Post on 20-Jul-2015
Procesos de gestión de la seguridad basados en el comportamiento:
aspectos claves para una implementación y gestión exitosa
Ricardo Montero Martínez
rmonteromartinez@gmail.com
Universidad Autónoma de Occidente
2
1. ¿Qué son los PGSBC?
2. Buenas prácticas (Principios)
3. Aspectos claves que garantizan su efectividad
4. ¿Por qué implementar a los PGSBC?
Aspectos que pretendemos cubrir
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¿Por qué el gran interés en los Procesos de Gestión de la Seguridad Basada en los
Comportamientos?
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1. ¿Qué son los PGSBC?
2. Buenas prácticas (Principios)
3. Aspectos claves que garantizan su efectividad
4. ¿Por qué implementar a los PGSBC?
Aspectos que pretendemos cubrir
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¿Qué son?
Son procesos que, mediante la aplicación de técnicas y principios de la ciencia del comportamiento, tratan de obtener un mejoramiento continuo en los resultados de la seguridad
Procesos de gestión de la seguridad basados en los comportamientos
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PROCESOS DE GESTION DE LA SEGURIDAD BASADOS
EN LOS COMPORTAMIENTOS
Observar los
Comportamientos
Críticos
Retroalimentar y
Reforzar
Ejecutar modificaciones
físicas y organizativas
Seguimiento
Analizar y
Fijar metas
PROCESO
Evaluar madurez
Obtener soporte de la
gerencia y los
trabajadores
Entrenar a todos
PASOS PREVIOS
Diseñar el proceso
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Actividades Generales de un PGSBC
Participantes Actividades Generales
Diseño Implementación
Alta Gerencia
Inicio del
proceso
Aprueba el
proceso Aprueban
CCs
Se
entrena
Controla
resulta-dos
de divisio-
nes Refuerza,
celebran
éxitos
Retroalimen-tan
sobre el proceso
Gerencia Media
Diseñan el
proceso
Se
entrena
Organi-zan
y ejecutan
planes de
medidas
Facilitador y/o
Consultor
entrena
Especialistas en
seguridad Hacen u
ofrecen
análisis de
riesgos,
estadís-ticas
seguri-dad
Definen o
redefinen CCs
Se
entrena
Procesan
informa-
ción del
proceso
Prepa-ran
reporte
Comité de Proceso Se
entrena
Analizadat
os, propone
medidas,
controla
Revisa el proceso
y perfecciona
Observadores Se
entrena
Observan,
retroalimentan,
refuerzan
Analizn y
propo-nen
medida
Trabajadores de
línea
Aprueban
CCs
Se
entrena
Reciben
retroalimenta-ción
y refuerzo positivo
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Actividades Generales de un PGSBC
Participantes Actividades Generales
Diseño Implementación
Alta Gerencia
Inicio del
proceso
Aprueba el
proceso Aprueban
CCs
Se
entrena
Controla
resulta-dos
de divisio-
nes Refuerza,
celebran
éxitos
Retroalimen-tan
sobre el proceso
Gerencia Media
Diseñan el
proceso
Se
entrena
Organi-zan
y ejecutan
planes de
medidas
Facilitador y/o
Consultor
entrena
Especialistas en
seguridad Hacen u
ofrecen
análisis de
riesgos,
estadís-ticas
seguri-dad
Definen o
redefinen CCs
Se
entrena
Procesan
informa-
ción del
proceso
Prepa-ran
reporte
Comité de Proceso Se
entrena
Analizadat
os, propone
medidas,
controla
Revisa el proceso
y perfecciona
Observadores Se
entrena
Observan,
retroalimentan,
refuerzan
Analizn y
propo-nen
medida
Trabajadores de
línea
Aprueban
CCs
Se
entrena
Reciben
retroalimenta-ción
y refuerzo positivo
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Actividades Generales de un PGSBC
Participantes Actividades Generales
Diseño Implementación
Alta Gerencia
Inicio del
proceso
Aprueba el
proceso Aprueban
CCs
Se
entrena
Controla
resulta-dos
de divisio-
nes Refuerza,
celebran
éxitos
Retroalimen-tan
sobre el proceso
Gerencia Media
Diseñan el
proceso
Se
entrena
Organi-zan
y ejecutan
planes de
medidas
Facilitador y/o
Consultor
entrena
Especialistas en
seguridad Hacen u
ofrecen
análisis de
riesgos,
estadís-ticas
seguri-dad
Definen o
redefinen CCs
Se
entrena
Procesan
informa-
ción del
proceso
Prepa-ran
reporte
Comité de Proceso Se
entrena
Analizadat
os, propone
medidas,
controla
Revisa el proceso
y perfecciona
Observadores Se
entrena
Observan,
retroalimentan,
refuerzan
Analizn y
propo-nen
medida
Trabajadores de
