana

que se encarga de validar que las necesidades de capacitación sean bien detectadas

y se ajusten a la realidad de cada empleado para que la implementación de los

programas de capacitación justifiquen su inversión y puedan contribuir con un

mejor nivel de desempeño de toda la compañía.

Seleccionar temas de capacitación, métodos, capacitadores y objetivos del

programa.- Esto es ejecutado por la MOS que se encarga de realizar la selección

de los temas de capacitación, los métodos, los capacitadores y los objetivos de cada

programa que vaya a ser implementado, con el fin de que éstos cumplan la misión

para la cual fueron diseñados y logren ayudar al empleado para obtener mejores

resultados en la ejecución de sus tareas y por lo tanto en su desempeño.

Revisar el presupuesto anual y recursos para capacitación.- Esta etapa es

realizada por la MOS y consiste en revisar el presupuesto anual que la compañía

asignó para temas de capacitación y en base a el determinar los recursos materiales,

económicos y humanos a ser utilizados para la implementación de los programas de

capacitación.

165

Establecer contacto con capacitadores internos o externos para llevar a cabo la

organización completa del proyecto.- En Pfizer Ecuador, toda la organización del

programa de capacitación a ser implementado es realizada por los capacitadores

internos o externos, que son seleccionados en base al presupuesto del cual se

dispone. Lo que hace gestión humana es seleccionar a los capacitadores y decirles

los temas en los que se necesita que capaciten a los empleados.

Dictar el curso de capacitación.- Esta es la parte de ejecución práctica del

programa de capacitación desarrollado por los capacitadores y consiste en que el

curso sea dictado y recibido por los empleados que han sido escogidos para ser

capacitados.

Realizar la evaluación global del curso de capacitación y de su efectividad para

el empleado y la empresa.- Esta etapa del proceso es ejecutada por la MOS que se

encarga de preguntar a los empleados capacitados su opinión acerca del curso y de

los capacitadores, y lo mismo hace con los capacitadores para tener una idea de su

percepción de la efectividad del programa y de la actitud de los empleados con la

que recibieron dicho curso, para poder establecer la efectividad que tuvo el mismo

sobre todo para el desempeño de los empleados.

Analizar el impacto de la capacitación para el empleado y para la

organización.- Este análisis también es hecho por la MOS que se encarga de

verificar si el programa de capacitación le sirvió al empleado para que pueda poner

en práctica los conocimientos aprendidos en este curso y así facilitar la realización

de sus tareas diarias; volviéndolo más eficiente, logrando elevar su nivel de

166

productividad y desempeño, para conseguir que las metas planteadas por la

empresa sean cumplidas de manera más efectiva. Este impacto de la capacitación

debe ser medido en el corto, mediano y largo plazo, puesto que se espera que para

que el programa de capacitación haya sido eficiente, el empleado pueda practicar

sus conocimientos adquiridos, no solo inmediatamente después de su capacitación,

sino de forma permanente y en todo su comportamiento profesional a futuro. Los

resultados de este análisis le sirven a Pfizer Ecuador para saber si los programas de

capacitación están funcionando y de lo contrario para implementar las acciones

correctivas que permitan mejorarlos.

Determinar la relación costo – beneficio de la capacitación.- Esta relación

también es establecida por la MOS que se encarga de realizar un estudio profundo

para determinar si los resultados obtenidos con la capacitación realmente

justificaron su inversión, es decir si los objetivos para los cuales se implementó el

programa fueron cumplidos antes, durante y después de su ejecución. Para esto

utiliza indicadores de productividad, de ambiente laboral, del comportamiento del

empleado antes y después de la capacitación, y de la comparación de rendimiento

entre los empleados capacitados vs. los no capacitados. Con estos resultados puede

determinar si la aplicación de la capacitación fue justificada y considerada como

una inversión y no como un gasto.

Realizar una nueva evaluación de desempeño.- En esta ocasión esta evaluación

del desempeño es aplicada por la MOS y no por el jefe directo del empleado y se la

hace dos meses después de recibida la capacitación. Su enfoque no está en los

objetivos planteados por el empleado, sino en la mayor facilidad y eficacia con la

167

que puede ejecutar sus tareas, analizando si los conocimientos adquiridos en la

capacitación, no solo están siendo puestos en práctica sino que le están ayudando a

alcanzar un mayor porcentaje de rendimiento y desarrollando ciertas competencias

que también faciliten su trabajo.

Este es el programa de capacitación con el que cuenta Pfizer Ecuador actualmente.

4.7 Resultados de la encuesta aplicada al personal Pfizer Ecuador ingresado durante

el año 2009.

Encuesta aplicada a todos los empleados ingresados a Pfizer Ecuador por contratación

directa y por intermediación y honorarios, durante el año 2009, de todas las unidades de

la empresa, hombres y mujeres, de las ciudades de Quito, Guayaquil, Cuenca, Ambato,

Santo Domingo, Portoviejo y Machala.

1. ¿El primer día de labores en la compañía Pfizer, recibió información general

sobre la empresa? (historia, estructura, políticas, beneficios)

El 41% de los encuestados respondió que en su primer día de labores, Pfizer si les

proporcionó información general sobre la empresa, mientras que el restante 59% dijo

que no recibió esta información en su primer día de labores.

168

41%

59%

SiNo

Como se puede apreciar en el gráfico, más de la mitad de los empleados nuevos que

ingresaron a la compañía en el año 2009, no recibió información general sobre la

institución.

2. Para su seguridad y la de la compañía, ¿en su primer día de trabajo, las

instalaciones de la empresa le fueron mostradas?

El 81% de los encuestados respondió que en su primer día de trabajo las instalaciones

de la empresa no le fueron mostradas y un 19% dijo que si conoció las instalaciones de

la compañía.

81%

19%

Si

No

Esto significa que a penas 5 de los 27 empleados que entraron a Pfizer en el año 2009

tuvieron un recorrido por las instalaciones en el primer día, y los restantes 22 no

conocieron las instalaciones en su día de inicio de actividades.

169

3. En su primer día de labores, ¿todas las herramientas y materiales necesarios para

empezar a desempeñar sus funciones le fueron entregados?

El 81% de los encuestados respondió que en su primer día de labores no todas las

herramientas y materiales necesarios para empezar a desempeñar sus funciones le

fueron entregados, y el restante 19% contestó que si le entregaron todo lo necesario

para comenzar sus tareas.

81%

19%

Si

No

Solo 5 de los 27 empleados nuevos que entraron en el año 2009, pudieron empezar sus

actividades el primer día de trabajo con todo lo necesario para desempeñar sus

funciones, mientras que a los 22 restantes les faltó al menos una herramienta para

desarrollar su trabajo con normalidad desde el día uno de trabajo.

4. En el momento en que su jefe inmediato le fue presentado, ¿fue él quien le

informó cuáles serían las tareas específicas de su puesto de trabajo?

La totalidad de los encuestados, el 100% respondió que si fue su jefe inmediato quien

le informó cuáles serían las tareas específicas de su puesto de trabajo luego de que el

empleado nuevo fue presentado con él.

170

100%

0%

Si

No

Como se puede observar, en todos los casos, es decir los 27 empleados nuevos recibieron

las explicaciones de cuáles serían sus funciones por parte de su jefe directo.

5. ¿Fue su jefe directo quien le presentó a sus compañeros de unidad?

El 59% de los encuestados respondió que si fue su jefe directo quien le presentó al

resto de sus compañeros de unidad y el 41% dijo que no fue su jefe directo quien hizo

las respectivas presentaciones.

59%

41% SiNo

De los 27 empleados encuestados, a 11 de ellos fue su jefe directo quien les presentó al

resto de compañeros de su unidad, mientras que a los 16 restantes no fue su jefe directo

quien les presentó a los otros miembros de la unidad a la que pertenecen.

171

6. ¿Cómo fue el primer contacto que tuvo con sus compañeros directos de trabajo?

Escoja una sola respuesta (la más adecuada)

El 93% de los encuestados respondió que en el primer contacto que tuvo con sus

compañeros directos de trabajo le dieron la bienvenida, pero que después de esto nadie

se ocupó de ellos, el 7% de los encuestados dijo que sus compañeros le recibieron

cálida y abiertamente y nadie contestó que fue ignorado por sus compañeros.

7%

93%

Le recibieron abierta y cálidamente

Fue ignorado y no fue tomado en cuenta

Le dieron la bienvenida, perodespués de la misma,

nadie se ocupó de usted

Esto demuestra que los empleados de Pfizer reciben muy bien a sus compañeros

nuevos, el punto clave está en que si bien al principio le dan la bienvenida, luego nadie

se ocupa de ellos, que fue el caso de 25 de 27 encuestados. Y solo 2 colaboradores

nuevos fueron recibidos cálida y abiertamente desde el inicio y tomados en

consideración.

172

7. ¿Considera usted que con la inducción general hacia la empresa, pudo empezar a

desempañarse de manera normal en sus funciones?

El 93% de los encuestados respondió que con la inducción general hacia la empresa no

pudo empezar a desempeñarse de manera normal en sus funciones y el 7% contestó que

si pudo comenzar sus funciones de manera normal.

93%

7%SiNo

Esto de muestra que 25 de los 27 empleados nuevos ingresados en el año 2009, no

tuvieron suficiente información general de la compañía como para desempeñar sus

funciones de manera normal desde el inicio, solo 2 de ellos si lo pudieron hacer con la

información recibida.

8. ¿Qué le pareció el programa de inducción que Pfizer tiene actualmente, y por

qué?

El 93% de los encuestados contestó que el programa de inducción que Pfizer tiene

actualmente es regular y el 7% dijo que este programa es muy bueno.

173

7%

93%

Excelente M uy bueno Bueno Regular M alo Ninguno

25 de los 27 encuestados respondió que el programa actual de inducción de Pfizer es

regular y solo 2 de ellos dijo que dicho programa les parece muy bueno, lo que

demuestra que este programa tiene varias falencias.

9. ¿El personal de recursos humanos estuvo listo y dispuesto para aclarar sus dudas

e inquietudes, desde el primer día de trabajo, y por qué?

El 59% de los encuestados dijo que el personal de recursos humanos no estuvo listo y

dispuesto para aclarar sus dudas e inquietudes desde el primer día de trabajo y el 41%

contestó que si lo estuvo.

41%

59%

Si

No

174

Con estos resultados se puede apreciar que el personal de recursos humanos de Pfizer

Ecuador necesita una mayor y mejor preparación para atender las dudas y los

requerimientos de los empleados nuevos que ingresan a la compañía.

10. ¿Recibió un programa adecuado de inducción a su puesto de trabajo?

El 59% de encuestados dijo que no recibió un programa adecuado de inducción a su

puesto de trabajo y el 41% respondió que si tuvo un programa adecuado de inducción a

su puesto.

41%

59%

Si No

Solo 11 de los 27 encuestados dijo que si tuvo un programa adecuado de inducción a su

puesto de trabajo, mientras que los restantes 16 respondieron que el programa de

inducción a su puesto de trabajo no fue el adecuado. Esto demuestra que la inducción

específica de Pfizer Ecuador también tiene graves falencias.

175

11. ¿Su línea de supervisión directa, le informó cuáles serían los roles que va a

desempeñar en su puesto de trabajo?

El 59% de los encuestados respondió que su línea directa de supervisión no le informó

los roles que va a desempeñar en su puesto de trabajo y el 41% dijo que su supervisión

directa si le informó sus roles de trabajo.

41%

59%

SiNo

11 de los 27 encuestados fueron informados por su jefe directo, de cuáles serían los

roles que van a desempeñar en su puesto de trabajo, los restantes 16 no fueron

informados de sus roles por su jefe directo; lo que significa que nunca recibieron esta

información o que si la recibieron no fue su línea de supervisión directa quien les

informó de esto.

12. ¿Considera que el proceso actual de detección de necesidades de capacitación es

adecuado, y por qué?

El 93% de encuestados considera que el proceso actual de detección de necesidades de

capacitación no es adecuado ya que no existe y el 7% dijo que si lo es.

