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Asesora: Martha Ruth MendozaBogotá, 18 de octubre de 2011.
UNIVERSIDAD EL BOSQUEFacultad de Ingeniería Industrial
Especialización Gerencia de Producción y Productividad
“PLAN DE MEJORA DE LA LOGISTICA DE DISTRIBUCIÓN INTERNA EN LA EMPRESA INCUBACOL S.A.”
Ricaurte Alejandro Márquez Roberto Marco Díaz
CONTENIDO
• Presentación de la Empresa.• Problemática.• Pregunta de Investigación.• Objetivos.• Marco Teórico.• Diagnostico del proceso.• Propuesta para el mejoramiento del proceso.• Evaluación financiera y económica.• Evaluación Social y Ambiental.• Conclusiones.• Recomendaciones.• Bibliografía.
Abuelos línea madre
Abuelos línea padre
Granja de producción La
Vega
Planta de incubación Chinauta
Reproductores
Granjas de producción
Clientes externos
1. Presentación de la empresa:
Incubacol S.A.
Fuente: Autores
Fuente: mnuales de procedimientos Incubacol S.A.
Planta de Incubación Suarez
65km
Planta de Incubación Chinauta
13km
Oficinas FusaCentro de distribución
GranjaSanta María3km
GranjaLa Merced4km
GranjaLa Clarita8km
GranjaSan Roque7km
GranjaLa Vega14km
GranjaPiedra Grande16km
GranjaLa Esperanza24km
GranjaSaragoza25km
GranjaTulipán27km
Vía GirardotBogotá
Buga
1. Presentación de la empresa:
Incubacol S.A.
Fuente: Autores
Flota de vehículos propia para abastecer los diferentes insumos.
2. Problemática: Proceso de distribución física interna
Incumplimiento de Metas. Perdida de eficiencias. Sobrecostos. Perdidas de producto en
proceso (Huevo incubable).
Disminuye productividad. Más sobrecostos. Más perdidas. Cierre de la empresa.
Salida de circulación con frecuencia de los vehiculos (promedio 20 veces por año).
Gran cantidad de mantenimientos correctivos.
Sobrecostos del proceso de distribución física interna.
Desabastecimiento en las plantas de incubación y granjas de cría.
Deterioro de huevo incubable. Incumplimiento de Metas.
Síntomas
Consecuencias Actuales
Consecuencias a Largo Plazo
3. Pregunta de Investigación:
¿Cómo disminuir los costos logísticos generados en la
distribución interna en la empresa Incubacol S.A?
4. Objetivos:
Objetivo general:
Proponer un plan de mejora para disminuir los costos asociados a la distribución interna física de materias primas e insumos en la empresa Incubacol S.A.
Objetivos específicos:
Realizar el diagnóstico del estado actual de la distribución interna física de materias primas e insumos a las granjas de producción y Plantas de Incubación.
Diseñar una propuesta de intervención para el mejoramiento del proceso de distribución interna física de materia prima e insumos de producción.
Realizar el análisis económico, social y ambiental de la propuesta.
5. Marco Teórico:
Plan de mejora para disminuir los costos
asociados a la distribución interna física de materias primas e insumos en la empresa Incubacol S.A.
Logística.
Administración de la cadena de suministros
Actividades logísticas
Transporte en la cadena de suministros
Transporte por carretera
Transporte de huevos
Costos y métodos de medición
Logística de tercera parte
Gestión del mantenimiento
Calidad del mantenimiento
6. Diagnostico:
Fuente: Autores.
PROVEEDORES
•Compras •Granjas de producción
•Gestión de Mantenimiento
•Planta maquiladora de alimento
ENTRADAS
Insumos comprados.
Requerimiento de entrega de alimento.
ACTIVIDADES
Abastecimiento de granjas.
Transporte de Huevos.
SALIDAS
Insumos entregados en granjas
Alimento entregado en granjas
Huevo Incubable entregado en Plantas de Incubación
CLIENTES
•Granjas de producción
•Plantas de Incubación
Caracterización del proceso de logística de distribución interna de la empresa Incubacol S.A (Fuente: Autores).