línea
Aprueban
CCs
Se
entrena
Reciben
retroalimenta-ción
y refuerzo positivo
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Participantes Actividades Generales
Diseño Implementación
Alta Gerencia
Inicio del
proceso
Aprueba el
proceso Aprueban
CCs
Se
entrena
Controla
resulta-dos
de divisio-
nes Refuerza,
celebran
éxitos
Retroalimen-tan
sobre el proceso
Gerencia Media
Diseñan el
proceso
Se
entrena
Organi-zan
y ejecutan
planes de
medidas
Facilitador y/o
Consultor
entrena
Especialistas en
seguridad Hacen u
ofrecen
análisis de
riesgos,
estadís-ticas
seguri-dad
Definen o
redefinen CCs
Se
entrena
Procesan
informa-
ción del
proceso
Prepa-ran
reporte
Comité de Proceso Se
entrena
Analizadat
os, propone
medidas,
controla
Revisa el proceso
y perfecciona
Observadores Se
entrena
Observan,
retroalimentan,
refuerzan
Analizn y
propo-nen
medida
Trabajadores de
línea
Aprueban
CCs
Se
entrena
Reciben
retroalimenta-ción
y refuerzo positivo
Actividades Generales de un PGSBC
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Participantes Actividades Generales
Diseño
Alta Gerencia Inicio del
proceso
Aprueba el diseño
Gerencia Media
Diseñan el proceso
Aprueban CCs
Facilitador y/o Consultor
Especialistas en seguridad Hacen u ofrecen
análisis de riesgos,
estadísticas
seguridad
Definen o
redefinen CCs y
FormatosComité de Proceso
Observadores
Trabajadores de línea Aprueban CCs
CCs: Comportamientos Críticos
Actividades Generales de un PGSBC
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Participantes Actividades Generales
Implementación
Alta Gerencia Se entrena
Gerencia Media Se entrena
Facilitador y/o Consultor Entrena
Especialistas en seguridad
Se entrena
Comité de Proceso Se entrena
Observadores Se entrena Observan, retroalimentan,
refuerzan
Analizan y
proponen
medidasTrabajadores de línea Se entrena Reciben retroalimentación y
refuerzo positivo
Actividades Generales de un PGSBC
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Participantes Actividades Generales
Implementación
Alta Gerencia Controlan
resultados de
divisiones Refuerzan,
celebran éxitos Retroalimentan sobre el
procesoGerencia Media Organizan y
ejecutan medidas
Facilitador y/o Consultor
Especialistas en seguridad Procesan
información del
proceso
Preparan
reportes
Comité de Proceso Analizan datos,
proponen medidas,
controlan
Revisa el proceso y
perfecciona
Observadores Recibe retroal
Trabajadores de línea Reciben retroal Reciben
refuerzos
Recibe retroal
Actividades Generales de un PGSBC
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1. ¿Qué son los PGSBC?
2. Buenas prácticas (Principios)
3. Aspectos claves que garantizan su efectividad
4. ¿Por qué implementar a los PGSBC?
Aspectos que pretendemos cubrir
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Buenas Prácticas
1. Concéntrese en los comportamientos.
2. Defina claramente a los comportamientos.
3. Utilice el poder de las consecuencias.
4. Guíe con antecedentes.
5. Potencie con participación.
6. Mantenga la ética.
7. Diseñe una estrategia y siga un modelo.
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Buenas Prácticas
1. Concéntrese en los comportamientos.
2. Defina claramente a los comportamientos.
3. Utilice el poder de las consecuencias.
4. Guíe con antecedentes.
5. Potencie con participación.
6. Mantenga la ética.
7. Diseñe una estrategia y siga un modelo.
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Concéntrese en los comportamientos.
OBSERVABLES REGISTRABLES DATOS
DATOS ESTADISTICA ANALISIS E INFERENCIAS
El énfasis anterior estaba en las actitudes y las motivaciones: ¿qué se obtenía?
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Buenas Prácticas
1. Concéntrese en los comportamientos.
2. Defina claramente a los comportamientos.
3. Utilice el poder de las consecuencias.
4. Guíe con antecedentes.
5. Potencie con participación.
6. Mantenga la ética.
7. Diseñe una estrategia y siga un modelo.
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Defina claramente a los comportamientos
• Orientan a las personas.
• Facilidad de clasificación.
• Permite construir climas de confianza.
