O unes idees sobre • Direcció • Lideratge vi n a i e g t a...

Direcció i Planificació.Una eina per gestionar la

millora i per liderar un equip

Joan Cortadellas,Director Tècnic de la

O unes idees sobre• Direcció• Qualitat• Lideratge• Canvi

viAllò que en definitiva ens fa valorar unes organitzac ions persobre de les altres no és

� Si produeixen béns o ofereixen serveis� Si són d’àmbit local, regional, d’un sol país o mult inacionals� Si són grans o petites� Si tenen molts guanys o són no lucratives� Si són públiques o privades� ...

� Si són bones o són dolentes

... i les bones són les que

� han assumit el repte de la Qualitat TotalQualitat Total� i han incorporat DirecciDireccióó Estrat Estratèègicagica

vi3 nivells de Direcció:

OPERATIVA• organitzar les tasques• ordenar les accions• supervisar les funcions de cada persona

TÀCTICA• estructurar cada part de l’organització • assegurar la seva coordinació • optimitzar els recursos

ESTRATÈGICA• decidir la Missió i la Visió• fer el diagnòstic intern i extern • concretar els objectius i les accions• assegurar els recursos

“Dirigir és la capacitat de pensar i actuar estratègicament” Max Weber

Direcció (¿estratègica, tàctica o operativa?)

Competències:• actituds o valors (personals, organitzatives, tecnològiques y relacionals)• coneixements (professionals y d’altres)• capacitats (habilitats i experiència)

viTrobar lesdiferències

• el director

Què és important?

• les competències de cada professional• l’harmonia del conjunt• el resultat

Imprescindible:

• Director = Lideratge• Partitura = Pla• Professionalitat = Participació

Direcció Estratègica“Do the right thingsC

Qualitat Total“Do the things right”

Do the right things right

EXCEL·LÈNCIA

viModel Europeu EFQM 2000

(European Foundation for Quality Management)

Processos140

ResultatsClau150

Persones90

Política i Estratègia

Aliances iRecursos

Resultatsen les

Persones90

Resultatsen elsClients200

Resultatsen la Societat60

AGENTS FACILITADORS 500 RESULTATS 500

INNOVACIÓ I APRENENTATGE

Lideratge100

Model Europeu EFQM 2000

(European Foundation for Quality Management)

Decime, mamá, ¿nosotrosllevamos…

Claro, Mafalda,por supuesto.

…una vidadecente?

Y, ¿hacia dónde lallevamos?

- Nosaltres dirigim una institució de Qualitat?- I cap on la dirigim?

QUALITAT TOTAL i DIRECCIÓ ESTRATÈGICA

És un faristol dedirector d’orquestra.

Des d’aquí, i amb un palet,vostè pot manar a setanta o

vuitanta persones…!

…i això delpalet, será ho

del PlaEstratègic?

DIRECCIÓ ESTRATÉGICA

• INSTITUCIÓ

• SECTORS O GRANS ÀREES

• UNITATS

• PERSONES

Per planificar: PLA ESTRATÈGIC

DemingFlexibilitat vs. Rigidesa

CÍCLICA

Per executar: PLA ESTRATÈGIC

Per avaluar: PLA ESTRATÈGIC

i VALORS

Resposta a les preguntes:

�Quí som?�A què ens dediquem?�En què ens diferenciem i/o distingim?�Per què i per a què fem allò que fem?�Per a quí ho fem?�Com ho fem?�Quins valors respectem?

La raó de ser de l’organització

MISSIÓ

Ha de ser una fórmula:

�Ambiciosa: Un repte�Clara: De fàcil interpretació�Senzilla: que tothom la pugui entendre�Curta, perquè es pugui memoritzar�Compartida: Consensuada pel màxim nombre

possible de persones de l’organització

MISSIÓ

La raó de ser de l’organització

i VALORS

“Si coneixes l’entorn i et coneixes tu mateixno has de témer el resultat de cent batalles.

