Post on 28-Nov-2014
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La Planificación Estratégica y el Tablero de Mandos Integral.
Evolución histórica en gestión
‘50
‘60
‘70
‘80
‘90
‘00
LA ORGANIZACION
LA ESTRATEGIA
LA CALIDAD TOTAL
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
EMPOWERMENT Y LA REINGENIERIA
Economía Industrial(Activos materiales 100%)
Activos materiales (62%)
Activos materiales (38%)
Activos materiales (10-15%)
PARADIGMASVALOR DE ACTIVOS
Gestión estratégica
Las herramientas mas populares son:
Planificación Estratégica ..... Usado por 76%Misión y Visión .................... Usado por 70%
Bain’s 2001 Survey
Planificación estratégica
• Misión
• Valores
• Análisis FODA
• Determinación de la visión
• Lineamientos para estrategia
• Perspectivas
• Objetivos estratégicos
• Medidas estratégicas
• Metas
• Acciones estratégicas: plan de acción
• Recursos para ejecutar el plan de acción
• Ejecución: seguimiento y control
• Perspectivas
• Objetivos estratégicos
• Medidas estratégicas
• Metas
• Acciones estratégicas: plan de acción
• Recursos para ejecutar el plan de acción
Formulación del concepto
estratégico
Formulación plan estratégico:
Definición de la estrategia
Formulación planes tácticos operacionales: Acción a corto
plazo
Ejecución de los planes: Control
de la gestión
Fue exageradamente: Analítica Matematizada Tecnocrática Complicada Ingenua (en cuanto a pretender prever) Desconocedora de la realidad y del
manejo de una organización
La crítica de la planificación estratégica en los años ‘90
Barreras para la Implementación.
Errores en la comunicación de la Visión
Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia
Los planes estratégicos no incorporan presupuestos para la
implementación
60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia
Los Directivos no se involucran en la implementación
85% de los directivos le dedican menos de una hora mensual a
discutir estrategias
Los incentivos al personal no están diseñados para apoyar la
estrategia
75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la
estrategia
La estrategia no se ejecuta adecuadamente
< 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas efectivamente.
Fortune Magazine
En la mayoría de los casos (aproximadamente 70%), el problema real no es una mala estrategia sino una mala ejecución.
Ram Charan y Geoffrey Colvin. Fortune 21 Jun 99
GESTION ESTRATEGICA
EXISTE BRECHA ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS
MISION ¿Porqué existimos?
VALORES¿Qué es importante para nosotros?
VISION¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIANuestro Plan
MEJORA DE LA CALIDAD¿En qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT¿Yo, qué necesito hacer?
VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS
MISION ¿Porqué existimos?
VALORES¿Qué es importante para nosotros?
VISION¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIANuestro Plan
OBJETIVOS E INICIATIVAS¿Qué necesitamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT¿Yo, qué necesito hacer?
BALANCED SCORECARDEnfoque y medición
MAPA DE ESTRATEGIASTraducir la estrategia
RESULTADOS ESTRATEGICOS
VisiónObjetivos
estratégicosIndicadores y Mediciones
BSC traduce la Visión y objetivos estratégicos en indicadores/mediciones del
desempeño de la organización
DE LAS IDEAS A LA IMPLEMENTACION
¿Qué es BSC?
Es un sistema de gestión basado en el enfoque sistémico y estratégico que ayuda a la implementación de la estrategia, así como su monitoreo y control.
“Si usted no puede medir lo que hace, no puede controlarlo. Si no puede controlarlo, no puede dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no puede mejorarlo”
J. Harrington
Perspectivas del BSC
Visión y Estrategia
FINANZAS¿Qué objetivos financieros
debo perseguir para ser exitoso?
PROCESOS INTERNOS
¿En qué procesos debemos ser los mejores?
CLIENTES¿Cómo me deben ver mis clientes para ser exitoso?
APRENDIZAJE
¿Cómo mantener la capacidad de cambio y
mejora?
¿Cómo se expresa el BSC?
