Post on 16-Dec-2015
Docente: Luz Helena Uribe S.
Gestin de la Medicin
del Clima Organizacional
Docente: Luz Helena Uribe S.
Objetivos
Presentacin y expectativas
Acuerdos bsicos
Contexto organizacional Retos actuales y futuros de las organizaciones
Concepto y enfoque terico Concepto de clima organizacional Enfoque de Sistemas en las organizaciones Enfoque del Comportamiento Organizacional Cultura y clima Para qu estudiar el clima organizacional Principales modelos de medicin y variables relacionadas Clima y salario emocional Clima y mejores prcticas globales de Talento Humano
Contenido
Docente: Luz Helena Uribe S.
Contenido
Investigacin y diagnstico de clima organizacional Mtodos de evaluacin cuantitativos y cualitativos Proceso del estudio de clima organizacional
Definicin de objetivos Comunicacin interna Medicin cuantitativa Medicin cualitativa Anlisis de la informacin e interpretacin de resultados Propuesta de planes de accin Comunicacin de resultados
Plan de intervencin Aspectos tericos y metodolgicos
Enfoque de formadores de cultura Enfoque de gestin del cambio
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Objetivo General
Proporcionar enfoques y herramientas de ltima tendencia para el
diagnstico del Clima Organizacional, identificando los principales
mtodos de investigacin, los elementos para el anlisis de
resultados y la propuesta de un plan de intervencin.
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Objetivos Especficos
Comprender el concepto de clima organizacional y la importancia
de su medicin e intervencin, en la gestin efectiva del talento.
Comprender los mtodos de investigacin del clima laboral para
el anlisis de la informacin y la determinacin del diagnstico
organizacional.
Conocer y aplicar enfoques y herramientas para la intervencin
en la transformacin del clima organizacional con base en el
diagnstico empresarial.
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Cul es mi nombre, cargo y rea? Cules son mis expectativas?
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Acuerdos
Escuchar con empata.
Estar presentes.
Aportar desde nuestro conocimiento y experiencia.
Valorar los aportes de los dems.
Respetar el turno de la palabra y aportar
en forma concreta.
Evitar el uso del celular.
Cumplir los horarios.
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Mi percepcin sobre el ambiente laboral
Describe el ambiente
laboral en el que te
has sentido ms feliz.
Por qu?
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Mi percepcin sobre el ambiente laboral
Describe el ambiente
laboral en el que has
sentido mayor
insatisfaccin.
Por qu?
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Retos actuales de las organizaciones
Transformar las organizaciones
De Burocrticas,
rgidas y mecanicistas
A Inteligentes,
proactivas, dinmicas, creativas, descentralizadas y responsables socialmente.
Lograr viabilidad en el futuro
Crecimiento y desarrollo sostenible, en un entorno global en crisis, complejo, dinmico, cambiante y con alta incertidumbre.
Innovar
Factor esencial de diferenciacin y competitividad.
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Retos actuales de las organizaciones
Transformar la Cultura
Organizacional
Definicin y transformacin de la cultura organizacional a nuevos valores y atributos alineados con la estrategia.
Ofrecer valor al Talento
Generar una propuesta de valor al talento humano como una prioridad estratgica.
Enfocarse en la Gerencia Integral
Fortalecer una Gerencia Integral partiendo de una visin sistmica.
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Retos actuales de las organizaciones
Visin global y estratgica
Enfoque en resultados
Liderar los cambios organizacionales
Criterio para decidir
Trabajo en equipo
Gestin en entornos multiculturales
Inspirar a otros
Coherencia: Hace lo que dice
Cumple lo que promete
Faculta a sus colaboradores
Dirige y desarrolla a otros
Desarrollar las competencias de los lderes del siglo XXI:
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Clima organizacional
Conceptualizacin
Docente: Luz Helena Uribe S.
Qu entiendes por clima organizacional?
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Elementos claves
del clima organizacional
Con respecto a la
conceptualizacin de
Clima Organizacional
los diferentes
enfoques tericos
coinciden en tres
elementos
fundamentales:
Elementos claves del
Clima Organizacional
Percepcin
Factores organizacionales
Comportamiento organizacional
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Proceso por el cual los individuos a travs de
los sentidos reciben, organizan e interpretan
sus impresiones sensoriales a fin de darle un
significado a su ambiente.
Percepcin
Elementos claves
del clima organizacional
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Elementos de la organizacin que
se consideran influencia directa
de la motivacin y el desempeo de los
empleados y afectan la consecucin de los
objetivos organizacionales.
Factores organizacionales
Elementos claves
del clima organizacional
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Manera en que las personas de forma individual
y grupal actan en las organizaciones. Comportamiento
organizacional
Elementos claves
del clima organizacional
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Factores organizacionales
Estn compuestos por cuatro aspectos importantes:
Estrategia: Visin, misin, objetivos estratgicos .
Estructurales: Procesos, tecnologa, amplitud de
control, divisin del trabajo, niveles jerrquicos.
Relaciones interpersonales: Relacin individuo-
individuo, individuo - grupo.
Ambiente fsico: Infraestructura y elementos de trabajo
Elementos claves
del clima organizacional
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Qu es Clima Organizacional?
Clima organizacional es la
percepcin de los empleados con
relacin a los factores
organizacionales que afectan su
comportamiento, y por ende el
desempeo individual y
organizacional.
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Caractersticas propias de cada persona
a tener en cuenta
Cuando se estudia el clima organizacional se debe tener
en cuenta que una persona llega a la organizacin con:
Una historia.
Expectativas en relacin con su experiencia.
Capacidades y habilidades.
Personalidad conectada con su comportamiento.
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Cada persona se enfrenta a una
situacin organizacional compuesta
por factores organizacionales como:
Estructura
El jefe y su estilo
Las relaciones con sus
compaeros
El ambiente fsico
Con base en estos factores genera un ajuste a
su comportamiento que puede afectar
positiva o negativamente su desempeo.
Situacin organizacional a la que se
enfrenta
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El desempeo no solo est
dirigido por el anlisis objetivo
de la persona, sino por sus
impresiones subjetivas que
resultan en su percepcin del
clima en el trabajo, y a su vez
cada persona como individuo
influye en la percepcin de
sus compaeros sobre el clima
laboral.
Influencia de cada persona
en la percepcin del clima
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Enfoque de Sistemas
en las Organizaciones
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La Teora General de la
Administracin experiment
una gradual y creciente
ampliacin de enfoque,
desde:
Enfoque de sistemas
en las organizaciones
El enfoque Clsico
El enfoque de las Relaciones Humanas
El enfoque Holstico
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El enfoque clsico mediante la concepcin de la
organizacin formal y tcnica busc dar respuesta a los
problemas de productividad y eficiencia
organizacional.
En este enfoque es muy clara la contribucin de la ingeniera
y el supuesto de que la nica motivacin de los
individuos en las organizaciones es la motivacin
econmica.