176

93%

7%

Si

No

Únicamente 2 de los 27 encuestados considera que el proceso actual de detección de

necesidades de capacitación es adecuado, mientras que el resto, es decir 25 empleados

nuevos dice que no es el adecuado ya que Pfizer ni siquiera cuenta con el sistema DNC.

13. ¿Desde que empezó a trabajar en la compañía Pfizer, ha recibido algún tipo de

capacitación? Si su respuesta es afirmativa, por favor pase a la pregunta 14, de lo

contrario pase a la pregunta 15

El 93% de encuestados respondió que no ha recibido ningún tipo de capacitación desde

que empezó a trabajar en la compañía Pfizer y el 7% dijo que si ha recibido algún tipo

de capacitación desde que ingresó a la empresa.

93%

7%

Si

No

177

Solo 2 empleados nuevos han recibido capacitación desde que empezaron a trabajar en

Pfizer, esto es durante su primer año de estancia en la compañía. Los restantes 25

nunca han recibido ningún tipo de capacitación desde que entraron a la institución.

14. ¿De qué tema recibió la capacitación? ¿Considera usted, que con la capacitación

recibida pudo desempeñarse en su puesto de trabajo de manera más eficiente, y

por qué?

El 7% de encuestados que respondió afirmativamente la pregunta anterior, coincidió en

que la capacitación recibida fue de “los gerentes extraordinarios”.

93%

7%

SiNo

De los 2 empleados que dijeron que si han recibido capacitación desde que entraron a

la empresa, los 2 mencionaron un solo tema que fue el mismo en cada caso

respectivamente.

178

15. ¿Cuál fue el método que utilizó la compañía para poder enseñarle ciertas

actividades específicas de su cargo? Escoja las dos respuestas más frecuentes.

El 74% de los encuestados coincidió en que el método más utilizado por la compañía

para enseñarle ciertas actividades específicas de su cargo fueron las videoconferencias,

el 19% dijo que fueron charlas y el 7% contestó que fueron talleres.

74%

7%

19%

Charla

s

Tallere

s

Confer

encia

s

Videoc

onfer

encia

s

Aprend

izaje

basa

do e

n Inte

rnet

CDDVD

Mesas

Redo

ndas

Como se puede apreciar por las respuestas recibidas, el método más común dentro de

Pfizer Ecuador para entrenar a sus empleados nuevos en actividades específicas de su

cargo son las videoconferencias, ya que 20 de los 27 encuestados recibieron su

entrenamiento con este método; 5 lo hicieron con charlas y 2 con talleres.

179

16. ¿Considera que los capacitadores que dictaron los cursos fueron los adecuados, y

por qué?

El 93% de los encuestados dijo que los capacitadores que dictaron los cursos fueron

adecuados porque conocían a profundidad el tema que estaban impartiendo y el 7%

restante respondió que los capacitadores no fueron los adecuados.

93%

7%

SiNo

25 de los 27 encuestados respondieron que los capacitadores que les dieron su

capacitación fueron los adecuados, ya que fueron muy profesionales y con profundos

conocimientos en los temas tratados, logrando mantener la atención de sus capacitados.

Solo 2 encuestados dijeron que los capacitadores según su criterio no fueron los

correctos.

180

17. ¿Considera que la capacitación le podría ayudar a desarrollar ciertas

competencias (técnicas y humanas) para elevar su nivel de desempeño, y por qué?

El 59% de los encuestados respondió que considera que la capacitación si le podría

ayudar a desarrollar ciertas competencias para elevar su nivel de desempeño porque así

estaría mejor preparado y el 41% dijo que no considera que la capacitación le podría

ayudar a desarrollar ciertas competencias.

59%

41%SiNo

16 encuestados respondieron que la capacitación si les podría ayudar a desarrollar

ciertas competencias, mientras que 11 respondieron que con capacitación no podrían

desarrollarlas.

18. ¿Conoce usted cuáles han sido los resultados de la evaluación de capacitación al

personal?

El 100% de los encuestados respondió que no conoce cuáles han sido los resultados de

la evaluación de capacitación al personal.

181

0%

100%

SiNo

Los 27 encuestados respondieron que no saben cuáles han sido los resultados de la

evaluación de capacitación al personal, y que de hecho ni siquiera estaban enterados de

que la empresa evaluara este proceso.

19. ¿Son comunicados los cursos de capacitación que se dictarán en la empresa?

El 59% de los encuestados contestó que los cursos de capacitación que se dictarán en la

empresa no son comunicados al personal y el 41% dijo que si son comunicados.

41%

59%

Si

No

11 encuestados dijeron que si conocían los cursos de capacitación que dictaría la

empresa porque si son comunicados al personal, mientras que los restantes 16

182

respondieron que no sabían cuáles eran los cursos de capacitación que la empresa

dictaría.

20. ¿Si pudiera escoger, en qué temas le gustaría recibir capacitación? Favor no

especificar más de tres.

El 59% de encuestados coincidió en que le interesaría recibir capacitación en temas

relacionados con su carrera y con liderazgo, un 18% dijo que le interesaría recibir

capacitación en inglés y resolución de conflictos y un 23% en temas varios como

programas de computación, inteligencia emocional, como ser con los compañeros e

información más amplia sobre la empresa.

22

2

2

8

28

6

2

20

3 2

Temas relacionados con su carrera

Normas ISO

Nuevas actualizaciones del proceso de registro Power Point, Word, Excel

Normas INEN

Inglés

Información sobre la empresa

Como ser con los compañerosQué es un líder

Resolución de conflictos

Inteligencia emocional y PNL

183

Con este gráfico se demuestra que las respuestas más frecuentes fueron: temas

relacionados con su carrera y temas de conocimientos generales en herramientas para

facilitar y agilizar su trabajo diario como programas de computación e Inglés.

21. ¿Cree usted que podría retribuir a la empresa la inversión que ésta realice

en usted al capacitarlo?

El 59% de los encuestados respondió que si podría retribuir a la empresa la inversión

que ésta realice en su capacitación y el 41% dijo que no podría retribuir a la empresa la

inversión que haga en capacitarlo.

59%

41%Si

No

16 encuestados respondieron que si podrían retribuir a la compañía la inversión que ésta

realice en capacitarlos, puesto que podría mejorar su nivel de desempeño, incrementar sus

conocimientos y realizar sus tareas de manera más rápida, esto redundaría en el beneficio y

progreso de toda la organización y sería una forma de “pagar” la inversión que la

institución hizo al capacitarlos. Mientras que los restantes 11 dijeron que no podrían

retribuir a la empresa su inversión en capacitarlos.

184

22. ¿Quiénes considera usted que son los beneficiados con un programa de

capacitación?

El 100% de los encuestados respondió que los beneficiados con un programa de

capacitación son el capacitado, la empresa y sus compañeros.

100%

Usted La empresa Sus compañeros Todos losmencionados anteriormente

Todos los encuestados, es decir los 27 respondieron que los beneficiados con un programa

adecuado de capacitación son el capacitado, la empresa y todos sus compañeros.

4.8 Errores detectados en los programas actuales de inducción y capacitación de

Pfizer Ecuador.

Los errores detectados en los flujogramas actuales de inducción y capacitación, de la

compañía farmacéutica multinacional Pfizer Ecuador son los siguientes, como los más

importantes:

No tiene un programa estructurado y formal de inducción general

185

La inducción específica al puesto de trabajo tiene falencias en cuanto a

comunicación y asignación de responsabilidades

En su conjunto el programa de inducción no está cumpliendo con su objetivo de

introducir al empleado de forma eficiente a la compañía y facilitar su proceso de

adaptación y socialización.

El personal de recursos humanos no está lo suficientemente preparado para atender

las inquietudes del personal nuevo que ingresa a la compañía.

El programa de inducción no está ayudando al personal nuevo a tener un excelente

nivel de desempeño desde el primer día de ingreso del colaborador.

No se realiza una evaluación del programa de inducción actual de Pfizer Ecuador.

No existe un programa formal y definido de capacitación.

La detección de necesidades de capacitación no se hace.

No se realiza una evaluación adecuada de los programas de capacitación.

Los programas de capacitación que tendrá la compañía no son comunicados al

empleado.

No se plantean objetivos claros del programa de capacitación.

186

No se tiene una política de capacitación. Ni tampoco una de capacitación enfocada

específicamente en empleados nuevos.

Las áreas de oportunidad detectadas en los programas de inducción y capacitación

actuales de Pfizer Ecuador, servirán para que la compañía pueda reducir sus costos y elevar

su porcentaje de efectividad en los indicadores de gestión humana, tales como

capacitación, rotación de personal y ausentismo, lo que la volverá más eficiente y así

podrá mejorar su participación y competitividad en el mercado, al tener a gente más

preparada para afrontar los retos de este mundo moderno y globalizado.

187

CAPITULO V

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN Y CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL NUEVO DE LA COMPAÑÍA

FARMACÉUTICA MULTINACIONAL PFIZER ECUADOR

5.1 Manual del programa de inducción propuesto para Pfizer Ecuador

5.1.1 Información general

La parte final del programa de selección y contratación culmina con la incorporación del

nuevo empleado a la compañía y en el caso de Pfizer Ecuador, la empresa en la cual

trabajo, esto no es la excepción. Una vez que Pfizer Ecuador selecciona al candidato final,

escogido por quien será su jefe directo, que será contratado luego de todas las entrevistas y

pruebas necesarias determinadas en el programa de selección, es necesario cumplir con los

siguientes requerimientos:

a) Aprobación del “Formato de Solicitud de Colegas” para todos los niveles

requeridos y validado por RRHH.

b) Preparar y aprobar la carta de oferta laboral que se entregará al candidato final.

c) Aceptación y firma de la carta de la oferta laboral, hecho por el candidato final.

d) Enviar al candidato final el listado de todos los documentos requeridos por la

compañía para su ingreso, que deberán ser entregados el primer día que inicie sus

labores.

188

 

Adjunto anexos No. 2, 3, 4 y 5

Una vez completadas todas estas etapas, el jefe directo, junto con la MOS asignada en base

a la unidad a la que el empleado nuevo pertenece definen el día de inicio del nuevo colega

y Pfizer Ecuador comienza con todo el procedimiento requerido.

Pfizer Ecuador prepara la entrada del nuevo colega y antes del primer día de trabajo, estos

pasos deben ser hechos:

a) El nuevo colega debe entregar a gestión humana el formulario de datos personales

completo.

b) RRHH envía un mail a: seguridad, jefe directo, todos los colegas de RRHH, médico

ocupacional y al departamento de tecnología del negocio, informando acerca de la

nueva entrada, con el fin de preparar todas sus herramientas de trabajo.

c) RRHH carga los datos del nuevo colega en la herramienta llamada People Soft

donde se lleva la base de datos de todos los empleados de Pfizer, para que luego

pueda ser creada su cuenta de correo electrónico.

Después de todo este proceso previo al primer día de labores del empleado, se da paso a la

siguiente etapa que es el programa de inducción.

189

El primer día de todo empleado nuevo es fundamental, puesto que es aquí cuando se

generan las primeras impresiones que permanecerán inalterables en la memoria de él o

ella; por lo tanto proporcionarle un ambiente cálido, de amistad, seguridad y confianza es

fundamental y para ello es indispensable dotarle de todas las herramientas necesarias para

que su proceso de adaptación y socialización sean óptimos.

5.1.2 Objetivos del programa de inducción para Pfizer Ecuador

Introducir al nuevo empleado a la compañía.

Facilitar el proceso de adaptación del nuevo empleado a la compañía.

Proporcionar al nuevo empleado la información indispensable para que pueda

desempeñar sus funciones de manera eficiente desde sus primeros días de trabajo.

Brindar al nuevo empleado un ambiente de seguridad y calidez para elevar su nivel

de motivación.

Facilitar al empleado nuevo su proceso de socialización.

Ayudar a que el empleado nuevo pueda tener un nivel de desempeño alto desde su

período de prueba.

