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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD Escuela de Ciencias Administrativas Contables Econmicas, y de Negocios. Contenido didctico del curso Pensamiento Administrativo.
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES ECONOMICAS Y
DE NEGOCIOS.
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
JORGE ANDRES ARIAS PATIO
(AUTOR)
BOGOTA D.C.
DICIEMBRE 14 de 2012.
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD Escuela de Ciencias Administrativas Contables Econmicas, y de Negocios. Contenido didctico del curso Pensamiento Administrativo.
RECTOR
RECTOR: Jorge Alberto Leal Afanador
VICERRECTORA ACADMICA Y DE INVESTIGACIN
Vicerrectora. Constanza Abada Garca
VICERRECTORA DE MEDIOS Y MEDIACIONES PEDAGGICAS
Vicerrectora. Gloria Herrera
VICERRECTORA DE DESARROLLO REGIONAL Y PROYECCIN COMUNITARIA
Vicerrector. Edgar Guillermo Rodrguez Daz
VICERRECTORA DE RELACIONES INTERNACIONALES
Vicerrectora. Magdalena Pinzn
VICERRECTORA DE ATENCIN A ASPIRANTES, ESTUDIANTES Y EGRESADOS
Vicerrector. Miguel Roberto Hernndez Saavedra
DECANOS NACIONALES
Antonia Agreda ECEDU Mara Priscila Rey Vsquez ECAPMA
Sandra Milena Morales Mantilla ECSAH Andrea del Pilar Barrera Ortegn ECACEN
Gustavo Velsquez Quintana ECBTI
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INDICE DE CONTENIDO
Pagina
UNIDAD 1. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.
8
CAPITULO 1. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO EN LA ORGANIZACIN CONSIDERACIONES BASICAS
9
Leccin 1. El concepto de organizacin empresarial como sistema de gestin
10
Leccin 2. Administracin, arte ciencia o tecnologa. Epistemologa de la administracin
17
Leccin 3. Las caractersticas de la administracin y su impacto en la gestin de la organizacin.
23
Leccin 4. La estructura organizacional como determinante en la gestin de la organizacin.
25
Leccin 5. La gestin del conocimiento como insumo en el pensamiento administrativo de la organizacin.
31
CAPITULO 2. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO EN LA ANTIGEDADI
35
Leccin 6. La administracin para los egipcios y sumerios 36
Leccin 7. La administracin para los hebreos. 39
Leccin 8. La administracin para los griegos. 43
Leccin 9. La administracin para los romanos 46
Leccin 10. La administracin en la iglesia. 49
CAPITULO 3. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO DEL MEDIOEVO A LA REVOLUCION INDUSTRIAL
52
Leccin 11. La Influencia De La Administracin Militar De Sun Tzu A
Clausewitz 53
Leccin 12. Los Primeros Desarrollos En Pensamiento Estratgico. Una
Mirada Al Prncipe De Maquiavelo 60
Leccin 13 .La Divisin Del Trabajo. El Control Y La Especializacin.-
Adam Smith 63
Leccin 14. El Concepto De Cooperativismo En La Gestin Robert
Owen 67
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Leccin 15. La Revolucin Industrial Y Su Impacto En La Gestin De La
Organizacin. 70
RESUMEN DE LA UNIDAD 73
FUENTES DOCUMENTALES 74
UNIDAD 2. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO CLASICO EN LAS CIENCIAS DE LA GESTIN.
77
CAPITULO 4. ANTECENDENTES TEORICOS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO CLASICO.
78
Leccin 16. 'Sistema Estadounidense' De Fabricacin En Serie Ely Whitney
79
Leccin 17. La Auditora, La Estandarizacin De Operaciones, Los Mtodos De Trabajo De Mathew Boulton A Y Rusell Robb Pasando Por Henry Rabinson Towne.
82
Leccin 18. Integrando La Gestin Al Desarrollo Sostenible Primeras Aproximaciones Al Concepto De Responsabilidad Social Empresarial.
84
Leccin 19. La Divisin Del Trabajo, El Estudio De Tiempos Y Movimientos, El Enfoque Cientfico De Charles Babbage.
87
Leccin 20. La Estructura Organizacional Desde La ptica De Daniel C Mccallum Y Oliver Sheldon
90
CAPITULO 5. LOS ELEMENTOS QUE SUSTENTAN EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO CLASICO.
93
Leccin 21. La Administracin Cientfica De Taylor. 94
Leccin 22. La Administracin De Tareas Desde La ptica De Henry Gantt
98
Leccin 23. El Diseo Del Puesto De Trabajo Desde La ptica De Los Gilbreth
100
Leccin 24. El Principio De Excepcin Y Los Desarrollos De Henry Ford 102
Leccin 25. El Impacto De La Eficiencia En La Gestin De Emerson Y Su Impacto En La Administracin Por Objetivos.
106
CAPITULO 6. LA PENSAMIENTO CLASICO DE LA ADMINISTRACION Y SU IMPACTO EN LA GESTIN. 110
Leccin 26. Los aportes a la gestin de Fayol. 111
Leccin 27. El proceso administrativo de Urwick y Gulick 114
Leccin 28. La escuela de las relaciones humanas de Mayo y su impacto en el
desarrollo del Great Place to Work 117
Leccin 29. Las teoras transitorias de gestin desde Mustenberg hasta
Barnard. Las teoras de la cooperacin en la gestin. 119
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Leccin 30. La motivacin, el liderazgo y el clima organizacional como
elementos generadores de ventajas competitivas en la organizacin. 122
RESUMEN DE LA UNIDAD 128
FUENTES DOCUMENTALES 129
UNIDAD 3. NUEVAS TENDENCIAS QUE INCIDEN EN EL PENSAMIENTO DE LAS CIENCIAS DE LA GESTIN.
133
CAPITULO 7. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO EN UN ENTORNO DE GESTION GLOBAL.
134
Leccin 31.De Las Estructuras De Gestin A La Teora Burocrtica De Weber Y Su Impacto En El Desarrollo De Las Organizaciones. 135
Leccin 32. El Enfoque Sistmico Y El Impacto De La APO De Drucker En La Gestin De Las Organizaciones.
139
Leccin 33. Las Teoras De La Calidad Total Y Su Impacto En El Acceso A Nuevos Mercados
143
Leccin 34. El Impacto Del Postfordismo, El Toyotismo Y El Kalmarismo En La Gestin De La Organizacin
148
Leccin 35. De La X A La Z. Teoras Que Complementan La Tecnologa. La Gestin De Las Personas Y La Administracin Cientfica De Taylor.
151
CAPITULO 8. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO DESDE LA OPTICA DE LA GESTION DE LOS STAKEHOLDERS.
154
Leccin 36. La Teora De Las Organizaciones Como Sistemas Sociales De Katz Y Khan
155
Leccin 37. Las Teoras De La Contingencia De Chandler A Lawrence Y Lorsch
157
Leccin 38. El Desarrollo Organizacional Desde La ptica De Bennis Y Mouton
160
Leccin 39. La Gestin De La Cultura Organizacional Desde La ptica Del Modelo Denison
164
Leccin 40. La Escuela Matemtica De La Administracin Como Racionalizar Las Decisiones En La Gestin De La Organizacin
167
CAPITULO 9. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO APLICADO A LA GESTIN SOSTENIBLE DE LA ORGANIZACION.
169
Leccin 41. La Gestin Por Indicadores Y Resultados Desde La ptica De Kaplan Y Norton.
170
Leccin 42. La Incertidumbre Y El Caos Como Administrar En La Complejidad Del Entorno
173
Leccin 43. La Competitividad Empresarial Vista Desde La ptica Del Pensamiento Administrativo
176
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Leccin 44. La Gestin De La Responsabilidad Social Desde La ptica De La Sostenibilidad De La Organizacin.
180
Leccin 45. Los Desafos De La Gestin En La Era Digital. Y Su Impacto En La Gestin De Las Organizaciones Emergentes.
183
RESUMEN DE LA UNIDAD 185
FUENTES DOCUMENTALES 186
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INDICE DE TABLAS
Pagina
Tabla 1. Los modelos de gestin de la innovacin y su impacto en la gestin del conocimiento.
34
Tabla 2. Los therbligs. 100
Tabla 3. Movimientos eficaces /ineficaces 101
Tabla 4. Proceso administrativo de Fayol. 112
Tabla 5. Necesidades segn maslow 123
Tabla 6. Teora de Herzberg. 124
Tabla 7. Elementos que favorecen dificultan la motivacin 125
Tabla 8. Resumen teoras administrativas 128
INDICE DE GRAFICOS.