• ¿Cuántos comportamientos hay que definir?
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Buenas Prácticas1. Concéntrese en los comportamientos.
2. Defina claramente a los comportamientos.
3. Utilice el poder de las consecuencias.
4. Guíe con antecedentes.
5. Potencie con participación.
6. Mantenga la ética.
7. Diseñe una estrategia y siga un modelo.
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Utilice el poder de las consecuencias
• Modelo:ANTECEDENTES COMPORTAMIENTO CONSECUENCIA(S)
• Antecedentes o Consecuencias: ¿Cuál influye más?
• Las que más influyen son las rápidas, ciertas, importantes y POSITIVAS
• Dos sencillas y poderosas consecuencias:
- Retroalimentación.
- Refuerzos positivos.
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Buenas Prácticas1. Concéntrese en los comportamientos.
2. Defina claramente a los comportamientos.
3. Utilice el poder de las consecuencias.
4. Guíe con antecedentes.
5. Potencie con participación.
6. Mantenga la ética.
7. Diseñe una estrategia y siga un modelo.
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Guíe con Antecedentes
• Dos antecedentes muy útiles.
- Entrenamiento en seguridad.
- Fijación de metas.
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Buenas Prácticas1. Concéntrese en los comportamientos.
2. Defina claramente a los comportamientos.
3. Utilice el poder de las consecuencias.
4. Guíe con antecedentes.
5. Potencie con participación.
6. Mantenga la ética.
7. Diseñe una estrategia y siga un modelo.
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Potencie con participación
• ¿Puede implementarse la SBC sin participación?
• Pero…es un factor clave para lograr un cambio cultural.
• Los trabajadores dejan de ser “parte del problema” y se convierten en “parte de la solución”.
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Buenas Prácticas1. Concéntrese en los comportamientos.
2. Defina claramente a los comportamientos.
3. Utilice el poder de las consecuencias.
4. Guíe con antecedentes.
5. Potencie con participación.
6. Mantenga la ética.
7. Diseñe una estrategia y siga un modelo.
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Mantenga la Ética
• En primer lugar la SBC es profundamente ética.
• El aplicar las técnicas de forma participativa logra que los trabajadores dejen de ser “objetos de estudio” y se conviertan en “sujetos controlando intervenciones”.
• Es absolutamente inadecuado usar estas técnicas para justificar el tomar represalias.
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Buenas Prácticas
1. Concéntrese en los comportamientos.
2. Defina claramente a los comportamientos.
3. Utilice el poder de las consecuencias.
4. Guíe con antecedentes.
5. Potencie con participación.
6. Mantenga la ética.
7. Diseñe una estrategia y siga un modelo.
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Diseñe una estrategia y siga un modelo
• ¿Por qué se necesita una estrategia?
• Aspectos que no pueden faltar en el modelo a usar:
- Definir comportamientos.
- Medir el desempeño.
- Influenciar al desempeño a través de
consecuencias y antecedentes, así como
corrigiendo a los factores externos.
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1. ¿Qué son los PGSBC?
2. Buenas prácticas (Principios)
3. Aspectos claves que garantizan su efectividad
4. ¿Por qué implementar a los PGSBC?
Aspectos que pretendemos cubrir
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Aspectos claves
CONSIDERAR
¿Cuán listo se está?
Pertenencia
Soporte
Definición de CCs
Comité de Proceso
Observadores
Entrenamiento
Ejecutar Observaciones
Retroalimentar y Reforzar
Analizar y hacer planes de medidas
Revisar y actualizar
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Aspectos claves
CONSIDERAR
¿Cuán listo se está?
Pertenencia
Soporte
Definición de CCs
Comité de Proceso
Observadores
Entrenamiento
Ejecutar Observaciones
Retroalimentar y Reforzar
Analizar y hacer planes de medidas
Revisar y actualizar
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¿Cuán listo se está?
• Se refiere a evaluar la madurez de la organización
• Para determinar el tipo de proceso que se debería implementar
• Evaluar la adecuación del sistema y procedimientos para asegurar su madurez
• Evaluar la cultura de la seguridad por encuestas, juicios de expertos
• Evaluar el compromiso de la gerencia
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Un modelo de madurez de la cultura hacia la seguridad
Nivel 5 Perfeccionamiento
Continuo
Nivel 4 Cooperando
Nivel 3 Involucrando
Nivel 2 Basado en la
Gerencia
Nivel 1
Emergente
Desarrollar el compromiso de la
gerencia
Desarrollar la importancia de que
participen los trabajadores de línea
Que todos desarrollen cooperación y
compromiso por el perfeccionamiento
de la seguridad
Desarrollar consistencia y luchar
contra la complacencia
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Aspectos claves
CONSIDERAR
¿Cuán listo se está?