Disminuir el grado de ansiedad que todo cambio de trabajo genera en un empleado

nuevo.

190

Conseguir que el empleado pase su período de prueba satisfactoriamente y pueda

quedarse en la institución, reduciendo así el nivel de rotación.

5.1.3 Alcance del programa de inducción para Pfizer Ecuador

Este programa será aplicado a todos los empleados nuevos que ingresen a la compañía

farmacéutica multinacional Pfizer Ecuador, en Quito, Guayaquil, Cuenca, Ambato, Santo

Domingo, Portoviejo y Machala., tanto de head count como de outsourcing y de

honorarios profesionales, de todas las áreas de la compañía.

5.1.4 Responsables del programa de inducción para Pfizer Ecuador

Gerente de soporte de operación MOS

Gerentes generales de las tres líneas de negocio

Directores de unidad

Jefe directo

El programa de inducción para Pfizer Ecuador estará dividido en dos partes: inducción

general e inducción específica al puesto de trabajo y tendrá la siguiente estructura:

191

5.1.5 Estructura y contenido de la inducción general para Pfizer Ecuador

La inducción general del programa de inducción propuesto para la compañía Pfizer

Ecuador, tendrá las siguientes etapas.

192

Programa de Inducción General propuesto para Pfizer Ecuador Directores de Unidades de

toda la compañía Gerentes Generales Líneas de

Negocios Gerente de Operación de

Soporte (MOS)

Inicio

Recibir y dar la bienvenida a los empleados nuevos

1

Firmar los documentos requeridos por Pfizer, por el nuevo empleado

2

Presentar al nuevo empleado al director de gestión humana y a todos

los miembros de esta unidad

3

Mostrar al nuevo empleado las instalaciones de la compañía y

recorrerlas con él/ella

4

Entregar todos los recursos que estarán a cargo del nuevo empleado

5

Certificar al nuevo empleado Pfizer en la política It’s me

6

Dar al nuevo empleado información general sobre la empresa (historia,

cultura corporativa, giro del negocio, líneas terapéuticas, marcas,

objetivos corporativos, misión, compromisos, valores, visión,

políticas).

7

Explicar al nuevo empleado la estructura de la compañía

(organigramas)

8

Presentar al nuevo empleado a cada gerente general de las líneas de

negocio y a cada director de unidad de toda la compañía

9

Reunir al empleado nuevo con su MOS nuevamente, para explicarle

todos los temas relacionados con la unidad de gestión humana (misión,

visión, políticas específicas de RRHH, reglamento interno,

comportamientos éticos y procesos: vacaciones, compensación, herramientas, evaluación del

desempeño, capacitación, desarrollo, traslados y ascensos, seguridad industrial, dispensario médico,

responsabilidad de reporte)

21

Reunir al gerente general de la división Biofarmacéutica con el nuevo empleado para que se

conozcan e interactúen entre ellos.

10

Reunir al gerente general de la división Salud Animal con el nuevo empleado para que se conozcan e

interactúen entre ellos.

11

Reunir al gerente general de la división Nutricional con el nuevo

empleado para que se conozcan e interactúen entre ellos.

12

Reunir al nuevo empleado con el director de la unidad de negocios de marcas establecidas, para que le de al colega recién llegado una breve

explicación de su unidad (qué hace, objetivos, miembros y cargos)

Reunir al nuevo empleado con el director de la unidad de negocios de

clientes, para que le de al colega recién llegado una breve explicación de su unidad (qué hace, objetivos,

miembros y cargos)

13

14

Reunir al nuevo empleado con el director de la unidad de negocios de

vacunas, para que le de al colega recién llegado una breve explicación de su unidad (qué hace, objetivos,

miembros y cargos)

15

Reunir al nuevo empleado con el director de la unidad de negocios de

especialidades, para que le de al colega recién llegado una breve

explicación de su unidad (qué hace, objetivos, miembros y cargos)

16

Reunir al nuevo empleado con el director de la unidad de negocios de cuidado primario, para que le de al

colega recién llegado una breve explicación de su unidad (qué hace,

objetivos, miembros y cargos)

17

Fin

Reunir al nuevo empleado con el director de la unidad de negocios de asuntos públicos, para que le de al

colega recién llegado una breve explicación de su unidad (qué hace,

objetivos, miembros y cargos)

18

Reunir al nuevo empleado con el director de la unidad médica, para que le de al colega recién llegado

una breve explicación de su unidad (qué hace, objetivos, miembros y

cargos)

19

Reunir al nuevo empleado con los directores de funciones facilitadoras

(finanzas, logística, compras y tecnología), para que le den al

colega recién llegado una breve explicación cada unidad (qué hace,

objetivos, miembros y cargos)

20

193

El programa de inducción empezará el primer día de ingreso del nuevo empleado a la

compañía.

1. Recibir y dar la bienvenida a los empleados nuevos.- Estará a cargo de la MOS por

sus siglas en inglés Maganer Operacional Support (Gerente de Soporte de Operación) que

recogerá al empleado de la recepción y lo guiará hasta su oficina, aquí le dará la

bienvenida con un pequeño mensaje de confianza y aliento. La MOS será la persona de

gestión humana que le brindará constante soporte en todo lo que al empleado nuevo se le

ofrezca en el corto, mediano y largo plazo. Esto se efectuará el primer día de trabajo del

nuevo empleado y tendrá una duración aproximada de quince minutos.

2. Firmar los documentos requeridos por Pfizer por el empleado nuevo.- Antes de

pasar a la siguiente etapa del proceso, la MOS hará que el empleado firme su contrato de

trabajo y todos los documentos requeridos por Pfizer Ecuador, dentro de los cuales están:

política de privacidad, autorizaciones de crédito para el pago de su salario y de débito en

caso de que apliquen descuentos por uniformes, tarjetas de crédito corporativas, plan auto,

etc. Esto se efectuará el primer día de trabajo del nuevo empleado y tendrá una duración

aproximada de treinta minutos.

3. Presentar al nuevo empleado al director de gestión humana y a todos los miembros

de esta unidad.- La MOS será quien introduzca al nuevo empleado con la gerente de la

unidad, y si no estuviera, con el back up designado por ella. Después, todos los miembros

de esta unidad, serán presentados al nuevo empleado. Esto se hará el primer día de trabajo

del nuevo empleado y tendrá una duración de quince minutos.

194

4. Mostrar al nuevo empleado las instalaciones de la compañía y recorrerlas con

él/ella.- La MOS será quien guíe al nuevo empleado por las instalaciones de toda la

compañía, mostrándole rutas de evacuación y donde se encuentran ubicadas las direcciones

de unidades, la cafetería, el centro de copiado, el centro de asistencia tecnológica, los

baños, los estacionamientos, los jardines y las canchas. Esto se llevará a cabo el primer día

de trabajo del nuevo empleado y tendrá una duración de treinta minutos.

5. Entregar todos los recursos que estarán a cargo del nuevo empleado.- La MOS será

la persona encargada de coordinar la entrega de todos los recursos que estarán a cargo del

nuevo empleado. Esto incluye: su oficina (COEM), tarjeta magnética (COEM),

computadora, teléfono convencional, celular (tecnología), muebles y llaves (COEM), y

útiles de oficina (asistente de cada unidad a la que pertenezca el nuevo empleado). Se

llevará a cabo el primer día de trabajo y tendrá una duración de cuarenta y cinco minutos.

6. Certificar al nuevo empleado Pfizer en la política It’s me.- Una vez que el nuevo

empleado haya recibido todos los recursos necesarios para desempeñar sus funciones,

incluyendo su cuenta de correo electrónico, la MOS le ayudará a que realice su

certificación It’s me para que pueda acceder a las herramientas electrónicas de la

compañía, esto aplica únicamente para los empleados que son head count. Este

procedimiento se llevará a cabo el primer día de trabajo del nuevo empleado y tendrá una

duración de treinta minutos.

7. Dar al nuevo empleado información general sobre la empresa- Estará a cargo de la

MOS y consistirá en una explicación clara, concisa y completa de todos los aspectos

generales de la institución, esto incluye: historia general de Pfizer, historia específica de

195

Pfizer en Ecuador, cultura corporativa, giro del negocio, principales líneas terapéuticas de

las marcas Pfizer, marcas de Pfizer, productos comercializados en Pfizer Ecuador,

objetivo de la institución, objetivos corporativos, misión, compromisos, valores

corporativos, visión y políticas corporativas. Se realizará el primer día de trabajo del

nuevo empleado y tendrá una duración de ciento ochenta minutos.

8. Explicar al nuevo empleado la estructura de la compañía.- Esta etapa de la

inducción general, será proporcionada por la MOS y consistirá en entregarle al nuevo

empleado información de la reseña organizacional de la compañía (estructura y

organigramas), para que de esta forma conozca cómo está constituida la empresa. Se hará

el primer día de trabajo del empleado y tendrá una duración de sesenta minutos.

9. Presentar al nuevo empleado a cada gerente general de las líneas de negocio y a

cada director de unidad de toda la compañía.- Esta etapa será realizada por la MOS

quien se encargará de presentar a cada gerente general de las líneas de negocio

(Biofarmacéutica, Salud Animal y Nutricional) con el nuevo empleado, para luego realizar

la misma operación con los directores de unidades de toda la compañía, incluyendo las

funciones facilitadoras. Se realizará el primer día de trabajo y tendrá una duración

aproximada de sesenta minutos.

10. Reunir al gerente general de la división Biofarmacéutica con el nuevo empleado

para que se conozcan e interactúen entre ellos.- Esta etapa será llevada a cabo por el

gerente general de esta línea de negocio y consistirá en que el nuevo empleado tenga una

pequeña entrevista con él/ella para que puedan conocerse e intercambiar información,

196

dudas e inquietudes. Se desarrollará el segundo día de trabajo y tendrá una duración de

treinta minutos.

11. Reunir al gerente general de la división Salud Animal con el nuevo empleado para

que se conozcan e interactúen entre ellos.- Esta etapa será llevada a cabo por el gerente

general de esta línea de negocio y consistirá en que el nuevo empleado tenga una pequeña

entrevista con él/ella para que puedan conocerse e intercambiar información, dudas e

inquietudes. Se desarrollará el segundo día de trabajo y tendrá una duración de treinta

minutos.

12. Reunir al gerente general de la división Nutricional con el nuevo empleado para

que se conozcan e interactúen entre ellos.- Esta etapa será llevada a cabo por el gerente

general de esta línea de negocio y consistirá en que el nuevo empleado tenga una pequeña

entrevista con él/ella para que puedan conocerse e intercambiar información, dudas e

inquietudes. Se desarrollará el segundo día de trabajo y tendrá una duración de treinta

minutos.

13. Reunir al nuevo empleado con el director de la unidad de negocios de marcas

establecidas, nuevos productos y operaciones de negocios.- El director de la unidad será

quien hable con el nuevo empleado para darle una breve explicación de su departamento

que incluirá: su nombre y el de su back up, objetivos, a qué se dedica la unidad, nombre de

los miembros que la componen y sus cargos, además del aporte que realiza para el normal

desempeño de toda la institución. Esto se desarrollará el segundo día de trabajo del nuevo

empleado y tendrá una duración de treinta minutos.

197

14. Reunir al nuevo empleado con el director de la unidad de negocios de clientes.- El

director de la unidad será quien hable con el nuevo empleado para darle una breve

explicación de su departamento que incluirá: su nombre y el de su back up, objetivos, a

qué se dedica la unidad, nombre de los miembros que la componen y sus cargos, además

del aporte que realiza para el normal desempeño de toda la institución. Esto se desarrollará

el segundo día de trabajo del nuevo empleado y tendrá una duración de treinta minutos.

15. Reunir al nuevo empleado con el director de la unidad de negocios de vacunas.- El

director de la unidad será quien hable con el nuevo empleado para darle una breve

explicación de su departamento que incluirá: su nombre y el de su back up, objetivos, a

qué se dedica la unidad, nombre de los miembros que la componen y sus cargos, además

del aporte que realiza para el normal desempeño de toda la institución. Esto se desarrollará

el segundo día de trabajo del nuevo empleado y tendrá una duración de treinta minutos.