Enfoque de sistemas
en las organizaciones
Docente: Luz Helena Uribe S.
El enfoque de las relaciones humanas trabaj
sobre la organizacin informal y con "rostro humano"
; igual se concentr en responder a los problemas de
productividad y eficiencia organizacional.
En este enfoque es muy evidente la contribucin de la
psicologa y la sociologa y el supuesto de que el hombre
es un ser social y que su respuesta en trminos
organizacionales est ms en funcin del grupo que
como ser individual.
Enfoque de sistemas
en las organizaciones
Docente: Luz Helena Uribe S.
El enfoque holstico mediante la concepcin de la
organizacin como un sistema abierto, flexible, que
depende de los cambios del entorno y de la
tecnologa, da respuesta a los problemas de productividad
y efectividad organizacional.
Es muy clara la contribucin de la filosofa, la psicologa, la
sociologa y sobre todo la generacin de conocimiento
desde la interdisciplinariedad.
Enfoque de sistemas
en las organizaciones
Docente: Luz Helena Uribe S.
A partir de la teora general de sistemas la organizacin se
concibe como:
Unidad completa y estructurada, compuesta por dos o ms partes interdependientes, componentes o
subsistemas y delineada por lmites identificables de supra
sistema ambiental.
La organizacin como unidad no es slo suma de las
partes, el sistema slo se puede explicar a s mismo como
totalidad.
Enfoque de sistemas
en las organizaciones
Docente: Luz Helena Uribe S.
Sistema abierto: Sistema que intercambia informacin, energa o materiales con su entorno.
Equifinidad: Alcanzar el mismo fin con diversas entradas y variando sus actividades.
Bsqueda de mltiples metas: la organizacin como un sistema social, est compuesta de individuos y
subunidades con diferentes valores y objetivos.
Enfoque de sistemas
en las organizaciones
Docente: Luz Helena Uribe S.
De acuerdo con el socilogo George Homans una
organizacin como sistema social consta de tres elementos
interdependientes:
Actividades: tareas que la gente desempea
individualmente y en conjunto.
Interacciones: ocurren entre las personas en el desempeo
de dichas tareas.
Sentimientos: se desarrollan entre las personas.
Enfoque de sistemas
en las organizaciones
Docente: Luz Helena Uribe S.
Un punto de vista integral de la organizaciones:
Una organizacin no es simplemente un sistema tcnico o
social. Es la estructuracin e integracin de las actividades
humanas alrededor de varias tecnologas.
La tecnologa afecta a los tipos de insumos de la
organizacin, la naturaleza de los procesos de transformacin
y las salidas del sistema.
El sistema social determina la eficacia y la eficiencia de la
utilizacin de la tecnologa.
Enfoque de sistemas
en las organizaciones
Docente: Luz Helena Uribe S.
Los conceptos de sistema proveen un modelo
amplio para entender a todas las organizaciones.
La contingencia reconoce que el entorno y los
subsistemas internos de cada organizacin son nicos
y proveen las bases para disear y administrar
organizaciones especficas.
Enfoque de contingencias
de las organizaciones
Docente: Luz Helena Uribe S.
Los conceptos de sistema proveen un modelo
amplio para entender a todas las organizaciones.
La contingencia reconoce que el entorno y los
subsistemas internos de cada organizacin son nicos
y proveen las bases para disear y administrar
organizaciones especficas.
Enfoque de contingencias
de las organizaciones
Docente: Luz Helena Uribe S.
Cules son los aportes del enfoque de
sistemas en las organizaciones, al estudio del
clima organizacional?
Docente: Luz Helena Uribe S.
Enfoque de
Comportamiento Organizacional
Enfoque de
Comportamiento Organizacional
Docente: Luz Helena Uribe S.
El Comportamiento Organizacional es un
campo de estudio que investiga el impacto de los
individuos, grupos y estructuras sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con
el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos
en la mejora de la eficacia de una organizacin.
Definicin
Docente: Luz Helena Uribe S.
El Comportamiento Organizacional se ocupa del
estudio de lo que la gente hace en una
organizacin y la forma en que ese comportamiento
afecta el desempeo de la misma.
Definicin
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelo de
Comportamiento Organizacional
El Modelo de Comportamiento Organizacional propuesto por
Stpehen Robins, propone tres niveles de anlisis; cada uno se
construye sobre el anterior.
Individual
Grupal
Organizacional
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelo de
Comportamiento Organizacional
Las variables dependientes: Son los factores claves que se
pretenden explicar o predecir.
Principales variables dependientes del Comportamiento
Organizacional:
Productividad
Ausentismo
Rotacin de personal
Satisfaccin en el trabajo
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelo de
Comportamiento Organizacional
Variables individuales Las personas entran a las organizaciones con determinadas caractersticas que influirn en
su comportamiento en el trabajo, estas son:
Caractersticas biogrficas
Personalidad
Valores y actitudes
Competencias
Percepcin
Motivacin
Aprendizaje
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelo de
Comportamiento Organizacional
Variables grupales La complejidad del Modelo se incrementa al reconocer que el comportamiento de la gente
cuando est en grupos es diferente que cuando trabaja individualmente. Las variables
grupales son:
Dinmica del grupo
Equipos de trabajo
Comunicacin
Liderazgo
Poder y poltica
Relaciones inter grupales
Conflicto
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelo de
Comportamiento Organizacional
Variables del sistema organizacional El comportamiento organizacional alcanza el nivel ms alto de complejidad cuando se agrega
una estructura formal al conocimiento previo del comportamiento individual y de grupo. Las
variables organizacionales son:
Estrategia
Estructura: polticas y procesos
Tecnologa
Cultura organizacional
Polticas y prcticas de Talento Humano
Docente: Luz Helena Uribe S.
Sntesis Modelo de
Comportamiento Organizacional
Individuales Grupales Organizacionales
Variables independientes
Caractersticas biogrficas
Personalidad
Valores y actitudes
Competencias
Percepcin
Motivacin
Aprendizaje
Dinmica del grupo
Equipos de trabajo
Comunicacin
Liderazgo
Poder y poltica
Relaciones inter grupales
Conflicto
Estrategia
Estructura: polticas y procesos
Tecnologa
Cultura organizacio
nal
Polticas y prcticas
de Talento Humano
Productividad
Ausentismo
Rotacin de personal
Satisfaccin en el trabajo
Variables dependientes
Docente: Luz Helena Uribe S.
De acuerdo con el Modelo de Comportamiento Organizacional,
qu tipo de variable es
clima organizacional?
Cules son los aportes del enfoque de comportamiento
organizacional, al estudio del clima organizacional?
Docente: Luz Helena Uribe S.
Cultura y clima organizacional
Docente: Luz Helena Uribe S.
La cultura es el
conjunto de valores y creencias que
orientan y promueven las acciones de las
personas en la cotidianidad.