Pagina
Grafico 1. Organigrama de una empresa 28
Grafico 2. El diagrama de Gantt. 99
Grafico 3 rejilla gerencial. 163
Grafico 4. Modelo Denison. 166
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INTRODUCCION AL CURSO
Administrar una organizacin nunca es fcil se requiere de una serie de
competencias bsicas. Adems de una serie de conocimientos habilidades y
destrezas que no se encuentran de manera fcil en cualquier individuo. El
manager debe ser creativo, capaz de liderar en la complejidad, de entender el
contexto para poder influir en el de esta manera el curso pensamiento
administrativo a lo largo de 3 unidades, 9 captulos y 45 lecciones busca dar
herramientas tericas para que el estudiante de la escuela de ciencias
administrativas, contables econmicas y de negocios ECACEN este en capacidad
de entender el impacto escuelas del pensamiento administrativo han tenido para
el desarrollo del saber hacer del administrador unadista.
De esta manera bienvenido/a a esta nueva aventura del conocimiento
empresarial.
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UNIDAD 1. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO.
El desarrollo de todo cuerpo de conocimiento se sustenta en la utilizacin de
experiencias, teoras y formas de actuacin que cimentan a su vez la creacin de
nuevas formas de pensamiento y actuacin. De esta manera en el caso del
pensamiento administrativo las fuentes se cimentan en la historia de la humanidad
y la forma en que esta aprendi a gestionar recursos escasos. A pasar de la
trashumancia a ubicarse en un punto geogrfico. Colonizarlo aprovechar sus
recursos y hacerlo progresar. Pasando por el desarrollo de mecanismos para
intercambiar su produccin y utilizarla para generar riqueza.
De esta manera para poder conocer los antecedentes que sustentan el
pensamiento administrativo dentro de una organizacin la presente unidad se
divide en los siguientes captulos:
CAPITULO 1. EL PENSAMIENTO ADMINSTRATIVO EN LA
ORGANIZACIN CONSIDERACIONES BASICAS
CAPITULO 2. EL PENSAMIENTO ADMINSTRATIVO EN LA
ANTIGEDAD.
CAPITULO 3. EL PENSAMIENTO ADMINSTRATIVO DEL MEDIOEVO A
LA REVOLUCION INDUSTRIAL
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CAPITULO 1. EL PENSAMIENTO ADMINSTRATIVO EN LA ORGANIZACIN
CONSIDERACIONES BASICAS
Antes de hablar de las fuentes epistemolgicas que sustentan el pensamiento
administrativo es relevante recordar los elementos que sustentan el desarrollo de
organizaciones. As mismo tambin es relevante conocer cules son los
elementos que desde la ciencia, el arte y la tecnologa sustentan el conocimiento
administrativo. As mismo al ser la administracin una disciplina con un cuerpo de
conocimiento bsico se hace relevante conocer las caractersticas que tiene y el
impacto que ejerce sobre las distintas estructuras que se pueden desarrollar
dentro de una organizacin capaz de generar conocimiento, gestionarlo y
transmitirlo tanto a sus colaboradores como a sus dems grupos de inters de
esta manera este captulo se divide en las siguientes lecciones:
Leccin 1. El concepto de organizacin empresarial como sistema de
gestin
Leccin 2. Administracin, arte ciencia o tecnologa. Epistemologa de la
administracin
Leccin 3. Las caractersticas de la administracin y su impacto en la
gestin de la organizacin.
Leccin 4. La estructura organizacional como determinante en la gestin de
la organizacin.
Leccin 5. La gestin del conocimiento como insumo en el pensamiento
administrativo de la organizacin.
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LECCIN 1. EL CONCEPTO DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL COMO
SISTEMA DE GESTIN
Por regla general se puede definir a la empresa como toca actividad
econmicamente organizada para la produccin, transformacin, comercializacin,
distribucin, almacenamiento, custodia y transporte de bienes as como la
prestacin de servicios (Codigo del Comercio, 1971). Con esto en mente se puede
pensar que para que exista una empresa debe haber una organizacin de factores
que le permitan coexistir en un entorno cambiante, globalizado y desafiante.
As desde esta ptica es necesario afirmar que una organizacin no es otra
cosa que un sistema social diseado para cumplir con una misin, contribuir con el
logro de uno o varios objetivos que a su vez estn constituidas por sistemas y
subsistemas que cumplen funciones especficas que en conjunto garantizan la
supervivencia de la organizacin. De esta manera la organizacin se convierte en
el objeto de estudio de la administracin como ciencia de la gestin. Ahora bien
para que una organizacin exista requiere de la presencia de individuos con una
visin comn, una cultura propia, un lenguaje comn y la voluntad para actuar de
manera conjunta en el logro de una meta comn.
Por regla general las organizaciones econmicamente organizadas a su vez
pueden clasificarse de diferentes maneras siendo las ms relevantes:
A. Organizaciones empresariales segn su finalidad. En ese orden de
ideas pueden tipificarse como organizaciones con nimo de lucro tal
como sucede con las empresas u organizaciones sin nimo de lucro
pero tampoco sin nimo de perdida tal como sucede con las
organizaciones del sector cooperativo o las Organizaciones no
gubernamentales (ONGs)
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B. Las organizaciones empresariales segn su estructura. Dentro de las
que se encuentran las organizaciones formales1 o constituidas mediante
relaciones de derecho que otorgan deberes y derechos entre las partes
que las integran y organizaciones informales ligadas a nexos creados en
funcin a la confianza y la camaradera tal como sucede con los equipos
de trabajo que se renen a hacer una actividad en especfico y en donde
no existen relaciones burocrticas previamente definidas. Es de anotar
en esta situacin que en el caso de las organizaciones formales priman
las acciones definidas por funciones y responsabilidades ligadas a la
autoridad en tanto que en las informales2 estas estn ligadas ms a la
flexibilidad y a suplir las necesidades de un grupo de inters en
especfico por ejemplo las organizaciones de egresados del programa
de administracin de empresas de la UNAD. Usualmente las
organizaciones informales hacen parte de las organizaciones informales
por ejemplo en este curso Ud. encontrar un numero masivo de
estudiantes que lo matricularon pero dentro del mismo existir un grupo
de trabajo conformado por las circunstancias a los ms cercanos a Ud.
As estos formaran una cultura propia que permitir el logro de una meta
comn (aprobar el curso) pero con comportamientos y aptitudes muy
diferentes a las de los dems estudiantes que estn viendo el curso.
1 Estas a si vez se caracterizan por los siguientes elementos:
a. Estructura de gestin rgida no siempre abierta al cambio b. Orden jerrquico en las decisiones. c. Mecanizada d. Estatice e. Alineada en funcin a los deseos de un lder f. Unida por reglas y procedimientos estandarizados. g. Fcil de entender y explicar. h. Con mayor posibilidad para hacer frente a situaciones conocidas y coherentes.
2 A su vez este tipo de organizaciones se caracteriza por:
a. Estar en constante evolucin b. Ser dinmica y flexible frente a situaciones que afectan su entorno c. Debido a las relaciones de camaradera existentes puede fcilmente motivar a sus miembros d. Se basa en la gestin por valores lo que permite crear confianza y reciprocidad e. Es til en situaciones y contextos inciertos
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Ahora bien en este aspecto es necesario conocer que las organizaciones
informales tienen una serie de desventajas sobre las organizaciones
formales tal como sucede con:
I. Su creciente resistencia al cambio la cual es generada en gran
medida por su deseo de proteger su propia cultura organizacional
sobre influencias externas al entorno. Situacin que puede darse
cuando por ejemplo ingresa un nuevo miembro al grupo ya
conformado.
II. Presencia de conflictos de rol. Desde esta ptica el deseo de
satisfacer las necesidades del pequeo grupo puede poner en
conflicto la coexistencia de la organizacin frente a la
organizacin formal.
III. La conformidad ante el contexto. En algunas ocasiones la
organizacin informal puede llegar a tener una posicin esttica
frente a la organizacin formal lo que no le permite a esta (la
informal) avanzar y la puede llevar a su extincin. Situacin est
que supone un reto para la gestin del administrador de
empresas.
C. As mismo la organizacin empresarial tambin se puede caracterizar en
funcin a su tamao dejando en claro que en el pas existen las
siguientes tipologas de empresas (Ley 905, 2004):
I. Sern microempresas cuando no tengan ms de 10 trabajadores
y el valor de sus activos diferentes a vivienda sean inferiores a
500 salarios mnimos mensuales legales vigentes. (SMMLV)
II. Sern pequeas empresas aquellas que tengan en vinculacin
directa de 11 a 50 trabajadores y que cuenten en el total de sus
activos con la suma de entre 501 y 5.000 salarios mnimos
mensuales legales vigentes. (SMMLV)
III. As mismo sern medianas empresas aquellas organizaciones
que cuenten en su nmina con entre 51 y 200 empleados directos
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y activos totales por valor de entre 100.000 y 610.000 (unidades
de valor tributario (UVT3). En este punto es necesario mencionar
que antes de dicha ley el rango de activos estaba entre 5.001 y
30.000 salarios mnimos mensuales legales vigentes. (SMMLV)
As mismo toda aquella empresa que est por encima de las 610.000 UVTs
se considera como gran empresa. Por otro lado en el caso en que una
organizacin por ejemplo vincule 10 trabajadores y el valor de sus activos sea de
$500.000.000. El criterio para decidir dado que se renen caractersticas de
microempresa y pequea empresa ser el del total de activos en salarios mnimos
mensuales legales vigentes. (SMMLV) lo que en este caso es equivalente a decir
que se est hablando de que la empresa en cuestin ser una pequea empresa.