16. Reunir al nuevo empleado con el director de la unidad de negocios de

especialidades.- El director de la unidad será quien hable con el nuevo empleado para

darle una breve explicación de su departamento que incluirá: su nombre y el de su back

up, objetivos, a qué se dedica la unidad, nombre de los miembros que la componen y sus

cargos, además del aporte que realiza para el normal desempeño de toda la institución. Esto

se desarrollará el segundo día de trabajo del nuevo empleado y tendrá una duración de

treinta minutos.

17. Reunir al nuevo empleado con el director de la unidad de negocios de cuidado

primario.- El director de la unidad será quien hable con el nuevo empleado para darle

una breve explicación de su departamento que incluirá: su nombre y el de su back up,

198

objetivos, a qué se dedica la unidad, nombre de los miembros que la componen y sus

cargos, además del aporte que realiza para el normal desempeño de toda la institución. Esto

se desarrollará el segundo día de trabajo del nuevo empleado y tendrá una duración de

treinta minutos.

18. Reunir al nuevo empleado con el director de la unidad de negocios de asuntos

públicos.- El director de la unidad será quien hable con el nuevo empleado para darle una

breve explicación de su departamento que incluirá: su nombre y el de su back up,

objetivos, a qué se dedica la unidad, nombre de los miembros que la componen y sus

cargos, además del aporte que realiza para el normal desempeño de toda la institución. Esto

se desarrollará el segundo día de trabajo del nuevo empleado y tendrá una duración de

treinta minutos.

19. Reunir al nuevo empleado con el director de la unidad médica.- El director de la

unidad será quien hable con el nuevo empleado para darle una breve explicación de su

departamento que incluirá: su nombre y el de su back up, objetivos, a qué se dedica la

unidad, nombre de los miembros que la componen y sus cargos, además del aporte que

realiza para el normal desempeño de toda la institución. Esto se desarrollará el segundo día

de trabajo del nuevo empleado y tendrá una duración de treinta minutos.

20. Reunir al nuevo empleado con los directores de unidad de las funciones

facilitadoras (finanzas, logística, compras y tecnología).- El director de cada unidad de

estas funciones será quien hable con el nuevo empleado para darle una breve explicación

de su departamento que incluirá: su nombre y el de su back up, objetivos, a qué se dedica

la unidad, nombre de los miembros que la componen y sus cargos, además del aporte que

199

realiza para el normal desempeño de toda la institución. Esto se desarrollará el segundo día

de trabajo del nuevo empleado y tendrá una duración de ciento veinte minutos.

21. Reunir al empleado nuevo con su MOS nuevamente para explicarle todos los

temas relacionados con la unidad de gestión humana.- Como parte final de la

inducción general, el nuevo empleado deberá regresar donde su MOS asignada para que

sea él/ella quien le explique todos los aspectos relacionados con la unidad de gestión

humana: misión y visión de la unidad, políticas específicas del departamento, reglamento

interno, comportamientos éticos y procesos tales como: vacaciones; claridad en la

compensación (beneficios legales y adicionales); herramientas: HrSource, Global Concur

Expense; evaluación de desempeño; capacitación; desarrollo de colegas; traslados y

ascensos; seguridad industrial; dispensario médico; responsabilidad de reporte (eventos

adversos). Se desarrollará en dos partes, la primera el segundo día de trabajo del nuevo

empleado y tendrá una duración de sesenta minutos. Y la segunda parte que se desarrollará

el tercer día de trabajo y tendrá una duración de noventa minutos.

De esta forma concluirá el proceso de inducción general propuesto para Pfizer Ecuador,

para el nuevo empleado.

5.1.6 Estructura y contenido de la inducción específica al puesto de trabajo para

Pfizer Ecuador

Esta será la segunda etapa del programa global de inducción y comenzará con la inducción

específica al puesto de trabajo. Esto se llevará a cabo el tercer día de trabajo del nuevo

empleado.

200

La inducción específica al puesto de trabajo del programa de inducción propuesto para la

compañía Pfizer Ecuador, tendrá las siguientes etapas.

201

Programa de Inducción Específica al Puesto de Trabajo propuesto para Pfizer Ecuador

Jefe Directo Gerente de Soporte de Operación(MOS)

Inicio

Presentar al nuevo empleado a su jefe directo

1 Reunir al nuevo empleado con su jefe para que sea él/ella quien le entregue al nuevo colaborador una copia de la descripción de

su cargo donde estén los procesos que debe cumplir para

la realización normal de sus actividades.

Explicar al nuevo empleado cuáles son los objetivos de su

cargo y qué espera de él/ella su jefe, su unidad y toda la

compañía.

2

3

Entrenar al nuevo empleado en las actividades diarias que

deberá realizar

4

Presentar al empleado nuevo al resto de miembros de su

unidad

5

Presentar al empleado nuevo al resto de colegas de toda la

compañía

6

Realizar una entrevista de evaluación del programa de inducción al empleado nuevo, luego de que ha concluido, para establecer si se deben tomar acciones

correctivas e implementarlas.

Fin

7

202

1. Presentar al nuevo empleado a su jefe directo.- Será la MOS quien presente al nuevo

empleado a su jefe directo para que puedan intercambiar información tanto profesional

como personal sobre los temas de mutuo interés. Esto se llevará a cabo el tercer día de

trabajo del nuevo empleado y tendrá una duración de treinta minutos.

2. Reunir al nuevo empleado con su jefe para que sea él/ella quien le entregue al

nuevo colaborador una copia de la descripción de su cargo.- Esta etapa estará a cargo

del jefe directo (que en algunas ocasiones puede ser el director o coordinador de unidad), o

si el jefe directo no se encontrare, por su back up y será él/ella quien se encargará de darle

al nuevo empleado una copia de la descripción de su cargo donde consten todos los

procesos que debe cumplir para la realización normal de sus funciones. En esta primera

reunión, el jefe directo le dará explicaciones adicionales a su nuevo colaborador para

facilitar la comprensión de las tareas que deberá cumplir; todas las dudas e inquietudes que

se le puedan presentar al empleado nuevo acerca de su puesto serán cubiertas aquí. Esta

etapa se llevará a cabo el tercer día de trabajo del empleado y tendrá una duración de

noventa minutos.

3. Explicar al nuevo empleado cuáles son los objetivos de su cargo y qué espera de

él/ella su jefe, su unidad y toda la compañía.- Después del primer contacto entre jefe y

empleado nuevo, será el jefe directo quien le explique cuáles serán los objetivos que debe

cumplir en su cargo y qué es lo que se espera de él/ella a nivel de la unidad y de toda la

institución, es decir le dejará saber cuáles serán los aportes que deberá realizar para un

buen nivel de desempeño. Se realizará el tercer día de labores y tendrá una duración de

cuarenta y cinco minutos.

203

4. Entrenar al nuevo empleado en las actividades diarias que deberá realizar.- Esta

etapa será realizada por el jefe directo en conjunto con el empleado que está dejando el

cargo siempre y cuando se pueda contar con su colaboración para este entrenamiento. Esta

será la parte práctica del adiestramiento del nuevo colaborador, en el que ya tendrá

oportunidad de empezar a realizar sus tareas por él/ella mismo, asumiendo sus

responsabilidades. Este proceso empezará el tercer día de labores y tendrá una duración de

ciento ochenta minutos durante este tercer día, ya que luego se prolongará por un lapso

aproximado de 15 días, hasta que el empleado asuma solo todo su puesto de trabajo.

5. Presentar al empleado nuevo al resto de miembros de su unidad.- Estará a cargo

del jefe directo y será él/ella quien promueva el acercamiento entre el nuevo colaborador y

todos los miembros de la unidad, para darle un ambiente cálido de seguridad y confianza

tratando de hacer que se sienta bien desde el primer momento, mostrándole que todos sus

compañeros estarán pendientes de él/ella y dispuestos a colaborarle en lo que sea

necesario. Esto será hecho el cuarto día de labores antes de que continúe con su

entrenamiento en el puesto de trabajo y tendrá una duración de treinta minutos.

6. Presentar al empleado nuevo al resto de colegas de toda la compañía.- Estará a

cargo de su jefe directo y será él/ella quien lleve al empleado por cada puesto de la

compañía para la presentación al resto de miembros de Pfizer Ecuador. Esto se realizará el

cuarto día de trabajo, inmediatamente después de que el empleado nuevo conozca a los

miembros de su unidad y tendrá una duración de sesenta minutos. Adicionalmente, en la

Reunión Informativa Mensual (RIM), se realizará el anuncio del ingreso de los nuevos

colegas, para reforzar su llegada a la compañía y así facilitar también su proceso de

adaptación y socialización.

204

7. Realizar una entrevista de evaluación del programa de inducción al empleado

nuevo, luego de que ha concluido, para establecer si se deben tomar acciones

correctivas e implementarlas.- Estará a cargo de la MOS quien tendrá una entrevista de

evaluación con el nuevo empleado para saber qué le pareció este programa de inducción y

cómo se sintió con el. Esto se efectuará al mes del ingreso del nuevo empleado, cuando ya

haya terminado todo su programa de inducción e incluso ya haya iniciado la primera

parte de su proceso de adaptación y socialización. Tendrá una duración aproximada de

cuarenta y cinco minutos. Con los resultados obtenidos en esta entrevista, se determinarán

las acciones correctivas que deberán ser puestas en práctica para mejorar el nivel de

efectividad del programa de inducción de Pfizer Ecuador. De esta forma también se podrá

indagar con el nuevo empleado que piensa acerca de su desempeño y como ha contribuido

para el, este programa de inducción.

De esta forma se concluirá con la inducción específica al puesto de trabajo.

Este será el programa completo de inducción a ser implementado por la compañía

farmacéutica multinacional Pfizer Ecuador.

5.2 Manual del programa de capacitación propuesto para Pfizer Ecuador

5.2.1 Información general

Partiendo del concepto de que capacitación significa educar, enseñar y transmitir

conocimientos, es fundamental para todos los empleados y más para los nuevos saber que

205

la institución se interesa en ellos y en proporcionarles una mejor preparación , tanto a nivel

técnico como de desarrollo de competencias y actitudes específicas que les permitan elevar

su nivel de desempeño para crecer profesionalmente dentro de un mercado laboral cada

vez más competitivo. Por lo tanto es de vital importancia que todas las empresas cuenten

con un adecuado programa de capacitación que es el que se pretende implementar en Pfizer

Ecuador.

5.2.2 Objetivos del programa de capacitación para Pfizer Ecuador

Ayudar al empleado a incrementar sus conocimientos profesionales.

Permitir que el empleado adquiera y desarrolle nuevas aptitudes y actitudes.

Mejorar la relación que existe entre jefes y subordinados.

Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.

Mejorar el nivel de desempeño de los empleados.

Mejorar el nivel de satisfacción de los empleados al realizar su trabajo,

consiguiendo así un mayor grado de compromiso.

Mejorar el nivel de rendimiento de toda la empresa (participación en el mercado y

ventas)

206

Cumplir de manera efectiva con las metas anuales planteadas por la institución.

Promover traslados y ascensos.

Contar con personal mejor capacitado que sepa cómo realizar sus tareas específicas,

logrando ser más competitivo.

Incrementar el nivel de satisfacción de los clientes externos.

Reducir el índice de rotación de personal en un 10% anual, meta que fue

establecida en reunión que mantuvo el equipo de liderazgo del país (CLT), y que

fue avalado por las MOS de la unidad de gestión humana.

5.2.3 Alcance del programa de capacitación para Pfizer Ecuador

Este programa será aplicado a todos los empleados nuevos que ingresen a la compañía

farmacéutica multinacional Pfizer Ecuador, en Quito, Guayaquil, Cuenca, Ambato, Santo

Domingo, Portoviejo y Machala, tanto de head count como de outsourcing y de honorarios

profesionales, de todas las áreas de la compañía.