Mantenimiento del parque automotor
PARQUE AUTOMOTOR
Transporte y recolección de huevo incubable
Transporte de alimento concentrado
Transporte de insumos varios
Esquema de las tres actividades relevantes para este estudio dentro del proceso de distribución física interna. Fuente: autores.
6. Diagnostico:
6. Diagnostico:
Recolección y transporte de huevo incubable
Planta de Incubación Suarez
65km
Oficinas FusaCentro de distribución
GranjaPiedra Grande16km
GranjaLa Esperanza24km
GranjaSaragoza25km
GranjaTulipán27km
Vía GirardotBogotá
Buga
Ruta 1
2
3
4
5
7
1 6 8GranjaSanta María3km
GranjaLa Merced4km
GranjaLa Clarita8km
GranjaSan Roque7km
Ruta 2
GranjaLa Vega14km
Planta de Incubación Chinauta
13kmRuta 3
1 7
4
3
5
2
6
1 4
3
2
Vehiculo Capacidad (huevos)
Capacidad (Toneladas)
Viajes Teóricos
Capacidad teórica
(Huevos)
Capacidad teórica
(Toneladas)
Huevos transportados
Toneladas transportadas
% de utilización
Furgon 1 99792 7 30 2.993.760 209,6 1.650.000 115.5 55.1
Furgon 2 71280 5 30 2.138.400 149,7 1.650.000 115.5 77.2
Furgon 3 38880 3 30 1.166.400 81,6 474.000 33.2 40.6
Total 209952 15 90 6.298.560 441 3.774.000 264.2 59.9
6. Diagnostico:
Abastecimiento de alimento concentrado
Ruta para el abastecimiento de alimento concentrado recogido en la ciudad de Buga-Valle y transportado hasta Fusagasugá-Cundinamarca. Recorrido total 670Km (Tomado de Google Maps, 2011).
Vehículo Capacidad
(Toneladas) Viajes
teóricos Capacidad teórica
(Toneladas) Viajes
realizados Utilización (Toneladas)
% de utilización sobre viajes programados
Tractomula 1 34 12 408 14 476,0 116,7 Tractomula 2 34 4 136 4 136,0 100,0 Dobletroque 1 17,5 12 210 14 245,0 116,7 Dobletroque 2 17,5 12 210 15 262,5 125,0 Dobletroque 3 17,5 12 210 12 210,0 100,0 Dobletroque 4 17,5 8 140 13 227,5 162,5
TOTAL 138 60 1314 72 1557,0 120,0
6. Diagnostico:
Recolección y transporte de insumos
Planta de Incubación Suarez
65km
Oficinas FusaCentro de distribución
GranjaPiedra Grande16km
GranjaLa Esperanza24km
GranjaSaragoza25km
GranjaTulipán27km
Vía GirardotBogotá
Buga
Ruta 4GranjaSanta María3km
GranjaLa Merced4km
GranjaLa Clarita8km
GranjaSan Roque7km
1
3
5
4
6
2
Ruta 5
GranjaLa Vega14km
Planta de Incubación Chinauta
13km
Ruta 6
41 3
2
1 6
5
2
3
Vehículo Capacidad (Toneladas)
Viajes Teóricos
Capacidad teórica (Toneladas)
Viajes Realizados
Tonelada transportadas
% de utilización
Camión 1 2,5 24 60 24 36 60,0
Camión 2 4 24 96 24 57,6 60,0
Camión 3 10 22 220 24 144 65,5
Total 16,5 70 376 72 237,6 63,2
ACTIVIDAD TRANSPORTE DE ALIMENTO
VEHICULO DOBLE
TROQUE 1 DOBLE
TROQUE 2 DOBLE
TROQUE 3 DOBLE
TROQUE 4 TRACTO MULA 1
TRACTO MULA 2
RECORRIDO (Km) 9380 10050 8040 8710 9380 2680
RECORRIDO/ACTIVIDAD 48240
ACTIVIDAD TRANSPORTE DE HUEVOS VEHICULO FURGON 1 FURGON 2 FURGON 3
RECORRIDO (Km) 5625 5625 2100
RECORRIDO/ACTIVIDAD 13350
ACTIVIDAD TRANSPORTE DE INSUMOS VEHICULO CAMION 1 CAMION 2 CAMION 3
RECORRIDO (Km) 2778 3248 2570 TOTAL
RECORRIDO/ACTIVIDAD 8596
70186Km
6. Diagnostico:
Utilización de los vehículos (Distancia)
Proceso
Capacidad teórica
(Toneladas)
Toneladas transportadas (Toneladas)
% de utilización
(Toneladas)
Recorrido teórico (Km)
Recorrido real
(Km)
% utilización (km)
Alimento 1314 1557 120 40200 48240 120
Huevos 441 264 59,9 13350 13350 100
Insumos 376 237 63,2 8427 8596 102
6. Diagnostico:
Porcentaje de utilización de los vehículos
Porcentaje de utilización de los vehículos en cada uno de los procesos de transporte para la distribución interna en Incubacol S.A.