D. A su vez la organizacin empresarial tambin puede categorizarse por la
localizacin y relevancia que tiene en el entorno en el que interacta as
puede decirse que hay organizaciones que impactan el entorno local
como la tienda de barrio. Las que afectan el entorno regional como una
cadena de supermercados con presencia en el departamento de
Cundinamarca. Las que tienen presencia nacional como es el caso de
una gran superficie como Carrefour o el xito. E inclusive hay
organizaciones que sobrepasan las fronteras nacionales y se convierten
en multinacionales al desarrollar negocios y proyectos en zonas
geogrficas cercanas a su casa matriz. Tal como sucede con
organizaciones como Alpina, Nacional de Chocolates o Carvajal.
Finalmente hay organizaciones que considerando su tamao se
convierten en empresas globales porque realizan sus actividades en
distintas partes del mundo as por ejemplo si se desarma su computador
Ud. puede ver que:
I. La tarjeta madre o board proviene de malasia
II. El procesador viene de estados unidos.
3 Las unidades de valor tributario son mecanismos con los cuales se ajustan los ingresos y los activos de las
personas y las firmas para que estos a sus vez honren sus compromisos en materia tributaria a 2012 la UVT est en 26.049 y se ajusta anualmente a partir del ndice de precio al consumidor (IPC)
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III. El disco duro viene de Japn
IV. La tarjeta de video de Francia
V. La memoria RAM de Alemania
VI. El ensamble de la maquina se hizo en Mxico
VII. Y la marca es coreana4.
E. Las organizaciones dependiendo de la composicin de su propiedad
tambin se pueden clasificar en organizaciones pblicas cuando la
mayora de los aportes de constitucin vienen de entes estatales.
Privadas cuando los aportes que las constituyen provienen de
particulares. O mixtas cuando los dos actores (pblicos y privados)
aportan capital. Para la constitucin de la organizacin.
F. As mismo desde el punto de vista del diseo organizacional las
organizaciones tambin se pueden tipificar por:
I. La forma en que enfrentan los cambios. Tipificndose en
organizaciones rgidas o mecanizadas o en organizaciones
flexibles o sistematizadas y/o automatizadas.
II. A su vez las organizaciones tambin se pueden tipificar a partir la
forma en que tomen decisiones en organizaciones centralizadas
con una sola unidad jerrquica y decisional o descentralizadas
con estructuras de liderazgo divisional y empoderadas en sus
procesos decisionales.
G. Paralelo a esto las organizaciones empresariales tambin pueden desde
su finalidad de lucro o de ser organizaciones sin nimo de lucro
caracterizarse en funcin a este criterio en:
I. Organizaciones de personas. Dentro de las que se encuentran las
empresas unipersonales, las sociedades colectivas, las empresas
de comandita simple.
II. Organizaciones de capitales. En estas organizaciones el poder
est determinado en gran medida por la participacin accionaria
que se tenga en la firma, a este tipo de organizaciones
4 Naturalmente hablando se Samsung.
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corresponden las sociedades annimas (abiertas y cerradas) las
sociedades de comandita por acciones y las sociedades
annimas simplificadas.
III. Las sociedades mixtas en este acpite se encuentran las
organizaciones que renen las caractersticas de las sociedades
de personas y las sociedades de capitales, la organizacin ms
conocida son las empresas de responsabilidad limitada.
IV. Paralelo a este tipo de organizaciones estn las llamadas
organizaciones sin nimo de lucro entre las que se encuentran
las fundaciones, las cooperativas, las pre cooperativas, las
mutuales y las organizaciones no gubernamentales5.
5 Tambin hacen parte de este selecto grupo (exitojuridico, 2011):
A. Asociaciones, corporaciones, fundaciones e instituciones de utilidad comn: gremiales; de beneficencia; profesionales; juveniles; sociales; democrticas y participativas; cvicas y comunitarias; de egresados; promotoras de bienestar social y ayuda a indigentes, drogadictos e incapacitados (salvo las empresas privadas del sector salud); clubes.
B. Entidades cientficas, tecnolgicas, culturales e investigativas. C. Organizaciones populares de vivienda (O.P.V.). Asociaciones de padres de familias. D. Asociaciones de instituciones educativas. E. Asociaciones sin nimo de lucro o de economa solidaria formadas por asociaciones agropecuarias y
campesinas nacionales y no nacionales; y asociaciones de segundo y tercer grado. F. Corporaciones, asociaciones y fundaciones creadas para adelantar actividades en comunidades
indgenas. G. Asociaciones de copropietarios, coarrendatarios de vivienda compartida y vecinos; diferentes a los de
propiedad horizontal regidas por las leyes 182 de 1948 y 16 de 1985. H. Entidades ambientalistas. I. Instituciones de utilidad comn que prestan servicios de bienestar familiar. J. Federaciones y confederaciones, institucionales auxiliares de cooperativismo. K. Fondos de empleados. L. Asociaciones mutuales. M. Empresas de servicios en las formas de administraciones pblicas cooperativas. N. Instituciones de educacin superior, formal y no formal. O. Entidades que prestan servicio de vigilancia privada. P. Iglesias, confesiones y denominaciones religiosas; sus federaciones y confederaciones y
asociaciones de ministros. Q. Entidades reguladas por la ley 100 de seguridad social. R. Sindicatos y asociaciones de trabajadores y empleadores. S. Partidos y movimientos polticos. T. Entidades privadas del sector salud que trata la ley 10 de 1993. U. Sociedades de gestin colectiva de derecho privado sin nimo de lucro con domicilio en el exterior y
que establezcan negocios permanentes en Colombia. V. Personas jurdicas extranjeras de derecho privado sin nimo de lucro con domicilio en el exterior y
que establezcan negocios permanentes en Colombia. W. Establecimiento de beneficencia y de instruccin pblica de carcter oficial, corporaciones y
fundaciones creadas por leyes, ordenanzas, acuerdos y decretos, regulados por el Dcto 3130/68 y dems disposiciones pertinentes.
X. Las propiedades regidas por las leyes de propiedad horizontal (ley 182/48 y 16/85). Y. Cajas de compensacin familiar reguladas por ley 21/82. Z. Cabildos indgenas, asociacin de cabildos.
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H. Finalmente adems de la actividad econmica que cumplan (extractiva,
industrial, comercial o de servicios) las organizaciones tambin pueden
tipificarse en funcin al tipo de diseo organizacional que tengan. (pero
eso ser motivo de otra leccin de estudio.)
AA. Entidades que conforman el sistema nacional del deporte en niveles nacional, departamental y
municipal. BB. Organizaciones gremiales de pensionados. CC. Casas crcel. DD. Clubes de tiro y caza y asociaciones de coleccionistas de armas.
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LECCIN 2. ADMINISTRACIN, ARTE CIENCIA O TECNOLOGA.
EPISTEMOLOGA DE LA ADMINISTRACIN
Por regla general una vez establecido que el cuerpo de estudio de la
administracin es la organizacin y la forma en que esta gestiona diferentes
factores para lograr interactuar con xito frente al entorno. Esta segunda leccin
abordara el impacto que la epistemologa tiene para la creacin de elementos
bsicos que sustenten el desarrollo del pensamiento administrativo. En ese orden
de ideas es necesario decir entonces que la palabra epistemologa viene de la
palabra griega episteme que significa conocimiento y logos que traduce estudio
de esta manera la epistemologa se enfoca en caracterizar las fuentes de
conocimiento de determinada disciplina (DESCARTES, 1987). As esta
herramienta de la filosofa se enfoca en definir la forma en que el conocimiento
pasa de ser tcito a explcito a travs del estudio del conocimiento reflexivo de los
sustentos cientficos de determinada ciencia, arte (Bacon, 1984), disciplina o
tecnologa de acuerdo con esto se hace necesario hacer una serie de acotaciones
relacionadas con establecer diferencias entre los 3 conceptos y la forma en que
afectan el desarrollo del pensamiento administrativo. De esta manera al definirlos
se puede decir que:
a. La ciencia es el conjunto de conocimientos cientficamente estructurados,
sistematizados y susceptibles de ser articulados unos con otros. La ciencia
surge de la experimentacin, la experiencia y la observacin. Se nutre de
razonamientos lgicos, medibles y verificables en el tiempo. As la ciencia
se nutre de diferentes cuerpos de conocimiento los que les permiten
formular teoras, praxis o saberes prcticos y poises o saberes creadores
generadores a su vez de nuevos saberes hacer (Know How) que estn
estrechamente ligados a la forma en que estos se trasmiten a la
organizacin por medio de la utilizacin de diversas tecnologas.