5.2.4 Responsables del programa de capacitación para Pfizer Ecuador

Gerente de soporte de operación MOS

Director de la unidad de gestión humana

207

Jefe directo

5.2.5 Estructura y contenido del programa de capacitación para Pfizer Ecuador

El programa de capacitación para Pfizer Ecuador propuesto por la autora, tendrá la

siguiente estructura:

208

209

1. Realizar una revisión de las descripciones y análisis de cargos de toda la compañía,

para actualizarlos y corregir cualquier error que sea detectado.- Esta revisión será

hecha por cada MOS de acuerdo a las diferentes unidades de negocio que cada una de ellas

maneje y supervisada por el director de la unidad de gestión humana, que se encargará de

validar que las descripciones que no sean modificadas, así como también las que sean

cambiadas se ajusten a las necesidades reales actuales de la empresa. Si los descriptivos

han sido cambiados, se procederá a notificar al empleado y a entregarle una copia

actualizada de este documento y se le brindará todo el soporte requerido para que pueda

adaptarse a este cambio lo más pronto posible, reduciendo el impacto que esta

modificación pueda tener tanto en el empleado como en toda la institución.

2. Establecer los requisitos que cada empleado nuevo deberá cumplir en base al

análisis de cargos.- Al igual que en la primera etapa, este paso también será realizado por

cada MOS, quien definirá claramente los requisitos, dividiéndolos en cuatro grupos, en

base a los parámetros establecidos por Pfizer New York. Estos parámetros para la

actualización de los análisis de cargos fueron definidos por consenso entre los

departamentos de recursos humanos de los países cuyas oficinas tienen el mayor número

de empleados a nivel mundial y comunicados por la casa matriz, a todos los países donde

Pfizer tiene sedes. Los requisitos que constarán en los análisis de cargos de Pfizer, estarán

clasificados de la siguiente forma:

1. Requisitos intelectuales: educación, experiencia, competencias (aptitudes,

actitudes)

2. Requisitos físicos: agudeza visual, auditiva, etc.

210

3. Responsabilidades implícitas: por materiales y equipos, por muebles y enseres, por

información, etc.

4. Condiciones de trabajo: ambiente laboral, instalaciones, equipo de protección

personal, etc.

3. Elaborar una política de capacitación para empleados nuevos que delineará la

forma en que este proceso se llevará a cabo dentro de la compañía.- Esta política será

diseñada por las dos MOS que serán quienes lleven a cabo los diferentes procesos de

capacitación que se den en la compañía. Este documento describirá en forma clara en qué

consistirá la capacitación para empleados nuevos y la forma de realizarla, cuáles serán sus

objetivos para que pueda ajustarse a la realidad de la empresa y alinearse a las estrategias

de toda la institución para la consecución de sus metas, cuáles serán sus alcances, y

quiénes serán sus responsables. De esta forma se pretende que cubra todos los aspectos

relacionados con los procesos de enseñanza, estandarizando el programa de capacitación

que se usará para todos los nuevos colaboradores, sin importar el cargo ni el área de la

empresa a la que pertenezcan, ni el tipo de contrato que tengan.

4. Revisar y aprobar la política de capacitación para empleados nuevos para que sea

implementada en la compañía.- Esto deberá ser hecho por el director de la unidad de

gestión humana quien será el encargado de analizar el contenido y validar que todo lo

descrito se ajuste a la realidad de la empresa y cumpla con las necesidades de los

empleados, de los directivos y de toda la organización para facilitar el logro de metas

gracias a la alineación de esta política con las estrategias corporativas de Pfizer Ecuador.

211

5. Implementar la política de capacitación para empleados nuevos y comunicarla a los

nuevos colaboradores.- Las encargadas de poner en funcionamiento esta política y

asegurarse de que lo descrito en ella se cumpla serán las dos MOS quienes ejecutarán la

capacitación para empleados nuevos.

6. Realizar la evaluación del período de prueba de los empleados nuevos para

determinar su permanencia en la compañía.- Todo proceso de capacitación que

pretenda ser exitoso deberá asegurar la permanencia del empleado en la institución, de lo

contrario no justificaría la inversión en dicho programa, puesto que si el empleado deja la

compañía en el corto plazo, el único beneficiado con la capacitación sería solo él/ella y no

la compañía ni todos sus miembros. Por lo tanto, antes de empezar a definir los temas en

los cuales los empleados serán capacitados, es necesario que el jefe directo realice la

evaluación de prueba para que en base a los resultados obtenidos determine su

permanencia o no en la compañía.

7. Decidir si el empleado nuevo pasa a formar parte de la empresa al menos durante

un año o si debe retirarse de la organización.- La decisión de si el empleado deberá

seguir en la compañía o abandonarla será tomada por su jefe directo, basado en los

resultados que arrojó la evaluación del período de prueba, que es una pequeña evaluación

de su desempeño. Si la decisión es positiva luego su período de prueba y el empleado es

ratificado en su cargo al menos por un tiempo mínimo de un año, su jefe directo le pedirá

al nuevo colaborador que prepare sus objetivos para lo que resta del año, para que sean

revisados y aprobados por él, puesto que éstos serán la base para sus futuras evaluaciones

de desempeño. Al mismo tiempo, el jefe directo hablará con la MOS de este empleado,

212

para notificarle la permanencia del mismo y solicitarle que se inicie con el proceso de

capacitación respectivo

8. Agradecer al empleado nuevo que no continuará en la compañía y pedirle que se

retire.-. Si la decisión es negativa para el empleado, el jefe directo le comunicará que no

pasará a formar parte definitiva de la empresa y le agradecerá por el tiempo laborado.

9. Iniciar el proceso de capacitación con la adecuada implementación del DNC

(detección de necesidades de capacitación).- Partiendo del concepto de que una

necesidad de capacitación es la carencia o carencias profesionales (ausencia de

conocimientos, habilidades o actitudes), detectadas en los trabajadores cuando no alcanzan

los niveles de competencias mínimos exigidos para el desempeño de una ocupación o

función, puedo decir que la detección de necesidades de capacitación es un proceso que le

permitirá conocer a la MOS en qué, a quién, cuándo y cuánto capacitar.

Existen algunos indicadores que podrían ser tomados en cuenta dentro de Pfizer Ecuador

para la detección de necesidades de capacitación, dentro de los que tenemos: índice de

rotación de personal, entrevistas de salida, desarrollo de carrera profesional. Pero como

principales técnicas para recolectar información sobre necesidades de capacitación,

usaremos dos que están alineadas con los valores y las estrategias corporativas de Pfizer:

1. La evaluación de desempeño, que en Pfizer Ecuador ya está establecida, la hace

semestralmente el jefe directo de cada empleado, es decir dos veces al año, para los

empleados antiguos; y para los empleados nuevos se la hará en tres oportunidades, al

finalizar su período de prueba (evaluación del período de prueba), luego de tres meses la

213

segunda, y la última seis meses después. Esto únicamente durante su primer año en la

institución, ya que a partir del segundo año se regularizará y se efectuarán las dos anuales.

2. Inventario de habilidades, que no es usado en la compañía, pero se implementará con

este programa y estará a cargo de cada MOS que maneja la descripción y el análisis de

cargos de los empleados de las unidades asignadas a ellas.

La evaluación de desempeño que realiza Pfizer Ecuador está basada en el cumplimiento de

objetivos que cada empleado se plantea junto con su jefe directo y que tiene la supervisión

de la MOS respectiva, para asegurar que los objetivos cumplan con los requisitos mínimos

(ser reales, ser medibles, ser claros y estar alineados con las estrategias corporativas de

toda la organización). Esta escala estimativa de desempeño me permitirá conocer porqué

no se han alcanzado los objetivos planteados, y en caso de ser alcanzados, cómo se

hubieran podido lograr de manera más ágil y eficiente.

Con el inventario de capacidades se podrá establecer las destrezas que cada empleado

posee, gracias a la elaboración de una base de datos en la que consten sus nombres y

apellidos, formación, experiencia y su conjunto de habilidades. Con esta base de datos se

realizará una comparación entre los requisitos que pide Pfizer Ecuador, establecidos en

los análisis de cargos y los reales descritos en el inventario de capacidades; de esta forma

con la capacitación de podrá disminuir la brecha existente entre ambos. Todo este proceso

se verá reforzado gracias a la realización de tres análisis que serán: organizacional (área,

departamento o unidad donde se debe realizar capacitación, enfocada en metas y planes

estratégicos de la empresa) de tareas (para determinar la importancia y rendimiento de las

tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones) y de las personas (para

214

analizar a cada empleado individualmente y ver a quiénes se va a capacitar y en qué se los

va a capacitar).

Para el análisis organizacional, se pedirá a cada gerente de unidad que se reúna con su

equipo y expongan los objetivos, las metas y las estrategias que van a usar para mejorar su

aporte a la organización, con estos datos, las MOS y la gerente de la unidad de gestión

humana determinarán si dentro de las acciones que deben tomar para elevar el nivel de

productividad de cada unidad está la capacitación y se empezará a trabajar en este tema.

Para el análisis de tareas, las MOS usarán las descripciones actualizadas de cargos, así

establecerán las competencias que necesita cada puesto para que sea desempeñado de

manera más efectiva, promoviendo la capacitación por competencias en los casos en que

sea necesario. Y finalmente, para el análisis de cada persona, se utilizarán la evaluación del

desempeño hecha por el jefe directo y el inventario de capacidades realizada por la MOS,

para mantener entrevistas con cada colega y así considerar su opinión en cuanto a las

destrezas que le gustaría perfeccionar o adquirir y si la capacitación podría mejorar su

nivel de desempeño, logrando también determinar según el criterio de cada empleado qué

tipo y qué temas de capacitación debería recibir. Con los resultados obtenidos en cada

análisis se podrá hacer una comparación y valoración para decidir los temas de

capacitación, las áreas y los empleados nuevos que podrán gozar de este beneficio.

Una vez culminada la detección de necesidades de capacitación, se procederá a determinar

la forma en la cual los objetivos de este programa serán cumplidos, para lo cual se

definirán los principios de aprendizaje y los métodos de capacitación.

215

Los principios de aprendizaje que serán utilizados en el programa de capacitación para

Pfizer Ecuador estarán alineados con las políticas de la institución y serán:

Participación.- Haciendo que cada empleado que recibe capacitación no solo la

escuche sino pueda desarrollar ejercicios prácticos que le permitan simular cómo

sería su actuación si estuviera en la situación propuesta, permitiéndole que

desarrolle incluso las actitudes esperadas mientras aprende.

Relevancia.- Mostrándole al empleado cuál es la importancia de su aporte a la

organización si está mejor preparado para desempeñar sus funciones y que de esta

forma pueda elevar su nivel de desempeño para que toda la compañía obtenga

mayores ganancias, lo que también será aprovechado por él/ella. Adicionalmente,

demostrándole que con los conocimientos adquiridos no solo se beneficiará él/ella

en el presente sino en su futuro tanto profesional como personal.

Retroalimentación.- Este principio es muy importante puesto que así se informará

al empleado de los avances que va teniendo en el incremento de sus conocimientos,

de esta forma se lo puede tener motivado al darse cuenta de que está incrementando

su nivel de desempeño y que esto le beneficiará no solo en la empresa en la cual se

está desempeñando actualmente sino en cualquier otra donde cumpla funciones

similares.

Los métodos de aprendizaje que se utilizarán serán el de rotación de empleados, y todos los

basados en tecnología, puesto que Pfizer Ecuador cuenta con la infraestructura y los

216

recursos tecnológicos necesarios para poder aprovechar este ventaja a favor de sus

empleados.

Los tipos de capacitación que se utilizarán, dependiendo del caso serán:

Capacitación formal, basada en necesidades específicas de capacitación, porque

con este tipo de capacitación, se podrán enfocar temas puntuales en los cuales

los empleados deberán ser entrenados, tratando de resolver problemas

previamente detectados y que sean críticos para la institución.

Entrenamiento técnico y capacitación a supervisores, esto con el fin de

proporcionar conocimientos en los niveles institucional, intermedio y operacional

en cuanto a la formación técnica de cada cargo, para poder adelantarse a las

necesidades futuras.