VALORES
CREENCIAS
Normas
Clima Smbolos
Comportamientos
Hbitos
El fundamento de la cultura.
Su esencia.
Los valores y creencias estn profundamente
arraigados e influencian los comportamientos cotidianos.
Impulsan patrones compartidos de
comportamiento: La forma de liderar, tomar
decisiones, atender al cliente, etc.
Expresiones Estilo de direccin, rituales,
mitos, lenguajes, tradiciones, forma cmo se promueve el
desempeo, relaciones interpersonales.
Dimensiones de la cultura organizacional
Docente: Luz Helena Uribe S.
Cultura y clima organizacional
Cultura organizacional Clima organizacional
La cultura es el conjunto de valores y creencias
que orientan y promueven las acciones de las
personas en la cotidianidad y en el largo plazo.
Ese conjunto de creencias y
valores modelan la forma en que los empleados
piensan y actan.
Clima organizacional es la percepcin de los
empleados con relacin a los factores
organizacionales que afectan su comportamiento,
y por ende el desempeo.
Clima es una expresin de la cultura organizacional
El estudio de la cultura
organizacional, se enfoca en la
organizacin como un todo de acuerdo
al enfoque sistmico.
Clima organizacional,
se enfoca en el anlisis de los individuos
que la componen, debido a que responden
a los factores motivacionales.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Cultura y clima organizacional
Cultura organizacional Clima organizacional
La cultura es un continuo permanente dentro
del tiempo.
El anlisis
de clima es un proceso enmarcado dentro
de una situacin especfica, un momento
dentro de la organizacin.
La cultura vuelve a situarse
dentro de lo que la empresa ha concebido
para funcionar y asegurar su perpetuidad, por tal
motivo, requiere enfocarse en procesos de
transformacin o consolidacin cultural.
Promover la cultura requerida implica tener en
cuenta el factor humano y evaluarlo a travs de un
anlisis de su clima laboral.
El anlisis de clima permite desarrollar acciones
enmarcadas dentro del plan de intervencin,
orientadas a la transformacin cultural.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Para qu estudiar el clima organizacional?
Docente: Luz Helena Uribe S.
Para qu estudiar
el clima organizacional
Identificar aspectos formales e informales de la empresa
que producen actitudes y percepciones en los empleados, y a su vez
inciden en los niveles de motivacin y eficiencia.
Medir la gestin de la organizacin y su efectividad.
Desarrollar planes de mejoramiento orientados al cambio de
actitudes y conductas, con el fin de lograr mayor compromiso,
bienestar, eficiencia y desempeo.
El clima organizacional se estudia con el propsito de:
Docente: Luz Helena Uribe S.
Para qu estudiar
el clima organizacional
Medir la actitudes de las personas cuando se proyecta desarrollar cambios organizacionales y determinar en qu factores se
debe trabajar para que el cambio sea efectivo.
Identificar problemas organizacionales que exigen especial
atencin, al detectar altos niveles de descontento vinculados
estrechamente con el ausentismo, la rotacin y los problemas de
salud fsica y mental.
El clima organizacional se estudia con el propsito de:
Docente: Luz Helena Uribe S.
Para qu estudiar
el clima organizacional
Analizar cmo se afecta la productividad en trminos de un
clima ms o menos favorable.
Mejorar la calidad del clima laboral para incrementar el
compromiso y mejorar la productividad a largo plazo.
El clima organizacional se estudia con el propsito de:
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Principales modelos de medicin de
clima organizacional
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
Existen dos modelos reconocidos sobre los que se sustentan en
la actualidad la mayora de estudios de clima en las empresas.
Estos modelos corresponden a las teoras de dos
prestigiosos investigadores:
Rensis Likert y George Litwin.
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Modelos de Medicin
Modelo de Litwin y Stringer
Litwin y Stringer tomaron el modelo de motivacin de David
McClelland como punto de partida para determinar la manera cmo
entender el comportamiento en la empresa.
Tambin analizaron la funcin del clima como variable
interpuesta entre diversos estilos de liderazgo y la satisfaccin
y motivacin de los empleados.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Esquema de clima organizacional propuesto
por Litwin y Stringer
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
Modelo de Litwin y Stringer
Litwin y Stringer proponen un enfoque para estudiar el clima en
una determinada empresa, postulando nueve (9) dimensiones
relacionadas con ciertas propiedades de la empresa.
Estas dimensiones son las siguientes:
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
Estructura
Representa la percepcin que tienen los empleados de la empresa por
la cantidad de trmites, procedimientos y limitaciones por los que
deben pasar para desarrollar su trabajo.
Responsabilidad
Percepcin de los empleados con respecto a su autonoma en la toma
de decisiones en el desarrollo de su trabajo. Si se supervisa todo lo que
hacen, si deben consultar todo al jefe, etc.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
Recompensa
Representa la percepcin de los empleados con respecto a la
recompensa recibida, si se adeca al trabajo bien hecho. Se mide si la
empresa utiliza ms el premio que el castigo.
Desafo
Corresponde a lo que perciben los empleados acerca de los desafos
que impone el trabajo. Se mide si la organizacin promueve riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
Relaciones
Es la percepcin de los empleados acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo agradable y de buenas relaciones sociales tanto
entre compaeros como jefes y subordinados.
Cooperacin
Representa a la percepcin de los empleados acerca de la existencia de
un espritu de ayuda por parte de los directivos y sus compaeros. Se
mide el apoyo mutuo que existe tanto en los niveles superiores como
en los inferiores.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
Estndares
Corresponde a la percepcin de los empleados sobre el nfasis que
pone la empresa en las normas de rendimiento.
Conflictos
Representa la percepcin de los empleados con respecto a los jefes, si
ellos escuchan las distintas opiniones y no temen enfrentar el problema
tan pronto surja.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
Identidad
Percepcin de los empleados en relacin con la pertenencia que
sienten hacia la organizacin y que es un elemento importante y valioso
dentro del grupo de trabajo. En general es la sensacin de compartir
los objetivos personales con los de la organizacin.
El cuestionario tiene 50 tems, con escala de rangos que va desde
completamente de acuerdo hasta completamente en desacuerdo.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
Investigadores como Herbert Meyer han utilizado el
cuestionario de Litwin y Stringer y agruparon algunas de las
dimensiones en seis dimensiones organizacionales:
Conformidad con restricciones
Claridad organizacional
Espritu amigable y de equipo
Responsabilidad
Estndares
Recompensa
Actualmente, la empresa consultora Hey/McBer utiliza el cuestionario
creado por Litwin y Stringer y afinado por Meyer.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
Likert desarroll una teora de clima organizacional denominada
Los sistemas de organizacin que permite visualizar en
trminos de causa efecto la naturaleza de los climas
estudiados y sus variables.
En este modelo se plantea que el comportamiento de un
individuo depende de la percepcin que tiene de la realidad
organizacional en la que se encuentra.
