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LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBROS
Otra forma de comprender , diseñar
y dirigir a las Organizaciones
PARTE 2
2
PARTE 2
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE PROCESO DE LA INFORMACIÓN,
CAPACES DE APRENDER A APRENDER
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Este enfoque considera que
cada uno de los aspectos del
funcionamiento organizacional
depende, de alguna manera,
del Proceso de la
Información, y comienza por
contemplar a las propias
organizaciones como sistemas
destinados a su tratamiento.
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SISTEMASDE
INFORMACIÓN
SISTEMAS DE TOMA DE
DECISIONES
SISTEMAS DE
COMUNICACIONES
ENFOQUE
LAS ORGANIZACIONES
SON:
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A partir de las características particulares del Proceso de la Información es posible clasificar a las organizaciones, y descubrir en la práctica los modelos utilizados para su diseño.
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SISTEMASDE
INFORMACIÓN
SISTEMAS DE TOMA DE
DECISIONES
SISTEMAS DE
COMUNICACIONES
ORGANIZACIONESMECANICISTAS
SISTEMASDE
INFORMACIÓN
SISTEMAS DE TOMA DE
DECISIONES
SISTEMAS DE
COMUNICACIONES
ORGANIZACIONESORGÁNICAS
SISTEMAS MÁSRÍGIDOS
SISTEMAS MÁSFLEXIBLES, o “Ad hoc”
MODELOS DE DISEÑO
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Herbert Alexander Simon, investigó los procesos de pensamiento que emplean los agentes al tomar decisiones, y señaló los límites a la racionalidad humana, que se reflejan en la estructura y en los modos de funcionamiento de la organización.
Al tener sus integrantes capacidades limitadas para el proceso de la información, las decisiones de las organizaciones nunca pueden ser “maximizadora-mente” racionales, Como lo indican los postulados clásicos.
RACIONALIDA
D
LIMITADA
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Simon expuso las causas de dichos límites al comportamiento racional:a) La imperfección del conocimiento. (de las condiciones de la realidad); b) la imposibilidad de anticipar las consecuencias de los actos deseados y, c) que sólo es posible explorar un número limitado de alternativas.
Por ello, propuso reemplazar la idea clásica acerca de una racionalidad global (maximizante), por la idea de un comportamiento intencionalmente racional, compatible con las posibilidades reales de acceso a la información existente.
RACIONALIDA
D
LIMITADA
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Según Simon los límites a la racionalidad humana están presentes y reflejados en la estructura y en los modos de funcionamiento de las organizaciones.
Su teoría acerca de la toma de decisiones nos conduce a entender a las organizaciones y a sus diseños estructurales como formas de “cerebros” institucionalizados que fragmentan, rutinizan y limitan los procesos de decisión de forma de hacerlos más manejables.
RACIONALIDA
D
LIMITADA
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LAS CARACTERÍSTICAS DEL MANEJO DE LA INFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
AFECTAN AL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES, Y A LA ESTRUCTURA MISMA.
DISEÑOORGANIZACIONAL
PROCESO DE LA INFORMACIÓN
TOMA DE DECISIONES
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• Desde este punto de vista, la estructura de una organización no está totalmente definida por la división de las tareas y su posterior agrupamiento y coordinación.
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• Conjuntamente, se crea una estructura de atención, interpretación y de toma de decisión, que ejerce influencia crucial en las operaciones cotidianas de la organización.
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• Se simplifica así la toma de decisiones para directivos y empleados al segmentarse los dominios de interés del entorno organizacional entre las secciones o departamentos de la estructura.
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• Las jerarquías organizacionales proporcionan canales de resolución de problemas para estandarizar las labores de los niveles inferiores.
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• Los niveles más bajos se responsabilizan en la toma de decisiones rutinarias (programadas), y los más altos en la toma de decisiones estratégicas (no programadas).
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• La organización real se simplifica mediante políticas, programas, planes y procedimientos normalizados.• Y los problemas especiales suelen ser tratados por equipos específicos o consultores.
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Como consecuencia de la
propuesta de Herbert A.
Simon se produjeron nuevas
y numerosas investigaciones
que se dedicaron a
comprender a la organización
como un proceso de
información.
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Un grupo de estas investigaciones se centraron en observar de qué modo la organización trata con la complejidad y la incertidumbre que presenta
su entorno.
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DISEÑO ORGANIZACIONAL
PROCESO DE LA INFORMACIÓN
Jay Galbraith, teórico y consultor experto sobre estructura organizacional, dedicó especial atención a la relación entre la incertidumbre (presentada por el entorno), el proceso de la información y el diseño de la organización.
INCERTIDUMBRE
RELACIÓN:
INCERTIDUMB
RE▼
DISEÑO
ESTRUCTURA
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NORMAS
PROGRAMASJERARQUÍAS
Procesamiento de gran cantidad de
información
Toma de decisión
Desarrollo de las tareas
REQUIERE DE UN CONTINUO:
PARA LA
QUE SE SIMPLIFICA CON:
METAS
OBJETIVOS
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NORMASPROGRAMAS
JERARQUÍASMETAS
OBJETIVOS
BAJA INCERTIDUMBRE
ÉNFASIS EN CONTROLAR CONDUCTAS
ALTA INCERTIDUMBRE
ÉNFASIS EN CONTROLAR LAS SALIDAS
SISTEMASDE
INFORMACIÓN
SISTEMAS DE TOMA DE
DECISIONES
SISTEMAS DE
COMUNICACIONES
ORGANIZACIONESMECANICISTAS
SISTEMASDE
INFORMACIÓN
SISTEMAS DE TOMA DE
DECISIONES
SISTEMAS DE
COMUNICACIONES
ORGANIZACIONESORGANICAS
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Galbraith además propone dos diseños de estrategias complementarios para tratar con la incertidumbre:
El primero de ellos implica reducir los requerimientos de información, y el segundo implica adquirir una progresiva capacidad de procesar información.