Capacitación correctiva y en el puesto de trabajo, gracias a la utilización de

cursos, seminarios y talleres, porque de esta forma se podrán corregir errores que

los empleados tienen en sus puestos de trabajo debido a la falta de conocimientos

más profundos sobre temas específicos de sus profesiones.

Los tipos de capacitación enunciados se desarrollarán a través de las siguientes

modalidades:

Formación, para impartir conocimientos básicos orientados a proporcionar una

visión general y amplia con relación al contexto de desenvolvimiento.

217

Especialización, para lograr profundización y dominio de conocimientos,

experiencias y habilidades en un área determinada de actividad.

Perfeccionamiento, para completar, ampliar o desarrollar el nivel de

conocimientos y experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones

técnicas, profesionales, directivas o de gestión.

Todo esto se hará con el nivel básico de capacitación, puesto que al ser personal nuevo

serán empleados que se iniciarán en el desempeño de una ocupación o área específica en la

empresa.

10. Identificar todos los recursos de los que se dispondrá para el proceso de

capacitación.- Para la identificación de los recursos con los que contará Pfizer Ecuador

para la capacitación se los dividirá en cuatro grupos: financieros, humanos, institucionales

y materiales.

1. Financieros.- En el año 2009 Pfizer Ecuador destinó para capacitación la cantidad de

$ 80.000,00 que fue manejada por la unidad de gestión humana, en base a la cantidad

de horas de capacitación (279 en total) que necesitaba cada nivel jerárquico de la

compañía. Esta cantidad fue presupuestada dentro de la unidad de gestión humana; sin

embargo, la política de presupuestos de Pfizer ha sido modificada y ahora dice que

cada necesidad de capacitación será cubierta por la unidad a la que pertenezca el

empleado a ser capacitado.

218

Partiendo del concepto de que el presupuesto es la expresión cuantitativa formal de los

objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un período, con la

adopción de las estrategias necesarias para lograrlo, lo que hace Pfizer cada año, es que

en el mes de octubre, la casa matriz en New York, manda los cuadros respectivos de

presupuestos que cada unidad de negocio debe completar con sus datos, para lo cual

cumple con ciertos requisitos previos como son el análisis de los informes mensuales de

ventas, los saldos contables con los que se cerró el ejercicio económico pasado, en cada

país del grupo de mercados emergentes a nivel mundial, los objetivos planteados para el

siguiente año, tanto a nivel de mercados emergentes, como de Latinoamérica y de país,

los mismos que son presentados a New York en el Operating Plan, reuniones previas

con todo el personal de cada unidad de negocio para determinar las estrategias que cada

área deberá desarrollar para cumplir los objetivos a alcanzarse en ese año, y finalmente

una reunión con la jefe de presupuestos para aclarar dudas e inquietudes y para revisar

si lo planteado por cada unidad es correcto y se alinea con lo solicitado por Pfizer New

York. Luego de toda esta preparación, se procede a la elaboración del respectivo

presupuesto por unidad de negocio, cumpliendo los pasos requeridos que son:

planeación, elaboración, aprobación, ejecución y coordinación y control y evaluación.

Todo esto en cuanto a lo que se refiere al presupuesto global de Pfizer Ecuador, pero

para el presupuesto anual que recursos humanos desarrolla en cuanto a gastos de

personal donde se toman en cuenta el plan de trabajo, el plan estratégico y políticas

remunerativas, se incluirá la capacitación para el personal que pertenece a gestión

humana, (presupuesto normal de la unidad), pero también se les presentará este rubro al

resto de unidades de negocio, ya que lo deberán considerar dentro del cuadro que se

envía a New York, por la modificación en la política de presupuestos.

219

Lo primero que se hará para la elaboración del presupuesto de capacitación será utilizar

a la estadística como herramienta, para obtener una recopilación de datos históricos en

cuanto a las cantidades anuales presupuestadas en Pfizer Ecuador para este rubro

durante el año anterior y a las cantidades reales totales gastadas en los diferentes tipos

y modalidades de capacitación que Pfizer Ecuador realizó en el último año, en base a

las necesidades de capacitación que se les presentaron. Posteriormente, a estos

resultados se les agregará el porcentaje oficial anual de inflación de Ecuador, puesto

que se considerará que todos los elementos utilizados en capacitación han sufrido un

incremento en sus costos y el porcentaje de incremento de personal que Pfizer Ecuador

sufrió debido a la fusión con Wyeth.

Descripción Cantidad en Dólares

3 % de Inflación

anual oficial

39% de incremento

en la fuerza laboral

Totales para el año 2010

en el Programa de Capacitación

para empleados

nuevos Gastos totales de capacitación en el año 2009 $80,000.00 $2,400.00 $31,200.00 $113,600.00 Presupuestado para capacitación en el año 2009 $85,000.00 $2,550.00 $33,150.00 $120,700.00

Así se obtendrá el valor total que se destinará a capacitación (gasto) presupuestado y

un aproximado real en base a los datos del año 2009. Con esta información se calculará

el número total de horas para el año 2010, tomando en cuenta el incremento del 39% en

la fuerza laboral, será de 388 horas en total.

220

Indicadores de formación y desarrollo

Número de horas de capacitación que deberá recibir cada empleado

Total de horas de capacitación = Horas por trabajador

Total de trabajadores 388

= 1,84 horas por trabajador 210 Costo de capacitación por trabajador Total de gasto

= Gasto por trabajador Total de trabajadores 120700

= $ 574,76 gasto por trabajador 210

Una vez que se tenga establecido el número total de horas de capacitación por

trabajador, y el gasto por trabajador para capacitación, se hará una repartición por

unidad de negocio, en base al número total de empleados que compone cada unidad y a

la detección de necesidades cada área.

221

WBB Número total de

personas por unidad

Número total de horas de

capacitación por unidad de negocio

Gasto total por trabajador por horas

de capacitación

Unidad de Negocio Marcas Establecidas, Nuevos Productos y Operaciones de Negocios

8 14.72 $4,598.08

Unidad de Negocio Clientes 10 18.40 $5,747.60Unidad de Negocio Vacunas 7 12.88 $4,023.32Unidad de Negocio Especialidades 39 71.76 $22,415.64Unidad de Negocio Cuidado Primario 74 136.16 $42,532.24Unidad de Negocio Asuntos Públicos y Grupos de Interés 3 5.52 $1,724.28Unidad Médica 17 31.28 $9,770.92Enabling Functions 24 44.16 $13,794.24Totales WBB 182 334.88 $104,606.32 AH 10 18.40 $5,747.60NUTRI 18 33.12 $10,345.68 TOTALES 210 386.40 $120,699.60

En este primer año en que se implementará este programa, se utilizarán los datos

históricos del año anterior para la elaboración del presupuesto, puesto que no se cuenta

con datos específicos de cada unidad de negocio para capacitación.

Finalmente, los rubros que se tomarán en cuenta para determinar el costo de

capacitación serán los detallados a continuación. En base a cada curso que se escoja;

podrán variar, pero siempre serán considerados dentro de las siguientes categorías:

Mano de obra

Salarios de los capacitadores y/o facilitadores

222

Equipos y útiles de oficina

Materiales de adiestramiento (papel, fotocopias, lápices, esferos, cuadernos,

impresiones, papelógrafos, marcadores, etc.)

Suministros para el adiestramiento (artículos, resúmenes)

Equipos (proyectores, computadoras, amplificadores, micrófonos)

Edificios

Instalaciones (local donde se realizará el entrenamiento)

Hospedaje y alimentación

Participantes (viajes en caso de que sean de provincias, alojamiento, alimentación,

breaks)

2. Humanos.- Actualmente Pfizer Ecuador utiliza básicamente capacitadores

internos debido a que su presupuesto para capacitación estuvo muy limitado en

el año

2009. Estos capacitadores internos fueron seleccionados en base a los conocimientos

que tenían por sus profesiones, al dominio de temas específicos en los que se quiso

capacitar al personal y a su excelente nivel de desempeño. Sin embargo, para la

implementación de este programa de capacitación para Pfizer Ecuador para empleados

nuevos, se utilizarán principalmente capacitadores externos, de empresas

especializadas en brindar este servicio, para poder contar con el respaldo de ellos,

logrando un servicio de excelentes características. Pfizer ya cuenta con una base de

datos depurada de instituciones de capacitación y capacitadores, y para realizar la

223

selección de los mismos, Pfizer realizará evaluaciones basadas en los siguientes

parámetros:

Experiencias previas con estos proveedores.

Trayectoria profesional.

Referencias solicitadas a otros clientes que hayan trabajado con estas empresas.

Certificaciones de acreditación

Análisis de costos

Profundos conocimientos en el tema, además de metodologías que propongan

las empresas, siempre y cuando puedan entregar a la institución un valor

agregado (seguimiento de capacitación a los tres meses de impartido el curso,

evaluación de la forma en que los conocimientos transmitidos están siendo

puestos en práctica por el empleado, etc.).

3. Institucionales.- En este punto, Pfizer Ecuador utilizará los servicios de una

compañía especializada en asesoría técnica de capacitación, que es Adecco, gracias a

sus consultores externos que atenderán cualquier duda o requerimiento que la

compañía pudiera tener sobre este programa.

224

4. Materiales.- En este punto, Pfizer Ecuador utilizará sus propias instalaciones

para realizar la mayoría de sus capacitaciones, puesto que cuenta con salas adecuadas

para la realización de las mismas; sin embargo en el caso de ser necesario la empresa

que vaya a brindar el servicio, también deberá proporcionar el sitio para la realización

del evento. Para determinadas capacitaciones y si así fuera requerido, Pfizer podrá

proporcionar ciertos materiales como copias, esferos, cuadernos, etc., pero de lo

contrario dependiendo del tipo de capacitación y de la empresa contratada para

impartirla, será ella misma quien se encargue de todo.

Una vez que se han identificado cuáles serán las necesidades de capacitación y los recursos

destinados para la implementación de este proceso, pasaremos a la siguiente etapa que

consiste en la integración total del mismo.

11. Integrar todo el proceso de capacitación.- Con la adecuada detección de necesidades

de capacitación se podrá realizar el planteamiento formal de los recursos identificados

anteriormente, logrando determinar aspectos básicos que justifiquen la implementación del

proceso. Información como: qué debe enseñarse, dónde debe enseñarse, quién debe

aprender, cuándo enseñar, cómo y a quién enseñar son pilares, datos con los que se deberá

contar, y que surgirán si el análisis hecho está bien orientado para satisfacer las verdaderas

necesidades de la institución.

Determinar cuál es la necesidad, cuáles son sus causas, si está asociada a otra necesidad

quizás mas importante, poder definir si es urgente o puede ser incluida en el plan anual,

poder especificar en cuántos sectores ocurre lo mismo, hace cuánto, definir a cuántas

personas implica o quién podría llevar a cabo dicha capacitación son datos fundamentales e

225

imprescindibles que se tomarán en cuenta en Pfizer Ecuador para la integración de la

capacitación y el éxito futuro de la misma.

Al planear formalmente, en Pfizer Ecuador se hará énfasis en los siguientes aspectos:

Establecer y reconocer requerimientos futuros.

Asegurar el suministro de participantes calificados.

Desarrollar a los recursos humanos disponibles.

Utilizar efectivamente a los recursos humanos actuales y futuros.

La programación formal es una herramienta que le permitirá suministrar a Pfizer Ecuador,

el número correcto de empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares

adecuados, en el tiempo preciso, haciendo aquello para lo cual son más útiles.