6. Diagnostico:
Costos totales en el proceso de distribución física interna
Actividad Costos ($) % Transporte de alimento 108.540.494 79,5
Transporte de huevos fértiles 16.623.945 11,5 Transporte de insumos 13.059.520 9,0
Total 137.953.959 100,0
Actividad Costo ($) % Distribución $ 96.567.771 70
Información asociada $ 35.261.412 26 Almacenamiento $ 5.518.158 4
Costo total $ 137.953.959 100
Principales costos proceso de distribución física interna.
Costos totales por actividad en el proceso de distribución física interna.
Clasificación de los costos según su comportamiento.
6. Diagnostico:
Costos totales en el proceso de distribución física interna
6. Diagnostico:
Costos proceso de mantenimiento de vehículos
ActividadMTO
PREVENTIVOMTO
CORRECTIVOTOTAL MTO
% MTO PREVENTIVO
% MTO CORRECTIVO
Alimento $ 5.450.907 $ 10.446.677 $ 15.897.584 34,3 65,7Huevo $ 2.067.000 $ 2.853.886 $ 4.920.886 42 58
Insumos $ 2.017.000 $ 1.379.560 $ 3.396.560 59,4 40,6
Total $ 9.534.907 $ 14.680.123 $ 24.215.030 39,4 60,6
Actividad Preventivo Preventivo ejecutado Programado Correctivo
Alimento 142 89 (62,7%) 12 113
Huevo 54 23 (71,9%) 6 50
Insumos 56 42 (75,0%) 6 70
Total 252 154 (61,1%) 24 233
6. Diagnostico:
Diagrama causa y efecto
Sobrecostos distribución física interna
•Carencia de evaluación de proveedores.•Carencia de programas de descanso de vehículos.
•Se transportan alimentos e insumos perecederos
•Condiciones climáticas.•Reglamentación.•Distancia entre planta maquiladora y centros de producción.•Estado de carreteras.•Bloqueos.
•Falla en la planeación de mantenimientos.•Falla en la planeación de rutas para la distribución.•Carencia de información para la toma de decisiones.•Carencia de métodos efectivos para el control de mantenimientos y cumplimientos en la entrega.
•Vehículos viejos.•Capacidades inadecuadas de los vehículos.•Mantenimiento deficiente.
•Fatiga de conductores.•Desconocimiento de protocolos de seguridad.•Descuido en el manejo de vehículos
Método Materiales Medio ambiente
Mano de obraMaquinariaMando
PROPUESTADE MEJORAMIENTO
7. Propuesta para el mejoramiento:
Proceso de distribución interna
Transporte de alimento:
Se propone cambiar el proveedor de la planta maquiladora de alimento.
Buga – Valle 670 KmMosquera – Cundinamarca 158,8 Km
Proveedor Km viaje Km mes Costo total Costo por Km
Buga 670 48240 $ 108.540.494 $ 2.250
Mosquera 159 11434 $ 25.726.617 $ 2.250
Representaría un ahorro de 36.806 Km es decir $70´684.389 que equivalen a 76,3%.
Cambiar a vehículos de menor capacidad
7. Propuesta para el mejoramiento:
Transporte de huevos.
VehiculoCapacidad (huevos)
Capacidad (Toneladas)
% de utilización Propuesta
Furgon 1 99792 7 55,1 4
Furgon 2 71280 5 77.2 -
Furgon 3 38880 3 40.6 1,5
Total 209952 15 59.9 11,5
El gasto en combustible para estos dos vehículos es de $4´741.561. Representaría un ahorro de $1´896.624 al mes.