Modelo de Rensis Likert. Perfil organizacional
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
Likert sostiene que en la percepcin de los empleados acerca
del clima influyen tres tipos de variables:
Variables causales, son variables independientes que incluyen
aquellas que solo pueden ser cambiadas por la organizacin y por los
directivos. Se incluyen:
Estructura de la empresa
Polticas y normas
Toma de decisiones
Estrategia
Liderazgo
Modelo de Rensis Likert. Perfil organizacional
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
Variables intervinientes o de intervencin reflejan el estado
interno de una empresa, como por ejemplo, la motivacin, las actitudes,
la comunicacin.
Variables finales las cuales son dependientes de las dos anteriores,
refirindose a los resultados obtenidos por la organizacin, como la
productividad, rotacin, etc.
Modelo de Rensis Likert. Perfil organizacional
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
Likert considera ocho (8) dimensiones en su cuestionario las
cuales utiliza para medir el clima organizacional, mediante la medicin
de las variables antes mencionadas.
Estas dimensiones son las siguientes:
Modelo de Rensis Likert. Perfil organizacional
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
Estilo de autoridad
Es la forma en que se aplica el poder dentro de la empresa.
Esquemas motivacionales
Mtodo de motivacin utilizado en la empresa.
Comunicacin
Se refiere a la forma de comunicacin en la empresa, si es poca o
mucha, si es ascendente, descendente y/o lateral, adems de los estilos
de comunicacin.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
Proceso de influencia
Mtodos utilizados en la empresa para obtener adhesin a las metas y
objetivos en la organizacin.
Proceso de toma de decisiones
Forma del proceso de decisiones, criterios de decisin y distribucin de
las tareas relacionadas con la toma de decisiones y de ejecucin.
Proceso de planificacin
Modos de determinar los objetivos y los pasos para lograrlos.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
Con respecto a los resultados de medicin del clima, Likert los
compara con los cuatro tipos de sistemas de gestin, que son:
Sistema I: Autoritario
Sistema II: Paternalista
Sistema III: Consultivo
Sistema IV: Participativo
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
Likert considera que el sistema participativo promueve la
formacin de equipos altamente eficaces.
Considera que este sistema es el ideal para una organizacin
orientada a la persona y a los beneficios.
Aporta que se obtendr el beneficio completo, si se realizan
mediciones peridicas, obteniendo un flujo constante de
informacin del comportamiento y resultados, para as
planificar otra vez.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
John Sudarsky profesor de la Universidad de los Andes, desarroll
en Colombia un instrumento de diagnstico del clima
organizacional llamado TECLA.
El instrumento esta fundamentado en la teora de la motivacin
de McClelland y Atkinson, en donde se identifican las necesidades
de afiliacin, poder y logro.
Tambin tuvo en cuenta las variables definidas por Litwin y
Stringer, consideradas como dimensiones del clima organizacional.
Modelo de John Sudarsky 1977
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
El instrumento de medicin del clima organizacional utilizado es
un cuestionario de 90 preguntas de falso o verdadero,
incluidas varias preguntas de control.
El instrumento permite hacer un diagnstico del clima organizacional al
responder a la pregunta: Qu se tiene motivacionalmente en
esta organizacin?
Modelo de John Sudarsky 1977
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
El modelo se fundamenta en el hecho de que las personas
actan y reaccionan a sus condiciones de trabajo, no por lo
que estas condiciones son, sino a partir del concepto y la
imagen que se forman de ellas.
Estas imgenes y conceptos son influenciados por las
actuaciones de otras personas: jefes, colaboradores, y
compaeros.
Modelo de Fernando Toro (1992)
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
La encuesta de clima organizacional ECO, diseada y validada
en Colombia, logra satisfacer los criterios psicomtricos
exigidos para la medicin de factores psicolgicos y psicosociales.
Su versin inicial plantea 63 tems, sin embargo, la versin definitiva
cuenta con 49 tems.
Modelo de Fernando Toro (1992)
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
Mide siete factores de clima independientes y un octavo
factor conformado por el agrupamiento de parejas de tems alrededor
de tres categoras de valores colectivos (cooperacin,
responsabilidad y respeto).
Los factores son los siguientes:
Modelo de Fernando Toro (1992)
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
Relaciones Interpersonales.
Estilo de Direccin.
Sentido de Pertenencia.
Retribucin.
Disponibilidad de Recursos.
Estabilidad.
Claridad y Coherencia en la Direccin,
Valores Colectivos (Cooperacin, Responsabilidad, Respeto).
Modelo de Fernando Toro: Factores de medicin
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
En un estudio posterior se encontr que es posible agrupar tres de los
ocho factores examinados para conformar un indicador.
Estos se denominaron factor DIG (Descriptor de la Imagen
Gerencial): Estilo de Direccin, Disponibilidad de Recursos, Claridad y
Coherencia en la Direccin.
Modelo de Fernando Toro (1992)
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
Modelo de Hernn Alvarez Londoo (1995): Hacia un clima
organizacional plenamente gratificante, de la universidad del Valle.
Modelo de Medicin del profesor Carlos Mndez (1980):
Instrumento para Medir Clima en las Organizaciones Colombianas -
IMCOC.
Instrumento para el Diagnstico de Clima Organizacional de
Mnica Garca Solarte y Alvaro Zapata Domnguez (2008).
Otros Modelos colombianos
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelos de Medicin
Modelo de Hernn Alvarez Londoo (1995): Hacia un clima
organizacional plenamente gratificante, de la universidad del Valle.
Modelo de Medicin del profesor Carlos Mndez (1980):
Instrumento para Medir Clima en las Organizaciones Colombianas -
IMCOC.
Instrumento para el Diagnstico de Clima Organizacional de
Mnica Garca Solarte y Alvaro Zapata Domnguez (2008).
Otros Modelos colombianos
Docente: Luz Helena Uribe S.
Clima y salario emocional
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Salario emocional
El salario emocional es un instrumento innovador para la
gestin competitiva de las empresas, bajo el actual entorno cambiante.
El salario emocional se ha convirtiendo en un tema fundamental para
aquellas organizaciones que buscan productividad, reduccin
del ausentismo y la rotacin y un buen clima laboral.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Salario emocional
Carrin (2008), plantea que las empresas saben que hoy en da hay que
trabajar el marketing del talento a largo plazo.
Crear organizaciones en las que los profesionales:
Puedan utilizar y desarrollar su talento.
Logren que su trabajo sea una experiencia memorable.
Empresas en las que el talento no sea sistemticamente
desaprovechado ante la indiferencia de todos.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Definiciones de Salario emocional
Salario: Se denomina salario porque se busca la
identificacin y la relacin con contraprestacin y,
tambin, con reciprocidad, equidad y frecuencia Gay Puyal
(2009).
Docente: Luz Helena Uribe S.