12. Ejecutar el proceso de capacitación.- Esta es la etapa en la cual se realizará el diseño

del proceso de capacitación y su implementación, es decir, es aquí donde se considerarán

los lineamientos que determinarán la materialización del planeamiento, estableciendo la

programación de las acciones de cómo se desarrollará el plan de capacitación, que en

Pfizer Ecuador incluirá los siguientes aspectos para cada función de capacitación:

Nombre de la actividad

226

Objetivos generales y específicos

Contenidos

Metodología

Duración

Fijación de la fecha y hora del evento

Determinación del lugar adecuado donde se desarrollará el evento

Contratación de los instructores

Selección de participantes

Designación de los coordinadores

Preparación de los medios y materiales

Difusión de la realización del evento

Análisis de costos

227

Cabe destacar que cada actividad de capacitación que Pfizer Ecuador realice para sus

empleados nuevos tomará en cuenta los catorce puntos mencionados anteriormente, que

podrán variar en su contenido según cada requerimiento específico de la unidad de negocio

a la que pertenezca el empleado que recibirá la capacitación. Por ejemplo, toda

capacitación deberá tener un nombre, que cambiará según sea el caso. El objetivo principal

de mantener este formato en todas las capacitaciones es estandarizar el proceso y lograr

que cada una tenga los mismos datos, aunque su contenido específico cambie.

13. Evaluar, controlar y seguir el proceso de capacitación para empleados nuevos

diseñado e implementado.- Esta será la última etapa del proceso de capacitación para

Pfizer Ecuador para empleados nuevos. La evaluación es un proceso continuo y

sistemático para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la capacitación.

Éste será realizado en varios momentos de la actividad, desde el inicio, durante, al final y

una vez más luego de que los empleados hayan regresado a sus puestos de trabajo, puesto

que un adecuado programa de capacitación contempla la evaluación del desempeño, el

control y el seguimiento a las actividades que realiza el trabajador. En esta evaluación de la

capacitación, Pfizer Ecuador determinará si los objetivos generales y específicos de cada

actividad fueron cumplidos y para esto utilizará los siguientes parámetros, basados en el

enfoque de Kirkpatrick:

Conocimientos técnicos de los capacitados antes y después de la capacitación y la

cantidad de ellos que están siendo puestos en práctica en el desarrollo normal de

sus actividades diarias.

Competencias que fueron adquiridas o mejoradas con la capacitación

228

Conductas de los capacitados antes y después de la capacitación y nivel de

resistencia al cambio.

Efectividad de los capacitadores en base al grado de satisfacción de los capacitados.

Contenido y metodología del curso de capacitación impartido.

Impacto de la capacitación.

Capacitación de ROI.

Evaluación de los capacitados

Al principio, se aplicará un examen inicial a los participantes para determinar el nivel de

conocimientos que tienen antes de su capacitación, y también para preguntarles cuáles son

sus expectativas en cuanto a lo que esperan aprender con esta actividad. En la mitad del

programa se aplicará un segundo examen para saber qué piensan a cerca del curso y si

consideran que lo que están aprendiendo les será útil en un futuro a corto y largo plazo,

tanto a nivel personal como profesional. Al final del curso, se realizará una nueva

evaluación con una entrevista, para determinar la reacción o impacto que generó el

aprendizaje para saber en cuanto se incrementaron los conocimientos, habilidades y

destrezas de los participantes, las actitudes para conocer en cuanto han modificado su

conducta o comportamiento. Finalmente, el control de la capacitación será hecho después

de un mes de llevado a cabo el entrenamiento, para lo cual se aplcará una entrevista a cada

229

empleado capacitado para determinar si la capacitación repercutió en la realización de sus

actividades diarias en la compañía y si esto le ha permitido mejorar su nivel de desempeño,

lo que se ratificará o rectificará en las evaluaciones de desempeño posteriores.

Evaluación de los capacitadores

Para la evaluación de los capacitadores, Pfizer Ecuador realizará encuestas de medición de

satisfacción a los empleados capacitados indagando sobre qué les pareció el curso, qué

aprendieron, que piensan sobre el capacitador, su claridad, sus conocimientos acerca del

tema de capacitación, sus competencias como capacitador, su profesionalismo, su

dinamismo para transmitir el curso, su metodología, su paciencia e incluso su don de

gentes. Finalmente, se preguntará a los coordinadores de la actividad de capacitación qué

opinión tienen del curso y de los capacitadores, para no tomar en cuenta la opinión solo de

los capacitados, sino también del personal de gestión humana de Pfizer Ecuador que fue

quien escogió a los mismos.

Evaluación del curso completo de capacitación

Para la evaluación del curso completo de capacitación se dialogará tanto con capacitadores

como con capacitados para determinar si las expectativas que tenían ambas partes han sido

cumplidas y si estiman que los conocimientos impartidos y receptados podrán ser puestos

en práctica, lo que confirmaría la calidad tanto de profesores como de alumnos.

230

Evaluación de la empresa

Pfizer Ecuador realizará una evaluación de ROI para determinar la relación costo –

beneficio de cada actividad de capacitación que realice la compañía, en base al programa

completo diseñado para tal efecto. Para esto, utilizará la fórmula clásica, descrita a

continuación, esto con el fin de analizar los cambios producidos en los empleados

capacitados.

Beneficio - costo ___________________= ROI

Costo

Análisis clásico.- Hacer seguimiento y valorar los cambios

Muchos programas pueden ser evaluados cuantificando el valor de un resultado

particular. Por ejemplo se puede calcular el valor en dólares de una mala negociación en la

venta de medicamentos con una institución pública. Si se diseña un programa de

capacitación para influir en un resultado; podemos vincular las mejoras en el resultado con

el programa de capacitación.

Ejemplo

Programa de capacitación.- Las MOS, la jefe de selección de personal y la directora de la

unidad de gestión humana, diseñaron un programa de capacitación llamado “Foro del

Manager”, para reducir la rotación de personal, incrementando la efectividad de los líderes,

puesto que se identificó a la capacitación como un factor significativo dentro de la rotación

231

de personal y más cuando está relacionada con los estilos de liderazgo de los directores de

las unidades de la compañía.

Costo de la capacitación.- $ 170,75 dólares por líder, valor que incluyó materiales,

equipos, instalaciones, alimentación y bebidas para capacitados y capacitadores, (no se

incluyó el rubro de salarios, puesto que para este programa se utilizaron capacitadores

internos: las dos MOS, la jefe de selección de personal y la directora de la unidad de

gestión humana). Se capacitó a 16 líderes, total $ 2.732,00

Valor en dólares de la capacitación.- La capacitación redujo el 10% de la rotación en

toda la compañía, gracias a la capacitación de los directores de las unidades. Se estimó

que a la empresa le costaba aproximadamente $ 4.000 (productividad perdida, costos de

selección, tiempo que permaneció la vacante sin ser cubierta, inducción, etc.) la rotación de

su personal por errores en el liderazgo de los directores de la empresa; por lo tanto, la

capacitación pudo haber ayudado a que la empresa ahorre aproximadamente $ 4.000, un

ROI de 46,41%.

$ 4.000 – $ 2.732

-------------------- = 46,41%

$ 2.732

$ 0,46 por cada $ 1,00 invertido. Finalmente, luego de realizadas todas las evaluaciones mencionadas anteriormente, se

procederá a realizar el seguimiento, tanto del programa como de los participantes para

232

poder encontrar puntos de mejora e implementar las acciones correctivas pertinentes en

futuras actividades de capacitación.

El seguimiento de capacitación que realizará Pfizer Ecuador, considerará dos

dimensiones, desde el punto de vista de la empresa en cuanto a si mejoró sus niveles de

productividad y rendimiento económico y desde el punto de vista del trabajador en

cuanto a si posibilitó el incremento de su efectividad (evaluación de desempeño) y de sus

perspectivas de desarrollo personal. Este seguimiento consistirá específicamente en

verificar el cumplimiento de objetivos, comparando el desempeño antes y después de la

capacitación, contrastando el rendimiento y productividad de grupos capacitados versus

grupos no capacitados y tasas de errores antes y después de la capacitación, rotación de

personal, etc.

El control de la idoneidad o no del programa de capacitación estará en función al impacto

en el trabajo de los capacitados, es decir de los efectos que provocará la capacitación en

los trabajadores. Vale decir que Pfizer Ecuador supervisará este impacto, en función de si

el personal mejoró de modo significativo su rendimiento, el trato al público, su

identificación con la empresa y su grado de satisfacción consigo mismo y con su trabajo.

De esta forma concluirá todo el programa de capacitación diseñado por la autora para

Pfizer Ecuador.

233

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones

1. En base a la encuesta realizada y al flujograma del proceso de inducción actual que

usa Pfizer Ecuador, que fue el mismo empleado en la fusión Pfizer - Wyeth, se

concluye que con este programa se dejan muchos vacíos a los nuevos empleados en

cuanto a la inducción general de la compañía, puesto que no proporciona

información como: historia, marcas, productos comercializados en Pfizer Ecuador,

giro del negocio, líneas de negocio, procesos de las unidades, objetivos,

compromisos, valores, misión, visión, y estrategias corporativas.

2. Como se puede apreciar en el flujograma del programa actual de inducción de

Pfizer Ecuador, éste no cuenta con procesos estandarizados en la inducción

específica, ya que no siempre son realizados de la misma manera, porque en

algunas ocasiones es la MOS quien entrega el descriptivo de cargo al nuevo

empleado, mientras que en otras es el jefe directo quien lo hace. Adicionalmente,

los procesos no son realizados en una secuencia lógica, ya que el empleado nuevo

no siempre es instruido en primera instancia de sus funciones para luego ser

presentado al resto de sus compañeros tanto de su unidad como de las demás

unidades.

234

3. El programa actual de inducción de Pfizer Ecuador, no tiene dentro de su contenido

el recorrido por las instalaciones, lo que ocasionaría contratiempos para el nuevo

empleado como: no conocer a donde dirigirse para cumplir con el desempeño

normal de sus funciones, no conocer rutas de evacuación en casos de emergencia,

no conocer accesos a circulaciones (vías y parqueamientos) ni a servicios

complementarios (cafetería, dispensario médico, etc.). Tampoco se tiene mayor

cuidado en la presentación del nuevo empleado a todos los directores de las

unidades de la compañía, lo que provoca que no siempre sepa el nuevo empleado a

quien recurrir cuando las funciones de su cargo así lo requieren.

4. De acuerdo a los resultados de la encuesta aplicada, el programa actual de

inducción de Pfizer Ecuador, no le brinda al empleado un ambiente de seguridad y

calidez, puesto que solo en sus primeros contactos con toda la gente de la

compañía es tomado en cuenta, lo que hace que su proceso de socialización sea

complicado.

5. El programa actual de inducción que Pfizer Ecuador utiliza, no contempla la

evaluación de su efectividad dentro de sus etapas, por lo tanto no es factible

detectar errores ni aplicar acciones correctivas eficientes y oportunas.

6. Los programas actuales de inducción y capacitación que utiliza Pfizer Ecuador no

cuentan con descripciones y análisis de cargos actualizados que faciliten la

aplicación adecuada de los mismos.

235

7. Con los resultados obtenidos en la encuesta, se revela que el programa actual de

capacitación de Pfizer Ecuador no se enfoca en los empleados nuevos, sino solo en

los antiguos y en algunos casos en ninguno, puesto que hay empleados con dos o

tres años de antigüedad dentro de la institución que nunca han recibido capacitación

ni se han enterado de que se han realizado cursos destinados a tal propósito.

8. En base al índice de rotación de personal de Pfizer Ecuador del año 2009 y a lo

expuesto por los empleados que se retiraron de la compañía por una mejor

oportunidad laboral, se concluye que estas salidas no se habrían dado, si es que

Pfizer Ecuador contara con un programa de capacitación que brinde oportunidades

más amplias (como: capacitaciones más frecuentes, capacitaciones en el extranjero

y políticas de estudio), pues es un factor importante a tomar en cuenta al momento

de decidir el cambio de trabajo.

9. Como demuestran los resultados de la encuesta aplicada, el programa actual de

capacitación de Pfizer Ecuador no cuenta con un adecuado sistema de detección de

necesidades, por lo cual las capacitaciones que se realizan son enfocadas en temas

que no atacan las verdaderas causas de los problemas.