7. Propuesta para el mejoramiento:
Transporte de insumos.
VehículoCapacidad(Toneladas)
Viajes Teóricos
Capacidad teórica (Toneladas)
ViajesRealizados
Tonelada transportadas
% de utilización
Camión 1 2,5 24 60 24 36 60,0Camión 2 4 24 96 24 57,6 60,0Camión 3 10 22 220 24 144 65,5
Total 16,5 70 376 72 237,6 63,2
El Camión 1 podría salir de circulación ya que es el que menor cantidad transporta mensualmente.
Podría ahorrarse $2´590.845 mensuales.
Se propone como nueva política del sistema de gestión de mantenimiento :
Proporcionar el servicio de mantenimiento para la flota de vehículos de Incubacol S.A. con el fin de disminuir la cantidad de paradas por mantenimientos correctivos, aumentar la disponibilidad de los vehículos, disminuyendo también los tiempos muertos ocasionados por las paradas no programadas. Todo lo anterior tratando de minimizar los costos de materiales, mano de obra y reparaciones con el fin de generar ahorros en el proceso de distribución física interna y mejorar las ganancias para la empresa ocasionando a su vez un mejor posicionamiento de marca.
7. Propuesta para el mejoramiento:
Política de mantenimiento
Expectativas, necesidades, requisitos legales y del cliente.
Expectativas de las partes interesadas y metas de la organización.
Hoja de análisis (priorización, puntaje por índice de relación).
Disminución de la cantidad de paradas por mantenimientos correctivos. Disponibilidad de los vehículos para realizar los procesos de distribución física interna. Mejoramiento en la calidad de las reparaciones. Disminución de los costos asociados a los procesos de mantenimiento.
Así mismo se propone seguir las siguientes directrices:
7. Propuesta para el mejoramiento:
Política de mantenimiento
7. Propuesta para el mejoramiento:
Indicadores de gestión- Mantenimiento
Nombre y descripción del indicador
Definición Presentar en forma de formula
Responsabilidad Meta Periodicidad Acción de
emergencia
Disponibilidad total: permite medir el porcentaje de tiempo disponible de cada vehículo.
=Número de horas en uso/ Número de horas totales posibles
Jefe Departamento de distribución física interna- Jefe de Mantenimientos
Superior al 90% Mensual
Programar un mantenimiento de hard time sobre el vehículo.
Disponibilidad por avería: permite determinar que porcentaje de tiempo de parada es asociado a averías.
=(Horas totales – horas de parada por averías) /horas totales
Jefe Departamento de distribución física interna - Jefe de Mantenimientos
Superior al 90% Mensual
Programar un mantenimiento de hard time sobre el vehículo.
Tiempo medio entre fallos: permite calcular la media aritmética de la disponibilidad por avería.
=No de horas totales del periodo de tiempo analizados/ No de averías.
Jefe Departamento de distribución física interna - Jefe de Mantenimientos
Según estadísticas obtenidas después de comenzar la lectura
Mensual
Programar un mantenimiento de hard time sobre el vehículo.
Tiempo medio de reparación: permite determinar la estancia promedio de los vehículos en reparación.
=No de horas de paro por averías/ No de averías.
Jefe de Mantenimientos Menos de 8 horas Mensual
Evaluar el desempeño de los operarios de mantenimiento, y en caso de ser eficiente programar mantenimiento de hard time.
Número de órdenes de trabajo acabadas: permite determinar la eficiencia en la realización de mantenimientos.
= Número de órdenes de trabajo ejecutadas – número de órdenes de trabajo generadas.
Jefe de Mantenimientos
Según estadísticas obtenidas después de comenzar la lectura
Mensual Redistribuir el trabajo en el personal.
Número de órdenes de trabajo pendientes: permite determinar la eficiencia en la realización de mantenimientos.
=Número de órdenes de trabajo sin ejecutar. Jefe de Mantenimientos
Según estadísticas obtenidas después de comenzar la lectura
Mensual Redistribuir el trabajo en el personal.
Número de ordenes de trabajo de emergencia: permite tener una referencia de los mantenimientos correctivos generados.