Si no coneixes l’entorn però et coneixes tu mateix,tens les mateixes possibilitats de guanyar

que de perdre.Si no coneixes l’entorn ni et coneixes tu mateix, t ots

els teus combats esdevindran derrotes” Sun Tzu. L’Art de la Guerra

(en versió lliure)

FODA: Fortaleses, Oportunitats, Debilitats, AmenacesSWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, ThreatsMOFF: Menaces, Occasions, Forces, Febleses

És una anàlisi dels punts FORTS i FEBLES del’organització, en relacien relaci óó a les OPORTUNITATS

i AMENACES de l’entorn

Recull:• els punts Forts en què ens haurem de recolzar• els punts Febles que haurem de superar• les Oportunitats que haurem de saber aprofitar• les Amenaces de les quals ens haurem de defensar

Ha de ser:• Més que una simple identificació: els punts Forts i

Febles, en relacien relaci óó amb les Oportunitats i Amenaces.Matriu DAFO

O1 O2 O3 O4 O5 S A1 A2 A3 A4 A5 S S+S

S 1 2 1+2

S 3 4 3+4

S+ S 1+3 2+4

MatriuMatriu DAFODAFO

1. MAXI-MAXI . Estratègia ofensiva.Potenciar les Fortaleses, peraprofitar les Oportunitats.Pregunta clau: ¿Si potencio aquestaFortalesa podré aprofitar millor aquestaOportunitat?

2. MAXI-MINI. Estratègia defensiva.Potenciar les Fortaleses, perdefensar-me dels efectes de lesAmenacesPregunta clau: ¿Si potencio aquestaFortalesa podré defensar-me millor delsefectes d’aquesta Amenaça?

3. MINI-MAXI. Estratègia adaptativa.Superar les Debilitats, per aprofitarles Oportunitats.Pregunta clau: ¿Si supero aquestaDebilitat podré aprofitar millor aquestaOportunitat?

1. MINI-MINI. Estratègia desupervivència. Superar les Debilitats,per defensar-me dels efectes de lesAmenaces.Pregunta clau: ¿Si supero aquestaDebilitat podré defensar-me millor delsefectes d’aquesta Amenaça?

o “stakeholders”:Els que estaninteressats en el bonfuncionament del’organització iincideixen en els seusresultats:estudiants, mestres,Administració, famílies,universitat, empleadors,societat en general…

i VALORS

vi Realitats, fets ocircunstàncies que podeninfluir de forma importanten el futur del’organització, afectant alsseus resultats

• Political factors• Economic influences• Sociological trends• Technological innovations• Ecological factors• Legislative requirements• Industry analysis (sector)• …

i VALORS

Evolució mésprobable de lasituació de l’entorn,fins a l’any darrer delPla.

Preguntant oimaginant.

3 escenaris:pessimista, optimista iel més probable.

TRATÈ

i VALORS

viEIXOS ESTRATÈGICS

• Línies bàsiques de desenvolupament de la institució .• Agrupen els grans objectius continguts a la Visió.• Coherents amb la Missió, la Visió i el DAFO.• El màxim homogenis possible.• Molt pocs (5-10).

Són com la distribució interior d’un

armari

• Formació• I+D+i• Presència al món• Desenvolupament de les

persones• Cultura organitzativa

TRATÈ

i VALORS

“La millor manera de predir el futur és inventar-lo” (Alan Kay)

VISIÓ Compartida

“Alguns veuen les coses com són i es pregunten “Per q uè?”.D’altres les veuen com no han estat mai i es pregunte n “Per què

no?” (George Bernard Shaw)

Hi ha dues tragèdies (per a una organització): No as sollir allò quedesitja o assolir allò que no desitja. (George Bernard Shaw)Però n’hi ha una altra de pitjor: No saber el que vol assolir.

Respon a les preguntes:

� Què i com volem ser d’aquí a x anys? O en quèens volem convertir?

� A què ens dedicarem?� En què ens diferenciarem?� Per què i per a què treballarem?� Per a qui ho farem?� Com ho farem?� Quins valors respectarem?

És el futur de l’organització d’aquía X anys

VISIÓcompartida

Ha de ser una fòrmula:

�Amb visió de futur, no de millorar el passat�Coherent amb la MISSIÓ�Ambiciosa: Un repte, però realista, viable�Clara: De fàcil interpretació�Senzilla: perquè tothom l’entengui�Atractiva: per provocar il.lusió�Compartida: perquè totes les persones de l’organització s’hi sentin identificades

És el futur de l’organització d’aquía X anys

VISIÓcompartida

TRATÈ

i VALORS

• Grans reptes per aconseguir la visió de futur de lainstitució.

• Declaracions àmplies, no específiques, sense data.• Ámbits diferents, però tots relacionats amb l’EIX

corresponent.• Homogenis.• Pocs (màxim 2 per a cada EIX).• Viables, d’acord amb el DAFO.