Mapa Estratégico expresado en diagramas de relaciones causa-efecto que conectan las 4 perspectivas.
Tabla balanceada de objetivos, medidas/indicadores, metas, iniciativas.
Mapa de Iniciativas o de planes de acción, enfocados en la estrategia.
Diagrama de relaciones causales
Cómo generar mayor rentabilidad?
Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales.
Cómo generar clientes leales?
Dándole lo que mas valora, ejemplo entrega oportuna.
Cómo lograr entrega oportuna?
Mejorando el ciclo del proceso y su calidad para evitar reprocesos.
Cómo mejorar los procesos internos?
Entrenando a los empleados.
RSI
Lealtad del cliente
Entrega a tiempo
Habilidades de empleados
Calidad del proceso Ciclo y duración
Medidas de resultado
Procesos
Aprendizaje
Cliente
Financiera
Mejorar Competencias
Mejorar Ambiente de
Trabajo
ProductividadProductividad
Servicio al Servicio al ClienteCliente
Necesidades Necesidades del Clientedel Cliente
Diseño de Diseño de SolucionesSoluciones
Generar Generar ConfianzaConfianza
Maximizar Maximizar ValorValor
Mapa de estrategias
INNOVACION MEJORA MANEJO DEL CLIENTE
EFICIENCIA OPERACIONAL
Destino estratégico: Dentro de tres años, la Universidad de Akron será reconocida como la más prestigiosa universidad de investigación pública del norte de Ohio, la universidad dedicada a la educación y el éxito de sus estudiantes y a la producción, integración y difusión del conocimiento para el bien público.
Incrementar ingresos
Diversificar ingresos
Reducir costos
Satisfacer las necesidades de la facultad y el cuerpo
administrativo
•Desarrollo personal / profesional.•Reconocimiento por logros.•Justicia en el trato.•Recursos y herramientas para ser productivos.
Valorizando el uso de tecnología
•Crecimiento compartido.•Eficiencia y efectividad.•Comunicación / colaboración en proyectos.•Ventaja competitiva.•Data para decisiones con información.
Engrandecer la cultura de liderazgo participativo de la
Universidad
•Colaboración.•Accountability•Servicio.•Diversidad.•Confiabilidad.A
PR
EN
DIZ
AJ
E Y
C
RE
CIM
IEN
TO
Éxito estudiantil + Compromiso con la comunidad = Ventaja de Akron
Éxito estudiantil Investigación Comunicaciones Estándares
PR
OC
ES
OS
IN
TE
RN
OS
Descubrimiento e innovación Bienestar de la comunidad Desarrollo económico
Enriquecimiento cultural
FIN
AN
CIE
RA
Cubrir las necesidades de los estudiantes y
graduados
•Atención individualizada.•Servicio ético.•Campus seguro, atractivo y accesible.•Sentido de comunidad.
Cubrir las necesidades públicas
•Reputación por excelencia / acceso.•Contribuciones para el desarrollo económico.
GR
UP
OS
DE
IN
TE
RE
SP
UB
LIC
O
INSTITUTO TECNOLOGICO DE MONTERREY
Hacer rentables los programas para lograr la eficiencia de las finanzas
en la UV
Desarrollar una estructura
organizacional y administrativa ligera y
eficiente
Fortalecer el posicionamiento de los
programas de postgrado y EC por internet
Comercialización efectiva de los programas
Efectividad administrativaModelo educativo de calidad e
innovador
Ofrecer programas competitivos y atractivos
para los diferentes segmentos del mercado
hispano
Lograr la satisfacción de
nuestros clientes
Incrementar la participación de
mercado
Desarrollar una estrategia comercial
integral
Mejorar los servicios de
apoyo al alumno
Mejorar los procesos administrativos y de
administración académica
Impartir cursos que se distingan por su calidad
y calidez
Mejorar el modelo tecnológico de la
UV
Diseñar cursos que se distingan por su calidad
Diseñar e implementar un programa de investigación educativa que apoye a la
innovación del modelo educativo y posicionamiento de los postgrados de Educación
Realizar alianzas estratégicas internas y
externas Definir una estrategia de productos por
segmentos
Innovar el modelo
educativo de la UV
Desarrollar un sistema estratégico de administración y
desarrollo del recurso humano
AP
RE
ND
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FIN
AN
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RO
Tabla balanceada
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA
FINANCIERA -Cumplir Misión
-Eficacia y eficiencia.