Definiciones de Salario emocional
Emocional: Se califica de emocional porque, con
independencia del satisfactor de qu se trate, como atencin a
necesidades personales, elementos satisfactorios en el contexto del
clima laboral, se busca aportar satisfaccin a algunos de los
motivos intrnsecos Gay Puyal (2009), como lo son bsqueda
del sentido y significado de la vida.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Definiciones de Salario emocional
Salario Cualitativo: identificado como lo que la
organizacin puede ofrecer a los empleados y que hace
la diferencia entre sta y su competencia.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Componentes del Salario emocional
Dentro de los componentes del salario emocional estn los
satisfactores, que se traducen en:
formas de ser,
tener,
hacer y
estar,
de carcter individual y colectivo,
conducentes a la actualizacin de necesidades.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Caractersticas bsicas
Condiciones suficientes para trabajar a gusto.
Condiciones ambientales del espacio de trabajo.
Compaerismo en las relaciones laborales.
Conciliacin de trabajo y familia.
Docente: Luz Helena Uribe S.
En qu centrar los esfuerzos
Varias investigaciones coinciden en que las empresas deben centrar
sus esfuerzos en 5 aspectos:
Factores de desarrollo profesional y relacional. Si son
satisfactorios se presenta el crecimiento profesional y el bienestar
laboral.
Factores de compensacin psicolgica. Dentro de estos factores
se encuentran el sentido de utilidad, autonoma y de
reconocimiento del ser humano, as como identificacin con
la empresa con la que colabora.
Docente: Luz Helena Uribe S.
En qu centrar los esfuerzos
Factores de conciliacin familiar y personal. Bsicamente dan
tranquilidad y sensacin de orden en la vida de las personas.
Factores de retribucin variable y fija. Contribuyen en el
incremento de la satisfaccin y ayudan a construir relaciones ms
duraderas; se encuentran satisfactores como participacin en
acciones, utilidades o bonificaciones por cumplimiento de
metas establecidas conjuntamente.
Docente: Luz Helena Uribe S.
En qu centrar los esfuerzos
Factores de valor aadido: se constituyen en extras a favor del
empleado y por tanto de la empresa. Se encuentran beneficios
como la ubicacin geogrfica, bajo nivel de burocracia, perseguir
grandes sueos; mejoran la calidad de vida y el desempeo laboral.
Docente: Luz Helena Uribe S.
En qu centrar los esfuerzos
Los hallazgos de las diferentes consultoras de administracin de talento
humano, a nivel global, tienden a coincidir en los primeros
puestos los factores psicosociales.
Mientras que compensaciones econmicas se registran en niveles
ms bajos.
Implica un creciente inters del empleado actual por el
enriquecimiento personal y profesional, y por su calidad de
vida personal y familiar.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Great Place to Work
Docente: Luz Helena Uribe S.
Great Place to Work
Es un centro de investigacin y consultora,
fundado en 1992 en Estados Unidos,
especializado en la valoracin y
transformacin del Ambiente Laboral y la
cultura organizacional en las compaas.
Su trabajo est orientado a hacer del
Ambiente Laboral una palanca que favorezca
la capacidad de creacin de valor de los
empleadores de los 46 pases donde se
publica.
Es el responsable de la lista The Best Companies to Work for la cual ha llegado a ser el referente de los mejores empleadores de
un pas.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelo de Great Place to Work
La Confianza que inspiran los lideres y la empresa
El compaerismo presente en el grupo de
trabajo
El Orgullo que produce el trabajo, el equipo y la
empresa
Great Place to Work Institute ha desarrollado y validado mundialmente un modelo para el
entendimiento y comprensin del ambiente laboral en tres planos cuyos pilares son:
Docente: Luz Helena Uribe S.
Modelo de Great Place to Work
Confianza
Informacin
Accesibilidad
Coordinacin
Delegacin
Visin
Confiabilidad
Honestidad
Desarrollo
Reconocimiento
Participacin
Entorno de trabajo
Vida Personal
Equidad en la
remuneracin
Equidad en el trato
Ausencia de
favoritismo
Justicia en el trato
a las personas
Capacidad de
apelacin
Fraternidad
Hospitalidad del
lugar
Hospitalidad de
las personas
Sentido de equipo
Orgullo del trabajo
Orgullo del equipo
Orgullo de la
empresa
Credibilidad Respeto Imparcialidad Compaerismo Orgullo
Docente: Luz Helena Uribe S.
El Modelo Great Place to Work
Competencias
Las COMPETENCIAS del modelo de GPTW son las
capacidades que las empresas deben desarrollar relativas al
Capital Humano para ser un GRAN LUGAR PARA
TRABAJAR.
Se construyen con base en las Polticas y Prcticas de
Capital Humano y en los Comportamientos de los
directivos con los colaboradores.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Great Place to Work
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Great Place to Work
Docente: Luz Helena Uribe S.
Great Place to Work
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Great Place to Work
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Great Place to Work
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Great Place to Work
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Great Place to Work
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Great Place to Work
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Great Place to Work
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Great Place to Work
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Great Place to Work
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Clima organizacional
y prcticas globales de Talento Humano
Docente: Luz Helena Uribe S.
Mejores prcticas globales
Gestin del Talento Humano
Crear valor al talento
humano es una prioridad
estratgica.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Mejores prcticas globales
Gestin del Talento Humano
Crear valor al talento
humano implica conocer
qu motiva a las
personas para que
quieran comprometerse
con la organizacin.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Mejores prcticas globales
Gestin del Talento Humano
El compromiso del talento
se traduce en que las
personas estn dispuestas
a aportar valor, puedan
hacerlo y quieran
permanecer en la
organizacin.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Mejores prcticas globales
Gestin del Talento Humano
La propuesta de valor al
talento se centra en
satisfacer sus necesidades
y motivos prioritarios con
un enfoque personalizado.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Mejores prcticas globales
Gestin del Talento Humano
El rea de Talento Humano:
Participa en la definicin de la estrategia del negocio.
Es muy activa en las decisiones del negocio.
Alinea las polticas y prcticas de Talento Humano con la estrategia apalancando los resultados del negocio.
Reporta directamente al presidente.
Su posicionamiento estratgico es un diferenciador para atraer talentos claves.
Mejores prcticas empresas multinacionales con ms de 40.000 empleados
Docente: Luz Helena Uribe S.
Mejores prcticas globales
Gestin del Talento Humano
Atraccin
Se concentran en atraer personas competentes que aseguren el logro de objetivos estratgicos como el servicio.
Retencin
Foco en mantener un clima organizacional positivo, agradable y motivador para los talentos.
Desarrollo de liderazgo como formador de cultura e influencia en el ambiente laboral.
Promocin de comportamiento tico.
Paquetes de beneficios atractivos.
Compensacin fija y especialmente variable: 30% fija, 70% variable. Esto se da en los cargos de mayor jerarqua y responsabilidad por los resultados.
