Licda. Diana Gallegos

Agenda

De dónde venimos?Hacia dónde van las organizaciones?Qué es una organización basada en la

información?Por qué el mejoramiento continuo no ha

tenido éxito?Qué es aprender?Qué es una organización de aprendizaje?

y Qué liderazgo se requiere?Como construir una organización de

aprendizaje?Preguntas

“Antes de hacer algo debes ser alguien”Goethe

1. Auto-Conocimiento >> Punto de Partida2. Auto-Control >> Dominio de Si3. Auto-Renovación >> Tiempo4. Auto-Aprendizaje >> Libros y Gente5. Auto-Cuidado >> Ejercicio, Alimentación

y Descanso6. Auto-Encendido >> Despierte Temprano7. Auto-Defunción >> Recordar la muerte

AUTO - DISCIPLINA

“Dentro de 20 años, el arquetipo de gran empresa tendrá la mitad de los niveles de

dirección y tan solo un tercio de los ejecutivos que hoy necesita”

Peter F. DruckerEnero 1988

De Dónde Venimos?Organización Militar Basada en modelo de “Ordeno y Mando” Hogar > Escuela > Trabajo El Jefe es el Responsable, el Empleado

RespondeEl Sabor del MesPor Qué no podemos manejar varias cosas a

la vez?

Cambio en los EmpleadosEl centro de gravedad en el empleo está

pasando rápidamente del trabajador manual y administrativo al empleado dotado de conocimientos que no acepta el modelo de “ordenado y mando” que la empresa tomó del ejército hace unos 100 años

Más informadosBuscan más que un salario

Cambio en el Ambiente de NegociosDe Estático a DinámicoNos Compraban a Salimos a VenderBaja Calidad y Alto Precio a Alta Calidad y

Bajo PrecioDe Altos Márgenes a Bajos Márgenes De Productos Tradicionales a Innovación De Predecible a ImpredecibleMercados Protegidos a Libre ComercioLentos y con Altos Inventarios a Rápidos y

con Bajos Inventarios

Modelo Tradicional Modelo Propuesto

El Jefe es Responsable

El Empleado Responde

El Jefe Responde

Empleado es Responsable

O.B.I.Usa el Conocimiento para transformar

datos en informaciónProvee a los Datos relevancia y finalidad Exige de un número de especialistas muy

superior que las empresas del tipo “ordeno y mando”

Los conocimientos están en la parte baja de la pirámide jerárquica

O.B.I.En su dirección central, la OBI necesitará

de muy pocos especialistas, quizás ningunoLa secuencia tradicional de investigación,

desarrollo, producción y comercialización está siendo sustituida por la sincronía

Sincronía: especialistas de todas las funciones trabajando juntos formando equipo, desde que se inicia el trabajo de investigación hasta que se pone el producto en el mercado

Ejemplo de O.B.I. : Orquesta SinfónicaOrganización de

Especialistas1 DirectorMúsicos

Organización Tradicional

1 Director 1 Sub-Director 3 Jefaturas Músicos Depto de Control de

Calidad Depto de

Mantenimiento Depto de Recursos

Humanos Depto de Auditoria

Conocimiento y Experiencia(Puesto, Proceso y Producto)

90 % 10 %

Se Adquiere entre 0 y 3 años

Tiempo, Exposición, Oportunidades, Conocimientos adquiridos con la experimentación, Educación, Proceso

de Pensamiento

Por Exposición / Experimentación

OBI : NecesidadesHabrá muy pocos directores capaces de

arrancar una nota de una trompeta y menos aún de enseñar a un intérprete de trompeta a tocarla mejor.

Pero el director puede aplicar la maestría y los conocimientos de ese instrumentista a la interpretación conjunta.

Cualquier OBI debe estructurarse alrededor de objetivos que especifiquen con la mayor claridad la actuación que espera la dirección tanto de la empresa como de cada una de sus partes y especialistas.

OBI : NecesidadesDebe utilizar la retroalimentación para

comparar los resultados con la actuación esperada de modo que todos sus miembros puedan ejercer su propio autocontrol

Todos los integrantes deben asumir su responsabilidad respecto a la información

Quién depende de mi respecto a la información?

De quién dependo yo?Que tipo de información se requiere?

