PLANEACIÓN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

Dra. Guillermina Baena PazJUNIO 4 DE 2013

De la visión a la acción

• Visión sin acción, sólo es sueño;Acción sin visión, carece de sentido.

• Visión en práctica, cambia al mundo.

¿Quiénes toman las decisiones?

• ¿El tiempo…?• ¿Las circunstancias…? ¿la inmediatez?• Talleyrand decía que cuando algo es urgente, ya es

demasiado tarde.• Los funcionarios se escudan en el “no me quedó más

remedio”, pero dejaron llegar la situación al punto grave porque no tuvieron capacidad de prever, de planear.

• Por eso algunas oficinas públicas en vez de ser estrategas, trabajan como departamento de Bomberos, apagando fuegos sin poder prevenirlos.

TSUNAMI DE CAMBIOS

Tendencias Eventos inesperados

DiscontinuidadesIncertidumbre

Estilo de vidaEventos críticos

Tecnología del cambio

Sector de cambio

Fuente: Marsh, N. et.al. ; Strategic Foresight, p. 49

Hace un billón de horas, la vida humana apareció en la tierra, hace un billón de minutos emergió el

cristianismo. Hace un billón de coca Colas fue ayer en la mañana

Reporte de Coca Cola del 1996 que ilustra la velocidad en la que se suceden los

eventos

LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA, CONVERGENCIA DE VARIOS CAMPOS

Estudios del futuro

Prospectiva científica y tecnológica

Desarrollo organizacional

Nueva planeación estratégica

Prospectiva estratégica

Fuente: Marsh, N. et.al. ; Strategic Foresight, p. 13

TIPOS DE PLANEACIÓN• 1. Planeación clásica conocida como “zopilote estreñido” que

sólo planea y no “obra”.• 2. Planeación reactiva (Ackoff) planear para el presente

ineludible.• 3. Planeación inercial o proyectiva. Proyecciones tendenciales

o meramente inerciales como herramienta de análisis. Insuficiente para fenómenos complejos. Extrapola tendencias del pasado.

• 4. La planeación estratégica requiere de una administración estratégica para concretar las acciones.

• 5. Planeación de contingencia, posibilidad de que algo suceda o no.

• 6. La planeación prospectiva Toma en cuenta los cambios de todo orden y su dinámica en los parámetros centrales de cada sistema complejo.

MATRIZ DE NECESIDADES DE PLANEACIÓN POR CUADRANTES

Planeación de rutina

Planeación no

necesaria

Planeación de

contingencia

Planeación estratégica

Alta probabilidad

Baja probabilidad

Fuente: Verne Wheelwright, It´s your Future… p. 84.

Bajoimpacto

Alto impacto

VISIONES CAMBIANTES DEL MUNDOVisión dominante del mundo

Valoración más baja de la naturaleza•Dominio humano de la naturaleza para producir más bienes•Crecimiento económico más importante que el medio ambienteCompasión estrecha•Explotación de otras personas y especies•Preocupación de esta generación únicamenteRiesgos siempre aceptables•Avances en ciencia/tecnología siempre para lo mejor•Énfasis en sofisticación tecnológicaNo hay límites para crecer•No hay escasez real de recursos•Sobre consumo continuoLa presente sociedad trabaja bien•Competencia y jerarquía están bien•Estilos de vida complejos y rápidosViejas políticas•A menudo se oponen a los grupos de presión•Espectro tradicional izquierda-derecha

Visión emergente del mundoValoración más alta de la naturaleza•Relación holística entre humanos y naturaleza•Protección ambiental más importante que el crecimiento económico

Compasión más extensa•Preocupación por todas las personas y especies•Preocupación también por las futuras generaciones

Riesgo minimizado por la previsión•Énfasis en una tecnología apropiada

Límites claros para crecer•Muchos recursos son finitos•Reducir, reusar y conservar

La sociedad necesita transformarse•Co-operación, participación, co-creación•Estilos de vida más simples, reflexivos

Nuevas políticas•Grupos de presión actúan como antenas vitales para la sociedad•Una democracia más participativa

Fuente: David Hicks, cit. pos., Slaughter, Futures Thinking for Social Foresight, p.59