Ingreso/egreso
Remun/total ingresos.
1.0
0.5
Contención de costos.
CLIENTE Satisfacción plena.
Grado de satisfacción de usuario.
Mayor de 25 puntos Escala Servqual.
Mejorar procesos clave.
PROCESOS INTERNOS
Modernizar proceso educativo.
% Proyecto avanzado
50% al Primer año.
Mejora de currículo.
APRENDIZAJE Personal con competencias.
Disponibilidad de competencias
50% Año 1.
75% Año 2.
Plan Capacitación.
Mapa de iniciativas
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Cumplir Misión
Eficacia y eficiencia
Reducir costos
Diversificación
Seguridad
Empatía
Mayor capacidad de servicio
Alianzas estratégicas
Sistema de Información
Personal capacitado
OBJETIVOS
INIC
IAT
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I
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o I
II
Objetos conceptualesObjetos conceptuales
PERSPECTIVAPERSPECTIVA Aspecto clave para la formulación de la estrategia.
DIMENSIONDIMENSION
OBJETIVO OBJETIVO ESTRATEGICOESTRATEGICO
A donde queremos llegar, lo que queremos lograr.
LOGROLOGRO
MAPA DE MAPA DE ENLACESENLACES
Los objetivos estratégicos interconectados y mostrados gráficamente.
ENLACESENLACES
INDICADOR INDICADOR ESTRATEGICOESTRATEGICO
Mide el nivel de logro / que tanto hemos alcanzado el objetivo estratégico.
NIVEL DE NIVEL DE LOGROLOGRO
METAMETA Valor del indicador en un tiempo dado. VALORVALOR
VECTOR VECTOR ESTRATEGICOESTRATEGICO
Conjunto de objetivos estratégicos del mapa de enlaces.
RAMAL / RAMAL / SEGMENTOSEGMENTO
INICIATIVASINICIATIVAS Programa, proyecto o esfuerzo adicional al del día a día que apuntala el logro de uno o varios
objetivos estratégicos.
ESFUERZO ESFUERZO EXTRAEXTRA
Indicadores
Son expresiones cualitativas o cuantitativas que sirven para medir el avance o logro de una actividad, en un periodo determinado.
Características de los Características de los indicadoresindicadores
Confiable Interpretable
Eficiente PertinenciaIndependenciaBajo costo
Precisión y exactitudPrecisión y exactitud
Precisión o confiabilidad Capacidad de una prueba en dar una
respuesta consistente cuando es repetido.
Exactitud o validez Capacidad de una prueba en dar un
resultado correcto.
Precisión y exactitudPrecisión y exactitud
Impreciso, inexacto
Preciso y exacto
Preciso, inexacto
Indicadores o medidas Indicadores o medidas blandas.blandas.
Son indicadores que se usan para medir el logro de objetivos que son por naturaleza un tanto intangibles e imprecisos y que es inevitable el uso de juicio de valor.
Se expresan en una escala de naturaleza cualitativa.
Medidas blandasMedidas blandas
Imagen corporativa.
Satisfacción del cliente.
Clima organizacional.
Riesgo político.
Motivación personal.
Nivel de competencias.
Calidad de servicio.
Capital intelectual.
Liderazgo.
Calidad ambiental.
Comunicación intra-organizacional.
Compromiso gerencial.
Se caracterizan por ser indicadores compuestos, Se caracterizan por ser indicadores compuestos, no estructurados y es inevitable el Juicio de Valor.no estructurados y es inevitable el Juicio de Valor.