OBJECTIUS ESTRATÈGICS

Per a l’Eix de Formació

• Millorar la qualitat de ladocència i de la formaciócontinua

• Millorar la captació, laparticipació i la integració del’estudiantat

…per aconseguir la visió de futur

• Actuacions generals orientades a trobar el camí peraconseguir cadascun dels objectius estratègics.

• Diferenciables, distingibles.• Pocs (2-3 per a cada Objectiu Estratègic).• Se situen entre els grans objectius i les accions co ncretes.

OBJECTIUS OPERATIUS

Per a l’Objectiu Estratègic de Millorar laqualitat de la docència i de la formació

continua.• Implantar un sistema de garantia de qualitat de la docència, buscant la integració dels plans d’estudi i estimulant la innovació docent.2. Potenciar i promocionar la formació continua i integral, ampliant l’oferta especialment en postgrau.

…trobar el camí

TRATÈ

i VALORS

viACCIONS

• Projectes amb un conjunt d’activitats individuals o de grup,necessàries per aconseguir els objectius operatius.

• Permetran concretar responsabilitats, calendari, recur sos,indicadors, seguiment i avaluació.

• Realistes.• Poden estar encadenades i dependre les unes dels res ultats

de les altres ( dissenyar-projectar-implementar...).• Molt poques (1-3). Les estrictament necessàries.

Per Implantar un sistema de garantia de qualitatde la docència,buscant la integració dels plans d’estudi i estimulant lainnovació docent• Definir les funcions del coordinador de titulació i implantar-ne la figura2. Desenvolupament d’un Sistema de Garantia de Qualitat per a cada titulació.3. Desenvolupar noves vies per potenciar el Programa d’Innovació docent.

vi¿QUÈ FALLA EN MOLTS PLANS ESTRATÈGICS?

El Quadre de Comandament

¿El lideratge? ¿El DAFO / FODA?

¿La visió de futur? ¿El sistema d’indicadors?

¿La participació? ¿Les persones?

¿La motivació ? ¿Els sistemes de govern?

¿L’estructura organitzativa? ¿L’ambició?

¿La coherència del procés? ¿La formulació de l’estratègia?

¿Els sistemes d’informació? ¿El marc polític?

¿El desplegament? ¿Els recursos?

¿El seguiment? ¿El compromís?...

Objectius EstratègicsObjectius OperatiusAccions

Esquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX

OE OO A R I M C R A

Responsable

• Si és possible, només un.• No més de 2 accions per responsable.• Ha d’acceptar l’encàrrec amb entusiasme.• Ha de sentir-se “propietari” del procés i participar en

aquest des del disseny fins a la rendició de comptes .• Amb nom i cognoms o bé el càrrec concret.• Millor que no siguin sempre els caps.

RESPONSABLE

Perquè pugui sentir-se propietari cal negociar ambell un petit projecte, en el qual ell proposa:

• Les activitats que realitzarà.• Les persones que hi participaran.• Els indicadors amb que es podrà mesurar l’avenç.• Les metes que pretén aconseguir.• Els recursos que necessitarà.• El calendari que aplicarà.• El sistema de seguiment del procés.• El sistema d’avaluació dels resultats.

...acceptar l’encàrrec

amb entusiasme.

OE OO A R I M C R A

Objectius EstratègicsObjectius OperatiusAccionsResponsableIndicadors

Esquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX

• Instruments de mesura de l’eficàcia de les accions, quepermeten introduir mesures correctores.

• Pocs, però significatius (especialment pensant en e lsclients). ¡No incloure mai les reunions !

• Poden ser de temps, de cost, d’activitat, però mill or, deresultats.

• Quantitatius o qualitatius.• Preferible un petit “sistema” d’indicadors.• Possibilitat d’obtenir la informació.

INDICADORS

• Definició de funcions del coordinador de titulació abans del 31 de desembre de 2009 (indicador de temps).• Implantació progressiva de la figura a totes les titulacions (indicador d’activitat).• Grau de satisfacció dels resultats de la implantació (indicador de qualitat).

Instrument

de mesura

viEsquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX

OE OO A R I M C R A

Objectius EstratègicsObjectius OperatiusAccionsResponsableIndicadorsMetes

• Resultats desitjats o previstos o nivell que es pre ténaconseguir en els indicadors.

• Realistes.• Distribuides en el temps.• El més concretes possible.• Si l’indicador és de temps, una data; si és de quant itat, un

número; si és de qualitat, una opinió, etc.