Mejores prcticas empresas multinacionales con ms de 40.000 empleados
Docente: Luz Helena Uribe S.
Mejores prcticas globales
Gestin del Talento Humano
Retencin
Evalan el potencial de los talentos claves.
Los ubican en roles que pueden desempear, si no estn listos ejecutan un plan de formacin.
Evalan el potencial utilizando retroalimentacin 360 y centro de evaluacin por competencias.
El lder se ocupa de su gente, es quien ms la conoce; es consciente de la importancia de gestionar su gente para el logro de resultados superiores no solo en el
corto sino en el largo plazo.
Mejores prcticas empresas multinacionales con ms de 40.000 empleados
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Mejores prcticas globales
Gestin del Talento Humano
Retencin
Invierten recursos en el desarrollo de liderazgo y del talento clave.
Los indicadores de clima, rotacin y desarrollo del talento son parte de los objetivos y responsabilidades de los lderes y por esto tambin son compensados.
Miden clima con benchmarking de 60 empresas. Indican las empresas mejores para trabajar.
Los profesionales de RH internos gerencian los procesos: definen las estrategias con los lderes.
Mejores prcticas empresas multinacionales con ms de 40.000 empleados
Docente: Luz Helena Uribe S.
Mejores prcticas globales
Gestin del Talento Humano
Lderes
Materializan la proposicin de valor al talento, refuerzan el compromiso y condicionan la percepcin de Clima Organizativo de sus colaboradores y los
resultados del equipo.
Transmiten la visin comunicando y actuando.
Hacen aflorar capacidades.
Fortalecen cultura y clima.
Desarrollan, motivan y retienen.
Hacen coaching e identificacin de necesidades.
Aseguran buena implementacin de polticas y procesos de TH.
Mejores prcticas empresas multinacionales con ms de 40.000 empleados
Docente: Luz Helena Uribe S.
Investigacin y diagnstico de
clima organizacional
Mtodos de investigacin
cuantitativos y cualitativos
Docente: Luz Helena Uribe S.
Mtodos de investigacin cuantitativa
Segn el nmero de empleados, las caractersticas geogrficas, el
tiempo y los recursos econmicos de la organizacin, se elegir el
mtodo adecuado para la recoleccin de datos.
Para el caso de la investigacin cuantitativa se utiliza el cuestionario
que permite:
Incluir preguntas de distinto tipo, proporcionando la mayor cantidad de
informacin.
Fcil aplicacin por ser el mtodo ms econmico.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Mtodos de investigacin cuantitativa
Tipos de cuestionarios:
Segn el nivel de estandarizacin
General o estandarizado: se refiere a los cuestionarios que son
hechos para estudiar unos factores concretos y se aplica a todas las
empresas en general. Su finalidad es la investigacin.
Especfico: es un cuestionario diseado a la medida de lo que desea la
empresa y las caractersticas de sta..
Docente: Luz Helena Uribe S.
Mtodos de investigacin cuantitativa
Tipos de cuestionarios:
Segn el tipo de escala de medicin
En todos los casos se utilizan afirmaciones con las siguientes escalas
categricas de medicin:
Verdadero o falso
Acuerdo o desacuerdo frente a una afirmacin
Frecuencia en qu tanto es cierta o no una afirmacin
Docente: Luz Helena Uribe S.
Mtodos de investigacin cuantitativa
El cuestionario del Modelo TECLA utiliza la escala de Falso o verdadero:
Docente: Luz Helena Uribe S.
Mtodos de investigacin cuantitativa
Docente: Luz Helena Uribe S.
79 AFIRMACIONES ESCALA LIKERT
1. Casi nunca es verdad
2. Pocas veces es verdad
3. A veces es verdad, a veces no
4. Frecuentemente es verdad
5. Casi siempre es verdad
Great Place to Work
Docente: Luz Helena Uribe S.
Mtodos de investigacin cuantitativa
El cuestionario del Modelo Great Place to Work tiene la escala de
Frecuencia en qu tanto es cierta o no una afirmacin:
Docente: Luz Helena Uribe S.
Validez y confiablidad
La validez y confiabilidad son dos grandes requisitos que debe reunir
todo instrumento de medicin.
Validez:
Relevancia con respecto a la variable a medir. Mide lo que el investigador
pretende medir.
Debido a que se debe saber lo que el test mide, a travs de sus variables, la
validez se puede definir como el grado en que conocemos lo que el
instrumento mide.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Tipos de validez
Validez de contenido
Grado en que un instrumento refleja un dominio especfico de contenido
de lo que se mide.
Un instrumento de medicin tiene este tipo de validez si se logra que las
diferentes preguntas que lo componen sean una muestra
representativa de lo que se pretende medir.
Se basa en el anlisis de los items que integran la prueba, su estabilidad
para medir lo pretendido y la relacin con el objetivo de
evaluacin.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Tipos de validez
Validez de criterio
Implica que la validez del instrumento se ajuste o sirva a un criterio
externo.
Si el criterio se ajusta al futuro se habla de validez predictiva.
Si el criterio de ajusta al presente se habla de validez concurrente. Se
da cuando los resultados del instrumento correlacionan con el criterio en el
mismo momento o en un punto en el tiempo.
Cuando se aplica el instrumento de clima se puede comparar con
resultados como productividad, ausentismo, rotacin etc.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Tipos de validez
Validez de constructo
Grado en que una medicin aportada por un instrumento se
relaciona consistentemente con otras mediciones que han surgido de
hiptesis y construccin de teoras antecedentes.
Por ejemplo, se puede aplicar el instrumento de clima y a partir de los
resultados formular hiptesis que se pueden confirmar o no a travs
de las entrevistas y grupos focales.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Confiabilidad
Confiabilidad
Implica consistencia en relacin con los resultados obtenidos.
Un instrumento es confiable cuando al aplicarlo al mismo sujeto en
diferentes circunstancias, los resultados o puntajes obtenidos son
aproximadamente los mismos.
Cmo se determina la confiabilidad?
Se utiliza el anlisis estadstico de correlacin. Cuanto ms alta sea la
correlacin de los diferentes puntajes obtenidos por un mismo sujeto ms
confiable resulta el test.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Entrevista
Conversacin que mantiene el entrevistador con el empleado para
conocer su percepcin sobre el clima laboral.
Se fijan los temas y las preguntas relacionadas con los factores de
clima organizacional.
Se recomienda realizar la entrevista al equipo directivo, con el fin de
obtener informacin de su visin del clima laboral en conexin con la cultura y
las prioridades estratgicas de la organizacin.
Mtodos de investigacin cualitativa
Docente: Luz Helena Uribe S.
Grupos focal
Es una entrevista grupal en la que el entrevistador conduce una
discusin alrededor de una tema central, en este caso su percepcin
sobre el clima laboral.
Los grupos se conforman de acuerdo con el grado jerrquico y
mezclados por diferentes reas.