Mediciones de resultados del Mediciones de resultados del cliente.cliente.
% Compras repetidas
Satisfacción
Adquisición RetenciónRentabilidad
Participación en el mercado
Grado de satisfacción
% Nuevos
Perspectiva de los Procesos Perspectiva de los Procesos Internos.Internos.
Cada institución tiene un conjunto único de procesos para crear valor para sus clientes. Se pueden identificar 3: Procesos de innovación. Procesos de operación. Procesos de servicio postventa.
Identificar el
mercado
Crear el producto/oferta de servicio
Construir los
productos, servicios
Entrega de productos, servicios
Servicio al cliente
Necesidadesidentificadas
Necesidadessatisfechas
Procesos de innovación Procesos de operación Servicios postventa
Principales problemas internos.Principales problemas internos.
29%
29%
11%
7%
4%
7%
36%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Falta flexibilidad
Falta sistemas de información
Costos
Necesidad de socio estratégico
Atrazo tecnológico
Gestión
Personal
Perspectiva del aprendizaje y Perspectiva del aprendizaje y crecimiento.crecimiento.
Factores que afectan el aprendizaje y crecimiento
Personal y sus competencias
El sistema de información
Motivación, empoderamiento
Indicadores de resultados del Indicadores de resultados del aprendizaje y crecimiento.aprendizaje y crecimiento.
Satisfacción del personal
Productividad del personal
Retención del personal
Aprendizaje y crecimiento
El Tablero como sistema de gestión
El BSC pone énfasis que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para los empleados, en todos los niveles.
Aclara y traduce la visión y la estrategia.
Comunica y vincula los objetivos e indicadores estratégicos.
Útil para planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
Aumenta el feedback y la formación estratégica.
Planificación• Establecer objetivos
• Alinear iniciativas estratégicas
• Asignación de recursos• Establecer metas
Traducir la Visión y la estrategia
• Clarificar la Visión
• Obtener el consenso
Comunicación
• Comunicar y educar• Establecer objetivos
• Incentivos al personal
Formación y feedback• Articular la visión
compartida• Feedback estratégico
• Facilitar la formación y la revisión de la estrategia
BSC
Estrategia proceso continuo
OPERACIONESRecursos Resultados
PRESUPUESTOPRESUPUESTO
Lazo de Gestión de Lazo de Gestión de operacionesoperaciones
TABLERO DE TABLERO DE MANDOSMANDOS
ESTRATEGIAESTRATEGIA
Actualizar la Actualizar la estrategiaestrategia
Enlazar estrategia Enlazar estrategia y presupuestoy presupuesto
Recurso Revisión
Feedback Feedback estratégicoestratégico
Poner a prueba Poner a prueba las hipótesislas hipótesis
Lazo de Lazo de aprendizaje aprendizaje estratégicoestratégico
Hospital de niños de DukeMisión
Proporcionar a los pacientes, las familias y a los médicos de atención primaria, la mejor y mas compasiva atención posible, así como destacar en comunicaciones.
Investigación, educación y enseñanza
PLAN DE INCENTIVOS- Conciencia
- Implementación
BASE DE DATOS ESTRATEGICA- Disponibilidad
- Uso
Perspectiva de los procesos internos
Tiempo de espera-Admisión
- Alta
Productividad- Estancia
- Reingresos
Calidad- Infecciones
- Contaminación sangre
Cliente
Paciente
- Satisfecho- Recomendaciones
Médico
- Satisfecho- Identificación por los padres
Perspectiva financiera
-% margen de explotación
- Costo por caso
- Ingresos por atención neonatal
University of California, San Diego
El departamento de nóminas redujo la tasa de errores en un 80%.
Se redujo el tiempo de reembolso de viajes de 6 semanas a 4 días.
El departamento de vigilancia y limpieza redujo los gastos de vigilancia de 10 a 9 dólares m2. Las instalaciones tienen 500,000 m2.
Los costos de alojamiento de estudiantes se redujeron en 900,000 dólares en 2 años.