= Número de órdenes de trabajo de emergencia. Jefe de Mantenimientos
Inferior a 3 por vehículo. Mensual
Programar mantenimiento de hard time sobre el vehículo.
Índice de cumplimiento de la planificación: permite medir el grado de acierto en la planificación.
= No de ordenes acabadas en la fecha planificada/No de ordenes totales en el periodo
Jefe de Mantenimientos
Según estadísticas obtenidas después de comenzar la lectura
Mensual Redistribuir el trabajo en el personal.
Tiempo medio de resolución de una orden de trabajo: permite evaluar las horas promedio dedicadas a un mantenimiento.
= No ordenes de trabajo resueltas/No de horas dedicadas a mantenimiento.
Jefe de Mantenimientos Inferior al 12 horas.
Mensual Redistribuir el trabajo en el personal.
Costo de hora promedio: permite determinar el costo en promedio de una hora de mano de obra utilizada para mantenimiento.
=No de horas para mantenimiento/Coto total de la mano de obra para mantenimiento.
Jefe de Mantenimientos
Según estadísticas obtenidas después de comenzar la lectura
Mensual
Revisar el desempeño de los vehículos y del personal de mantenimiento.
Costo de materiales: permite determinar los costos asociados a los gastos en materiales para reparaciones.
=Costo en pesos de los materiales utilizados para los mantenimientos.
Jefe de Mantenimientos
Según estadísticas obtenidas después de comenzar la lectura
Mensual
Revisar el desempeño de los vehículos y del personal de mantenimiento.
Costo de medios auxiliares: permite determinar el costo de equipos externos como grúas o herramientas que no son propiedad de la empresa.
=Suma de los costo de medios externos
Jefe de Mantenimientos
Según estadísticas obtenidas después de comenzar la lectura
Mensual Revisar el desempeño de los vehículos.
Índice de mantenimiento programado: porcentaje de horas invertidas en la realización de mantenimiento programado.
=horas dedicadas a mantenimiento programado/ horas totales de mantenimiento
Jefe de Mantenimientos Mas del 75% Mensual
Revisar el desempeño de los vehículos y del personal de mantenimiento.
Índice de mantenimiento correctivo: porcentaje de horas invertidas en la realización de mantenimiento correctivo.
=horas dedicadas a mantenimiento correctivo/ horas totales de mantenimiento
Jefe de Mantenimientos Menos del 20% Mensual
Revisar el desempeño de los vehículos y del personal de mantenimiento.
Índice de emergencias: porcentaje de horas invertidas en realización de órdenes de trabajo de prioridad máxima.
= Horas de OT de prioridad máxima/Horas totales de mantenimiento
Jefe de Mantenimientos Menos de 5% Mensual
Revisar el desempeño de los vehículos y del personal de mantenimiento.
Porcentaje de piezas con movimiento: Permite detectar las piezas que tienen menor movimiento en el inventario.
=Piezas que han tenido movimiento/ No de piezas totales.
Jefe de Mantenimientos
Según estadísticas obtenidas después de comenzar la lectura
Mensual Revisar el desempeño del departamento de compras y almacén.
7. Propuesta para el mejoramiento:
Indicadores de gestión- Mantenimiento
7. Propuesta para el mejoramiento:
Indicadores de gestión- Distribución
Nombre y descripción del indicador Definición Responsabilidad Meta Periodicidad
Acción de emergencia
Utilización en recorrido: Permite medir la utilización de los vehículos en términos de distancia recorrida.
=Distancia ruta * frecuencia ruta en un mes /distancia máxima sugerida por el departamento de mantenimiento.
Jefe Departamento de distribución física interna
80-100% Mensual
Redistribuir las rutas de transporte para maximizar las distancias recorridas sin sobrepasar los limites sugeridos por el fabricante.
Utilización en capacidad: Permite Medir la utilización de los vehículos en términos de carga transportada
=Toneladas transportadas en el mes /toneladas máximas según capacidad de los vehículos.
Jefe Departamento de distribución física interna
70-100% Mensual
Redistribuir las rutas de transporte para maximizar la carga transportada.
Costo de combustible: permite medir los gastos de distribución.