ESTRATEGIA EN LA ERA INDIVIDUAL ESTRATEGIA EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

Mirando hacia el futuro Regresando desde el futuro

Estrategia de posicionamiento Estrategia de movimiento

Recursos limitados edificios, maquinaria, cosas

Recursos ilimitados: ideas

Elitista, manejada desde arriba por un grupo

Abierta, participativa

Basada en los pronósticos y el análisis Basada en la previsión combinando el análisis con perspicacia y creatividad

Hecha por especialistas Se abre a todos los involucrados

Por lo general 3 años de tiempo de ocurrencia

Por lo general de 10 a 15 años en el contexto o dinámica envolvente de tiempos

Hecha periódicamente, por lo general anualmente

Se hace continuamente todo el año

Basada en lo procedimental y documental Basada en otra manera de pensar

Asume que el sector permanece igual Asume que el sector se vuelve convergencia

Fuente: Marsh, N. et.al. ; Strategic Foresight, p. 23

Previsión y prospectiva (Mojica)

• Mientras que la previsión solo “reduce la incertidumbre”, la prospectiva, por su parte, penetra en la incertidumbre y en la turbulencia con visión de largo plazo, según Godet, mediante “el arte de la conjetura” y construir la mejor opción que encuentre, después de examinar las más importantes.

PREVISIÓN E INCERTIDUMBRE

Previsión Incertidumbre

Delphi Escenarios

Fuente: ICL, cit. pos. Ringland, Scenario Planning, p. 35.

Prospectiva no es una técnica, es un proceso.

• La prospectiva no es una técnica, ni la aplicación de un conjunto de métodos o técnicas, eso sería LA FOTOGRAFÍA.

• La prospectiva es un procedimiento que toma en cuenta los factores del entorno dinámico y cambiante, además de la aplicación de técnicas, esto es LA PELÍCULA.

Puente entre la visión y la acción

• En todo el procedimiento la planeación estratégica es el puente entre la visión y la acción, traslada a una estrategia la visión (lo que la organización quiere que pase) y posibilidades de futuros alternativos ( lo que pueda pasar). Aunque el salto pudiera ser muy ancho, el Instituto deberá manejar la incertidumbre con planes de contingencia y decisiones mejor informadas.

Estrategia y prospectiva

• Articulada con la prospectiva y con la previsión está la estrategia.

• El hecho es que, si la prospectiva nos muestra cuáles son las alternativas de futuro que puede tener una organización, la estrategia nos dice como construir el futuro que más conviene. La una sin la otra no tendría sentido.

• La prospectiva consiste en la exploración de los futuros posibles, es decir, de lo que puede acontecer. La estrategia consiste en lo que puede hacerse.

¿por qué planeación?

• Todas las instituciones y organizaciones públicas y privadas tienen que planear. La planeación nos ayuda a prever, a entender qué debemos hacer y en qué tiempo, son caminos detallados de lo que tenemos que hacer sin improvisar, sin desperdiciar recursos, sin desgastarnos en esfuerzos inútiles.

PORQUÉ PLANEACIÓN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

• Para obtener: flexibilidad estratégica, capacidad de respuesta estratégica, capacidades dinámicas, competencias dinámicas.

• Un cúmulo de datos o el mejor modelo matemático no produce una mejor predicción, pero se trata de tener mejores decisiones, no mejores predicciones. Una pobre decisión basada en una buena predicción no se puede esperar que tenga éxito. (cfr.Ringland, xii)

El asunto no es avisar que vamos a chocar contra un iceberg…

Sino está en evitar la colisión…(Michel Godet)

¿Qué futuro queremos?

• ¿Queremos un futuro dominante que pueda ser dominado por un agente más poderoso que nosotros?

• ¿O queremos un futuro dominable que podamos volver diferente a como se nos aparece?

Planeación es previsión

• Planear es prever, es anticipar lo que pudiera suceder y tomar medidas antes de que pase o evitar que algo malo pase. Es considerar todos los elementos internos y externos que pudieran incidir en nuestra situación es tratar de ver más allá de donde nuestros ojos pueden ver ahora. Eso es visión de futuro, de largo plazo, prospectiva.

• Aún más prever, a partir de considerar un abanico de situaciones posibles nos ayuda con mayor certeza a la toma de decisiones. Este abanico de posibilidades es lo que llamamos escenarios.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN MIKLOS

• La planeación estratégica el qué hacer y cómo hacer Es un instrumento político para responder a las demandas sociales, dice Tomás Miklos.