La duracin de los grupos focales es de tres o cuatro horas.
Mtodos de investigacin cualitativa
Docente: Luz Helena Uribe S.
Proceso a seguir para la medicin
1. Definicin de
objetivos
5. Anlisis de la
informacin
2. Comunicacin a
los empleados
3. Medicin
cuantitativa
6. Propuesta de
planes de accin
4. Medicin
cualitativa
7. Comunicacin
de resultados
Docente: Luz Helena Uribe S.
1. Definicin de objetivos
Propsito
Definir con claridad el objetivo del estudio de clima en la
organizacin, alineado con las prioridades estratgicas de la Empresa.
Actividades
Entender los retos estratgicos y necesidades de los
directivos relacionados con todo aquello que afecte el compromiso,
la productividad, la rentabilidad y sostenibilidad del negocio.
Acordar con los directivos el propsito del estudio de clima,
con el fin de obtener su apoyo y liderazgo en el desarrollo del plan de
intervencin.
Docente: Luz Helena Uribe S.
2. Comunicacin a los empleados
Propsito
Comunicar a los empleados el objetivo del estudio de clima y las
actividades que se van a llevar cabo para este fin. Explicar los beneficios
para los empleados y para la empresa.
Actividades
Informar a la alta direccin acerca del propsito acordado y el
proceso a seguir para reforzar su compromiso y soporte.
Informar a los mandos medios acerca del estudio y la forma cmo se
va a realizar para obtener su apoyo en el proceso.
Informar a los empleados de manera clara, sencilla y precisa, a travs
de sus jefes y con el apoyo de Gestin Humana.
Docente: Luz Helena Uribe S.
3. Medicin cuantitativa
Propsito
Aplicar el instrumento de medicin cuantitativa ajustado a las
necesidades de la Empresa, preferiblemente a travs de un consultor
externo.
Actividades
Elegir el instrumento de medicin teniendo en cuenta:
El enfoque del modelo de medicin.
Los criterios de validez y confiabilidad.
La flexibilidad para las categoras y preguntas.
La tecnologa que sustenta la aplicacin y procesamiento de la
informacin.
La experiencia de los expertos en medir clima.
Docente: Luz Helena Uribe S.
3. Medicin cuantitativa
Actividades
Ajustar el instrumento de medicin cuantitativa a las necesidades
de la organizacin, teniendo en cuenta informacin recolectada sobre
la misin, visin, factores crticos de xito, plan estratgico y cultura.
Definir las variables socio-demogrficas, determinando las reas para
la identificacin de los Microclimas.
Aplicar el instrumento en las oficinas de la empresa.
Opcin 1: Aplicacin On-line (va web o intranet).
Opcin 2: Aplicacin Papel y lpiz.
Docente: Luz Helena Uribe S.
4. Medicin cualitativa
Propsito
Obtener informacin por medio de conversaciones con colaboradores
de la empresa y realizar un informe de diagnstico que integre la
informacin recolectada en el proceso.
Actividades
Realizar entrevistas individuales de una hora a los miembros del equipo
directivo.
Realizar grupos focales. El nmero de grupos focales se determina de
acuerdo con el nmero total de empleados.
Se recomienda que las entrevistas y los grupos focales sean realizados por
consultores externos, por su objetividad e imparcialidad.
Docente: Luz Helena Uribe S.
5. Anlisis de la informacin
Propsito
Procesar y estudiar la informacin cuantitativa y cualitativa
Actividades
Analizar la informacin obtenida del cuestionario, las entrevistas y
grupos focales.
Mostrar los resultados, en forma estadstica, para un posterior
anlisis cualitativo de los resultados.
Entender la percepcin de los empleados desde un anlisis macro,
incluyendo la percepcin de todos los empleados, niveles jerrquicos,
departamentos, edad, etc.
Docente: Luz Helena Uribe S.
5. Anlisis de la informacin
Actividades
Analizar de manera ms especfica, por ejemplo, generando vistas
comparativas entre diferentes departamentos.
Elaborar el informe general con base en los resultados del estudio, el
cual incluye fortalezas y oportunidades de mejora.
Se presentan los resultados para las variables identificadas en el
estudio, tales como rea, nivel de cargo y/o proceso.
Igualmente, se muestra la informacin porcentual de fortalezas y reas
de mejora.
Docente: Luz Helena Uribe S.
5. Anlisis de la informacin
Actividades
Analizar de manera ms especfica, por ejemplo, generando vistas
comparativas entre diferentes departamentos.
Elaborar el informe general con base en los resultados del estudio, el
cual incluye fortalezas y oportunidades de mejora.
Se presentan los resultados para las variables identificadas en el
estudio, tales como rea, nivel de cargo y/o proceso.
Igualmente, se muestra la informacin porcentual de fortalezas y reas
de mejora.
Docente: Luz Helena Uribe S.
6. Propuesta del plan de accin
Actividades
Precisar y dar recomendaciones de planes de accin que puede
tomar la empresa para el fortalecimiento del clima y la cultura
organizacional.
Docente: Luz Helena Uribe S.
7. Comunicacin de resultados
Actividades
Presentar los resultados generales a los colaboradores de la
empresa.
Presentar los resultados generales y planes de accin al Equipo
Directivo.
Realizar anlisis de las recomendaciones con los directivos con el fin
de priorizar y generar compromisos, con respecto a los proyectos que
deben fortalecerse o iniciarse para lograr la mejora continua.
Docente: Luz Helena Uribe S.
7. Comunicacin de resultados
Actividades
Presentar a los jefes de cada rea los resultados generales y
especficos de su rea con el fin de precisar acciones de mejoramiento
concretas.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Ejemplos presentacin grfica
de resultados
Docente: Luz Helena Uribe S.
17%
17%
30%
35%
1% 4%
40%
34%
9%
11% 2%
Menos de 2 meses
Mas de 2 meses y menos de 2 aos
Entre 2 y 6 aos
Entre 7 y 12 aos
Entre 13 y 24 aos
25 aos o mas
Antigedad
Empresa evaluada Empresas (10) en el sector
econmico
Demografa
Docente: Luz Helena Uribe S.
Demografa
2% 9%
18%
43%
28%
5%
18%
29%
31%
17%
Menos de 25 aos
Entre 25 y 29 aos
Entre 30 y 36 aos
Entre 37 y 47 aos
48 aos o mas
Rango de edad
Empresa evaluada Empresas (10) en el sector
econmico
Docente: Luz Helena Uribe S.
Demografa
1% 12%
6%
41%
40%
1% 7%
12%
10%
39%
31%
Educacin bsica
Educacin secundaria
Tcnica o tecnolgica
Universitaria incompleta
Universitaria completa
Posgrado
Formacin acadmica
Empresa evaluada Empresas (10) en el sector
econmico
Docente: Luz Helena Uribe S.