=Consumo en galones de combustible
Jefe Departamento de distribución física interna
Según estadísticas obtenidas después de comenzar la lectura, para cada vehículo.
Mensual
Revisar el desempeño de los vehículos y de la utilización en distancia y carga.
Cumplimiento de mantenimientos preventivos
=Número de mantenimientos preventivos realizados /número de mantenimientos preventivos estipulados
Jefe de Mantenimientos Mayor al 90% Mensual
Reprogramar los mantenimientos preventivos para el vehículo.
Cumplimiento de mantenimientos programados
=Número de mantenimientos programados realizados /número de mantenimientos programados estipulados
Jefe de Mantenimientos Mayor al 90% Mensual
Reprogramar los mantenimientos programados para el vehículo
Cumplimiento de mantenimientos predictivos
Número de mantenimientos predictivos realizados /número de mantenimientos predictivos estipulados
Jefe de Mantenimientos Mayor al 90% Mensual
Reprogramar los mantenimientos predictivos para el vehículo
Gastos en mantenimientos correctivos
=Cantidad en pesos destinada a mantenimientos correctivos
Jefe de Mantenimientos Inferior a
$8´000.000 Mensual
Revisar el cumplimiento de mantenimientos programados, preventivos y predictivos.
7. Propuesta para el mejoramiento:
Indicadores de gestión- Distribución
Cantidad de mantenimientos correctivos
=Número de mantenimientos correctivos realizados a cada vehículo
Jefe de Mantenimientos Inferior a 10 por
vehículo Anual
Revisar el cumplimiento de mantenimientos programados, preventivos y predictivos.
Costo promedio por mantenimiento correctivo: Permite determinar el costo promedio de un mantenimiento correctivo.
=Gastos en mantenimientos correctivos sobre el numero de mantenimientos correctivos realizados
Jefe de Mantenimientos Inferior a $170.000 Mensual
Revisar el cumplimiento de mantenimientos programados, preventivos y predictivos.
Cumplimiento en el recogido de huevo incubable: permite determinar la eficiencia del proceso de distribución física interna.
=Numero de entregas realizadas /numero de entregas programadas
Jefe de distribución física interna Superior al 95% Mensual
Revisar el cumplimiento de mantenimientos programados, preventivos y predictivos.
Cumplimiento en la entrega de alimento concentrado: permite determinar la eficiencia del proceso de distribución física interna.
=Número de entregas realizadas /número de entregas programadas
Jefe de distribución física interna
Superior al 95% Mensual
Revisar el cumplimiento de mantenimientos programados, preventivos y predictivos.
Cumplimiento en la entrega de insumos varios: permite determinar la eficiencia del proceso de distribución física interna.
=Número de entregas realizadas /numero de entregas programadas
Jefe de distribución física interna
Superior al 95% Mensual
Revisar el cumplimiento de mantenimientos programados, preventivos y predictivos.
7. Propuesta para el mejoramiento:
Proceso de mantenimiento
ACTIVIDADMANTENIMIENTO
CORRECTIVOMANTENIMIENTO
CORRECTIVO-AHORRO 50%Alimento $ 10.446.677 $ 5.223.339 Huevos $ 2.853.886 $ 1.426.943 Insumos $ 1.379.560 $ 689.780
Total $ 14.680.123 $ 7.340.062
8. Evaluación económica y financiera:
Inversión Inicial.
MOTIVO DE LA INVERSION
ELEMENTOPRECIO $
(UNIDAD) sin IVACANTIDAD
COSTO TOTAL con IVA
Prevención de mantenimientos correctivos con
predictivos
Análisis termográficos teniendo en cuenta los 12
vehículos de los tres procesos evaluados
700.0001 cada 3 meses, 4
Anuales
9.744.000 Trimestral (incluido IVA)
38.976.000(incluido IVA) Anual
Compra de dos furgones de 1,5 y 4
toneladas de capacidad.
Furgón de 1,5 toneladas 48.000.000 158.280.000 (incluida matricula y seguro
obligatorio)
Furgón de 4 toneladas 56.000.000 167.810.000 (incluida matricula y seguro
obligatorio)
TOTAL $165.066.000
Inversión inicial de la propuesta para el mejoramiento de la logística de distribución, contemplada a un año.