OBI : NecesidadesSuperiores y subordinados serán

importantesLos más importantes son los colegasColegas = Coordinación = Sincronización

Como Manejaría Usted a este EquipoUsted es el Coach y gana $1 Millón / añoSus Jugadores

Michael Jordan – $33 MillonesScottie Pippen - $20 MillonesHorace Grant - $18 MillonesJohn Paxon - $15 MillonesBill Cartwright - $12 Millones

Total Salario anual del equipo = $88 Millones

Falta contar la banca!

Chicago Bulls

OBI : Retos1. Recompensar y reconocer a los

especialistas2. Brindar oportunidades profesionales3. Crear una visión unificada4. Crear la estructura de dirección5. Conseguir directores para este tipo de

organización

Sea cual sea la solución a estos retos, solo funcionará si se modifican la estructura de valores y

el sistema de retribución de la empresa

Los Programas de Mejora ContinuaProliferan por todas partesLa lista de temas es larga y variadaDesafortunadamente:

El número de programas no exitosos es superior al número de programas exitosos

El porcentaje de mejoras permanece bajoLa lista de áreas por resolver crece más que la

lista de áreas resueltasLas mejoras no permanecen

Por qué el M.C. no ha sido Exitoso?

Se tratan como programasSe tratan como una actividad paralela al

trabajo de la organizaciónSe trata como algo extraEs algo en lo que trabajo si tengo tiempoEs conducido por los Jefes

Convocan las sesionesDirigen las sesionesHacen las minutasY hasta son responsable por los pendientes

No existe un compromiso con el aprendizaje!

Qué es Aprender?

Observemos…

Qué es Aprender?Cada vez que estudiamos algo que salió bien o mal solo hemos hecho un descubrimiento

Este descubrimiento unido a un análisis de la situación permite desarrollar hipótesis de mejora

Cuando la hipótesis es probada y funciona se cierra el ciclo del entendimiento

Solo cuando nos volvemos a enfrentar a una situación similar y hacemos algo diferente

para variar el resultado podemos clamar que hemos aprendido

“Cuando de la noche a la mañana cambian los mercados, proliferan las tecnologías, se

multiplican los competidores, y los productos quedan obsoletos, solo

alcanzarán el éxito las empresas que de un modo consistente creen nuevo

conocimiento, lo difundan por toda la empresa y lo incorporen rápidamente a las

nuevas tecnologías y productos”

Empresa Creadora de ConocimientoSe centra tanto en las ideas como en los

idealesCrear Conocimiento es:

Un estilo de conductaUn modo de actuarUna forma de ser donde todos los trabajadores

son empresariosPoner el conocimiento personal a disposición

de los demás

Que es un Organización que Aprende?Un lugar donde las personas amplían

continuamente su capacidad para obtener resultados que verdaderamente desean

Donde se fomentan nuevos y expansivos modelos de razonamiento

Donde se deja libre la aspiración colectivaDonde las personas están continuamente

aprendiendo la forma de aprender juntos Peter Senge, The Fifth Discipline

Que es un Organización que Aprende?Un lugar donde inventar nuevo

conocimiento no es una actividad especializada sino una forma de actuar

Una forma de ser en donde todos son trabajadores del conocimiento

Ikujiro Nonaka

Los Ladrillos1. Resolución sistemática de problemas2. Experimentación en nuevos enfoques3. Aprovechamiento de su propia experiencia

y pasado para aprender4. Aprender de las experiencias y prácticas

mas apropiadas de las otras empresas5. Transmitir rápida y eficazmente el

conocimiento a todo lo largo de la empresa

ImplementarProcesos

FacilitarTiempo

Identificar / DesarrollarProcesos

Liderado por el Jefe

Liderazgo Requerido

El Empleado de la nueva organización espera de su Líder:Clara DirecciónEspacioGanarQue mi Líder me ayude a potenciarmeQue mi Líder me ayude a ganar campeonatos

Liderazgo RequeridoLa nueva organización espera de sus Líderes:

Creadores de ambientesIntegradoresConstructores de puentesServidoresFacilitadores de procesosConectados con el mundo

ResumenOrganización manejada por expertos en la base

de la pirámide = EstructuraTransformar Datos en InformaciónUso de Retroalimentación = AutocontrolSincronía y CoordinaciónLadrillos:

Solución Sistemática de ProblemasExperimentaciónExperiencia PasadaExperiencia AjenaTransmisión Rápida del Conocimiento

Responsabilidad es de los Líderes

LiteraturaGestión del Conocimiento – Harvard

Business ReviewThe Age of Paradox – Charles Handy