10. El programa actual de capacitación de Pfizer Ecuador no contempla el control del

mismo, pues no se realizan entrevistas directas a los empleados capacitados para

conocer su opinión con respecto a las capacitaciones recibidas; ni tampoco se

efectúan evaluaciones directas a los capacitadores.

236

11. Pfizer Ecuador no cuenta con una política de capacitación que determine los

lineamientos con los cuales debe funcionar este proceso tan determinante para el

desarrollo y retención de colegas, especialmente del personal nuevo.

6.2 Recomendaciones

1. Aumentar y mejorar la cantidad y calidad de información sobre la compañía, que

se da a los empleados nuevos en su proceso de inducción general; mediante el uso

de la presentación en Power Point que se emplea para tal efecto, la cual debe

contener: historia de la compañía, marcas, productos comercializados en Ecuador,

giro del negocio, líneas de negocio, procesos de las unidades, objetivos,

compromisos, valores, misión, visión, y estrategias corporativas.

2. Estandarizar el proceso de inducción específica al puesto de trabajo, haciendo que

todos los jefes sin importar el área a la que pertenezcan, cumplan con las etapas

descritas en el flujograma propuesto por la autora del presente trabajo.

3. Hacer énfasis en que el nuevo programa de inducción que Pfizer Ecuador

implemente deberá tener dentro de su contenido, el recorrido por las instalaciones

de la compañía y la presentación formal con todos los miembros del nivel

jerárquico de la institución, para que haya una interacción entre el empleado nuevo

y los altos mandos.

237

4. Mejorar el proceso de socialización del empleado nuevo promoviendo un mayor

contacto entre él/ella con el resto de miembros de su unidad e incluso de toda la

compañía, desde sus primeros días de incorporación.

5. Incluir dentro del nuevo programa de inducción a la evaluación del mismo como

una de sus etapas, para de esta forma poder detectar errores y corregirlos a tiempo

consiguiendo que este proceso cumpla realmente su función tanto para los

empleados nuevos como para toda la empresa.

6. Pfizer Ecuador debe realizar una actualización urgente de sus descripciones y

análisis de cargos, porque solo así podrá tener una idea correcta de los requisitos

que cada cargo necesita para poder eliminar la brecha que existe entre los

requerimientos del puesto y los que efectivamente cumple el empleado.

7. Realizar capacitaciones específicas para empleados nuevos, ya que al ser de

reciente ingreso, no son tomados en cuenta para este tipo de procesos porque la

compañía no quiere invertir en personal que no se sabe durante cuanto tiempo

después de la capacitación va a seguir siendo parte de la institución. Los temas de

estas capacitaciones se determinarán en base a los resultados que arrojen las

evaluaciones de desempeño: la primera al finalizar su periodo de prueba, la

segunda tres meses después y la tercera seis meses después.

8. Pfizer Ecuador debe implementar el programa de capacitación sugerido por la

autora, que incluya: capacitaciones más frecuentes, capacitaciones en el extranjero

y políticas de estudio.

238

9. Pfizer Ecuador debe implementar un proceso adecuado y eficiente de detección de

necesidades de capacitación para atacar no solo a los problemas que se presentan

por falta de capacitación, sino a sus causas. Esto se hará como la autora describió

en el punto 10 de su estructura del programa de capacitación para Pfizer Ecuador.

10. Pfizer Ecuador debe aplicar controles y seguimientos permanentes de las

capacitaciones que realiza, para medir el impacto real de las mismas, mediante

exámenes y entrevistas directas a los empleados capacitados. También se deberá

evaluar a los capacitadores aplicando encuestas a los capacitados, como detalla la

autora en el punto 14 de su estructura del programa de capacitación para Pfizer.

11. Pfizer Ecuador debe diseñar e implementar una política de capacitación que marque

los lineamientos generales y específicos para el correcto manejo de este programa.

239

GLOSARIO

Adaptación.- Proceso de hacer que un nuevo empleado se acomode a las circunstancias y

condiciones de la institución.

Administración de recursos humanos.- Estudio de la manera en que las organizaciones obtienen,

desarrollan, evalúan, mantienen y conservan el número y el tipo adecuado de trabajadores. Su

objetivo es suministrar a la organización una fuerza laboral efectiva.

Capacitación.- Actividades enfocadas a enseñar a los empleados cómo desempeñar su

puesto de trabajo.

Capacitación en el lugar de trabajo.- Proceso de aprendizaje en el cual la práctica y la

guía directa del instructor son los elementos esenciales.

Capacitación en laboratorio (Grupos T).- Modalidad de capacitación en grupo,

empleada en especial para fomentar la buena socialización.

Capacitación en simuladores.- Técnica de capacitación que utiliza equipos y condiciones

muy similares o iguales a las del trabajo cotidiano. Mediante esta técnica se reduce la

posibilidad de interferir negativamente en las operaciones reales, pero sus costos tienden a

ser considerables.

Desarrollo.- Actividades encaminadas a preparar a un empleado para ejercer determinadas

responsabilidades a futuro.

240

Desarrollo profesional.- Suma de las experiencias, acciones y oportunidades del individuo

para lograr sus objetivos profesionales.

Disonancia cognoscitiva.- El resultado psicológico de encontrar una diferencia

significativa entre lo que se anticipaba encontrar y la realidad.

Evaluación del desempeño.- Proceso de determinar, en la forma más objetiva posible,

cómo ha cumplido el empleado las responsabilidades de su puesto.

Evaluación de necesidades.- Diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos

futuros que pueden enfrentarse mediante capacitación y desarrollo de los recursos

humanos.

Evaluación comparativa.- Conjunto de métodos basados en la comparación del

desempeño de una persona con el de sus compañeros de trabajo.

Inducción u orientación.- Proporcionar a los nuevos empleados, la información básica sobre

la empresa, información que necesitan para desempeñar satisfactoriamente sus labores.

Manual de bienvenida.- Documento que explica las prestaciones básicas, las políticas

más importantes, el reglamento interno, y las características de la empresa.

Programas de orientación.- Acciones que tienen el objetivo de familiarizar al nuevo

empleado con sus funciones, la organización y sus políticas, y los otros empleados.

241

Recursos humanos.- El grupo de personas que se encuentra dispuesto, capaz y deseoso y de

trabajar para contribuir a los objetivos de la empresa.

Rotación de puestos.- Proceso de trasladar a los empleados a diversos puestos de trabajo

para proporcionar mayor variedad en las actividades y la oportunidad de aprender nuevas

habilidades.

Rotación de personal.- Pérdida de empleados que sufre la organización, expresada en

términos porcentuales respecto al total de los recursos humanos.

Socialización.- Proceso mediante el cual el empleado se adapta a la organización. Utiliza

para ello un proceso de comprensión y aceptación de los valores de la empresa, así como

de las normas y políticas en vigencia. El proceso incluye también la gradual integración

social con los otros empleados. Los programas de orientación que tienen el objetivo básico

de familiarizar a los nuevos empleados con su función, con la organización y sus políticas,

y con los otros empleados aceleran este proceso.

Ubicación.- Proceso de instalar a un empleado en un nuevo puesto, o en un puesto

diferente.

242

BIBLIOGRAFÍA

Werther, William & Davis Keith, Administración de personal y recursos humanos, McGraw-Hill, 5ta Edición, México, 581 Págs.

Robbins, Stephen & Coulter, Mary, Administración, Pearson Prentice Hall, 8va Edición, México, 2005, 614 Págs.

Dessler Gary & Varela, Ricardo, Administración de Recursos Humanos: Enfoque Latinoamericano, Pearson Prentice Hall, 2da Edición, México, 2004, 328 Págs.

Siliceo Aguilar, Alfonso, Capacitación y Desarrollo de Personal, Editorial Limusa. S.A. de C.V., Grupo Noriega Editores, 4ta Edición, México, 2006, 246 Págs.

Henkoff, Robert, “Where hill the Jobs Come From?”, Fortune, 19 de ocubre de 1992, p. 58

Frías, Dolores M, Marketing Farmacéutico, Pirámide Ediciones S.A., 2da. Edición, Madrid, 2007, 276 Págs.

Reza Trosino, Carlos Jesús, Evaluación de la capacitación en las organizaciones, Panorama Editorial S.A. de C.V., 1era Edición, México, 2007, 175 Págs.

Neilson Vargas, Jaime, Formación y Capacitación del Talento Humano, 2002

Guerra López, Ingrid, Evaluación y mejora continua: conceptos y herramientas para la medición y mejora del desempeño, Authorhouse, 2007, 220 Págs.

J. García, Cristóbal C., Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica, Ediciones Pirámides S.A., 1999. Madrid. España

Spencer, L. y Spencer, S. Competence at work: models for superior performance. Ed. John Wiley & Sons. 1993

Martínez, Eduardo & Martínez, Francisca, Capacitación por competencia principios y métodos, Chile, 189 Págs.

243

de Miranda, Carlos Luiz, Desarrollo empresarial, experiencias de capacitación,

Serie Ponencias, 1994, Costa Rica.

Mendoza, Luis Antonio, Conceptos sobre la evaluación de la capacitación de funcionarios, Biblioteca Colombia, Bogotá, 1981.

244

A N E X O S

245

Anexo No.1

ENTREVISTA DE RETIRO NOMBRE DEL COLEGA FECHA DE INGRESO CARGO FECHA DE RETIRO

AREA JEFE INMEDIATO

1. TIPO DE RETIRO

Voluntario: Mutuo Acuerdo

Mutuo Acuerdo Unilateral Sin Justa Causa

Transferencia a otro País Unilateral Con Justa Causa

2. MOTIVO DEL RETIRO

Mejor Oferta Salarial Bajo Desempeño Viaje al exterior Casos Disciplinarios Salud Reestructuración Familiares Otra Mejor Proyecciön Laboral

3. COMO DESCRIBE EL PROCESO DE COMUNICACIÓN EN SU RETIRO ? Bueno Regular Malo Claridad sobre las causas Por qué? Liquidación Final Por qué? Condiciones de Retiro Por qué?

Respuesta a inquietudes Por qué?

4. CUAL CREE USTED QUE ES EL GRADO DE VIVIENCIA DE LOS VALORES EN PFIZER ? Alto Medio Bajo Integridad Por qué?

Respeto por la Gente Por qué?

Foco en el Cliente Por qué?

Comunidad Por qué?

Innovación Por qué?

246

Desempeño Por qué?

Liderazgo Por qué?

Trabajo en Equipo Por qué?

5. QUE ACCIONES CREE USTED DEBE TOMAR PFIZER PARA MEJORAR LA VIVIENCIA DE SUS VALORES ?

Integridad Respeto por la Gente Foco en el Cliente Comunidad

Innovación Desempeño

Liderazgo Trabajo en Equipo

6. OTROS COMENTARIOS

FIRMA DE ENTREVISTADOR FIRMA ENTREVISTADO

Fecha Entrevista

247

248

249

250

                 Pfizer C.A. Av. Manuel Cordova Galarza km 1 Quito - Ecuador POB 17-08-8392 Phone: (593)2492374

Anexo No. 5

DOCUMENTACION QUE SE DEBE ADJUNTAR

A LA SOLICITUD DE EMPLEO

• Copia de la Cédula de Identidad • Copia del Certificado de Votación • Original y Copia del Carné de Afiliación al IESS o mecanizado • Copia de la Cédula Militar • Copia de la Matrícula del auto (aplica solo para visitadores a médico) • Copia de la Licencia para Conducir (aplica solo para visitadores a

médico). • Copia del Título Académico obtenido Validado por Conesup • Copia de certificados de trabajos anteriores • Una fotografías actualizadas • Partida de matrimonio • Partida de nacimiento de los hijos • Récord Policial, original y actualizado • Certificado del pago del impuesto a la renta del último empleador, en el

ejercicio fiscal previo a su salida. (Formulario de retención 107). Si el empleador hubiera trabajado en 2 o más empresas dentro de este período, deberá presentar los certificados correspondientes.

• Certificado de salud o de aptitud para trabajar emitido por el médico de la compañía.

• Cuenta Corriente o de Ahorros en el Produbanco.