79 AFIRMACIONES ESCALA LIKERT
1. Casi nunca es verdad
2. Pocas veces es verdad
3. A veces es verdad, a veces no
4. Frecuentemente es verdad
5. Casi siempre es verdad
Las respuestas, que se presentan en
porcentajes con respecto al total de la
poblacin, se consideran as:
4 y 5: El colaborador tiene
una percepcin positiva
1 y 2: El colaborador no tiene
una percepcin positiva
3: El colaborador percibe
inconsistencia en el aspecto
considerado o se encuentra
indeciso o aptico
Great Place to Work
Docente: Luz Helena Uribe S.
Aspecto Valoracin Tendencia
Comunicacin 87% 11% Alta Favorable
Informacin 84% 13% Alta Favorable
Accesibilidad 90% 8% Muy alta Muy favorable
Credibilidad
Comunicacin
Aspecto Valoracin Tendencia
Competencia 87% 10% Alta Favorable
Coordinacin 87% 10% Alta Favorable
Delegacin 87% 11% Alta Favorable
Visin 87% 9% Media (+) Favorable
Credibilidad
Competencia
Great Place to Work Trust Index
Docente: Luz Helena Uribe S.
Dimensin Valoracin Tendencia
88% 9% Alta Favorable
86% 11% Muy alta Favorable
77% 19% Alta Favorable
81% 17% Media (+) Estable
85% 15% Media (-) Desfavorable
Apreciacin General 93% 6% Alta Favorable
Credibilidad
Respeto
Imparcialidad
Camaradera
Orgullo
Valoraciones y Tendencias por
Dimensin Great Place to Work Trust Index
Docente: Luz Helena Uribe S.
Comparacin entre Dimensiones
75
85
79 79 81
89
97
82
72
54
63 67
60 62 65
92 96
90 90 90
0
20
40
60
80
100
Credibilidad Respeto Imparcialidad Camaradera Orgullo
Empresa 2012 Empresa 2013 Sector Referente
Docente: Luz Helena Uribe S.
Apreciacin general
Empresa 2012 Empresa 2013 Sector Referente
81
90
69
82
0
20
40
60
80
100
Tomando todo en consideracin, yo dira que este es un gran lugar para trabajar
Docente: Luz Helena Uribe S.
Sntesis de resultados
Aspectos sobresalientes: Comunicacin, Coordinacin, Delegacin, Integridad, Respeto, Equidad, Ausencia de favoritismo, Capacidad de apelacin y la Apreciacin General
Aspectos por debajo del nivel del mercado: No hay
Consensos inusuales (Fortalezas relativas): Reconocimiento, Participacin y Vida personal
Cuestionamientos inusuales (Debilidades relativas): Visin, Justicia en el trato a las personas, Hospitalidad del lugar y el Orgullo
Indecisiones inusuales: No hay
Riesgos manifiestos: No hay
Oportunidades manifiestas: No hay
ndice del Ambiente Laboral: 82,1 (Sobresaliente)
Avance (disminucin de la brecha frente a la Excelencia): 30,2%
Cumplimiento: 84,8%
ndice del Ambiente Laboral Objetivo: 88,2 (Sobresaliente)
Prioridades: Hospitalidad, Orgullo de la empresa, y el Sentido de equipo
Docente: Luz Helena Uribe S.
Ejercicio grupal de aplicacin
Interpretacin de resultados de un estudio de
clima organizacional
Docente: Luz Helena Uribe S.
Plan de intervencin
Docente: Luz Helena Uribe S.
Plan de intervencin
Objetivo
Concentrarse en las estrategias que generen mayor valor e
impacto en el mejoramiento de la cultura y el clima
organizacional.
Generar estrategias enfocadas a mejorar y transformar las
variables evaluadas con ms baja calificacin y consideradas como
oportunidades relevantes de mejora.
Fortalecer las variables altas del clima laboral para lograr la
excelencia.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Enfoque del Plan de intervencin
El impacto de la cultura y el clima organizacional en el
compromiso y desempeo de las personas se construye a travs
de los FORMADORES que crean, promocionan y refuerzan la cultura.
Los Formadores de cultura, permiten realizar un diagnstico
global de la organizacin y una intervencin integral para su
transformacin.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Estrategia
Procesos
Organizacionales
Liderazgo
Procesos
de Talento Humano Prcticas
de las
personas
Formadores
de la
Cultura
Formadores de cultura
Docente: Luz Helena Uribe S.
Formadores de cultura
Estrategia:
La Visin, la Misin y los objetivos estratgicos dan
direccionamiento al desempeo de los equipos de trabajo, as
como a la cultura, reflejada en el comportamiento cotidiano de
las personas.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Formadores de cultura
Estructura y procesos organizacionales
La manera como
se disea la estructura organizacional.
como interactan los equipos de trabajo.
como fluye la informacin.
como se toman las decisiones.
como se definen y aplican los mtodos y procedimientos de
trabajo.
son elementos esenciales para transformar y consolidar la
cultura y mejorar la percepcin del clima laboral.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Formadores de cultura
Liderazgo
Los lderes son ejemplo y modelo para que los colaboradores
apropien y vivan los valores de la cultura, razn por la cual, el
estilo de liderazgo debe estar alineado con la cultura requerida.
El estilo de liderazgo impacta directamente en el compromiso,
desempeo, retencin, desarrollo de las personas y en el
ambiente laboral.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Formadores de cultura
Prcticas de las personas
Son las creencias y comportamientos individuales y grupales de
las personas que pueden reflejar las caractersticas y valores de
la cultura y el ambiente laboral requerido.
Procesos de Talento Humano
Los procesos de seleccin, gestin de desempeo, desarrollo y
compensacin permiten contar con talento competente y
comprometido con la cultura y con los objetivos de la
organizacin.
Docente: Luz Helena Uribe S.
Enfoque del Plan de intervencin
Formadores
de Cultura
Diagnstico
de clima Aspectos
crticos a
mejorar
Foco en
estrategias
prioritarias y de
alto impacto
Alineacin
estratgica
Aplicacin
proceso Gestin
de Desempeo
Desarrollo de
liderazgo
Desarrollo de
competencias
organizacionales
claves
Ejemplo
Docente: Luz Helena Uribe S.
Enfoque de Gestin de cambio
Factores claves
del modelo de
gestin de
cambio, el cual se
puede aplicar en la
aplicacin de las
estrategias de
intervencin para
mejorar clima y
transformar la cultura
organizacional.
Conocimiento del impacto del
cambio
Identificacin de actores claves y
riesgos
Generacin de Estrategia de
Comunicacin
Desarrollo de competencias
tcnicas y para el cambio
Manejo de resistencias
Docente: Luz Helena Uribe S.
Diseo de un plan de intervencin
Ejercicio de aplicacin en grupos
El docente da las instrucciones al grupo
Docente: Luz Helena Uribe S.
Gracias