• Es un elemento imprescindible en procesos de democratización como mecanismo de consenso que vincula a la sociedad con las instituciones políticas.

• Instrumento para la construcción social de políticas públicas.

PROSPECTIVA ESTRATÉGICA CARACTERÍSTICAS

• la prospectiva usa la preactividad y la proactividad que son equiparables.

• Mira hacia el futuro y con ello ya perturba al presente (G. Berger)

• La anticipación implica la acción

INTERROGANTES PARA UNA PLANEACIÓN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

¿Qué debo hacer?• ¿Qué no debo hacer, pues sería un

error o contraproducente?• ¿Qué debo tratar de impedir que

ocurra (o que otros hagan)?• ¿Qué debo intentar que ocurra, para

que se configure el escenario deseado? (incluye la incidencia sobre las conductas de terceros, orientada a nuestros fines)

PLANEACIÓN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

• La Planeación prospectiva estratégica tiene dos fases :

• PENSAR ESCENARIOS

• PLANEAR ESCENARIOS

PENSAR ESCENARIOS

• Pensar escenarios nos lleva obligatoriamente a reflexionar desde múltiples puntos de vista las también múltiples posibilidades que se podrían presentar y cómo podemos enfrentarlas. Esto reafirma la necesidad de generar un nuevo tipo de pensamiento: el anticipatorio.

• Los buenos escenarios ayudan al ojo de la mente a reconocer los signos de cambio de una forma amplia. Ayudan a interpretar las señales y nos permiten visualizar el futuro antes de que este suceda. (Ringland:, foreward Peter Schwartz, p xii)

TIPOS DE ESCENARIOS

• ESCENARIOS COMO HISTORIAS• Los escenarios que cuentan utopías, distopías,

eutopías como narraciones coherentes• ESCENARIOS COMO FUTUROS ALTERNATIVOS• Los escenarios que se producen a partir de

diversos métodos y técnicas como el Day dreaming, World café, talleres de futuros y múltiples más. Incluyen los escenarios en matriz como los Mont Fleur

Planeación de escenarios• La planeación de escenarios es una herramienta

para anticipar y manejar el cambio . El pensar escenarios es la perspectiva estratégica necesaria para el ambiente turbulento actual.

• La planeación de escenarios es la clara liga entre pensar los futuros y actuar estratégicamente. Diseñar futuros de manera creativa, innovadora e imaginativa.

• Planeamos todo el tiempo en nuestras vidas entonces debemos desarrollar la habilidad de interpretar señales y de generar estrategias.

PLANEAR CON ESCENARIOS

• Hay tendencias dominantes, también cambios, también crisis y complejidad, entonces, ¿qué ESCENARIOS o futuros podemos esperar?

• Uno igual al pasado• Uno peor• Uno mejor• Uno que deseamos mucho• Uno inesperado• ¿Cuántos más?

POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y ACCIONES

• Las políticas son la brújula para la estrategia y las acciones.

• La estrategia de la institución responde a un conjunto de acciones

• Hay que tomar en cuenta adicionalmente:• Prevención de crisis y conflictos

• Gestión de riesgos• Negociación y mediación

FASE DE LA ESTRATEGIA Y LAS ACCIONES

• Las metas deben estar claras.• Aquí es donde la institución determina: ¿Qué

se hará, quién lo hará, cómo lo hará, y cuándo lo hará?

• Se diseñará una estrategia que contenga un conjunto de acciones que se apliquen en el ahora para la construcción del mejor futuro para la organización.

Del presente al futuro…

• Si va de este presente al futuro irá cargando las tendencias históricas, las determinaciones catastróficas de un destino manifiesto, donde la profecía se autocumple.

• Se habrá dado cuenta que su futuro ya está colonizado.

• Poco y lento será el avance hacia ningún lado. Si no sabe adónde va, cualquier camino que elija lo llevará a ninguna parte.

Del futuro al presente…• Aplique su capacidad de ver más allá de donde ven

los ojos …• En el futuro está su meta, ahí tiene claro dónde,

cómo y en qué situación quiere estar dentro de unos años.

• Regrese al presente y poco a poco rompa con la colonización del futuro que le ata.