TIPO DE AHORRO MOTIVO DEL AHORRORUBRO ($ pesos
colombianos)ASUNCIONES*
Transporte de alimento concentradoCambio de la planta maquiladora de
Buga a Mosquera70.684.389
Mantenimiento correctivo de flota de vehículos para el transporte de
alimento concentrado.
Cambio de la planta maquiladora de Buga a Mosquera
5.223.339 50%
Disminución de mantenimientos correctivos de toda la flota de
vehículos en general
Prevención de mantenimientos correctivos
7.340.062
Transporte de huevo: Furgón 1 y 3Cambio de vehículos con menor
capacidad1.896.624 40%
Transporte de insumos Exclusión de camión 1 2.590.845
TOTAL 87.735.259 AHORRO MENSUAL
1.052.823.108AHORROANUAL
8. Evaluación económica y financiera:
Ahorros.
Inversión Inicial:
$165.066.000 AÑO 2012
AÑO 2013
AÑO 2014
$1.052.823.108
$1.120.630.064
$1.086.197.601
AH
ORRO
S GEN
ERADO
S
8. Evaluación económica y financiera:
Esquema de la inversión inicial Vs. ahorros generados.
Ahorros anuales (VPN) a tres años. Teniendo en cuenta:Tasa de interés de oportunidad (TIO) = 14% anual, es decir un 1.16% mensual. Inflación del 3.17%.
8. Evaluación económica y financiera:
Esquema de la inversión inicial Vs. ahorros generados.
TIR es de 548%, PRI= 3 meses.
9. Evaluación beneficios sociales y ambientales:
Proceso de distribución física interna.
Disminuirán los niveles de estrés en el trabajo y por consiguiente los índices de fatiga, aumentarán la motivación, desempeño, productividad, y mejorará la calidad de vida de los conductores.
Beneficios sociales
10. Evaluación beneficios sociales y ambientales:
Proceso de distribución física interna.
Se espera que al disminuir los kilómetros recorridos para el transporte de alimento, las emisiones de gases de los vehículos que hacían estos recorridos, disminuyen drásticamente.
Adicionalmente el mejoramiento en el mantenimiento de los vehículos optimizara el funcionamiento de estos, minimizando igualmente la contaminación generada.
Beneficios ambientales
11. Conclusiones
Se realizo el diagnostico del proceso de distribución interna de la empresa Incubacol S.A. identificando tres actividades claves dentro del proceso, las cuales son: transporte de alimento concentrado, transporte de huevo incubable y transporte de insumos. De acuerdo con este diagnostico fue posible evidenciar como causas raíz de generación de sobrecostos la utilización inadecuada de las capacidades de los vehículos, ubicación de la planta maquiladora que provee el alimento concentrado para la cría de pollos y gestión inadecuada del sistema de mantenimientos.
Se diseño una propuesta de intervención para la disminución de los costos asociados al proceso de distribución física interna en Incubacol S.A. la cual contempla el cambio de la planta maquiladora de alimento concentrado a la ciudad de Mosquera, la reestructuración de la política de calidad del sistema de gestión de mantenimientos, y la compra de dos vehículos que permitirán optimizar la relación costo beneficio de la carga transportada.
Se realizo el análisis económico de la propuesta de intervención encontrando que con una inversión inicial de $165´066.000, se pueden obtener un ahorro de $87´735.259 por mes. Lo cual significa para la empresa un ahorro de $2.350.650.199 millones de pesos para el periodo de tres años evaluado (2011-2014), con una tasa interna de retorno del 548% y un periodo de recuperación de la inversión de tres meses.
Adicionalmente fue posible comprobar la generación de beneficios sociales, reflejados en el mejoramiento de la calidad de vida de los conductores involucrados en el proceso de distribución física interna, así como beneficios ambientales perceptibles en la disminución de la emisión de gases contaminantes por parte de la flota de vehículos.
11. Conclusiones
Realizar un estudio para rediseñar las rutas.
Se recomienda crear una política de recambio o reposición de vehículos.
Como alternativa adicional se plantea la posibilidad de la tercerización del proceso de distribución interna.
12. Recomendaciones
12. Bibliografía
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