És la millor manera de comprometre’s:Si no s’arriba al nivell predeterminat,caldrà analitzar els motius i prendredecisions respecte a les accions, al ritme,al responsable, als col· laboradors, o a lapròpia meta.

...resultat desitjat

OE OO A R I M C R A

Objectius EstratègicsObjectius OperatiusAccionsResponsableIndicadorsMetesCalendari

• Si és possible, dates concretes, no un periode.• Permet realitzar un seguiment més precís i reaccionar a

temps.• Viable.• Si es planifica per a varis anys, distribuir les accion s

racionalment .

CALENDARI

No es fàcil resistir-se a la temptació devoler fer-ho tot els primers mesos.

Pot ser convenient o necessari senyalar ladata final i deixar els terminis intermitjosper definir.

...dates concretes,

no un període

• S’ha de combinar amb les metes i els recursos.

OE OO A R I M C R A

Objectius EstratègicsObjectius OperatiusAccionsResponsableIndicadorsMetesCalendari

OE OO A R I M C R A

Objectius EstratègicsObjectius OperatiusAccionsResponsableIndicadorsMetesCalendarioRecursos

• Mitjans necessaris, tant de persones com de recursos,valorats monetàriament.

• Només els costos afegits per a cada acció, si n’hi ha.• No és necessari calcular els costos ja assumits.• Molt realista .

RECURSOS

Si la suma dels recursos necessaris no ésviable, cal refer el quadre i modificar:. el calendari. o les metes. o les accions. o fins i tot els objectius.

...valorats

monetàriament

OE OO A R I M C R A

Objectius EstratègicsObjectius OperatiusAccionsResponsableIndicadorsMetesCalendariRecursosSeguiment/Avaluació

SEGUIMENT

• Atenció a unes determinades senyals d’alerta que ensinformen de com van les coses, per modificar el rumb, o lavelocitat, si cal.

• S’ha de concretar què es farà, qui ho farà, quan ho f arà, comho farà, a quí informarà, etc.

SEGUIMENT / AVALUACIÓ

AVALUACI Ó

• Valoració dels resultats .• S’ha de precisar què es farà, qui ho farà,

quan ho farà, com ho farà, a qui informarà, etc.• No només dades, sino indicadors.• No només indicadors, sino anàlisi crítica.• Cal saber reaccionar i prendre decisions per al pròxim futur.

...senyals d’alerta

D’aquesta manera

podrem acostar-nosal futur

Moltes gràcies

TELESCOPI

O unes idees sobre • Direcció • Lideratge vi n a i e g t a...

Documents

Transcript of O unes idees sobre • Direcció • Lideratge vi n a i e g t a...

s i e n t e

I N T U I C I Ó N E S P I R I T UA L S Í N T E S I S D E S ...

T A L L E R I N T E G R A L D E I N T E R N E T

AUTOCLAVE E L I T E

M Á S T E R U N I V E R S I T A R I O E N E P I S T E M O ...

O S T E O O M I E L I T I S

T E S I S I N G E N I E R O E L E C T R I C I S T A

S I S T E M A T E G U M E N T A R I O

I n s t i t u t o T e c n o l ó g i c o y d e E s t u d i ...

M A R I O B E N E D E T T I

E S T R A T E G I A S Y H E R R A M I E N T A S D E I N V E S T I G A C I O N C U A L I T A T I V A

A S T R I D O R T E G A E S Q U I V E L S T G O M I X T R E N D S E T T E R S : A R T E F A C T O S D E I N N O V A C I Ó N A L I N T E R I O R D E L I.

Resident Bishop F˜ I˜ R˜ S˜ T U˜ N˜ I˜ T˜ E˜ D M˜ E˜ T˜ H ...

D O C E N T E D I G I T A L A C T I T U D 2

T E S I E N T E S U T I L

C E N E S T E T I C A

Informe Septiembre 28 2016 Celia - Universidad Veracruzana · ingles i ingles ii ibas iii iint i iint ii iint iii iava i iava ii iava iii total t e t e t e t e t e t e t e t e t e

E LE L A r t E Y e l r i t u a l d e A r t E Y E L r i t u ...

R E G I M E N M I L I T A R ( S I N T E S I S)

A S T R I D O R T E G A E S Q U I V E L - S T G O M I X T R E N D S E T T E R : A R T E F A C T O S D E I N N O V A C I Ó N A L I N T E R I O R D E L I.