Ahora bien dado que la ciencia es un conjunto de conocimientos se hace
necesario revisar cuales ciencias sustentan el pensamiento administrativo de una
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organizacin. De esta manera se debe recordar en primer que la administracin es
una ciencia social y que al serlo recibe sustento cognitivo directamente de las
siguientes disciplinas:
Las ciencias jurdicas que sustentan el concepto de propiedad
como mecanismo que reduce los costos de transaccin. Que
facilita la gestin de una empresa en trminos tributarios,
comerciales o laborales.
La economa que cimenta las bases para una adecuada gestin
de recursos escasos a travs de elementos tericos como:
La divisin del trabajo, la mano invisible y la
especializacin (Smith, 1776.).
La ley de los rendimientos decrecientes y la teora
cuantitativa del dinero (Ricardo, Principios de economa
poltica y tributacin, 1817)
El concepto de plusvala y la espiral acumulativa y su
impacto en la gestin de los recursos humanos (Marx,
1867)...
La teora del equilibrio general (Marshall, 1890) y el ptimo
de Pareto (Pareto, 1893)
El dilema del prisionero (Hofstadter, 1985) y el equilibrio de
Nash (Nash Jr, 1950).
Por solo citar algunos aportes que sustentan el quehacer del administrador.
La sociologa. Estudia los fenmenos colectivos producidos por la
actividad social de las personas dentro del entorno en el que se
encuentran. Como ciencia la sociologa le entrega a la
administracin mecanismos para estudiar el comportamiento de la
organizacin por medio de la aplicacin de teoras como el
estructuralismo, el positivismo y el funcionalismo. E incide en
conceptos como el mercadeo. La publicidad y la gestin del
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recurso humano. Elementos que desde la ptica del mtodo
sociolgico son significativos para el actuar del manager
(Durkheim, 1893).
La psicologa. Como ciencia social aporta a la administracin
elementos de juicio que permiten gestionar la conducta o los
comportamientos de los individuos. As mismo la psicologa le
aporta a las ciencias de la gestin el mtodo cientfico a travs de
la contratacin de hiptesis, los mtodos de investigacin
correlacional, la investigacin experimental y el estudio de casos
entre otros. Los cuales tienen impacto en el mercadeo y la gestin
de los recursos humanos.
As mismo la administracin no solo tiene como reas de gestin al mercadeo
o la administracin de los recursos humanos tambin se enfoca en la gestin de
procesos y procedimientos. Desde esa ptica la administracin como ciencia
recibe los aportes de las ciencias exactas como es el caso de:
I. La ingeniera.
II. La matemtica.
III. La estadstica.
Paralelo a lo anterior al ser las organizaciones el objeto de estudio de la
administracin. Y al ser estas conformadas por personas. Otro cuerpo de
conocimiento que ayuda a cimentar la ciencia administrativa tiene que ver con la
biologa la cual sustenta el desarrollo de las siguientes concepciones que tienen
bastante relevancia en la gestin de la organizacin.
I. La sinergia. Las organizaciones dependen unas de otras para el
logro de metas. Tal como sucede con las uniones temporales, el
jointventure y el crowdsourcing.
II. La homeostasis. Normalmente aunque el ideal de una
organizacin empresarial es llegar a ser lder en su segmento de
mercado. Debe considerar hasta que punto es rentable vender
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mucho o gestionar bastante inventario y hasta que punto es
recomendable diversificarse. Tal como sucede con los grupos
econmicos que empiezan con el sector de bebidas, se
diversifica al sector de las comunicaciones, los seguros y la
industria del transporte.
III. La entropa. Las organizaciones son susceptibles de enfrentar el
caos en todo momento lo que hace la entropa a travs de la
Resilencia es convertir a la organizacin en un ente mas fuerte.
Criterio que a su vez sustenta el desarrollo de la teora de las
restricciones.
De esta forma y a partir de los conocimientos dados por diferentes disciplinas la
administracin se convierte en una ciencia.
b. En cuanto al arte se puede definir como cualquier actividad con fines
estticos y comunicativos que expresan la forma de interactuar y gestionar
por parte de una cultura en especfico. Surge de la prctica constante de
nuevos saberes hacer que con el tiempo dan lugar a innovaciones o nuevas
formas de actuacin por parte de la organizacin. Lo que le permite
establecer una serie de reglas necesarias para el desarrollo de determinada
actividad. Razn por la cual esta estrechamente ligado a conceptos como
capacidad, competencia, habilidad, destreza, actitud, talento o aptitud.
De esta manera un arte requiere de experticia es lo que hace nica a una
profesin o una disciplina porque le permite actuar en multicontextos a partir de
criterios de universalidad. De esta manera el manager se convierte en un artista
cuando con su experticia y sus conocimientos es capaz de incidir en la mente de
diferentes personas para que compren los productos y servicios que la firma que
el representa produce o presta.
c. Por otro lado la tecnologa es otra palabra griega que viene de los vocablos
Tekne, Tchle que se traduce como destreza y logos que significa el
estudio de algo. O simplemente el estudio del saber hacer de determinada
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actividad o cuerpo de conocimiento que al ser aplicado genere progreso
ambiental, social y econmico. De esta manera como la tecnologa se
enfoca en el estudio del saber hacer como insumo para introducir mejorar
en los procesos ser necesario mencionar que existen varios tipos de
tecnologa dentro de los que podramos encontrar:
a. La tecnologa fija. Ligada a procesos de gestin en los que hay
bastante mano de obra los procesos son mecanizados y regulados
por estndares por ejemplo para hacer arroz necesita Ud. una taza
de arroz por dos de agua y sal al gusto.
b. La tecnologa blanda propia de procesos en los que se combinan la
sistematizacin y la automatizacin de procesos por ejemplo en la
fabricacin de cerveza que realiza Bavaria.
c. La biotecnologa. Con los distintos cambios en el uso de la gentica
las organizaciones deben aprender que estar conformadas por seres
vivos tambin deben aprender a utilizar nuevos procesos que
integren mejoras para hacer mas competitiva a una organizacin
d. Las tecnologas de la informacin y la comunicacin. Este tipo de
saberes hacer facilita la gestin de la informacin y reduce el costo
de transaccin de las operaciones que la organizacin realiza.
e. La tecnologa adaptada. Ligada a aquel saber hacer diseado para
una cosa pero que en realidad es utilizado para otra muy distinta a
travs de un fenmeno llamado serendepia. Tal como sucedi en la
industria farmacutica con el uso de atmosferas modificadas y su
impacto en la industria de alimentos.
f. La tecnologa incorporada / desincorporada. En la medida que el
saber hacer debe ser apropiado cuando produce efectos
beneficiosos sobre las personas y el medio ambiente y debe ser
desapropiado en caso contrario. El impacto mas importante de esta
concepcin tiene que ver con el hecho de que introduce dentro de la
administracin el concepto de gestin del conocimiento.
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De acuerdo con esto la tecnologa y la gestin tecnolgica se convierten en un
elemento de peso dentro de la creacin de formas de pensamiento que faciliten la
administracin de una organizacin. Estableciendo con esto que la administracin
es una ciencia. Que se convierte en un arte cuando se ejerce y tambin en un
mtodo o tecnologa para lograr gestionar organizaciones socialmente
responsables, econmicamente rentables, ambientalmente sustentables y
empresarialmente perdurables.
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LECCIN 3. LAS CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN Y SU
IMPACTO EN LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN.
La administracin como ciencia social y tcnica. Se encarga de ejercer el
PODER dentro de una organizacin. Buscando por medio de la planeacin, la
organizacin, la direccin y el control. As como la evaluacin y la
retroalimentacin de procesos, procedimientos y actividades. Lograr obtener el
mximo beneficio de la gestin de una serie de recursos dentro de los que se
encuentran los humanos, los intangibles (como el conocimiento), los financieros y
los operativos. Con el fin de lograr maximizar los beneficios econmicos, sociales
y ambientales de la firma.
De acuerdo con esto para lograr el cumplimiento de dicho objeto social la
administracin cuenta con una serie de caractersticas que garantizan su
perdurabilidad en el tiempo y que se pueden mencionar de la siguiente forma:
A. Universalidad. Administrar es una actividad inherente a cualquier individuo
y se hace presente en cualquier organizacin en cualquier instante y en
cualquier parte del mundo. En virtud a esto el logro de las metas de
cualquier organizacin requiere de la realizacin de los procesos de
planificacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. As
existe administracin en las organizaciones sin nimo de lucro, en las
pequeas empresas en los equipos de futbol. Y el comn denominador de
cada una de estas actividades es que la administracin se puede aplicar en
todo tipo de organismo social en el momento, lugar, razn y circunstancia
que as lo amerite.
B. Unidad temporal. La administracin debe desarrollarse en una
organizacin por medio de etapas, fases y elementos propios del fenmeno
administrativo, que a su vez esta condicionado al tiempo as una estrategia
tomada hace un ao para capturar una mayor porcin del Share (mercado)
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puede ahora no ser efectiva si se compara con los resultados que se
tuvieron el ao pasado.
C. Especificidad. La administracin esta ligada a la gestin de las
organizaciones de manera indistinta. Sin embargo no puede ser ejercida
por todos ya que se puede ser un magnfico cocinero pero un psimo
administrador. Esto en virtud a que las caractersticas que se estn
exponiendo son nicas y especficas a la disciplina ya que aunque la
administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas
propias que le proporcionan su carcter especfico, que la diferencian de
otras disciplinas similares como la ingeniera industrial.
D. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, de
acuerdo con esto fija las metodologas que se deben emplear para lograr
una meta o alcanzar un objetivo.
E. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a
las diferentes necesidades de una organizacin, un contexto o una
sociedad en especfico.
F. Amplitud de ejercicio. La administracin se puede aplicar en todos los
niveles de una organizacin tal como sucede con la administracin que se
hace en una empresa tanto en la alta gerencia, los mandos medios o las
actividades de supervisin que se adelantan sobre los operarios.
G. Unidad jerrquica. La administracin busca evitar el cumplimiento de la
mxima mucho cacique y poco indio para lo cual desde el cumplimiento
de la unidad de criterio fija jerarquas y relaciones de poder entre todos y
cada uno de los miembros de la organizacin.
H. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios,
procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn
relacionadas con la eficiencia en el trabajo. As para complementar los
aportes de la leccin anterior se puede mencionar la estrecha relacin que
existe entre la administracin y la contadura en la medida que esta ltima
le aporta a la primera informacin esencial para su proceso decisional.
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LECCIN 4. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMO DETERMINANTE
EN LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN.
Las organizaciones empresariales definen la estructura de organizacin como
el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas,
consiguiendo luego la coordinacin de las mismas (Mintzberg, 1984). En este
sentido, una definicin formal de la estructura de organizacin ha de incluir los
siguientes conceptos (Daft & Steers, 1986):
Relaciones de subordinacin, indicando las figuras de autoridad, puntos
de la toma de decisiones, niveles de jerarqua, alcance de la supervisin
y control. As como formas en las que se enfrentan las
responsabilidades.
Ubicacin de las tareas especializadas por medio de la agrupacin del
personal consiguiente en equipos o departamentos y emplazamiento de
estos en la organizacin.
Diseo de los sistemas y mecanismo que facilitan la coordinacin entre
individuos y departamentos, tanto a nivel horizontal como vertical.
De esta manera para poder adecuar su funcionamiento interno a las
exigencias del entorno, las empresas se estructuran de una determinada forma
(estructura organizativa6) y definen su poltica empresarial de la manera ms
conveniente para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno de
acuerdo con sus capacidades y recursos (estrategia empresarial).
6 Dentro de la organizacin la Estructura organizativa determina las funciones que debe realizar cada centro
as como el grado de descentralizacin que tiene en las decisiones y, por consiguiente, el nivel de
responsabilidad que debe asumir en ellas y en sus resultados. Estas decisiones pueden hacer referencia a la
fijacin de precios, a la influencia en la cantidad de unidades vendidas, a los gastos, a las inversiones, entre
otras. Segn cul sea el grado de descentralizacin de estas decisiones, un determinado centro tendr una
mayor o menor influencia en el resultado de la empresa.
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De esta manera los esquemas ms representativos de estructuras
organizacionales estn ligados a la departamentalizacin. Y las formas ms
representativas que se pueden encontrar dentro de la organizacin son:
1. Departamentacin por territorios. La divisin geogrfica o territorial en
las reas de influencia de una organizacin es frecuente. Sobre todo en
las organizaciones que hacen presencia a nivel regional, nacional,
multinacional y/o global as para cada zona se nombran los
responsables (lideres y/o directivos) de tomar las decisiones que mejor
se adecen a las peculiaridades del territorio que tiene encomendado.
Desde esta concepcin, si se trata de grandes territorios, es posible
subdividirlos en otros ms pequeos y encargrselos a unidades
organizativas menores.
2. Departamentacin por clientes y por canales de distribucin. En
algunas empresas y en algunos departamentos o unidades estratgicas
de negocio, como puede ser el de distribucin, es frecuente que la
Departamentacin se realice en funcin de los diversos tipos de clientes
que tienen y de los intermediarios que utilizan. Una forma de poder
entender este tipo de departamentalizacin puede estar presente en una
empresa fabricante de cosmticos la cual puede tener un departamento
dedicado a los establecimientos farmacuticos, otro para las
perfumeras, y otro para grandes almacenes e hipermercados. E
inclusive como pasa en las ventas piramidales pueda existir otro
encargado de la venta multinivel tal como sucede con organizaciones
como Esika o Avon.
3. Departamentacin por funciones. Los principales tipos de actividades
que desarrolla una organizacin empresarial tal como mercadeo, I+D+i7,
produccin, administracin, recursos humanos, contabilidad y finanzas
entre otras) pueden gestionarse como departamentos de la empresa
7 Investigacin, desarrollo e innovacin.
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4. Departamentacin por productos. Por regla general las empresas que
elaboran productos muy diferentes (indiferenciados), o distintas clases
de productos, en muchas ocasiones se dividen creando departamentos
para cada producto o tipo de producto. Esta concepcin tiene una de
sus mayores aplicaciones en el desarrollo de negocios inclusivos. O en
el caso de los negocios en la base de la pirmide (Prahalad & Hart ,
2002).
5. Departamentacin por procesos. Este tipo de departamentalizacin
tiene su mayor impacto en el desarrollo de procesos desarrollados por
organizaciones que se gestionan bajo el enfoque de sistemas de
manufactura flexible.
Ahora bien en trminos formales las organizaciones puede al mismo tiempo
utilizar dos o ms esquemas de departamentalizacin dentro de su organigrama8
los cuales se adaptan segn la necesidad de la firma. A su vez el diseo de un
organigrama debe cumplir con las siguientes caractersticas:
1. Veracidad. Todo organigrama debe reflejar con exactitud la estructura de la
organizacin. Ya que en caso contrario, puede inducir a confusin o,
cuando menos, puede resultar intil dentro del proceso de toma de
decisiones.
2. Actualidad. La estructura de la organizacin puede cambiar con el paso del
tiempo, o por situaciones ligadas a la venta de unidades estratgicas de
negocio. Procesos de escisin o procesos de fusin entre otros. Situaciones
8 Los organigramas son grficos en los que se representan los departamentos o reas funcionales de la
empresa y las relaciones que existen entre ellos. Es de anotar que existen organigramas horizontales y
verticales. En los organigramas verticales las unidades que tienen mayor autoridad se sitan en posiciones
ms elevadas y debajo de ellas se colocan las que estn subordinadas. Las lneas muestran las relaciones
que existen entre las unidades. Por ejemplo, en el organigrama de la Departamentacin funcional, tanto el
vicepresidente de marketing como el de finanzas, el de produccin y el de recursos humanos han de informar
al presidente y responder ante l. En los organigramas horizontales las unidades que tienen mayor autoridad
se sitan a la izquierda y las que se subordinan a ellas se colocan a su derecha.
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que tcitamente exigen que el organigrama se actualice. De esta manera
una de las funciones del administrador radica en que el organigrama deba
siempre reflejar la estructura actual de la empresa, y no la que tena en el
momento de su gestacin.
3. Sencillez. El organigrama debe en esencia estar formado slo por los
elementos estrictamente indispensables que permitan facilitar la
informacin que debe reflejar.
4. Comprensibilidad. El grfico que representa el organigrama debe ser
fcilmente comprensible por todas las personas a las que va dirigida la
informacin que cada departamento de la firma genere o requiera.
Por regla general la estructura de un organigrama se representa de la siguiente
manera:
Grafico 1. Organigrama de una empresa. Fuente: (Expansin & Empleo, 2009)
Por regla general los organigramas a su vez pueden ser anchos o delgados.
As la estructura ancha tiene las siguientes ventajas:
1. Hay una mejor comunicacin, al existir menor nmero de niveles.
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2. Las personas se sienten ms prximas a la alta direccin de la
empresa.
3. Se alienta la iniciativa individual de los subordinados.
4. Los empleados del nivel ms bajo tienen ms responsabilidad.
En cuanto a la estructura alta, sus ventajas son las siguientes:
1) Facilita la especializacin de los directivos.
2) Ofrece mayores posibilidades de control del personal.
3) Al haber mayor nmero de niveles, los empleados tienen ms
posibilidades de promocin.
A su vez estos diseos organizacionales influyen en la forma de clasificar las
organizaciones empresariales segn la naturaleza de las relaciones de autoridad
que existan en ellas. De esta manera Existen cuatro tipos de estructuras
organizativas: la estructura lineal, la organizacin de comit, la organizacin en
staff, y la organizacin matricial. Las cuales a su vez presentan las siguientes
caractersticas:
1. La estructura lineal, o jerrquica, est basada en la autoridad directa del
jefe sobre los subordinados. Surge de la clsica estructura militar. Es el
tipo de estructura ms simple y antigua que existe. En trminos formales
presenta inconvenientes importantes. En la medida que las
comunicaciones son muy lentas. Adems cada directivo tiene toda la
responsabilidad de una amplia variedad de actividades, con el
consiguiente problema de absorcin. Lo que la transforma en una
estructura rgida, con carencia de flexibilidad para adaptarse a los
cambios que se producen en el entorno de la empresa. Esta sencilla
forma de estructura puede ser adecuada en un pequeo negocio, pero
no es la mejor para una gran y compleja empresa.
2. La estructura en lnea y staff es aquella en la que se combinan las
relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con
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relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los
departamentos denominados staff (por ejemplo el departamento legal
y/o el departamento de auditoria). Los departamentos que se encuentran
en lnea se ocupan directamente de las decisiones que afectan a las
operaciones de la organizacin.
3. La estructura en comit es aquella en la cual la autoridad y la
responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de
personas, en lugar de asumirlas una sola. Para tomar una decisin, el
grupo se rene, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la
eleccin final. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura
en lnea y staff, y slo para la toma de algunas decisiones en concreto.
Por ejemplo, cuando se quiere hacer una nueva emisin de acciones.
4. La estructura matricial busca ajustar sus estructuras a las necesidades
que imponen los cambios del entorno, en las reas de investigacin,
desarrollo e innovacin de nuevos productos. Se trata de una estructura
en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se unen
para trabajar en proyectos especficos.
Desde esta ptica se podra pensar que el diseo organizacional se adapta en
funcin al nivel de crecimiento, desarrollo y mercado al que la organizacin
empresarial define como su meta de mercado.
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LECCIN 5. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO COMO INSUMO EN EL
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO DE LA ORGANIZACIN.
Las organizaciones empresariales estn conformadas por personas las
personas por regla general desarrollan aprendizajes, formas de hacer las cosas y
criterios de actuacin que se convierten en fuente de conocimiento organizacional
desde esta ptica tal conocimiento puede y debe ser gestionado por parte de la
organizacin. Sin embargo es necesario saber que elementos constituyen
conocimiento.
1. El primer elemento que incide en la creacin y el desarrollo de
conocimiento est ligado a la gestin de la informacin que puede ser
tratada y almacenada por medio de la utilizacin de sistemas de
informacin facilitando as la gestin del capital intelectual de la
organizacin. Tal como sucede con el desarrollo de los cuadros de
mando integral y su impacto en los procesos decisionales de la firma.
2. Un segundo elemento ligado a la gestin del conocimiento est
estrechamente ligado al desarrollo de habilidades que faciliten la gestin
de los capitales relacional y estructural y la forma en que estos inciden
en la transmisin de conocimiento por medio del desarrollo de
habilidades, destrezas, aptitudes, competencias y actitudes de los
miembros que hacen parte de la organizacin.
Ahora bien desde esta concepcin se habla de la gestin de tres tipos de
capital el capital intelectual, el capital estructural y el capital relacional. De acuerdo
con esto se puede decir que estos hacen referencia a.
Capital intelectual el conjunto de conocimientos intelectuales que tiene
una organizacin y la hace diferente de su competencia. Tal como
sucede con la gestin de activos intangibles como los que estn ligados
a la gestin de marcas (branding) o la titularizacin de la propiedad
intelectual por medio de patentes.
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A su vez el capital relacional esta ligado a la forma en que la
organizacin transmite su conocimiento a sus grupos de inters y la
forma en que estos lo revierten para beneficio de la empresa. Esta
concepcin a su vez puede representarse en situaciones empresariales
que se estudiaran mas delante de este mdulo pero que se relacionan
con actuaciones empresariales ligadas al:
o Outsourcing
o El jointventure
o El Crowdsourcing
Si bien es cierto que la gestin de activos intangibles incide en el
desarrollo de ventajas competitivas para la organizacin desde la ptica
de la gestin del conocimiento estos de nada sirven si no existen las
estructuras para que el capital humano pueda generar conocimiento de
esta manera el capital estructural se enfoca en fijar las condiciones para
que el conocimiento se pueda desarrollar a la par de que tambin se
pueda transmitir a todos los miembros de la organizacin de acuerdo
con esto existen 3 tipos de capital estructural a saber:
o El capital estructural residual. Propios de la actividad de la
empresa y que se supone propio de todos sus competidores.
o El capital estructural esencial esta estructura se basa en la forma
de gestionar el conocimiento propio y autnomo que desarrolla la
organizacin.
o El capital estructural genrico este se basa en la estructura de
conocimiento que esta disponible para todos los grupos de inters
(stakeholders) de la organizacin. El cual si es gestionado de
manera adecuada puede permitir el desarrollo de ventajas
competitivas que faciliten el desarrollo de modelos de innovacin
para la firma.
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5.1. Modelos de innovacin para la organizacin.
Por regla general la innovacin se basa en el desarrollo de generacin de valor
en el saber hacer de la organizacin a partir de la forma en que gestiona su
conocimiento. Ahora bien para poder realizar un proceso de innovacin la firma
deber antes considerar los siguientes criterios de actuacin:
El desarrollo de investigaciones de mercado. Que definan el potencial de
mercado que tiene la innovacin.
La realizacin de procesos de vigilancia tecnolgica que definan la
estrategia de innovacin a utilizar.
El desarrollo de proceso de inteligencia competitiva que le permitan generar
ideas.
La incorporacin de la gestin del conocimiento como mecanismo para la
seleccin de proyectos de I+D+i.
La incorporacin de procesos de innovacin que potencialicen el desarrollo
de proyectos de innovacin
El involucramiento de organizaciones legales que permitan realizar la
proteccin de los resultados de innovacin por medio de la gestin de los
derechos en virtud de la propiedad industrial e intelectual que tenga la
firma.
De acuerdo con esto existen tres tipos de modelos de innovacin que pueden
ser utilizados por parte de la organizacin para gestionar su conocimiento y
transformarlo en valor agregado. As los modelos mas conocidos para gestionar la
innovacin en la firma son los modelos de marquis. El modelo lineal y el modelo
kline los cuales se caracterizan por lo siguiente:
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Modelos de innovacin Lineal Marquis Kline
Concepto bsico Es una interpretacin del acto de innovar.
Es una manera de teorizar la secuencia
lgica del proceso.
Pone a la idea como motor fundamental
de las innovaciones, y esta puede
provenir de cualquier parte de la
organizacin
Es una combinacin del modelo
de Marquis y el modelo lineal,
.
Se hace mucho nfasis en el
uso del conocimiento ya
existente.
Desventajas Es demasiado rgido para describir un proceso.
No es demasiado realista.
Hay una estricta separacin entre invencin, innovacin y comercializacin.
Es un modelo cerrado que no contempla factores externos como los socioculturales y el entorno global econmico.
Slo tiene en cuenta el empuje de la ciencia y tecnologa como medio para iniciar el proceso.
No explica la inmensa cantidad de innovaciones provenientes de conocimiento existente.
En muchos casos, un parte o la totalidad
de la informacin necesaria esta
disponible. En otros casos la informacin
requerida no est disponible o bien no
existe. Es en este punto en donde
aparece la necesidad de la actividad.
Hay casos en los cuales, parte de la
solucin se logra adaptando una solucin
tecnolgica a un problema similar, pero
en una industria totalmente diferente.
Esto es una innovacin por adaptacin (o
imitacin).
El conocimiento puede provenir
del interior de la organizacin o
del entorno, por tanto la
organizacin debe hacer
actividades tanto de generacin
de conocimiento al interior como
de vigilancia hacia afuera. Se
hace mucho nfasis en el uso
del conocimiento ya existente.
Ventajas Tiene la ventaja de introducir una serie
de conceptos tiles.
El modelo lineal resulta sumamente til
para entender de forma simplificada y
racional el proceso de innovacin.
El modelo reconoce el entorno como una
fuente fundamental de conocimiento con
el cual se puede alimentar el proceso de
creacin de productos. En ltima
instancia, el paso fundamental para llevar
la idea a producto (y que es la ltima
fase) es la difusin.
Este modelo refleja la
complejidad del proceso
innovador.
Relaciona ciencia y tecnologa
en todo el modelo
Considera la innovacin como
una manera de encontrar y
solucionar problemas
Tabla 1. Los modelos de gestin de la innovacin y su impacto en la gestin del conocimiento. Fuente: (modelos de innovacin, 2012)
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CAPITULO 2. EL PENSAMIENTO ADMINSTRATIVO EN LA ANTIGEDAD.
El capitulo uno de esta unidad de estudio busco mostrar al estudiante los
elementos bsicos con los que deber interactuar a lo largo de todo su proceso de
formacin profesional. En el caso del capitulo dos se revisaran los antecedentes
histricos que fundamentan el desarrollo del pensamiento moderno desde la
ptica del pensamiento en gestin que tenan:
A. Los egipcios y la gestin de proyectos.
B. Los sumerios y la gestin comercial de las organizaciones.
C. Los hebreos y la administracin por excepcin.
D. Los griegos y la filosofa de la administracin
E. Los romanos. El derecho romano y su impacto en las relaciones
mercantiles
F. La iglesia y el desarrollo y gestin de las organizaciones lineales.
De esta manera dicho cuerpo de conocimiento ser desarrollado en las
siguientes unidades:
Leccin 6. La administracin para los egipcios y sumerios
Leccin 7. La administracin para los hebreos.
Leccin 8. La administracin para los griegos.
Leccin 9. La administracin para los romanos
Leccin 10. La administracin en la iglesia.
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LECCIN 6. LA ADMINISTRACIN PARA LOS EGIPCIOS Y SUMERIOS.
El camino mas largo empieza con el primer paso. Esta frase resume los
criterios que sustentan el pensamiento administrativo clsico de esta manera esta
leccin abordara los aportes que tanto egipcios como sumerios hicieron a la
administracin.
6.1. Aportes de los egipcios a la administracin
Los egipcios se hicieron famosos por la construccin de pirmides, la
canalizacin del rio Nilo, la gestin de cosechas aprovechando la riada del rio, la
construccin de templos y el desarrollo de estructuras de gobierno que cimentaron
el desarrollo del gobierno y la creacin del estado. As mismo gracias a estas
prcticas los egipcios tambin tuvieron xitos en el desarrollo y aplicacin de la
estrategia militar para la expansin del imperio as se puede hablar de que dentro
de los mximos aportes de los egipcios a la gestin de las organizaciones se
puede hablar de:
A. Sistemas de administracin publica basados en la burocracia en la que el
mayor cargo lo ejerca el faran.
B. Creacin de esquemas de produccin basados en el desarrollo de gremios
que cimentaron el desarrollo de las primeras profesiones ligadas al campo
de la gestin empresarial y la gestin de recursos dentro de las que se
encuentran la arquitectura, la contabilidad representada en los escribas y
los administradores de los silos lo que dio pie a que a partir del ao 4.000
AC desde el ascenso al poder del faran Zoser se empezara a hablar de las
funciones del nomarca (y la creacin de nomos (poblados) alrededor de los
silos) ligadas al desarrollo y puesta en marcha de mecanismos que
facilitaran la planeacin, la organizacin y el control de las actividades.
C. Paralelo a lo anterior desde la ptica de la construccin de pirmides la
gestin de proyectos empez con la gestin del alcance al incorporar a esta
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procesos logsticos ligados a la gestin de las adquisiciones. La
alimentacin de los esclavos y la compra de materia prima.
D. As mismo los egipcios lograron el desarrollo de procesos de gestin
basados en la descentralizacin.
E. Finalmente y debido a la gestin de proyectos para el desarrollo de sus
construcciones los egipcios integraron el concepto de consultora y la
integracin de las rdenes escritas en los procesos que realizaban.
6.2. Aportes de los sumerios y los babilonios a la administracin
Los babilonios y los sumerios basaron su economa en la agricultura y el
comercio. Los segundos se basaron en el desarrollo de la moneda. La
administracin pblica estaba en cabeza del rey. Quien concentraba los poderes
legislativo, ejecutivo y judicial. Pero como era imposible aplicar el poder para todos
los soberanos de estos dos pases aplicaron la descentralizacin administrativa
delegando el poder a gobernadores y consejos de ancianos que se ocupaban de
la administracin local.
De esta manera los babilonios como descendientes de los sumerios adoptaron
la cultura de estos y fruto de esto surgi el cdigo de Hammurabi. El cual aportaba
a la ciencia de la gestin los siguientes desarrollos:
I. Existen en babilonia 3 clases de personas. Los hombres libres
representados por la nobleza y los funcionarios. En este caso la ley del
Talin9 se aplica a este tipo de ciudadanos por considerar que estos
tienen mayor responsabilidad en funcin al poder que ostentan. Los
hombres semi libres y finalmente los esclavos que podran comprar su
libertad. Si su dueo as lo permita.
II. Introducen el concepto de acceso a la propiedad por usucapin al
afirmar que Si el oficial o soldado, desde el comienzo de su gestin ha
descuidado y abandonado su campo, huerto y casa, y otro despus ha
9 La ley del talin se basa en el principio jurdico de la justicia retributiva en la que el castigo deba ser
proporcionar al crimen cometido. La expresin mas conocida de esta acepcin es ojo por ojo. Diente por diente.
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cuidado su campo, huerto y casa, y durante tres aos ha ejercido su
gestin, cuando aqul vuelva y pida su campo, huerto y casa, el trono se
los dar; el que los cuid y administr, continuar explotndolos.
III. Los precios de los servicios prestados por las profesiones libres varan
segn se atienda a un hombre libre o a un esclavo.
IV. El salario se paga segn la actividad desempeada. Esto incide en el
desarrollo por primera vez del concepto de pago de salario mnimo.
V. La responsabilidad profesional puede implicar el pago de prcticas
errneas hasta con la vida.
VI. La justicia la imparten los tribunales y se pueden apelar los fallos
escritos ante el rey.
VII. Gracias al cdigo se cimentan los conceptos de calidad relacionados
con la satisfaccin de las necesidades del cliente, el hacer las cosas
bien en todo momento y la consideracin de que todo puede ser
susceptible de ser mejorado.
VIII. Desde la ptica de cdigo se introducen adems las nociones de
control operacional e incentivos salariales en funcin a las actividades
realizadas.
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LECCIN 7. LA ADMINISTRACIN PARA LOS HEBREOS Y LOS CHINOS.
El pueblo hebreo cimento el pensamiento administrativo y la gestin de las
organizaciones a partir de la prctica de su religin monotesta. En donde el
ncleo de la sociedad estaba representado en la familia y la autoridad era ejercida
por un patriarca. A su vez la familia poda tener esclavos obtenidos por compra o
por ser prisioneros de guerra. As mismo antes de ubicarse en la llamada tierra
prometida los hebreos vivan como nmadas en tiendas con pocos muebles.
Luego de ubicarse en la palestina construyeron casas de piedra que rodearon de
frutos conformando poblados.
Su estructura poltica se baso en la gestin de las llamadas doce tribus que sin
formar un estado estaban unidas por un vinculo religioso y que en ocasiones de
conflicto eran unificadas por un individuo que denominaban juez y hacia las veces
de caudillo. Desde esta concepcin los hebreos lograron los siguientes aportes a
la gestin:
I. El desarrollo del principio de excepcin. El cual puede verse
representado desde el xodo cuando Jethro, el suegro de Moiss,
aconseja al gran lder que delegue los pequeos problemas en sus
subordinados, a fin de que le quede ms tiempo para atender decisiones
ms importantes. De esta manera las decisiones sobre situaciones
cotidianas o repetitivas se pueden estandarizar ahorrando as tiempo en
procesos decisionales y evitando reprocesos.
II. Los hebreos son famosos porque con el desarrollo de los diez
mandamientos sentaron las bases para el desarrollo de la gestin por
valores y principios.
III. Desde la aparicin de las doce tribus de Israel y la divisin de estas en
las diez tribus (perdidas) del norte y las dos restantes que formaron el
reino de Jud. Empezaron a aplicar la departamentalizacin por reas
funcionales.
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IV. Esta situacin la cual fue aplicada a cabalidad en la toma de la fortaleza
de masada dio como resultado la planeacin a largo plazo y la
elaboracin del tramo de control.
V. Finalmente los judos centraron las bases de la logstica moderna
cuando salieron de Egipto en lo relacionado con la gestin de las
adquisiciones.
7.1. La gestin en la antigua china.
La china que hoy conocemos empez como un pas fragmentado entre varios
reinos que fueron unindose bajo el liderazgo de la dinasta Quin que reino desde
el ao 221 hasta el ao 206 antes de cristo. La cual con sus reformas ligadas a la
normalizacin forzada del idioma chino. La estandarizacin de las medidas lo que
influyo en el desarrollo de la metrologa. Y se aplic en el diseo de los carros de
trabajo. As como la acuacin de monedas (desde un emisor central) con
posteriores dinastas el modelo de produccin chino se enfoc en la agricultura y
opto por un modelo econmico de economa cerrada o autrquica.
Desde esta concepcin sus principales aportes a la gestin se enfocan en facilitar
el desarrollo de la administracin pblica a partir de:
A. La definicin de funciones y procedimientos ya que la definicin de
estas/os permite el ahorra de trabajo y aumenta la productividad.
B. En todo proceso organizacional es necesaria la cooperacin como
mecanismo para lograr los mejores resultados en la prctica de la
gestin.
C. La realizacin de procesos orientados de manera eficiente se traduce en
mejores resultados de ah la relevancia del maestro que ensea en
dentro de los gremios.