Pertenencia
Soporte
Definición de CCs
Comité de Proceso
Observadores
Entrenamiento
Ejecutar Observaciones
Retroalimentar y Reforzar
Analizar y hacer planes de medidas
Revisar y actualizar
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Tipos de procesosvs
niveles de madurez
Nivel 1 Emergente
Nivel 2 Basado en la
Gerencia
Nivel 3 Involucrando
Nivel 4 Cooperando
Nivel 5 Perfeccionamiento
Continuo
Intervenciones basadas en
entrenamientos para generar
confianza y compromiso
Procesos basados en la gestión por la
gerencia
Procesos basados en la gestión por
los trabajadores de línea
Tipos de procesos basados
en los comportamientos
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Tipos de procesos• DÉBILES – Observaciones informales
• BUENOS – Observaciones conducidas por gerentes y supervisores
• MEJORES - Observaciones conducidas por gerentes, supervisores trabajadores designados/voluntarios
• EXCELENTES - Observaciones conducidas por todos
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Aspectos claves
CONSIDERAR
¿Cuán listo se está?
Pertenencia
Soporte
Definición de CCs
Comité de Proceso
Observadores
Entrenamiento
Ejecutar Observaciones
Retroalimentar y Reforzar
Analizar y hacer planes de medidas
Revisar y actualizar
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Soporte• Algunos aspectos que destacan el compromiso de la gerencia:
• Gerencia que entiende los principios en que se basan los procesos
• Gerencia que ejecuta sus responsabilidades definidas en el proceso
• Delegación de autoridad respecto a la seguridad a los trabajadores
• Ejecución de reuniones relativas a la seguridad a todos los niveles, controlando planes de medidas e indicadores del proceso
• Consistencia de las prácticas de los gerentes
• Liderazgo en la intención de mejorar la seguridad
• Capacidad de balancear seguridad-producción
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Soporte
• Algunos aspectos que destacan el compromiso de los trabajadores de línea:• Aceptación de ser observados
• Participación en el diseño del proceso y en la definición/redefinición de los Comportamientos Críticos
• Participación activa en las reuniones de retroalimentación de resultados
• Reportar de problemas a ser resueltos respecto a la seguridad
• Disposición para ser observadores
• Disposición a auxiliar a sus compañeros en lograr alcanzar los comportamientos seguros
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Aspectos claves
CONSIDERAR
¿Cuán listo se está?
Pertenencia
Soporte
Definición de CCs
Comité de Proceso
Observadores
Entrenamiento
Ejecutar Observaciones
Retroalimentar y Reforzar
Analizar y hacer planes de medidas
Revisar y actualizar
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Definir Comportamientos Críticos
• ¿Quién los define?• Especialistas externos
• Especialistas internos
• Permitir participar a los trabajadores
• Equipo multidisciplinario
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Definir Comportamientos Críticos
• ¿Cuáles son las fuentes de información?• Reportes de accidentes/incidentes
• Entrevistas a supervisores
• Entrevistas a trabajadores directos
• Comportamientos especificados por el sistema de gestión SYSO
• Observación directa
• Resultados de evaluaciones de riesgos
• Resultados de auditorias
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Definir Comportamientos Críticos• Y …
• ¿Por qué no definir otros comportamientos • referidos a la calidad?
• referidos al impacto medioambiental?
• referidos a la productividad?
• referidos a la optimización de costos?
• A fin de cuentas, las causas de esas “salidas” productivas y de servicio, ¿son o no las mismas genéricamente que las de la seguridad?
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Aspectos claves
CONSIDERAR
¿Cuán listo se está?
Pertenencia
Soporte
Definición de CCs
Comité de Proceso
Observadores
Entrenamiento
Ejecutar Observaciones
Retroalimentar y Reforzar
Analizar y hacer planes de medidas
Revisar y actualizar
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Comité de Proceso
• Seleccionar al coordinador
• Buscar representatividad• Áreas
• Niveles organizativos
• Incluir al sindicato
• Definir sus funciones• Es muy importante el análisis de datos
• La generación de planes de medidas
• La supervisión y el mantenimiento/actualización de los observadores
• Lo ideal con el tiempo es que desaparezca y sus funciones se integren a los comités y estructuras existentes
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Aspectos claves
CONSIDERAR
¿Cuán listo se está?
