Post on 06-Apr-2018
8/3/2019 Liderar El Cambio . Jonh Peter Kotter
1/11
El lder del cambio (John P. Kotter)
Basado en el estudio de decenas de casos de cambios significativos, a
nivel internacional: reestructura, reingeniera, cambio de estrategias,
programas de calidad, renovacin cultural...
Errores Observados:
Permitir un exceso de complacencia
No crear la coalicin conductora lo suficientemente poderosa
Subestimar el poder de una visin
Falta de comunicacin de lo que es la visin
Permitir que los obstculos bloqueen la nueva visinNo dar lugar a triunfos a corto plazo
Cantar victoria demasiado pronto
Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa
8/3/2019 Liderar El Cambio . Jonh Peter Kotter
2/11
Error 1- Permitir exceso de complacencia
POR QU?
Sobreestiman laposibilidad deimponer loscambios, subestimanlas dificultades y noreconocen ser partede las mismas.
Fuentes de laComplacencia
No percibiramenazas y
oportunidades
Normas dedesempeoglobal bajas
Naturaleza humana,
con su capacidad denegacin,especialmente antetensin
Estructuras queorientan a losempleados haciaobjetivos funcionalesestrechos
Demasiadas palabras dealegra por parte de los altosdirectivos
Cultura orientada aaniquilar al portadorde malas- noticias
Sistemas de medicininternos que seconcentran en ndices dedesempeo equivocados
Falta de suficienteretroalimentacinacerca deldesempeo por partede fuentes externas
8/3/2019 Liderar El Cambio . Jonh Peter Kotter
3/11
Error 2 - No crear la coalicin conductora losuficientemente poderosa
Causas Subestimar lasdificultades para
producir el cambioAsumir que puede ser
dirigido por el responsable decalidad o planificacin
estratgica en lugar de undirectivo de alto nivel.
Creer que sepuede emprender
slo el Proyecto.
COMO?
Se designa a un Comitque carece de:Autoridad; Experiencia;Credibilidad; Liderazgo
No existe cultura detrabajo en equipo niexperiencia enprocesos detransformacin
8/3/2019 Liderar El Cambio . Jonh Peter Kotter
4/11
Error 3 - Subestimar el poder de una visin
No reconociendosu funcin
esencial para elcambio
Manipulando losacontecimientos
Evitando la discusinpblica sobre ladireccin futura
Disolviendo lasdecisiones en debatesinterminables
Generando planes,procedimientos, etc.,
sin definir unaorientacin
Con sentidos de direccin,
complicados y/o difusosque no inspiran a la accin
De qu forma?
SNTESIS
Una Visinprofundamentecompartida, crea unmarco de referencia,una gran unidad, y uncompromiso de grantrascendencia en lamente y en el coraznde las personas
8/3/2019 Liderar El Cambio . Jonh Peter Kotter
5/11
Error 4 - No comunicar intensamente la visin
Patrones decomunicacin
ineficaz
La cabeza de la
organizacin se dedicaa discursos y la planagerencial se mantieneen silencio
Mayor volumen deinformacin, pero semantienen comportamientoscontradictorios
Visin transformadorapero pobremente
comunicada
CONSECUENCIASSin una comunicacincreble, y abundante,jams se capturar elcorazn y la mente de
la gente
8/3/2019 Liderar El Cambio . Jonh Peter Kotter
6/11
Error 5 - Permitir que los obstculos bloqueenla visin
CONSECUENCIA
Se agudiza el cinismo
Los esfuerzos seenlentecen
Se restan facultades alos empleados
Socavan los cambios
Las
estructurasformalesdificultan quelos empleados
puedan actuar
Los jefes desalientan
las acciones orientadasa instrumentar la nuevaVisin
La carencia de lasaptitudes necesariassocava la accin
Las reas de personal ysistemas de informacindificultan que losempleados puedan actuar
Los empleadoscomprenden lavisin y deseanconvertirla enrealidad , pero
estn atrapados
8/3/2019 Liderar El Cambio . Jonh Peter Kotter
7/11
Error 6- No dar lugar a triunfos a corto plazo
Un esfuerzo derenovacin pierdempetu sin logros
a corto plazo.
No planificarsistemticamente
Asumir de
hecho quesucederncosas buenas
Concentrarsesolamente enla Visincentral
No visualizar el impacto
sobre la motivacin delos resultados tangiblesen el corto plazo
Generar
expectativas,manteniendoactitudes pasivas
Sobredimensionar lasvariables de planificacin
dilatando los tiempos deejecucin
CONSECUENCIAImpotencia,desmotivacin yfrustracin
8/3/2019 Liderar El Cambio . Jonh Peter Kotter
8/11
Error 7 - Cantar victoria demasiado pronto
Fijar tiemposbreves que nopermitan que los
cambios searraiguen
Predominio deintensas fuerzasasociadas a latradicin
Perder el mpetu,
seguramenteconduce al fracaso
La Visin no es lo
suficientemente clara
El nivel depremura no es lo
suficientementeintenso
La coalicinconductora no eslo suficientementepoderosa
La celebracinprematura dela victoria,
mata el mpetu
Los esfuerzos exitosos,generan credibilidad, lacual debe ser utilizadacomo trampoln paralograr metas msdesafiantes
Descontinuar elproceso alobtener losprimeros logros
8/3/2019 Liderar El Cambio . Jonh Peter Kotter
9/11
Error 8 - Olvidarse de arraigar firmemente loscambios en la cultura
CambioCultural
Ocurre a lo ltimo,no al principio. Se
transformanicamentedespus que sehan alterado conxito las accionesde las personas
Depende de
los resultados
Las sucesiones enel organigrama soncruciales.
Requiere de muchacomunicacin,
capacitacin oinstruccin y apoyoverbal
Puede implicar rotacin delpersonal. En ocasiones la
nica forma de transformaruna cultura es cambiar apersonas clave
REQUISITO
Si los procesos depromocin no semodifican de modo que laseleccin sea compatiblecon las nuevas prcticas,la vieja cultura volver aafirmarse.
8/3/2019 Liderar El Cambio . Jonh Peter Kotter
10/11
Cmo superar estoserrores?
8/3/2019 Liderar El Cambio . Jonh Peter Kotter
11/11
Pasos para el cambio
Descongelamiento:
Suavizar el
status quo
Nuevas Prcticas
Siembra yconsolida
1. Infundir sentido de premura (urgencia)2. Crear la coalicin conductora
3. Desarrollo de una vision y de una estrategia
4. Comunicar la vision del cambio
5. Facultar a los empleados el poder paraemprender acciones de amplio alcance
6. Generar logros a corto plazo
7. Consolidar las ganancias y generar mas
cambios
8. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura