ModuloFinal_Del_Curso_Pensamiento_Administrativo.pdf

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD Escuela de Ciencias Administrativas Contables Econmicas, y de Negocios. Contenido didctico del curso Pensamiento Administrativo.

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES ECONOMICAS Y

DE NEGOCIOS.

PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

JORGE ANDRES ARIAS PATIO

(AUTOR)

BOGOTA D.C.

DICIEMBRE 14 de 2012.


RECTOR

RECTOR: Jorge Alberto Leal Afanador

VICERRECTORA ACADMICA Y DE INVESTIGACIN

Vicerrectora. Constanza Abada Garca

VICERRECTORA DE MEDIOS Y MEDIACIONES PEDAGGICAS

Vicerrectora. Gloria Herrera

VICERRECTORA DE DESARROLLO REGIONAL Y PROYECCIN COMUNITARIA

Vicerrector. Edgar Guillermo Rodrguez Daz

VICERRECTORA DE RELACIONES INTERNACIONALES

Vicerrectora. Magdalena Pinzn

VICERRECTORA DE ATENCIN A ASPIRANTES, ESTUDIANTES Y EGRESADOS

Vicerrector. Miguel Roberto Hernndez Saavedra

DECANOS NACIONALES

Antonia Agreda ECEDU Mara Priscila Rey Vsquez ECAPMA

Sandra Milena Morales Mantilla ECSAH Andrea del Pilar Barrera Ortegn ECACEN

Gustavo Velsquez Quintana ECBTI


INDICE DE CONTENIDO

Pagina

UNIDAD 1. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

8

CAPITULO 1. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO EN LA ORGANIZACIN CONSIDERACIONES BASICAS

9

Leccin 1. El concepto de organizacin empresarial como sistema de gestin

10

Leccin 2. Administracin, arte ciencia o tecnologa. Epistemologa de la administracin

17

Leccin 3. Las caractersticas de la administracin y su impacto en la gestin de la organizacin.

23

Leccin 4. La estructura organizacional como determinante en la gestin de la organizacin.

25

Leccin 5. La gestin del conocimiento como insumo en el pensamiento administrativo de la organizacin.

31

CAPITULO 2. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO EN LA ANTIGEDADI

35

Leccin 6. La administracin para los egipcios y sumerios 36

Leccin 7. La administracin para los hebreos. 39

Leccin 8. La administracin para los griegos. 43

Leccin 9. La administracin para los romanos 46

Leccin 10. La administracin en la iglesia. 49

CAPITULO 3. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO DEL MEDIOEVO A LA REVOLUCION INDUSTRIAL

52

Leccin 11. La Influencia De La Administracin Militar De Sun Tzu A

Clausewitz 53

Leccin 12. Los Primeros Desarrollos En Pensamiento Estratgico. Una

Mirada Al Prncipe De Maquiavelo 60

Leccin 13 .La Divisin Del Trabajo. El Control Y La Especializacin.-

Adam Smith 63

Leccin 14. El Concepto De Cooperativismo En La Gestin Robert

Owen 67


Leccin 15. La Revolucin Industrial Y Su Impacto En La Gestin De La

Organizacin. 70

RESUMEN DE LA UNIDAD 73

FUENTES DOCUMENTALES 74

UNIDAD 2. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO CLASICO EN LAS CIENCIAS DE LA GESTIN.

77

CAPITULO 4. ANTECENDENTES TEORICOS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO CLASICO.

78

Leccin 16. 'Sistema Estadounidense' De Fabricacin En Serie Ely Whitney

79

Leccin 17. La Auditora, La Estandarizacin De Operaciones, Los Mtodos De Trabajo De Mathew Boulton A Y Rusell Robb Pasando Por Henry Rabinson Towne.

82

Leccin 18. Integrando La Gestin Al Desarrollo Sostenible Primeras Aproximaciones Al Concepto De Responsabilidad Social Empresarial.

84

Leccin 19. La Divisin Del Trabajo, El Estudio De Tiempos Y Movimientos, El Enfoque Cientfico De Charles Babbage.

87

Leccin 20. La Estructura Organizacional Desde La ptica De Daniel C Mccallum Y Oliver Sheldon

90

CAPITULO 5. LOS ELEMENTOS QUE SUSTENTAN EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO CLASICO.

93

Leccin 21. La Administracin Cientfica De Taylor. 94

Leccin 22. La Administracin De Tareas Desde La ptica De Henry Gantt

98

Leccin 23. El Diseo Del Puesto De Trabajo Desde La ptica De Los Gilbreth

100

Leccin 24. El Principio De Excepcin Y Los Desarrollos De Henry Ford 102

Leccin 25. El Impacto De La Eficiencia En La Gestin De Emerson Y Su Impacto En La Administracin Por Objetivos.

106

CAPITULO 6. LA PENSAMIENTO CLASICO DE LA ADMINISTRACION Y SU IMPACTO EN LA GESTIN. 110

Leccin 26. Los aportes a la gestin de Fayol. 111

Leccin 27. El proceso administrativo de Urwick y Gulick 114

Leccin 28. La escuela de las relaciones humanas de Mayo y su impacto en el

desarrollo del Great Place to Work 117

Leccin 29. Las teoras transitorias de gestin desde Mustenberg hasta

Barnard. Las teoras de la cooperacin en la gestin. 119


Leccin 30. La motivacin, el liderazgo y el clima organizacional como

elementos generadores de ventajas competitivas en la organizacin. 122



UNIDAD 3. NUEVAS TENDENCIAS QUE INCIDEN EN EL PENSAMIENTO DE LAS CIENCIAS DE LA GESTIN.

133

CAPITULO 7. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO EN UN ENTORNO DE GESTION GLOBAL.

134

Leccin 31.De Las Estructuras De Gestin A La Teora Burocrtica De Weber Y Su Impacto En El Desarrollo De Las Organizaciones. 135

Leccin 32. El Enfoque Sistmico Y El Impacto De La APO De Drucker En La Gestin De Las Organizaciones.

139

Leccin 33. Las Teoras De La Calidad Total Y Su Impacto En El Acceso A Nuevos Mercados

143

Leccin 34. El Impacto Del Postfordismo, El Toyotismo Y El Kalmarismo En La Gestin De La Organizacin

148

Leccin 35. De La X A La Z. Teoras Que Complementan La Tecnologa. La Gestin De Las Personas Y La Administracin Cientfica De Taylor.

151

CAPITULO 8. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO DESDE LA OPTICA DE LA GESTION DE LOS STAKEHOLDERS.

154

Leccin 36. La Teora De Las Organizaciones Como Sistemas Sociales De Katz Y Khan

155

Leccin 37. Las Teoras De La Contingencia De Chandler A Lawrence Y Lorsch

157

Leccin 38. El Desarrollo Organizacional Desde La ptica De Bennis Y Mouton

160

Leccin 39. La Gestin De La Cultura Organizacional Desde La ptica Del Modelo Denison

164

Leccin 40. La Escuela Matemtica De La Administracin Como Racionalizar Las Decisiones En La Gestin De La Organizacin

167

CAPITULO 9. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO APLICADO A LA GESTIN SOSTENIBLE DE LA ORGANIZACION.

169

Leccin 41. La Gestin Por Indicadores Y Resultados Desde La ptica De Kaplan Y Norton.

170

Leccin 42. La Incertidumbre Y El Caos Como Administrar En La Complejidad Del Entorno

173

Leccin 43. La Competitividad Empresarial Vista Desde La ptica Del Pensamiento Administrativo

176


Leccin 44. La Gestin De La Responsabilidad Social Desde La ptica De La Sostenibilidad De La Organizacin.

180

Leccin 45. Los Desafos De La Gestin En La Era Digital. Y Su Impacto En La Gestin De Las Organizaciones Emergentes.

183




INDICE DE TABLAS

Pagina

Tabla 1. Los modelos de gestin de la innovacin y su impacto en la gestin del conocimiento.

34

Tabla 2. Los therbligs. 100

Tabla 3. Movimientos eficaces /ineficaces 101

Tabla 4. Proceso administrativo de Fayol. 112

Tabla 5. Necesidades segn maslow 123

Tabla 6. Teora de Herzberg. 124

Tabla 7. Elementos que favorecen dificultan la motivacin 125

Tabla 8. Resumen teoras administrativas 128

INDICE DE GRAFICOS.

Pagina

Grafico 1. Organigrama de una empresa 28

Grafico 2. El diagrama de Gantt. 99

Grafico 3 rejilla gerencial. 163

Grafico 4. Modelo Denison. 166


INTRODUCCION AL CURSO

Administrar una organizacin nunca es fcil se requiere de una serie de

competencias bsicas. Adems de una serie de conocimientos habilidades y

destrezas que no se encuentran de manera fcil en cualquier individuo. El

manager debe ser creativo, capaz de liderar en la complejidad, de entender el

contexto para poder influir en el de esta manera el curso pensamiento

administrativo a lo largo de 3 unidades, 9 captulos y 45 lecciones busca dar

herramientas tericas para que el estudiante de la escuela de ciencias

administrativas, contables econmicas y de negocios ECACEN este en capacidad

de entender el impacto escuelas del pensamiento administrativo han tenido para

el desarrollo del saber hacer del administrador unadista.

De esta manera bienvenido/a a esta nueva aventura del conocimiento

empresarial.


UNIDAD 1. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO.

El desarrollo de todo cuerpo de conocimiento se sustenta en la utilizacin de

experiencias, teoras y formas de actuacin que cimentan a su vez la creacin de

nuevas formas de pensamiento y actuacin. De esta manera en el caso del

pensamiento administrativo las fuentes se cimentan en la historia de la humanidad

y la forma en que esta aprendi a gestionar recursos escasos. A pasar de la

trashumancia a ubicarse en un punto geogrfico. Colonizarlo aprovechar sus

recursos y hacerlo progresar. Pasando por el desarrollo de mecanismos para

intercambiar su produccin y utilizarla para generar riqueza.

De esta manera para poder conocer los antecedentes que sustentan el

pensamiento administrativo dentro de una organizacin la presente unidad se

divide en los siguientes captulos:

CAPITULO 1. EL PENSAMIENTO ADMINSTRATIVO EN LA

ORGANIZACIN CONSIDERACIONES BASICAS

CAPITULO 2. EL PENSAMIENTO ADMINSTRATIVO EN LA

ANTIGEDAD.

CAPITULO 3. EL PENSAMIENTO ADMINSTRATIVO DEL MEDIOEVO A

LA REVOLUCION INDUSTRIAL


CAPITULO 1. EL PENSAMIENTO ADMINSTRATIVO EN LA ORGANIZACIN

CONSIDERACIONES BASICAS

Antes de hablar de las fuentes epistemolgicas que sustentan el pensamiento

administrativo es relevante recordar los elementos que sustentan el desarrollo de

organizaciones. As mismo tambin es relevante conocer cules son los

elementos que desde la ciencia, el arte y la tecnologa sustentan el conocimiento

administrativo. As mismo al ser la administracin una disciplina con un cuerpo de

conocimiento bsico se hace relevante conocer las caractersticas que tiene y el

impacto que ejerce sobre las distintas estructuras que se pueden desarrollar

dentro de una organizacin capaz de generar conocimiento, gestionarlo y

transmitirlo tanto a sus colaboradores como a sus dems grupos de inters de

esta manera este captulo se divide en las siguientes lecciones:

Leccin 1. El concepto de organizacin empresarial como sistema de

gestin

Leccin 2. Administracin, arte ciencia o tecnologa. Epistemologa de la

administracin

Leccin 3. Las caractersticas de la administracin y su impacto en la

gestin de la organizacin.

Leccin 4. La estructura organizacional como determinante en la gestin de

la organizacin.

Leccin 5. La gestin del conocimiento como insumo en el pensamiento

administrativo de la organizacin.


LECCIN 1. EL CONCEPTO DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL COMO

SISTEMA DE GESTIN

Por regla general se puede definir a la empresa como toca actividad

econmicamente organizada para la produccin, transformacin, comercializacin,

distribucin, almacenamiento, custodia y transporte de bienes as como la

prestacin de servicios (Codigo del Comercio, 1971). Con esto en mente se puede

pensar que para que exista una empresa debe haber una organizacin de factores

que le permitan coexistir en un entorno cambiante, globalizado y desafiante.

As desde esta ptica es necesario afirmar que una organizacin no es otra

cosa que un sistema social diseado para cumplir con una misin, contribuir con el

logro de uno o varios objetivos que a su vez estn constituidas por sistemas y

subsistemas que cumplen funciones especficas que en conjunto garantizan la

supervivencia de la organizacin. De esta manera la organizacin se convierte en

el objeto de estudio de la administracin como ciencia de la gestin. Ahora bien

para que una organizacin exista requiere de la presencia de individuos con una

visin comn, una cultura propia, un lenguaje comn y la voluntad para actuar de

manera conjunta en el logro de una meta comn.

Por regla general las organizaciones econmicamente organizadas a su vez

pueden clasificarse de diferentes maneras siendo las ms relevantes:

A. Organizaciones empresariales segn su finalidad. En ese orden de

ideas pueden tipificarse como organizaciones con nimo de lucro tal

como sucede con las empresas u organizaciones sin nimo de lucro

pero tampoco sin nimo de perdida tal como sucede con las

organizaciones del sector cooperativo o las Organizaciones no

gubernamentales (ONGs)


B. Las organizaciones empresariales segn su estructura. Dentro de las

que se encuentran las organizaciones formales1 o constituidas mediante

relaciones de derecho que otorgan deberes y derechos entre las partes

que las integran y organizaciones informales ligadas a nexos creados en

funcin a la confianza y la camaradera tal como sucede con los equipos

de trabajo que se renen a hacer una actividad en especfico y en donde

no existen relaciones burocrticas previamente definidas. Es de anotar

en esta situacin que en el caso de las organizaciones formales priman

las acciones definidas por funciones y responsabilidades ligadas a la

autoridad en tanto que en las informales2 estas estn ligadas ms a la

flexibilidad y a suplir las necesidades de un grupo de inters en

especfico por ejemplo las organizaciones de egresados del programa

de administracin de empresas de la UNAD. Usualmente las

organizaciones informales hacen parte de las organizaciones informales

por ejemplo en este curso Ud. encontrar un numero masivo de

estudiantes que lo matricularon pero dentro del mismo existir un grupo

de trabajo conformado por las circunstancias a los ms cercanos a Ud.

As estos formaran una cultura propia que permitir el logro de una meta

comn (aprobar el curso) pero con comportamientos y aptitudes muy

diferentes a las de los dems estudiantes que estn viendo el curso.

1 Estas a si vez se caracterizan por los siguientes elementos:

a. Estructura de gestin rgida no siempre abierta al cambio b. Orden jerrquico en las decisiones. c. Mecanizada d. Estatice e. Alineada en funcin a los deseos de un lder f. Unida por reglas y procedimientos estandarizados. g. Fcil de entender y explicar. h. Con mayor posibilidad para hacer frente a situaciones conocidas y coherentes.

2 A su vez este tipo de organizaciones se caracteriza por:

a. Estar en constante evolucin b. Ser dinmica y flexible frente a situaciones que afectan su entorno c. Debido a las relaciones de camaradera existentes puede fcilmente motivar a sus miembros d. Se basa en la gestin por valores lo que permite crear confianza y reciprocidad e. Es til en situaciones y contextos inciertos


Ahora bien en este aspecto es necesario conocer que las organizaciones

informales tienen una serie de desventajas sobre las organizaciones

formales tal como sucede con:

I. Su creciente resistencia al cambio la cual es generada en gran

medida por su deseo de proteger su propia cultura organizacional

sobre influencias externas al entorno. Situacin que puede darse

cuando por ejemplo ingresa un nuevo miembro al grupo ya

conformado.

II. Presencia de conflictos de rol. Desde esta ptica el deseo de

satisfacer las necesidades del pequeo grupo puede poner en

conflicto la coexistencia de la organizacin frente a la

organizacin formal.

III. La conformidad ante el contexto. En algunas ocasiones la

organizacin informal puede llegar a tener una posicin esttica

frente a la organizacin formal lo que no le permite a esta (la

informal) avanzar y la puede llevar a su extincin. Situacin est

que supone un reto para la gestin del administrador de

empresas.

C. As mismo la organizacin empresarial tambin se puede caracterizar en

funcin a su tamao dejando en claro que en el pas existen las

siguientes tipologas de empresas (Ley 905, 2004):

I. Sern microempresas cuando no tengan ms de 10 trabajadores

y el valor de sus activos diferentes a vivienda sean inferiores a

500 salarios mnimos mensuales legales vigentes. (SMMLV)

II. Sern pequeas empresas aquellas que tengan en vinculacin

directa de 11 a 50 trabajadores y que cuenten en el total de sus

activos con la suma de entre 501 y 5.000 salarios mnimos

mensuales legales vigentes. (SMMLV)

III. As mismo sern medianas empresas aquellas organizaciones

que cuenten en su nmina con entre 51 y 200 empleados directos


y activos totales por valor de entre 100.000 y 610.000 (unidades

de valor tributario (UVT3). En este punto es necesario mencionar

que antes de dicha ley el rango de activos estaba entre 5.001 y

30.000 salarios mnimos mensuales legales vigentes. (SMMLV)

As mismo toda aquella empresa que est por encima de las 610.000 UVTs

se considera como gran empresa. Por otro lado en el caso en que una

organizacin por ejemplo vincule 10 trabajadores y el valor de sus activos sea de

$500.000.000. El criterio para decidir dado que se renen caractersticas de

microempresa y pequea empresa ser el del total de activos en salarios mnimos

mensuales legales vigentes. (SMMLV) lo que en este caso es equivalente a decir

que se est hablando de que la empresa en cuestin ser una pequea empresa.

D. A su vez la organizacin empresarial tambin puede categorizarse por la

localizacin y relevancia que tiene en el entorno en el que interacta as

puede decirse que hay organizaciones que impactan el entorno local

como la tienda de barrio. Las que afectan el entorno regional como una

cadena de supermercados con presencia en el departamento de

Cundinamarca. Las que tienen presencia nacional como es el caso de

una gran superficie como Carrefour o el xito. E inclusive hay

organizaciones que sobrepasan las fronteras nacionales y se convierten

en multinacionales al desarrollar negocios y proyectos en zonas

geogrficas cercanas a su casa matriz. Tal como sucede con

organizaciones como Alpina, Nacional de Chocolates o Carvajal.

Finalmente hay organizaciones que considerando su tamao se

convierten en empresas globales porque realizan sus actividades en

distintas partes del mundo as por ejemplo si se desarma su computador

Ud. puede ver que:

I. La tarjeta madre o board proviene de malasia

II. El procesador viene de estados unidos.

3 Las unidades de valor tributario son mecanismos con los cuales se ajustan los ingresos y los activos de las

personas y las firmas para que estos a sus vez honren sus compromisos en materia tributaria a 2012 la UVT est en 26.049 y se ajusta anualmente a partir del ndice de precio al consumidor (IPC)


III. El disco duro viene de Japn

IV. La tarjeta de video de Francia

V. La memoria RAM de Alemania

VI. El ensamble de la maquina se hizo en Mxico

VII. Y la marca es coreana4.

E. Las organizaciones dependiendo de la composicin de su propiedad

tambin se pueden clasificar en organizaciones pblicas cuando la

mayora de los aportes de constitucin vienen de entes estatales.

Privadas cuando los aportes que las constituyen provienen de

particulares. O mixtas cuando los dos actores (pblicos y privados)

aportan capital. Para la constitucin de la organizacin.

F. As mismo desde el punto de vista del diseo organizacional las

organizaciones tambin se pueden tipificar por:

I. La forma en que enfrentan los cambios. Tipificndose en

organizaciones rgidas o mecanizadas o en organizaciones

flexibles o sistematizadas y/o automatizadas.

II. A su vez las organizaciones tambin se pueden tipificar a partir la

forma en que tomen decisiones en organizaciones centralizadas

con una sola unidad jerrquica y decisional o descentralizadas

con estructuras de liderazgo divisional y empoderadas en sus

procesos decisionales.

G. Paralelo a esto las organizaciones empresariales tambin pueden desde

su finalidad de lucro o de ser organizaciones sin nimo de lucro

caracterizarse en funcin a este criterio en:

I. Organizaciones de personas. Dentro de las que se encuentran las

empresas unipersonales, las sociedades colectivas, las empresas

de comandita simple.

II. Organizaciones de capitales. En estas organizaciones el poder

est determinado en gran medida por la participacin accionaria

que se tenga en la firma, a este tipo de organizaciones

4 Naturalmente hablando se Samsung.


corresponden las sociedades annimas (abiertas y cerradas) las

sociedades de comandita por acciones y las sociedades

annimas simplificadas.

III. Las sociedades mixtas en este acpite se encuentran las

organizaciones que renen las caractersticas de las sociedades

de personas y las sociedades de capitales, la organizacin ms

conocida son las empresas de responsabilidad limitada.

IV. Paralelo a este tipo de organizaciones estn las llamadas

organizaciones sin nimo de lucro entre las que se encuentran

las fundaciones, las cooperativas, las pre cooperativas, las

mutuales y las organizaciones no gubernamentales5.

5 Tambin hacen parte de este selecto grupo (exitojuridico, 2011):

A. Asociaciones, corporaciones, fundaciones e instituciones de utilidad comn: gremiales; de beneficencia; profesionales; juveniles; sociales; democrticas y participativas; cvicas y comunitarias; de egresados; promotoras de bienestar social y ayuda a indigentes, drogadictos e incapacitados (salvo las empresas privadas del sector salud); clubes.

B. Entidades cientficas, tecnolgicas, culturales e investigativas. C. Organizaciones populares de vivienda (O.P.V.). Asociaciones de padres de familias. D. Asociaciones de instituciones educativas. E. Asociaciones sin nimo de lucro o de economa solidaria formadas por asociaciones agropecuarias y

campesinas nacionales y no nacionales; y asociaciones de segundo y tercer grado. F. Corporaciones, asociaciones y fundaciones creadas para adelantar actividades en comunidades

indgenas. G. Asociaciones de copropietarios, coarrendatarios de vivienda compartida y vecinos; diferentes a los de

propiedad horizontal regidas por las leyes 182 de 1948 y 16 de 1985. H. Entidades ambientalistas. I. Instituciones de utilidad comn que prestan servicios de bienestar familiar. J. Federaciones y confederaciones, institucionales auxiliares de cooperativismo. K. Fondos de empleados. L. Asociaciones mutuales. M. Empresas de servicios en las formas de administraciones pblicas cooperativas. N. Instituciones de educacin superior, formal y no formal. O. Entidades que prestan servicio de vigilancia privada. P. Iglesias, confesiones y denominaciones religiosas; sus federaciones y confederaciones y

asociaciones de ministros. Q. Entidades reguladas por la ley 100 de seguridad social. R. Sindicatos y asociaciones de trabajadores y empleadores. S. Partidos y movimientos polticos. T. Entidades privadas del sector salud que trata la ley 10 de 1993. U. Sociedades de gestin colectiva de derecho privado sin nimo de lucro con domicilio en el exterior y

que establezcan negocios permanentes en Colombia. V. Personas jurdicas extranjeras de derecho privado sin nimo de lucro con domicilio en el exterior y

que establezcan negocios permanentes en Colombia. W. Establecimiento de beneficencia y de instruccin pblica de carcter oficial, corporaciones y

fundaciones creadas por leyes, ordenanzas, acuerdos y decretos, regulados por el Dcto 3130/68 y dems disposiciones pertinentes.

X. Las propiedades regidas por las leyes de propiedad horizontal (ley 182/48 y 16/85). Y. Cajas de compensacin familiar reguladas por ley 21/82. Z. Cabildos indgenas, asociacin de cabildos.


H. Finalmente adems de la actividad econmica que cumplan (extractiva,

industrial, comercial o de servicios) las organizaciones tambin pueden

tipificarse en funcin al tipo de diseo organizacional que tengan. (pero

eso ser motivo de otra leccin de estudio.)

AA. Entidades que conforman el sistema nacional del deporte en niveles nacional, departamental y

municipal. BB. Organizaciones gremiales de pensionados. CC. Casas crcel. DD. Clubes de tiro y caza y asociaciones de coleccionistas de armas.


LECCIN 2. ADMINISTRACIN, ARTE CIENCIA O TECNOLOGA.

EPISTEMOLOGA DE LA ADMINISTRACIN

Por regla general una vez establecido que el cuerpo de estudio de la

administracin es la organizacin y la forma en que esta gestiona diferentes

factores para lograr interactuar con xito frente al entorno. Esta segunda leccin

abordara el impacto que la epistemologa tiene para la creacin de elementos

bsicos que sustenten el desarrollo del pensamiento administrativo. En ese orden

de ideas es necesario decir entonces que la palabra epistemologa viene de la

palabra griega episteme que significa conocimiento y logos que traduce estudio

de esta manera la epistemologa se enfoca en caracterizar las fuentes de

conocimiento de determinada disciplina (DESCARTES, 1987). As esta

herramienta de la filosofa se enfoca en definir la forma en que el conocimiento

pasa de ser tcito a explcito a travs del estudio del conocimiento reflexivo de los

sustentos cientficos de determinada ciencia, arte (Bacon, 1984), disciplina o

tecnologa de acuerdo con esto se hace necesario hacer una serie de acotaciones

relacionadas con establecer diferencias entre los 3 conceptos y la forma en que

afectan el desarrollo del pensamiento administrativo. De esta manera al definirlos

se puede decir que:

a. La ciencia es el conjunto de conocimientos cientficamente estructurados,

sistematizados y susceptibles de ser articulados unos con otros. La ciencia

surge de la experimentacin, la experiencia y la observacin. Se nutre de

razonamientos lgicos, medibles y verificables en el tiempo. As la ciencia

se nutre de diferentes cuerpos de conocimiento los que les permiten

formular teoras, praxis o saberes prcticos y poises o saberes creadores

generadores a su vez de nuevos saberes hacer (Know How) que estn

estrechamente ligados a la forma en que estos se trasmiten a la

organizacin por medio de la utilizacin de diversas tecnologas.

Ahora bien dado que la ciencia es un conjunto de conocimientos se hace

necesario revisar cuales ciencias sustentan el pensamiento administrativo de una


organizacin. De esta manera se debe recordar en primer que la administracin es

una ciencia social y que al serlo recibe sustento cognitivo directamente de las

siguientes disciplinas:

Las ciencias jurdicas que sustentan el concepto de propiedad

como mecanismo que reduce los costos de transaccin. Que

facilita la gestin de una empresa en trminos tributarios,

comerciales o laborales.

La economa que cimenta las bases para una adecuada gestin

de recursos escasos a travs de elementos tericos como:

La divisin del trabajo, la mano invisible y la

especializacin (Smith, 1776.).

La ley de los rendimientos decrecientes y la teora

cuantitativa del dinero (Ricardo, Principios de economa

poltica y tributacin, 1817)

El concepto de plusvala y la espiral acumulativa y su

impacto en la gestin de los recursos humanos (Marx,

1867)...

La teora del equilibrio general (Marshall, 1890) y el ptimo

de Pareto (Pareto, 1893)

El dilema del prisionero (Hofstadter, 1985) y el equilibrio de

Nash (Nash Jr, 1950).

Por solo citar algunos aportes que sustentan el quehacer del administrador.

La sociologa. Estudia los fenmenos colectivos producidos por la

actividad social de las personas dentro del entorno en el que se

encuentran. Como ciencia la sociologa le entrega a la

administracin mecanismos para estudiar el comportamiento de la

organizacin por medio de la aplicacin de teoras como el

estructuralismo, el positivismo y el funcionalismo. E incide en

conceptos como el mercadeo. La publicidad y la gestin del


recurso humano. Elementos que desde la ptica del mtodo

sociolgico son significativos para el actuar del manager

(Durkheim, 1893).

La psicologa. Como ciencia social aporta a la administracin

elementos de juicio que permiten gestionar la conducta o los

comportamientos de los individuos. As mismo la psicologa le

aporta a las ciencias de la gestin el mtodo cientfico a travs de

la contratacin de hiptesis, los mtodos de investigacin

correlacional, la investigacin experimental y el estudio de casos

entre otros. Los cuales tienen impacto en el mercadeo y la gestin

de los recursos humanos.

As mismo la administracin no solo tiene como reas de gestin al mercadeo

o la administracin de los recursos humanos tambin se enfoca en la gestin de

procesos y procedimientos. Desde esa ptica la administracin como ciencia

recibe los aportes de las ciencias exactas como es el caso de:

I. La ingeniera.

II. La matemtica.

III. La estadstica.

Paralelo a lo anterior al ser las organizaciones el objeto de estudio de la

administracin. Y al ser estas conformadas por personas. Otro cuerpo de

conocimiento que ayuda a cimentar la ciencia administrativa tiene que ver con la

biologa la cual sustenta el desarrollo de las siguientes concepciones que tienen

bastante relevancia en la gestin de la organizacin.

I. La sinergia. Las organizaciones dependen unas de otras para el

logro de metas. Tal como sucede con las uniones temporales, el

jointventure y el crowdsourcing.

II. La homeostasis. Normalmente aunque el ideal de una

organizacin empresarial es llegar a ser lder en su segmento de

mercado. Debe considerar hasta que punto es rentable vender


mucho o gestionar bastante inventario y hasta que punto es

recomendable diversificarse. Tal como sucede con los grupos

econmicos que empiezan con el sector de bebidas, se

diversifica al sector de las comunicaciones, los seguros y la

industria del transporte.

III. La entropa. Las organizaciones son susceptibles de enfrentar el

caos en todo momento lo que hace la entropa a travs de la

Resilencia es convertir a la organizacin en un ente mas fuerte.

Criterio que a su vez sustenta el desarrollo de la teora de las

restricciones.

De esta forma y a partir de los conocimientos dados por diferentes disciplinas la

administracin se convierte en una ciencia.

b. En cuanto al arte se puede definir como cualquier actividad con fines

estticos y comunicativos que expresan la forma de interactuar y gestionar

por parte de una cultura en especfico. Surge de la prctica constante de

nuevos saberes hacer que con el tiempo dan lugar a innovaciones o nuevas

formas de actuacin por parte de la organizacin. Lo que le permite

establecer una serie de reglas necesarias para el desarrollo de determinada

actividad. Razn por la cual esta estrechamente ligado a conceptos como

capacidad, competencia, habilidad, destreza, actitud, talento o aptitud.

De esta manera un arte requiere de experticia es lo que hace nica a una

profesin o una disciplina porque le permite actuar en multicontextos a partir de

criterios de universalidad. De esta manera el manager se convierte en un artista

cuando con su experticia y sus conocimientos es capaz de incidir en la mente de

diferentes personas para que compren los productos y servicios que la firma que

el representa produce o presta.

c. Por otro lado la tecnologa es otra palabra griega que viene de los vocablos

Tekne, Tchle que se traduce como destreza y logos que significa el

estudio de algo. O simplemente el estudio del saber hacer de determinada


actividad o cuerpo de conocimiento que al ser aplicado genere progreso

ambiental, social y econmico. De esta manera como la tecnologa se

enfoca en el estudio del saber hacer como insumo para introducir mejorar

en los procesos ser necesario mencionar que existen varios tipos de

tecnologa dentro de los que podramos encontrar:

a. La tecnologa fija. Ligada a procesos de gestin en los que hay

bastante mano de obra los procesos son mecanizados y regulados

por estndares por ejemplo para hacer arroz necesita Ud. una taza

de arroz por dos de agua y sal al gusto.

b. La tecnologa blanda propia de procesos en los que se combinan la

sistematizacin y la automatizacin de procesos por ejemplo en la

fabricacin de cerveza que realiza Bavaria.

c. La biotecnologa. Con los distintos cambios en el uso de la gentica

las organizaciones deben aprender que estar conformadas por seres

vivos tambin deben aprender a utilizar nuevos procesos que

integren mejoras para hacer mas competitiva a una organizacin

d. Las tecnologas de la informacin y la comunicacin. Este tipo de

saberes hacer facilita la gestin de la informacin y reduce el costo

de transaccin de las operaciones que la organizacin realiza.

e. La tecnologa adaptada. Ligada a aquel saber hacer diseado para

una cosa pero que en realidad es utilizado para otra muy distinta a

travs de un fenmeno llamado serendepia. Tal como sucedi en la

industria farmacutica con el uso de atmosferas modificadas y su

impacto en la industria de alimentos.

f. La tecnologa incorporada / desincorporada. En la medida que el

saber hacer debe ser apropiado cuando produce efectos

beneficiosos sobre las personas y el medio ambiente y debe ser

desapropiado en caso contrario. El impacto mas importante de esta

concepcin tiene que ver con el hecho de que introduce dentro de la

administracin el concepto de gestin del conocimiento.


De acuerdo con esto la tecnologa y la gestin tecnolgica se convierten en un

elemento de peso dentro de la creacin de formas de pensamiento que faciliten la

administracin de una organizacin. Estableciendo con esto que la administracin

es una ciencia. Que se convierte en un arte cuando se ejerce y tambin en un

mtodo o tecnologa para lograr gestionar organizaciones socialmente

responsables, econmicamente rentables, ambientalmente sustentables y

empresarialmente perdurables.


LECCIN 3. LAS CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN Y SU

IMPACTO EN LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN.

La administracin como ciencia social y tcnica. Se encarga de ejercer el

PODER dentro de una organizacin. Buscando por medio de la planeacin, la

organizacin, la direccin y el control. As como la evaluacin y la

retroalimentacin de procesos, procedimientos y actividades. Lograr obtener el

mximo beneficio de la gestin de una serie de recursos dentro de los que se

encuentran los humanos, los intangibles (como el conocimiento), los financieros y

los operativos. Con el fin de lograr maximizar los beneficios econmicos, sociales

y ambientales de la firma.

De acuerdo con esto para lograr el cumplimiento de dicho objeto social la

administracin cuenta con una serie de caractersticas que garantizan su

perdurabilidad en el tiempo y que se pueden mencionar de la siguiente forma:

A. Universalidad. Administrar es una actividad inherente a cualquier individuo

y se hace presente en cualquier organizacin en cualquier instante y en

cualquier parte del mundo. En virtud a esto el logro de las metas de

cualquier organizacin requiere de la realizacin de los procesos de

planificacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. As

existe administracin en las organizaciones sin nimo de lucro, en las

pequeas empresas en los equipos de futbol. Y el comn denominador de

cada una de estas actividades es que la administracin se puede aplicar en

todo tipo de organismo social en el momento, lugar, razn y circunstancia

que as lo amerite.

B. Unidad temporal. La administracin debe desarrollarse en una

organizacin por medio de etapas, fases y elementos propios del fenmeno

administrativo, que a su vez esta condicionado al tiempo as una estrategia

tomada hace un ao para capturar una mayor porcin del Share (mercado)


puede ahora no ser efectiva si se compara con los resultados que se

tuvieron el ao pasado.

C. Especificidad. La administracin esta ligada a la gestin de las

organizaciones de manera indistinta. Sin embargo no puede ser ejercida

por todos ya que se puede ser un magnfico cocinero pero un psimo

administrador. Esto en virtud a que las caractersticas que se estn

exponiendo son nicas y especficas a la disciplina ya que aunque la

administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas

propias que le proporcionan su carcter especfico, que la diferencian de

otras disciplinas similares como la ingeniera industrial.

D. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, de

acuerdo con esto fija las metodologas que se deben emplear para lograr

una meta o alcanzar un objetivo.

E. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a

las diferentes necesidades de una organizacin, un contexto o una

sociedad en especfico.

F. Amplitud de ejercicio. La administracin se puede aplicar en todos los

niveles de una organizacin tal como sucede con la administracin que se

hace en una empresa tanto en la alta gerencia, los mandos medios o las

actividades de supervisin que se adelantan sobre los operarios.

G. Unidad jerrquica. La administracin busca evitar el cumplimiento de la

mxima mucho cacique y poco indio para lo cual desde el cumplimiento

de la unidad de criterio fija jerarquas y relaciones de poder entre todos y

cada uno de los miembros de la organizacin.

H. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios,

procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn

relacionadas con la eficiencia en el trabajo. As para complementar los

aportes de la leccin anterior se puede mencionar la estrecha relacin que

existe entre la administracin y la contadura en la medida que esta ltima

le aporta a la primera informacin esencial para su proceso decisional.


LECCIN 4. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMO DETERMINANTE

EN LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN.

Las organizaciones empresariales definen la estructura de organizacin como

el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas,

consiguiendo luego la coordinacin de las mismas (Mintzberg, 1984). En este

sentido, una definicin formal de la estructura de organizacin ha de incluir los

siguientes conceptos (Daft & Steers, 1986):

Relaciones de subordinacin, indicando las figuras de autoridad, puntos

de la toma de decisiones, niveles de jerarqua, alcance de la supervisin

y control. As como formas en las que se enfrentan las

responsabilidades.

Ubicacin de las tareas especializadas por medio de la agrupacin del

personal consiguiente en equipos o departamentos y emplazamiento de

estos en la organizacin.

Diseo de los sistemas y mecanismo que facilitan la coordinacin entre

individuos y departamentos, tanto a nivel horizontal como vertical.

De esta manera para poder adecuar su funcionamiento interno a las

exigencias del entorno, las empresas se estructuran de una determinada forma

(estructura organizativa6) y definen su poltica empresarial de la manera ms

conveniente para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno de

acuerdo con sus capacidades y recursos (estrategia empresarial).

6 Dentro de la organizacin la Estructura organizativa determina las funciones que debe realizar cada centro

as como el grado de descentralizacin que tiene en las decisiones y, por consiguiente, el nivel de

responsabilidad que debe asumir en ellas y en sus resultados. Estas decisiones pueden hacer referencia a la

fijacin de precios, a la influencia en la cantidad de unidades vendidas, a los gastos, a las inversiones, entre

otras. Segn cul sea el grado de descentralizacin de estas decisiones, un determinado centro tendr una

mayor o menor influencia en el resultado de la empresa.


De esta manera los esquemas ms representativos de estructuras

organizacionales estn ligados a la departamentalizacin. Y las formas ms

representativas que se pueden encontrar dentro de la organizacin son:

1. Departamentacin por territorios. La divisin geogrfica o territorial en

las reas de influencia de una organizacin es frecuente. Sobre todo en

las organizaciones que hacen presencia a nivel regional, nacional,

multinacional y/o global as para cada zona se nombran los

responsables (lideres y/o directivos) de tomar las decisiones que mejor

se adecen a las peculiaridades del territorio que tiene encomendado.

Desde esta concepcin, si se trata de grandes territorios, es posible

subdividirlos en otros ms pequeos y encargrselos a unidades

organizativas menores.

2. Departamentacin por clientes y por canales de distribucin. En

algunas empresas y en algunos departamentos o unidades estratgicas

de negocio, como puede ser el de distribucin, es frecuente que la

Departamentacin se realice en funcin de los diversos tipos de clientes

que tienen y de los intermediarios que utilizan. Una forma de poder

entender este tipo de departamentalizacin puede estar presente en una

empresa fabricante de cosmticos la cual puede tener un departamento

dedicado a los establecimientos farmacuticos, otro para las

perfumeras, y otro para grandes almacenes e hipermercados. E

inclusive como pasa en las ventas piramidales pueda existir otro

encargado de la venta multinivel tal como sucede con organizaciones

como Esika o Avon.

3. Departamentacin por funciones. Los principales tipos de actividades

que desarrolla una organizacin empresarial tal como mercadeo, I+D+i7,

produccin, administracin, recursos humanos, contabilidad y finanzas

entre otras) pueden gestionarse como departamentos de la empresa

7 Investigacin, desarrollo e innovacin.


4. Departamentacin por productos. Por regla general las empresas que

elaboran productos muy diferentes (indiferenciados), o distintas clases

de productos, en muchas ocasiones se dividen creando departamentos

para cada producto o tipo de producto. Esta concepcin tiene una de

sus mayores aplicaciones en el desarrollo de negocios inclusivos. O en

el caso de los negocios en la base de la pirmide (Prahalad & Hart ,

2002).

5. Departamentacin por procesos. Este tipo de departamentalizacin

tiene su mayor impacto en el desarrollo de procesos desarrollados por

organizaciones que se gestionan bajo el enfoque de sistemas de

manufactura flexible.

Ahora bien en trminos formales las organizaciones puede al mismo tiempo

utilizar dos o ms esquemas de departamentalizacin dentro de su organigrama8

los cuales se adaptan segn la necesidad de la firma. A su vez el diseo de un

organigrama debe cumplir con las siguientes caractersticas:

1. Veracidad. Todo organigrama debe reflejar con exactitud la estructura de la

organizacin. Ya que en caso contrario, puede inducir a confusin o,

cuando menos, puede resultar intil dentro del proceso de toma de

decisiones.

2. Actualidad. La estructura de la organizacin puede cambiar con el paso del

tiempo, o por situaciones ligadas a la venta de unidades estratgicas de

negocio. Procesos de escisin o procesos de fusin entre otros. Situaciones

8 Los organigramas son grficos en los que se representan los departamentos o reas funcionales de la

empresa y las relaciones que existen entre ellos. Es de anotar que existen organigramas horizontales y

verticales. En los organigramas verticales las unidades que tienen mayor autoridad se sitan en posiciones

ms elevadas y debajo de ellas se colocan las que estn subordinadas. Las lneas muestran las relaciones

que existen entre las unidades. Por ejemplo, en el organigrama de la Departamentacin funcional, tanto el

vicepresidente de marketing como el de finanzas, el de produccin y el de recursos humanos han de informar

al presidente y responder ante l. En los organigramas horizontales las unidades que tienen mayor autoridad

se sitan a la izquierda y las que se subordinan a ellas se colocan a su derecha.


que tcitamente exigen que el organigrama se actualice. De esta manera

una de las funciones del administrador radica en que el organigrama deba

siempre reflejar la estructura actual de la empresa, y no la que tena en el

momento de su gestacin.

3. Sencillez. El organigrama debe en esencia estar formado slo por los

elementos estrictamente indispensables que permitan facilitar la

informacin que debe reflejar.

4. Comprensibilidad. El grfico que representa el organigrama debe ser

fcilmente comprensible por todas las personas a las que va dirigida la

informacin que cada departamento de la firma genere o requiera.

Por regla general la estructura de un organigrama se representa de la siguiente

manera:

Grafico 1. Organigrama de una empresa. Fuente: (Expansin & Empleo, 2009)

Por regla general los organigramas a su vez pueden ser anchos o delgados.

As la estructura ancha tiene las siguientes ventajas:

1. Hay una mejor comunicacin, al existir menor nmero de niveles.


2. Las personas se sienten ms prximas a la alta direccin de la

empresa.

3. Se alienta la iniciativa individual de los subordinados.

4. Los empleados del nivel ms bajo tienen ms responsabilidad.

En cuanto a la estructura alta, sus ventajas son las siguientes:

1) Facilita la especializacin de los directivos.

2) Ofrece mayores posibilidades de control del personal.

3) Al haber mayor nmero de niveles, los empleados tienen ms

posibilidades de promocin.

A su vez estos diseos organizacionales influyen en la forma de clasificar las

organizaciones empresariales segn la naturaleza de las relaciones de autoridad

que existan en ellas. De esta manera Existen cuatro tipos de estructuras

organizativas: la estructura lineal, la organizacin de comit, la organizacin en

staff, y la organizacin matricial. Las cuales a su vez presentan las siguientes

caractersticas:

1. La estructura lineal, o jerrquica, est basada en la autoridad directa del

jefe sobre los subordinados. Surge de la clsica estructura militar. Es el

tipo de estructura ms simple y antigua que existe. En trminos formales

presenta inconvenientes importantes. En la medida que las

comunicaciones son muy lentas. Adems cada directivo tiene toda la

responsabilidad de una amplia variedad de actividades, con el

consiguiente problema de absorcin. Lo que la transforma en una

estructura rgida, con carencia de flexibilidad para adaptarse a los

cambios que se producen en el entorno de la empresa. Esta sencilla

forma de estructura puede ser adecuada en un pequeo negocio, pero

no es la mejor para una gran y compleja empresa.

2. La estructura en lnea y staff es aquella en la que se combinan las

relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con


relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los

departamentos denominados staff (por ejemplo el departamento legal

y/o el departamento de auditoria). Los departamentos que se encuentran

en lnea se ocupan directamente de las decisiones que afectan a las

operaciones de la organizacin.

3. La estructura en comit es aquella en la cual la autoridad y la

responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de

personas, en lugar de asumirlas una sola. Para tomar una decisin, el

grupo se rene, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la

eleccin final. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura

en lnea y staff, y slo para la toma de algunas decisiones en concreto.

Por ejemplo, cuando se quiere hacer una nueva emisin de acciones.

4. La estructura matricial busca ajustar sus estructuras a las necesidades

que imponen los cambios del entorno, en las reas de investigacin,

desarrollo e innovacin de nuevos productos. Se trata de una estructura

en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se unen

para trabajar en proyectos especficos.

Desde esta ptica se podra pensar que el diseo organizacional se adapta en

funcin al nivel de crecimiento, desarrollo y mercado al que la organizacin

empresarial define como su meta de mercado.


LECCIN 5. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO COMO INSUMO EN EL

PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO DE LA ORGANIZACIN.

Las organizaciones empresariales estn conformadas por personas las

personas por regla general desarrollan aprendizajes, formas de hacer las cosas y

criterios de actuacin que se convierten en fuente de conocimiento organizacional

desde esta ptica tal conocimiento puede y debe ser gestionado por parte de la

organizacin. Sin embargo es necesario saber que elementos constituyen

conocimiento.

1. El primer elemento que incide en la creacin y el desarrollo de

conocimiento est ligado a la gestin de la informacin que puede ser

tratada y almacenada por medio de la utilizacin de sistemas de

informacin facilitando as la gestin del capital intelectual de la

organizacin. Tal como sucede con el desarrollo de los cuadros de

mando integral y su impacto en los procesos decisionales de la firma.

2. Un segundo elemento ligado a la gestin del conocimiento est

estrechamente ligado al desarrollo de habilidades que faciliten la gestin

de los capitales relacional y estructural y la forma en que estos inciden

en la transmisin de conocimiento por medio del desarrollo de

habilidades, destrezas, aptitudes, competencias y actitudes de los

miembros que hacen parte de la organizacin.

Ahora bien desde esta concepcin se habla de la gestin de tres tipos de

capital el capital intelectual, el capital estructural y el capital relacional. De acuerdo

con esto se puede decir que estos hacen referencia a.

Capital intelectual el conjunto de conocimientos intelectuales que tiene

una organizacin y la hace diferente de su competencia. Tal como

sucede con la gestin de activos intangibles como los que estn ligados

a la gestin de marcas (branding) o la titularizacin de la propiedad

intelectual por medio de patentes.


A su vez el capital relacional esta ligado a la forma en que la

organizacin transmite su conocimiento a sus grupos de inters y la

forma en que estos lo revierten para beneficio de la empresa. Esta

concepcin a su vez puede representarse en situaciones empresariales

que se estudiaran mas delante de este mdulo pero que se relacionan

con actuaciones empresariales ligadas al:

o Outsourcing

o El jointventure

o El Crowdsourcing

Si bien es cierto que la gestin de activos intangibles incide en el

desarrollo de ventajas competitivas para la organizacin desde la ptica

de la gestin del conocimiento estos de nada sirven si no existen las

estructuras para que el capital humano pueda generar conocimiento de

esta manera el capital estructural se enfoca en fijar las condiciones para

que el conocimiento se pueda desarrollar a la par de que tambin se

pueda transmitir a todos los miembros de la organizacin de acuerdo

con esto existen 3 tipos de capital estructural a saber:

o El capital estructural residual. Propios de la actividad de la

empresa y que se supone propio de todos sus competidores.

o El capital estructural esencial esta estructura se basa en la forma

de gestionar el conocimiento propio y autnomo que desarrolla la

organizacin.

o El capital estructural genrico este se basa en la estructura de

conocimiento que esta disponible para todos los grupos de inters

(stakeholders) de la organizacin. El cual si es gestionado de

manera adecuada puede permitir el desarrollo de ventajas

competitivas que faciliten el desarrollo de modelos de innovacin

para la firma.


5.1. Modelos de innovacin para la organizacin.

Por regla general la innovacin se basa en el desarrollo de generacin de valor

en el saber hacer de la organizacin a partir de la forma en que gestiona su

conocimiento. Ahora bien para poder realizar un proceso de innovacin la firma

deber antes considerar los siguientes criterios de actuacin:

El desarrollo de investigaciones de mercado. Que definan el potencial de

mercado que tiene la innovacin.

La realizacin de procesos de vigilancia tecnolgica que definan la

estrategia de innovacin a utilizar.

El desarrollo de proceso de inteligencia competitiva que le permitan generar

ideas.

La incorporacin de la gestin del conocimiento como mecanismo para la

seleccin de proyectos de I+D+i.

La incorporacin de procesos de innovacin que potencialicen el desarrollo

de proyectos de innovacin

El involucramiento de organizaciones legales que permitan realizar la

proteccin de los resultados de innovacin por medio de la gestin de los

derechos en virtud de la propiedad industrial e intelectual que tenga la

firma.

De acuerdo con esto existen tres tipos de modelos de innovacin que pueden

ser utilizados por parte de la organizacin para gestionar su conocimiento y

transformarlo en valor agregado. As los modelos mas conocidos para gestionar la

innovacin en la firma son los modelos de marquis. El modelo lineal y el modelo

kline los cuales se caracterizan por lo siguiente:


Modelos de innovacin Lineal Marquis Kline

Concepto bsico Es una interpretacin del acto de innovar.

Es una manera de teorizar la secuencia

lgica del proceso.

Pone a la idea como motor fundamental

de las innovaciones, y esta puede

provenir de cualquier parte de la

organizacin

Es una combinacin del modelo

de Marquis y el modelo lineal,

.

Se hace mucho nfasis en el

uso del conocimiento ya

existente.

Desventajas Es demasiado rgido para describir un proceso.

No es demasiado realista.

Hay una estricta separacin entre invencin, innovacin y comercializacin.

Es un modelo cerrado que no contempla factores externos como los socioculturales y el entorno global econmico.

Slo tiene en cuenta el empuje de la ciencia y tecnologa como medio para iniciar el proceso.

No explica la inmensa cantidad de innovaciones provenientes de conocimiento existente.

En muchos casos, un parte o la totalidad

de la informacin necesaria esta

disponible. En otros casos la informacin

requerida no est disponible o bien no

existe. Es en este punto en donde

aparece la necesidad de la actividad.

Hay casos en los cuales, parte de la

solucin se logra adaptando una solucin

tecnolgica a un problema similar, pero

en una industria totalmente diferente.

Esto es una innovacin por adaptacin (o

imitacin).

El conocimiento puede provenir

del interior de la organizacin o

del entorno, por tanto la

organizacin debe hacer

actividades tanto de generacin

de conocimiento al interior como

de vigilancia hacia afuera. Se

hace mucho nfasis en el uso

del conocimiento ya existente.

Ventajas Tiene la ventaja de introducir una serie

de conceptos tiles.

El modelo lineal resulta sumamente til

para entender de forma simplificada y

racional el proceso de innovacin.

El modelo reconoce el entorno como una

fuente fundamental de conocimiento con

el cual se puede alimentar el proceso de

creacin de productos. En ltima

instancia, el paso fundamental para llevar

la idea a producto (y que es la ltima

fase) es la difusin.

Este modelo refleja la

complejidad del proceso

innovador.

Relaciona ciencia y tecnologa

en todo el modelo

Considera la innovacin como

una manera de encontrar y

solucionar problemas

Tabla 1. Los modelos de gestin de la innovacin y su impacto en la gestin del conocimiento. Fuente: (modelos de innovacin, 2012)


CAPITULO 2. EL PENSAMIENTO ADMINSTRATIVO EN LA ANTIGEDAD.

El capitulo uno de esta unidad de estudio busco mostrar al estudiante los

elementos bsicos con los que deber interactuar a lo largo de todo su proceso de

formacin profesional. En el caso del capitulo dos se revisaran los antecedentes

histricos que fundamentan el desarrollo del pensamiento moderno desde la

ptica del pensamiento en gestin que tenan:

A. Los egipcios y la gestin de proyectos.

B. Los sumerios y la gestin comercial de las organizaciones.

C. Los hebreos y la administracin por excepcin.

D. Los griegos y la filosofa de la administracin

E. Los romanos. El derecho romano y su impacto en las relaciones

mercantiles

F. La iglesia y el desarrollo y gestin de las organizaciones lineales.

De esta manera dicho cuerpo de conocimiento ser desarrollado en las

siguientes unidades:

Leccin 6. La administracin para los egipcios y sumerios

Leccin 7. La administracin para los hebreos.

Leccin 8. La administracin para los griegos.

Leccin 9. La administracin para los romanos

Leccin 10. La administracin en la iglesia.


LECCIN 6. LA ADMINISTRACIN PARA LOS EGIPCIOS Y SUMERIOS.

El camino mas largo empieza con el primer paso. Esta frase resume los

criterios que sustentan el pensamiento administrativo clsico de esta manera esta

leccin abordara los aportes que tanto egipcios como sumerios hicieron a la

administracin.

6.1. Aportes de los egipcios a la administracin

Los egipcios se hicieron famosos por la construccin de pirmides, la

canalizacin del rio Nilo, la gestin de cosechas aprovechando la riada del rio, la

construccin de templos y el desarrollo de estructuras de gobierno que cimentaron

el desarrollo del gobierno y la creacin del estado. As mismo gracias a estas

prcticas los egipcios tambin tuvieron xitos en el desarrollo y aplicacin de la

estrategia militar para la expansin del imperio as se puede hablar de que dentro

de los mximos aportes de los egipcios a la gestin de las organizaciones se

puede hablar de:

A. Sistemas de administracin publica basados en la burocracia en la que el

mayor cargo lo ejerca el faran.

B. Creacin de esquemas de produccin basados en el desarrollo de gremios

que cimentaron el desarrollo de las primeras profesiones ligadas al campo

de la gestin empresarial y la gestin de recursos dentro de las que se

encuentran la arquitectura, la contabilidad representada en los escribas y

los administradores de los silos lo que dio pie a que a partir del ao 4.000

AC desde el ascenso al poder del faran Zoser se empezara a hablar de las

funciones del nomarca (y la creacin de nomos (poblados) alrededor de los

silos) ligadas al desarrollo y puesta en marcha de mecanismos que

facilitaran la planeacin, la organizacin y el control de las actividades.

C. Paralelo a lo anterior desde la ptica de la construccin de pirmides la

gestin de proyectos empez con la gestin del alcance al incorporar a esta


procesos logsticos ligados a la gestin de las adquisiciones. La

alimentacin de los esclavos y la compra de materia prima.

D. As mismo los egipcios lograron el desarrollo de procesos de gestin

basados en la descentralizacin.

E. Finalmente y debido a la gestin de proyectos para el desarrollo de sus

construcciones los egipcios integraron el concepto de consultora y la

integracin de las rdenes escritas en los procesos que realizaban.

6.2. Aportes de los sumerios y los babilonios a la administracin

Los babilonios y los sumerios basaron su economa en la agricultura y el

comercio. Los segundos se basaron en el desarrollo de la moneda. La

administracin pblica estaba en cabeza del rey. Quien concentraba los poderes

legislativo, ejecutivo y judicial. Pero como era imposible aplicar el poder para todos

los soberanos de estos dos pases aplicaron la descentralizacin administrativa

delegando el poder a gobernadores y consejos de ancianos que se ocupaban de

la administracin local.

De esta manera los babilonios como descendientes de los sumerios adoptaron

la cultura de estos y fruto de esto surgi el cdigo de Hammurabi. El cual aportaba

a la ciencia de la gestin los siguientes desarrollos:

I. Existen en babilonia 3 clases de personas. Los hombres libres

representados por la nobleza y los funcionarios. En este caso la ley del

Talin9 se aplica a este tipo de ciudadanos por considerar que estos

tienen mayor responsabilidad en funcin al poder que ostentan. Los

hombres semi libres y finalmente los esclavos que podran comprar su

libertad. Si su dueo as lo permita.

II. Introducen el concepto de acceso a la propiedad por usucapin al

afirmar que Si el oficial o soldado, desde el comienzo de su gestin ha

descuidado y abandonado su campo, huerto y casa, y otro despus ha

9 La ley del talin se basa en el principio jurdico de la justicia retributiva en la que el castigo deba ser

proporcionar al crimen cometido. La expresin mas conocida de esta acepcin es ojo por ojo. Diente por diente.


cuidado su campo, huerto y casa, y durante tres aos ha ejercido su

gestin, cuando aqul vuelva y pida su campo, huerto y casa, el trono se

los dar; el que los cuid y administr, continuar explotndolos.

III. Los precios de los servicios prestados por las profesiones libres varan

segn se atienda a un hombre libre o a un esclavo.

IV. El salario se paga segn la actividad desempeada. Esto incide en el

desarrollo por primera vez del concepto de pago de salario mnimo.

V. La responsabilidad profesional puede implicar el pago de prcticas

errneas hasta con la vida.

VI. La justicia la imparten los tribunales y se pueden apelar los fallos

escritos ante el rey.

VII. Gracias al cdigo se cimentan los conceptos de calidad relacionados

con la satisfaccin de las necesidades del cliente, el hacer las cosas

bien en todo momento y la consideracin de que todo puede ser

susceptible de ser mejorado.

VIII. Desde la ptica de cdigo se introducen adems las nociones de

control operacional e incentivos salariales en funcin a las actividades

realizadas.


LECCIN 7. LA ADMINISTRACIN PARA LOS HEBREOS Y LOS CHINOS.

El pueblo hebreo cimento el pensamiento administrativo y la gestin de las

organizaciones a partir de la prctica de su religin monotesta. En donde el

ncleo de la sociedad estaba representado en la familia y la autoridad era ejercida

por un patriarca. A su vez la familia poda tener esclavos obtenidos por compra o

por ser prisioneros de guerra. As mismo antes de ubicarse en la llamada tierra

prometida los hebreos vivan como nmadas en tiendas con pocos muebles.

Luego de ubicarse en la palestina construyeron casas de piedra que rodearon de

frutos conformando poblados.

Su estructura poltica se baso en la gestin de las llamadas doce tribus que sin

formar un estado estaban unidas por un vinculo religioso y que en ocasiones de

conflicto eran unificadas por un individuo que denominaban juez y hacia las veces

de caudillo. Desde esta concepcin los hebreos lograron los siguientes aportes a

la gestin:

I. El desarrollo del principio de excepcin. El cual puede verse

representado desde el xodo cuando Jethro, el suegro de Moiss,

aconseja al gran lder que delegue los pequeos problemas en sus

subordinados, a fin de que le quede ms tiempo para atender decisiones

ms importantes. De esta manera las decisiones sobre situaciones

cotidianas o repetitivas se pueden estandarizar ahorrando as tiempo en

procesos decisionales y evitando reprocesos.

II. Los hebreos son famosos porque con el desarrollo de los diez

mandamientos sentaron las bases para el desarrollo de la gestin por

valores y principios.

III. Desde la aparicin de las doce tribus de Israel y la divisin de estas en

las diez tribus (perdidas) del norte y las dos restantes que formaron el

reino de Jud. Empezaron a aplicar la departamentalizacin por reas

funcionales.


IV. Esta situacin la cual fue aplicada a cabalidad en la toma de la fortaleza

de masada dio como resultado la planeacin a largo plazo y la

elaboracin del tramo de control.

V. Finalmente los judos centraron las bases de la logstica moderna

cuando salieron de Egipto en lo relacionado con la gestin de las

adquisiciones.

7.1. La gestin en la antigua china.

La china que hoy conocemos empez como un pas fragmentado entre varios

reinos que fueron unindose bajo el liderazgo de la dinasta Quin que reino desde

el ao 221 hasta el ao 206 antes de cristo. La cual con sus reformas ligadas a la

normalizacin forzada del idioma chino. La estandarizacin de las medidas lo que

influyo en el desarrollo de la metrologa. Y se aplic en el diseo de los carros de

trabajo. As como la acuacin de monedas (desde un emisor central) con

posteriores dinastas el modelo de produccin chino se enfoc en la agricultura y

opto por un modelo econmico de economa cerrada o autrquica.

Desde esta concepcin sus principales aportes a la gestin se enfocan en facilitar

el desarrollo de la administracin pblica a partir de:

A. La definicin de funciones y procedimientos ya que la definicin de

estas/os permite el ahorra de trabajo y aumenta la productividad.

B. En todo proceso organizacional es necesaria la cooperacin como

mecanismo para lograr los mejores resultados en la prctica de la

gestin.

C. La realizacin de procesos orientados de manera eficiente se traduce en

mejores resultados de ah la relevancia del maestro que ensea en

dentro de los gremios.

D. Los empleos deben estar formalizados con el fin de generar confianza

entre los trabajadores as como facilitar su proceso de formacin. Como

mecanismo para obtener el mejor personal que apoye la gestin del

gobierno.


E. Los chinos a su vez son los gestores del desarrollo de mecanismos de

gestin ligados al control interno en la medida que consideraban que

dentro de la administracin era necesario incluir de manera constante

ajustes que facilitaran el desempeo de los trabajadores en las labores

encomendadas

F. As mismo los chinos fueron los gestores de la constitucin de chow la

que defini los manuales de funciones y procedimientos de todos los

empleados pblicos del emperador. As mismo sealaba los ocho (8)

factores que un gobernante deba considerar para poder desarrollar una

adecuada gestin. Los cuales son en su orden:

1) Organizacin

2) Funciones claras y delimitadas por el cargo

3) Relaciones

4) Procedimientos

5) Ceremonias y formalidades que garanticen la continuidad del

estado

6) Control

7) Sanciones

8) Registros fiables de la informacin.

G. As mismo el modelo de gestin chino integro las reglas de Confucio a la

actuacin de la administracin pblica. As dichas reglas hacen

referencia a:

1) Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar

as la ms adecuada resolucin.

2) La solucin a un problema deber ser vindolo desde una

manera objetiva y sin rebasar las reglas de tica profesional.

3) Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe

tener un amplio criterio de resolucin de problemas y de

imparcialidad entre funcionarios.

4) La preocupacin bsica es lo econmico (que garantiza el

desarrollo de los proyectos del imperio), pero con esfuerzo

colectivo se sobrepondr.


5) La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando,

para mejorar de alguna manera su gobierno sin preferencias de

ningn tipo.

6) El administrador deber ser de conducta intachable y sin

egosmos hacia sus colegas.


LECCIN 8. LA ADMINISTRACIN PARA LOS GRIEGOS.

Los griegos cimentaron la cultura de occidente as Scrates en su tica a

Nicmaco expone sus criterios afirmando que la administracin es una habilidad

personal separada del conocimiento tcnico y la experiencia. Pero a su vez

estrechamente ligada a estas. (El dilema entre administracin como arte, ciencia o

tcnica). Paralelo a esto el discpulo de Scrates. Platn analizo los problemas

polticos, econmicos y sociales derivados del desarrollo sociocultural los cuales

plasmo en su obra la Republica10. Concepcin que sirvi para que Aristteles en

su libro poltico diferenciara las tres formas de aplicar la gestin publica a la

administracin del estado los cuales se pueden discriminar en:

1. La monarqua o gobierno de uno solo la cual puede convertirse en tirana.

2. La aristocracia o gobierno de una elite que puede transformarse en una

oligarqua.

3. La democracia a gobierno del pueblo que puede convertirse en anarqua.

Otros aportes de los griegos a la gestin son los siguientes:

A. As mismo otra innovacin interesante de los griegos fue poner msica en

el taller de trabajo; principalmente en ocupaciones montonas o repetitivas

como el remo de los esclavos que manejan los birremes o los trirremes el

ritmo lo marcaba la msica. Con flautas o pianos se daba el ritmo al

trabajo.

B. Otra aportacin fue su fe en el principio de universalidad de las

funciones administrativas. Al afirmar que tanto el alfarero como el

panadero deban considerar elementos ligados a la seleccin de

10

As al cuestionarse sobre que era mejor si que cada uno hiciera varios oficios o se enfocara en desarrollar uno propio cimento el concepto de especializacin pues los individuos hacen un mejor trabajo de acuerdo con la propia capacidad y en el momento indicado. No debe sorprender que las cosas se hagan mejor en las grandes ciudades que en las pequeas. En esta, un solo artesano hace camas, puertas, arados, mesas, ... En las grandes... un hombre puede sostenerse con una sola ocupacin... Uno vive haciendo zapatos de hombre, otro los hace de mujer, uno se mantiene cosiendo suelas y otro cortando el cuero... Aquel que se dedica a una tarea tan limitada debe sobresalir en ella.


materias primas, la elaboracin de mtodos de produccin o la gestin

de procesos y/o procedimientos as como la utilizacin de mecanismos

que faciliten por ejemplo la gestin de sus costos o del efectivo que

entra a la firma.

C. Paralelo al criterio de universalidad los griegos introdujeron el concepto

de contingencia que cita que aunque los procesos que adelanta un

administrador son universales estos pueden estar condicionados a las

situaciones con las que se enfrenta de tal manera que lo que se aplic

una vez y funciono no significa que vuelva a funcionar de nuevo.

D. Ahora bien adems del criterio de especializacin los griegos centraron

los criterios bsicos para la realizacin de un adecuado manejo de

materiales (gestin de inventarios) lo que se tradujo en el diseo de

mecanismos que faciliten una mejor distribucin fsica de dichas

mercancas.

Estos conceptos a su vez cimentaron el pensamiento administrativo del

medievo e inclusive del renacimiento integrando para esto concepciones de

pensadores como:

I. Francis Bacon quien utilizando el mtodo experimental e inductivo

logro el desarrollo del principio de la prevalencia de lo principal

sobre lo accesorio. O lo que es lo mismo guardadas proporciones

el inters general prima sobre el particular.

II. En cuanto a los criterios que se manejan desde el discurso del

mtodo de descartes aparecen cuatro principios que inciden en

las ciencias de la gestin, as estos cuatro principios son en su

orden:

a. El principio de la duda sistmica o de la evidencia.

Consiste en no aceptar conceptos como verdaderos a no

ser que existan evidencias tangibles de tal fin. As por

ejemplo un anlisis financiero no se puede considerar


como cierto hasta que halla evidencias certificadas de que

as es.

b. Principio de anlisis o de la descomposicin. Este principio

consiste en dividir un problema en tantas partes como sea

posible y necesario con el fin de resolverlas por separado.

c. Principio de la sntesis o de la composicin. Este principio

afecta la gestin en la medida que prioriza los objetivos a

solucionar desde los asuntos mas fciles a los mas

complejos.

d. Principio de enumeracin o de la verificacin. Este principio

se enfoca en la realizacin de revisiones y/o verificaciones

que garanticen que la auditoria realizada no omita o deje

algn criterio sin evaluar.

Es de anotar que los aportes de descartes han influido de manera significativa

en el desarrollo de teoras como la administracin cientfica y las teoras clsicas y

neoclsicas de la gestin.

III. Rousseau crea la teora del contrato social la cual desde la ptica

de un convenio entre los miembros de una sociedad y la firma a la

que tcitamente se le obliga a cumplir con una serie de

responsabilidades. Econmicas, legales, ticas y discrecionales

sustenta ahora el desarrollo del concepto de ciudadana

corporativa.

De esta manera los aportes de los griegos a las ciencias de la gestin

permitieron que aun hoy en da con el desarrollo de modelos de gestin

socialmente responsable la tica se convierta en un criterio para garantizar la

perdurabilidad de una organizacin,


LECCIN 9. LA ADMINISTRACIN PARA LOS ROMANOS.

Los romanos adems de construir un imperio de expandirlo entre oriente y

occidente influyeron en el saber hacer de las organizaciones. Para lo cual

tomaban los criterios de administracin de otras culturas y los adaptaban para as

de esta manera los romanos mejoraron los aportes a la gestin de los egipcios, los

griegos y los hebreos razn por la cual sus principales aportes a la gestin fueron:

A. El desarrollo del concepto de empresa y la forma en que este se

tipifica en:

a. Empresas pblicas. Especificando que son las empresas

dedicadas a realizar las actividades del estado.

b. Empresas semiprivadas a las que en esencia pertenecen

los sindicatos.

c. Las empresas privadas las que en esencia son manejadas

por particulares.

B. Esta concepcin de empresa permiti el desarrollo de gremios as

como la formacin siglos despus de la burguesa que dio como

resultado la creacin de los burgos o pequeos asentamientos

que se hicieron famosos por la produccin de un bien o un

servicio y dieron lugar a la formacin de ciudades.

C. Los gremios convertidos ahora en empresas gracias a la

especializacin se convierten en los primeros centro de formacin

para el trabajo.

D. La estructura jerrquica por excelencia de los romanos es la

estructura lineal lo que permiti el desarrollo de organizaciones

autoritarias basadas en funciones.

E. Debido al desarrollo de infraestructura en acueductos y

carreteras los romanos tambin realizaron avances en la gestin


de proyectos en lo relacionado con la gestin del abastecimiento,

la gestin del tiempo y la gestin de los recursos humanos.

F. Los romanos tambin desarrollaron mecanismos legales que les

facilitaron el desarrollo del llamado derecho romano el cual

cimento el concepto de propiedad. Y desde la gestin de la

empresa dio lugar siglos despus al derecho civil el cual permiti

el desarrollo de:

a. El derecho comercial

b. El derecho d

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