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Conocimiento e Innovación Conocimiento e Innovación para la competitividadpara la competitividad de de
PyMESPyMES
Dr.Fidel García GonzálezDr.Fidel García GonzálezDirector para América Latina y el CaribeDirector para América Latina y el Caribe
Fundación Iberoamericana del ConocimientoFundación Iberoamericana del Conocimiento
Taller de Prospectiva Tecnológica y Gestión del Conocimiento Arequipa, 10 de septiembre del
2005
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Desarrollo Endógeno Desarrollo Endógeno y nuevo entorno de y nuevo entorno de negocios en la negocios en la Economía DigitalEconomía Digital
Acerca de la Gestión Acerca de la Gestión del Conocimiento.del Conocimiento.
La Empresarialidad en La Empresarialidad en Asía y América LatinaAsía y América Latina
Inteligencia y Inteligencia y Prospectiva TecnológicaProspectiva Tecnológica
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CAPITAL
CONOCIMIENTOTRABAJO
TIERRA
ERA DEL CONOCIMIENTO
ERA ERA INDUSTRIALINDUSTRIAL
ERA AGRÍCOLA
Fuente: Gorey y Dorat (1996) y Bueno (1999)
Evolución de la Economía
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La Nueva Economía Globalización Conocimiento Innovación Digitalización Virtualización Convergencia Interconexión en red Molecularización Orientación a
clientes Inmediatez Desintermediación Discordancia
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Nueva Economía y Conocimiento
Es el conocimiento, incorporado en las personas, lo que constituye el principal motor de una economía basada en el conocimiento.
La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, asi como del desarrollo de un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología
La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y la eficacia del sector público
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Desarrollo Endógeno y Capital SocialDesarrollo EndógenoDesarrollo Endógeno: Ofrece una alternativa a la
industrialización de los países, que se enfoca al crecimiento interno de una organización (país, región, comunidad, institución) cuando surge la necesidad de terminar con la dependencia limitada por el ambiente externo y se enfoca en la educación, entrenamiento y en el desarrollo de ambientes innovativos y uso de nuevas tecnologías dentro de la misma.
Paul RomerPaul Romer explica en el articulo "Todo esta en tu Cabeza" que la nueva teoría del crecimiento endógeno identifica 3 factores especiales que hace posible el crecimiento. Primero se vive en un mundo físico lleno de posibilidades inexploradas. Segundo, la habilidad para cooperar y tratar con un gran número de personas hace posible millones de descubrimientos y pequeños bits de conocimientos para compartir. El Tercero y más importante los mercados crean incentivos para que las personas se esfuercen en hacer descubrimientos y compartir información.
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“Es una forma de alto valor de
la información que está lista
para ser aplicada a decisiones y
acciones.”
Thomas H. Davenport / David W. De Long
“Successful Knowledge Management Projects”
Esta definición otorga un valioso carácter operativo al conocimiento en tanto lo asume como dinámico. Desde esta perspectiva, el conocimiento es un “estado” que sólo se alcanza en tanto es útil a las decisiones, y que al dejar de serlo, vuelve a “degradarse” en información.
Esta definición otorga un valioso carácter operativo al conocimiento en tanto lo asume como dinámico. Desde esta perspectiva, el conocimiento es un “estado” que sólo se alcanza en tanto es útil a las decisiones, y que al dejar de serlo, vuelve a “degradarse” en información.
Conocimiento
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Evolución
El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Dato e Información. Muchas opiniones coinciden en que el Conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su superabundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del negocio.
El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Dato e Información. Muchas opiniones coinciden en que el Conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su superabundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del negocio.
DatoDato
InformaciónInformación
ConocimientoConocimiento
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Embudo del Conocimiento
www.gestiondelconocimiento.com© 2005. Fundación Iberoamericana del ConocimientoAMEX - April’00 GM/CB AMEX - April’00 GM/CB
® Past Present Future
T
Tipos de Tipos de conocimientoconocimiento
Políticas
Resultados
Procesos
PatentesPlanes
Conocimientoexplícito
Inteligencia Emocional
ConocimientoTácito
Creatividad
Creencias
Coeficiente de Confianza
ExperienciasIntuición
Valores
Proceso del pensar
Know-how
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Modelo de Miller & Morris
AltoAlto
BajBajoo
EEVVEENNTTOO
Tiempo
Oportunidad paraDecidir
ConfianzaConfianzade la de la InformaciónInformación
Hoy FuturoFuturo
• Lanzamiento de nuevos productos• Fusiones y adquisiciones• Avances técnicos clave • “Parte aguas” en investigación y desarrollo• Acuerdos estratégicos de socios
Actuar
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Introducción de Nuevos Productos, ( tiempo )
INTENSIDAD
SEÑALES
– Discusiones– Literatura Gris.