D. Los empleos deben estar formalizados con el fin de generar confianza
entre los trabajadores as como facilitar su proceso de formacin. Como
mecanismo para obtener el mejor personal que apoye la gestin del
gobierno.
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E. Los chinos a su vez son los gestores del desarrollo de mecanismos de
gestin ligados al control interno en la medida que consideraban que
dentro de la administracin era necesario incluir de manera constante
ajustes que facilitaran el desempeo de los trabajadores en las labores
encomendadas
F. As mismo los chinos fueron los gestores de la constitucin de chow la
que defini los manuales de funciones y procedimientos de todos los
empleados pblicos del emperador. As mismo sealaba los ocho (8)
factores que un gobernante deba considerar para poder desarrollar una
adecuada gestin. Los cuales son en su orden:
1) Organizacin
2) Funciones claras y delimitadas por el cargo
3) Relaciones
4) Procedimientos
5) Ceremonias y formalidades que garanticen la continuidad del
estado
6) Control
7) Sanciones
8) Registros fiables de la informacin.
G. As mismo el modelo de gestin chino integro las reglas de Confucio a la
actuacin de la administracin pblica. As dichas reglas hacen
referencia a:
1) Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar
as la ms adecuada resolucin.
2) La solucin a un problema deber ser vindolo desde una
manera objetiva y sin rebasar las reglas de tica profesional.
3) Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe
tener un amplio criterio de resolucin de problemas y de
imparcialidad entre funcionarios.
4) La preocupacin bsica es lo econmico (que garantiza el
desarrollo de los proyectos del imperio), pero con esfuerzo
colectivo se sobrepondr.
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5) La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando,
para mejorar de alguna manera su gobierno sin preferencias de
ningn tipo.
6) El administrador deber ser de conducta intachable y sin
egosmos hacia sus colegas.
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LECCIN 8. LA ADMINISTRACIN PARA LOS GRIEGOS.
Los griegos cimentaron la cultura de occidente as Scrates en su tica a
Nicmaco expone sus criterios afirmando que la administracin es una habilidad
personal separada del conocimiento tcnico y la experiencia. Pero a su vez
estrechamente ligada a estas. (El dilema entre administracin como arte, ciencia o
tcnica). Paralelo a esto el discpulo de Scrates. Platn analizo los problemas
polticos, econmicos y sociales derivados del desarrollo sociocultural los cuales
plasmo en su obra la Republica10. Concepcin que sirvi para que Aristteles en
su libro poltico diferenciara las tres formas de aplicar la gestin publica a la
administracin del estado los cuales se pueden discriminar en:
1. La monarqua o gobierno de uno solo la cual puede convertirse en tirana.
2. La aristocracia o gobierno de una elite que puede transformarse en una
oligarqua.
3. La democracia a gobierno del pueblo que puede convertirse en anarqua.
Otros aportes de los griegos a la gestin son los siguientes:
A. As mismo otra innovacin interesante de los griegos fue poner msica en
el taller de trabajo; principalmente en ocupaciones montonas o repetitivas
como el remo de los esclavos que manejan los birremes o los trirremes el
ritmo lo marcaba la msica. Con flautas o pianos se daba el ritmo al
trabajo.
B. Otra aportacin fue su fe en el principio de universalidad de las
funciones administrativas. Al afirmar que tanto el alfarero como el
panadero deban considerar elementos ligados a la seleccin de
10
As al cuestionarse sobre que era mejor si que cada uno hiciera varios oficios o se enfocara en desarrollar uno propio cimento el concepto de especializacin pues los individuos hacen un mejor trabajo de acuerdo con la propia capacidad y en el momento indicado. No debe sorprender que las cosas se hagan mejor en las grandes ciudades que en las pequeas. En esta, un solo artesano hace camas, puertas, arados, mesas, ... En las grandes... un hombre puede sostenerse con una sola ocupacin... Uno vive haciendo zapatos de hombre, otro los hace de mujer, uno se mantiene cosiendo suelas y otro cortando el cuero... Aquel que se dedica a una tarea tan limitada debe sobresalir en ella.
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materias primas, la elaboracin de mtodos de produccin o la gestin
de procesos y/o procedimientos as como la utilizacin de mecanismos
que faciliten por ejemplo la gestin de sus costos o del efectivo que
entra a la firma.
C. Paralelo al criterio de universalidad los griegos introdujeron el concepto
de contingencia que cita que aunque los procesos que adelanta un
administrador son universales estos pueden estar condicionados a las
situaciones con las que se enfrenta de tal manera que lo que se aplic
una vez y funciono no significa que vuelva a funcionar de nuevo.
D. Ahora bien adems del criterio de especializacin los griegos centraron
los criterios bsicos para la realizacin de un adecuado manejo de
materiales (gestin de inventarios) lo que se tradujo en el diseo de
mecanismos que faciliten una mejor distribucin fsica de dichas
mercancas.
Estos conceptos a su vez cimentaron el pensamiento administrativo del
medievo e inclusive del renacimiento integrando para esto concepciones de
pensadores como:
I. Francis Bacon quien utilizando el mtodo experimental e inductivo
logro el desarrollo del principio de la prevalencia de lo principal
sobre lo accesorio. O lo que es lo mismo guardadas proporciones
el inters general prima sobre el particular.
II. En cuanto a los criterios que se manejan desde el discurso del
mtodo de descartes aparecen cuatro principios que inciden en
las ciencias de la gestin, as estos cuatro principios son en su
orden:
a. El principio de la duda sistmica o de la evidencia.
Consiste en no aceptar conceptos como verdaderos a no
ser que existan evidencias tangibles de tal fin. As por
ejemplo un anlisis financiero no se puede considerar
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como cierto hasta que halla evidencias certificadas de que
as es.
b. Principio de anlisis o de la descomposicin. Este principio
consiste en dividir un problema en tantas partes como sea
posible y necesario con el fin de resolverlas por separado.
c. Principio de la sntesis o de la composicin. Este principio
afecta la gestin en la medida que prioriza los objetivos a
solucionar desde los asuntos mas fciles a los mas
complejos.
d. Principio de enumeracin o de la verificacin. Este principio
se enfoca en la realizacin de revisiones y/o verificaciones
que garanticen que la auditoria realizada no omita o deje
algn criterio sin evaluar.
Es de anotar que los aportes de descartes han influido de manera significativa
en el desarrollo de teoras como la administracin cientfica y las teoras clsicas y
neoclsicas de la gestin.
III. Rousseau crea la teora del contrato social la cual desde la ptica
de un convenio entre los miembros de una sociedad y la firma a la
que tcitamente se le obliga a cumplir con una serie de
responsabilidades. Econmicas, legales, ticas y discrecionales
sustenta ahora el desarrollo del concepto de ciudadana
corporativa.
De esta manera los aportes de los griegos a las ciencias de la gestin
permitieron que aun hoy en da con el desarrollo de modelos de gestin
socialmente responsable la tica se convierta en un criterio para garantizar la
perdurabilidad de una organizacin,
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LECCIN 9. LA ADMINISTRACIN PARA LOS ROMANOS.
Los romanos adems de construir un imperio de expandirlo entre oriente y
occidente influyeron en el saber hacer de las organizaciones. Para lo cual
tomaban los criterios de administracin de otras culturas y los adaptaban para as
de esta manera los romanos mejoraron los aportes a la gestin de los egipcios, los
griegos y los hebreos razn por la cual sus principales aportes a la gestin fueron:
A. El desarrollo del concepto de empresa y la forma en que este se
tipifica en:
a. Empresas pblicas. Especificando que son las empresas
dedicadas a realizar las actividades del estado.
b. Empresas semiprivadas a las que en esencia pertenecen
los sindicatos.
c. Las empresas privadas las que en esencia son manejadas
por particulares.
B. Esta concepcin de empresa permiti el desarrollo de gremios as
como la formacin siglos despus de la burguesa que dio como
resultado la creacin de los burgos o pequeos asentamientos
que se hicieron famosos por la produccin de un bien o un
servicio y dieron lugar a la formacin de ciudades.
C. Los gremios convertidos ahora en empresas gracias a la
especializacin se convierten en los primeros centro de formacin
para el trabajo.
D. La estructura jerrquica por excelencia de los romanos es la
estructura lineal lo que permiti el desarrollo de organizaciones
autoritarias basadas en funciones.
E. Debido al desarrollo de infraestructura en acueductos y
carreteras los romanos tambin realizaron avances en la gestin
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de proyectos en lo relacionado con la gestin del abastecimiento,
la gestin del tiempo y la gestin de los recursos humanos.
F. Los romanos tambin desarrollaron mecanismos legales que les
facilitaron el desarrollo del llamado derecho romano el cual
cimento el concepto de propiedad. Y desde la gestin de la
empresa dio lugar siglos despus al derecho civil el cual permiti
el desarrollo de:
a. El derecho comercial
b. El derecho d