• Así, en el presente, estará poniendo los cimientos de lo que será su futuro. Y sabe, estará construyendo: ¡los recuerdos del porvenir!

ESTRATEGIAS

• De nada sirve tener una visión de futuro si no se puede incidir en la realidad.

• Tampoco sirve quedarse sólo en la construcción de futuros posibles.

• De ahí que las estrategias configuren los escalones de la visión a la realidad

• Sin estrategia no podemos pasar a la acción.

ESCALONES DE LA ESTRATEGIA

• 1. TRANSFORMACIÓN PROFUNDA Toda transformación profunda tendrá que ser acompañada de diferentes niveles.

• 2. OBSTÁCULOS• Una idea transformadora va a tener siempre los

cuellos de botella: parámetros tradicionales, burocracia, incompetencia, perderse en los detalles, etc.

• 3. ACCIONES INMEDIATAS ¿Qué acciones deben ser inmediatas para tener éxito en nuestra idea transformadora?

ACCIONES INMEDIATAS

• La acción inmediata se desglosa en las ACTIVIDADES INSTITUCIONALES.

Consideraciones de la planeación de escenarios

• 1. Esperar todo tipo de sorpresas inevitables• 2. Observar los cambios en las reglas del juego

establecidas• 3. Analizar cómo nos afectarían• 4. Buscar las raíces en las fuerzas dominantes• 5. Identificar las interconexiones• 6. Incrementar nuestra habilidad de respuesta y

de ver las oportunidades que de otra manera pueden perderse.

ACTITUD EN LA PROSPECTIVA SEGÚN GASTON BERGER

• La actitud prospectiva se basa en cinco principios:

• 1) ver a lo ancho• 2) ver lejos• 3) ver profundamente• 4) pensar en el factor humano• 5) tomar riesgos

GODET agrega…

• 1) ver diferente. Pensar fuera de la caja, cuidar de los clichés y tener miradas colectivas

• 2) ver juntos. No es el “príncipe” el que debe tomar las decisiones, ni tampoco la élite de intelectuales, políticos o empresarios.

• 3) tener el rigor de una no-disciplina intelectual.

FASES DE LA PLANEACIÓNI. Diagnosis

• Identificar los problemas• Plantearse los objetivos• Seleccionar las alternativas que permitan el paso

de una situación insatisfactoria a una deseable• Cambiar actitudes• Conocer a los públicos meta• Entender la razón y el propósito de construir un

futuro deseable

FASES DE LA PLANEACIÓN II. Organización

• Seleccionar al equipo que hará los cambios• Crear un ambiente estratégico de trabajo• Estudiar el pasado y los principios originales

de la institución• Monitorear el ambiente. Sistema vigía• Involucrar a colegas y personas que estén

fuera de la institución

FASES DE LA PLANEACIÓN III. Planeación y acciones

• Identificar tendencias motoras de cambio e incertidumbres

• Seleccionar herramientas prospectivas• Construir ideas con creatividad y rigor.

Organizarlas y jerarquizarlas• Identificar implicaciones, valorar las

decisiones, pensar con visión de futuro.• Aplicar el pensamiento estratégico

FASES DE LA PLANEACIÓN IV. Continuidad

• Elaborar un agenda programática• Crear un sistema de inteligencia colectiva• Comunicar resultados• Institucionalizar la visión de futuro

ELEMENTOS PAR TOMAR EN CUENTA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

• la gente tiene temor al cambio • se tiene que manejar el conflicto• hay que identificar los niveles de integración y

de consenso• promover la identificación con el proyecto• ponerse “la camiseta” de la institución. la

identidad.

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SISTEMA DE EVALUACIÓN

• INDICADORES ESTRATÉGICOS

• -SE PRODUJERON CAMBIOS

• -EN QUÉ SENTIDO• -POSITIVO• -NEGATIVO

• -EN QUÉ MEDIDA• -Óptimo• - Aceptable• - Deficiente

• INDICADORES DE GESTIÓN

• - eficacia• - eficiencia• -calidad

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MUCHAS GRACIAS…Dra. Guillermina Baena Paz

drbaena@hotmail.comMIEMBRO DE LA EXECUTIVE BOARD DE LA

WORLD FUTURE STUDIES FEDERATION