Documentoscientíficos
Desarrollo del Producto–I&D Alianzas– Capitales de Riesgo.
Patentes–
productos–
procesos
Desarrollo deProcesos
Anuncio delProducto.
Ventas delProducto
Señales de Tecnología
Fuente: adaptada de Merrill Brenner of Air Products and Chemicals, Inc
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De
A Tácito
Tácito
Explícito
Explícito
SocializaciónSocialización ExteriorizaciónExteriorización
CombinaciónCombinaciónInteriorizaciónInteriorización
Esquema clásico
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Evitar que el conocimiento se degrade y pueda convertirse en un activo estratégico para la gestión, supone contar con la capacidad de administrarlo eficientemente a través de su ciclo de vida.
Evitar que el conocimiento se degrade y pueda convertirse en un activo estratégico para la gestión, supone contar con la capacidad de administrarlo eficientemente a través de su ciclo de vida.
Ponerlo a disposición de los usuarios correctos, en la forma correcta, en el momento correcto
COMUNICACIÓN
Preservar e incrementar su valor en el tiempo, aún en entornos con alta dinámica de cambio
MANTENIMIENTO
CAPTURA E IDENTIFICACION
Capturar el conocimiento relevante y mejorar su contribución en términos de eficiencia, control interno y calidad de servicio
Gestión del Conocimiento
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Por definición todo conocimiento es importante, estamos preocupados en particular por el Conocimiento que genera valor para la organización, aquel que articula e integra el conocimiento referido a Procesos, Normativas, Competencias y Tecnología, en un modelo de gestión integrado con las estrategias de negocios de la empresa.
No obstante su relevancia, este conocimiento ha sido largamente desatendido, y por ello muchas veces la organización es un obstáculo y no una ayuda a los negocios. Pero también por eso mismo constituye hoy una fuente poco explotada de oportunidades competitivas.
Por definición todo conocimiento es importante, estamos preocupados en particular por el Conocimiento que genera valor para la organización, aquel que articula e integra el conocimiento referido a Procesos, Normativas, Competencias y Tecnología, en un modelo de gestión integrado con las estrategias de negocios de la empresa.
No obstante su relevancia, este conocimiento ha sido largamente desatendido, y por ello muchas veces la organización es un obstáculo y no una ayuda a los negocios. Pero también por eso mismo constituye hoy una fuente poco explotada de oportunidades competitivas.
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
PROCESOS
Conocimiento Operativo
NORMATIVAS TECNOLOGÍA
COMPETENCIAS
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Mejorar la gestión del conocimiento operativo supone para la empresa el obtener importantes beneficios. La gran mayoría de los autores coinciden que esos beneficios pueden sintetizarse de una manera dramática: En los años venideros el conocimiento habrá de ser uno de los pocos caminos -sino el único- para mantener la competitividad de la organización.
Mejorar la gestión del conocimiento operativo supone para la empresa el obtener importantes beneficios. La gran mayoría de los autores coinciden que esos beneficios pueden sintetizarse de una manera dramática: En los años venideros el conocimiento habrá de ser uno de los pocos caminos -sino el único- para mantener la competitividad de la organización.
• Reducir el exceso de dependencia del conocimiento tácito
• Minimizar la pérdida de capital intelectual
• Liberar energías. Estimular la creatividad y la innovación
• Brindar mayor flexibilidad a la estructura
• Aumentar la capacidad y calidad de respuesta ante cambios
• Mejorar la calidad y eficiencia de la gestión
• Mejorar la integración con terceros vinculados (clientes, proveedores, socios comerciales)
• Facilitar el aprendizaje organizacional
Beneficios
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El problema para las empresas es que la complejidad, especialmente en lo que a dinámica de cambio se refiere, no es una variable controlable, ya que la mayoría de las veces es decidida por el mercado. Esto establece una fuerza que “tira” de la organización para que produzca los cambios que la mantengan competitiva.