Pertenencia
Soporte
Definición de CCs
Comité de Proceso
Observadores
Entrenamiento
Ejecutar Observaciones
Retroalimentar y Reforzar
Analizar y hacer planes de medidas
Revisar y actualizar
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Observadores• Solicitar voluntariedad
• O designarlos
• Entrenarlos• En los principios• Como conducir observaciones• Como usar los formatos• Habilidades de comunicación• Habilidades de relaciones interpersonales• Evaluar su habilidad para conducir observaciones• Calibrar observadores
• Mantenerlos motivados
• Rotarlos
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Aspectos claves
CONSIDERAR
¿Cuán listo se está?
Pertenencia
Soporte
Definición de CCs
Comité de Proceso
Observadores
Entrenamiento
Ejecutar Observaciones
Retroalimentar y Reforzar
Analizar y hacer planes de medidas
Revisar y actualizar
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Entrenamiento• Entrenar a:
• Gerencia (Alta/Media/Supervisores)
• Miembros del Comité de Proceso
• Trabajadores
• Observadores
• Entrenar en:• Principios
• Definiciones de comportamientos críticos
• Procesos de observaciones=obtener datos
• Análisis de datos
• En las funciones que tiene asignado cada parte en el Procedimiento General
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Aspectos claves
CONSIDERAR
¿Cuán listo se está?
Pertenencia
Soporte
Definición de CCs
Comité de Proceso
Observadores
Entrenamiento
Ejecutar Observaciones
Retroalimentar y Reforzar
Analizar y hacer planes de medidas
Revisar y actualizar
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Ejecutar Observaciones
• Seguir un procedimiento normalizado
• Avisar
• Definir la frecuencia
• Tener en cuenta si los puestos y tareas son estáticos o dinámicos
• Asignar dónde observar
• Controlar el número de observaciones
• Asegurarse de la captación y almacenamiento de datos
• Ser muy ético
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Retroalimentar y Reforzar
• Sobre los comportamientos alcanzados y los que no
• Hacerlo frente a frente al concluir las observaciones, y verticalmente en la estructura
• Varias vías de retroalimentación mejoran el resultado
• Tener un plan de estímulos y aplicarlo
• Recibir retroalimentación sobre los aspectos que influyen en no lograr el desempeño adecuado
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Aspectos claves
CONSIDERAR
¿Cuán listo se está?
Pertenencia
Soporte
Definición de CCs
Comité de Proceso
Observadores
Entrenamiento
Ejecutar Observaciones
Retroalimentar y Reforzar
Analizar y hacer planes de medidas
Revisar y actualizar
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Un comportamiento inseguroGeneralmente es un resultado no la causa
Pobre diseño del puesto
Pobre supervisión
Gerencia insuficiente
Poca comunicación
Presiones de sus compañeros
Procedimiento confuso
Entrenamiento insuficiente
Presión de trabajoPobre diseño de la tarea
Malos hábitos
Organización deficiente
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Analizar y hacer planes de medidas
• Consecuentemente analizar es crítico
• Y también lograr efectividad en este aspecto es uno de los aspectos más difíciles
• Deben analizar todos:• Observadores y observados• Comité de Proceso• División de Seguridad• Gerencia Media• Alta Gerencia
• En estos niveles se deben revisar dinámicamente las metas propuestas
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Aspectos claves
CONSIDERAR
¿Cuán listo se está?
Pertenencia
Soporte
Definición de CCs
Comité de Proceso
Observadores
Entrenamiento
Ejecutar Observaciones
Retroalimentar y Reforzar
Analizar y hacer planes de medidas
Revisar y actualizar
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Revisar y actualizar
• Evaluar la calidad de las reuniones del proceso
• Evaluar el nivel de soporte ofrecido por la gerencia
• Revisar la implementación/marcha del proceso al menos cada 6 meses
• Evaluar la efectividad del proceso
• Introducir elementos nuevos o “refrescar”
• Al menos realizar una auditoria externa bianual
• Evaluar el grado de integración al sistema de gestión SYSO existente
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1. ¿Qué son los PGSBC?
2. Buenas prácticas (Principios)
3. Aspectos claves que garantizan su efectividad
4. ¿Por qué implementar a los PGSBC?
Aspectos que pretendemos cubrir
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Implementar un PGSBC le permitirá a su organización:
Llevar los resultados de la seguridad a un nivel de excelencia
Concentrarse en el mejoramiento continuo vs reaccionar a los ciclos de accidentabilidad
Cambiar gradualmente la cultura de la seguridad
Reducir los costos directos e indirectos de los accidentes, maximizar la eficiencia
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Muchas graciasmarzo del 2015
Ricardo Montero Martínez
rmonteromartinez@gmail.com