El problema para las empresas es que la complejidad, especialmente en lo que a dinámica de cambio se refiere, no es una variable controlable, ya que la mayoría de las veces es decidida por el mercado. Esto establece una fuerza que “tira” de la organización para que produzca los cambios que la mantengan competitiva.
OBJETIVOS
MODELOS DE PROCESOS
TECNOLOGÍA
ORGANIZACIÓN
RESISTENCIA AL CAMBIO
No hay nada que asegure los cambios se reflejen fiel y simultáneamente en el modelo de procesos, en la tecnología que los implementa, y por último en la organización que los ejecuta. En este último nivel de la organización, es donde es más visible la fuerza opuesta a la de mercado, es decir, la resistencia al cambio.
No hay nada que asegure los cambios se reflejen fiel y simultáneamente en el modelo de procesos, en la tecnología que los implementa, y por último en la organización que los ejecuta. En este último nivel de la organización, es donde es más visible la fuerza opuesta a la de mercado, es decir, la resistencia al cambio.
Jerárquía Organizacional
MERCADO
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RESISTENCIA AL CAMBIO
MERCADO
OBJETIVOS
MODELOS DE PROCESOS
TECNOLOGÍA
ORGANIZACIÓN
Esa tensión entre fuerzas contrapuestas genera “fallas” de distinta naturaleza y dimensión, que inflingen un alto costo a a la empresa: procesos que no responden a las reales necesidades del negocio, sistemas que no satisfacen los requerimientos, estructuras que obstaculizan la gestión, operatorias ineficientes, costos que se multiplican, etc. En síntesis, la empresa pierde competitividad porque no puede responder cohesiva y dinámicamente a las exigencias del mercado.
Esa tensión entre fuerzas contrapuestas genera “fallas” de distinta naturaleza y dimensión, que inflingen un alto costo a a la empresa: procesos que no responden a las reales necesidades del negocio, sistemas que no satisfacen los requerimientos, estructuras que obstaculizan la gestión, operatorias ineficientes, costos que se multiplican, etc. En síntesis, la empresa pierde competitividad porque no puede responder cohesiva y dinámicamente a las exigencias del mercado.
Las “fallas” organizacionales
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Estrategia de KM
CO
NO
CIM
IEN
TO CO
NO
CIM
IEN
TO
OBJETIVOS
MODELOS DE PROCESOS
TECNOLOGÍA
ORGANIZACIÓN
En tal contexto, el rol del conocimiento es FACILITAR la readaptación ante las situaciones que surgen de las necesidades reales del negocio, y de esta manera cohesionar los distintos niveles de la jerarquía organizacional. En otras palabras, el conocimiento permite tomar control de la propia organización.
En tal contexto, el rol del conocimiento es FACILITAR la readaptación ante las situaciones que surgen de las necesidades reales del negocio, y de esta manera cohesionar los distintos niveles de la jerarquía organizacional. En otras palabras, el conocimiento permite tomar control de la propia organización.
Las “fallas” organizacionales
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Arquitectura
Para dar respuesta a los requerimientos planteados, se propone una arquitectura integrada de herramientas alrededor de un Repositorio único de la organización. Las herramientas de generación alimentan los contenidos, ya sea desde una perspectiva de gestión documental (descentralizada, de amplia cobertura, con foco en el ordenamiento), o de reingeniería (selectiva, de alto valor agregado y fuerte impacto organizacional). La suma de ambas perspectivas define el Modelo Operativo de la empresa.
Para dar respuesta a los requerimientos planteados, se propone una arquitectura integrada de herramientas alrededor de un Repositorio único de la organización. Las herramientas de generación alimentan los contenidos, ya sea desde una perspectiva de gestión documental (descentralizada, de amplia cobertura, con foco en el ordenamiento), o de reingeniería (selectiva, de alto valor agregado y fuerte impacto organizacional). La suma de ambas perspectivas define el Modelo Operativo de la empresa.
Por su parte, las herramientas de comunicación, basadas en arquitectura Web, tienen como misión hacer transparente el conocimiento almacenado en el repositorio a todos sus usuarios, los que, dependiendo de su perfil y necesidades, accederán a él desde la perspectiva de consulta operativa (por excepción, respondiendo a la urgencia de la gestión) o de capacitación (a modo de herramienta de “e-learning” privilegiando los aspectos tutoriales). Esta concurrencia de perspectivas hace al máximo aprovechamiento del conocimiento organizacional.
Por su parte, las herramientas de comunicación, basadas en arquitectura Web, tienen como misión hacer transparente el conocimiento almacenado en el repositorio a todos sus usuarios, los que, dependiendo de su perfil y necesidades, accederán a él desde la perspectiva de consulta operativa (por excepción, respondiendo a la urgencia de la gestión) o de capacitación (a modo de herramienta de “e-learning” privilegiando los aspectos tutoriales). Esta concurrencia de perspectivas hace al máximo aprovechamiento del conocimiento organizacional.
El ciclo de aprendizaje se completa con la retroalimentación que producen los usuarios del conocimiento, producto de la experiencia en la aplicación del mismo a la gestión. La profundización de este esquema debiera llevar a un modelo de organización basado en el conocimiento compartido, donde la diferenciación entre generadores y usuarios sea cada vez menos relevante, y de lugar a la aparición de nuevos roles más vinculados a conceptos tales como “arquitecturas” de conocimiento, “expertos” del negocio, comunidades de usuarios, etc.
El ciclo de aprendizaje se completa con la retroalimentación que producen los usuarios del conocimiento, producto de la experiencia en la aplicación del mismo a la gestión. La profundización de este esquema debiera llevar a un modelo de organización basado en el conocimiento compartido, donde la diferenciación entre generadores y usuarios sea cada vez menos relevante, y de lugar a la aparición de nuevos roles más vinculados a conceptos tales como “arquitecturas” de conocimiento, “expertos” del negocio, comunidades de usuarios, etc.
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Las distintas perspectivas del conocimiento impactan en los roles hasta hoy existentes y generan nuevas responsabilidades. Aparece la necesidad de un administrador del conocimiento, que, fuera de la presión de los proyectos individuales, sea custodio de la integridad y consistencia del Repositorio; un nuevo perfil del analista de organización, mucho más cercano a un ingeniero de procesos que a un documentador; y la participación activa de los “expertos” del negocio en la captura y documentación de su conocimiento, lo que permitirá descentralizar la generación bajo control.
Las distintas perspectivas del conocimiento impactan en los roles hasta hoy existentes y generan nuevas responsabilidades. Aparece la necesidad de un administrador del conocimiento, que, fuera de la presión de los proyectos individuales, sea custodio de la integridad y consistencia del Repositorio; un nuevo perfil del analista de organización, mucho más cercano a un ingeniero de procesos que a un documentador; y la participación activa de los “expertos” del negocio en la captura y documentación de su conocimiento, lo que permitirá descentralizar la generación bajo control.
Impacto en los RolesAdministración del Conocimiento
(Arquitectura, accesos y recursos compartidos)
Expertos del Negocio(Desarrollo de Contenidos)
Analistas de Procesos y Organización(Diseño de Aplicaciones)
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Expertos del Negocio(Desarrollo de Contenidos)
Administración del Conocimiento(Arquitectura, accesos y recursos compartidos)
Desde la perspectiva de comunicación, es de destacar la creciente importancia que está adquiriendo el atender los múltiples requerimientos del usuario Interno (empleado), sino también del usuario externo (terceros vinculados: clientes, proveedores, público en general, etc.), lo que hace directamente a la capacidad de agregar valor al negocio desde el conocimiento interno de la propia organización.
Desde la perspectiva de comunicación, es de destacar la creciente importancia que está adquiriendo el atender los múltiples requerimientos del usuario Interno (empleado), sino también del usuario externo (terceros vinculados: clientes, proveedores, público en general, etc.), lo que hace directamente a la capacidad de agregar valor al negocio desde el conocimiento interno de la propia organización.
Impacto en los Roles
Analistas de Procesos y Organización(Diseño de Aplicaciones)
Usuarios Internos(Funcionarios y empleados de la organización)
Usuarios Externos (Clientes,
proveedores, representantes, etc.)
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A manera de resumen parcial ……
La competitividad y el desarrollo de individuos, organizaciones y países, esta dependiendo cada vez más de la capacidad para administrar, de manera eficiente, sus activos intangibles: la información y el conocimiento.
La Gestión del Conocimiento:
Se ha convertido en un plataforma de reconceptualización del desarrollo de las organizaciones y países.
Requiere un enfoque interdisciplinario y multidimensional.
En la era de la Información y el Conocimiento, los enfoques de Gestión del Conocimiento, la Inteligencia y la ProspectivaTecnológica constituyen un área de oportunidad para asumir un liderazgo transformacional en Instituciones Científicas y Educativas de vinculación Universidad-Empresa