Esto último se lograría implementando sofisticados sistemas de información (Por ej.: business intelligence ) y además mejorando las relaciones laterales mediante el diseño matricial y un mayor grado de coordinación.
Estos medios (procedimentales y estructurales) ayudarían a reducir y enfrentar la incertidumbre.
RELACIÓN:
INCERTIDUMB
RE▼
DISEÑO
ESTRUCTURA
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Si el diseño de la organización
es una consecuencia de la
capacidad de proceso de la
información, como propuso
Herbert A. Simon, entonces
el desarrollo de nuevas
capacidades en el manejo de
la información, creará nuevas
formas organizacionales.
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En tal sentido el procesamiento electrónico de la información ha asumido el papel principal en casi todas las actividades de la organización. Y su introducción ha provocado cambios profundos
en las características y diseños de las organizaciones.
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La incorporación de la tecnología ha cambiado la naturaleza y el estilo de las organizaciones.
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En tales circunstancias las
organizaciones del futuro
dependerán cada vez más de
los sistemas de información, a
punto de llegar a no necesitar
la ocupación de un lugar físico
donde se realicen las tareas
(virtualidad/teletrabajo)
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PERSONAS INTERRELACIONADAS POR MEDIO DE
ORDENADORES PERSONALES Y OTROS DISPOSITIVOS
AUDIOVISUALES QUE LLEVAN A CABO ACTIVIDADES POR
MEDIO DE ROBOTS QUE REALIZAN LOS TRABAJOS FIJOS
ORGANIZACIONES DEL FUTURO
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• La evolución de las organizaciones como sistemas de información las transformará estructural y espacialmente.
• ¿Estarán estas organizaciones basadas en la información limitadas por la racionalidad burocrática o podrán ser más inteligentes?
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¿Pueden diseñarse sistemas capaces de aprender en forma
parecida a la del cerebro?
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Norbert Wiener, matemático del M.I.T., introdujo el concepto de cibernética para definir los procesos de intercambio de información con los que las máquinas y los organismos auto-regulan sus comportamientos y mantienen estados constantes.
La idea fundamental fue que la habilidad de un sistema con un comportamiento auto-regulado dependía de los procesos de intercambio de información, incluyendo la retroacción o realimentación negativa (feedback).
Los sistemas con realimentación detectan y corrigen los errores o desvíos automáticamente.
CIBERNÉTICA
Los sistemas deben ser capaces de sentir, controlar y explorar aspectos significativos de sus entornos.
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Los cibernéticos presentan una teoría de la comunicación y aprendizaje basada en cuatro principios:
CIBERNÉTICA
1 2
3 4
Los sistemas deben ser capaces de comunicar esta información a las normas operativas que guían el comportamiento del sistema.
Los sistemas deben ser capaces de detectar desviaciones significativas de las normas.
Los sistemas deben ser capaces de iniciar acciones correctivas cuando detecten discrepancias.
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Si se cumplen las 4 condiciones, el proceso de intercambio continuo de información entre un sistema y su entorno permite al sistema controlar los cambios e iniciar las respuestas apropiadas (adaptación).De esta manera el sistema opera de una manera inteligente y auto-reguladora.
CIBERNÉTICA
No obstante, esta habilidad se limita a que el sistema pueda mantener exclusivamente el curso de acción definido por las normas operativas pre-definidas, llevando a cabo las acciones necesarias, ante los cambios encontrados, para recuperar el equilibrio.
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SISTEMAS CIBERNÉTICOS
SIMPLES
SISTEMAS CIBERNÉTICOS
COMPLEJOS
DETECTAN Y CORRIGEN DESVIACIONES A
NORMAS PREDETERMINADAS
DETECTAN ERRORES EN LAS NORMAS
OPERATIVAS Y REALIZAN AJUSTES EN
SUS PATRONES
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SISTEMAS CIBERNÉTICOS
SIMPLES
SISTEMAS CIBERNÉTICOS
COMPLEJOS
DETECTAN Y CORRIGEN DESVIACIONES A
NORMAS PREDETERMINADAS
DETECTAN ERRORES EN LAS NORMAS
OPERATIVAS Y REALIZAN AJUSTES EN
SUS PATRONES
APRENDIZAJE DE
SEGUNDO ORDEN o
GENERATIVO
APRENDIZAJE DE
PRIMER ORDEN o
ADAPTATIVO
CAPACIDAD DE APRENDER A
APRENDER
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¿Pueden las organizaciones
aprender a aprender en forma
continuada, y ser inteligentes?
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• Muchas organizaciones han desarrollado muy bien el aprendizaje de primer orden (resolviendo los problemas en base a informes sobre desvíos).Pero han fracasado al intentar el aprendizaje de segundo orden al encontrarse con barreras.
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El diseño de las organizaciones burocráticas obstruye los procesos de aprendizaje debido a la fragmentación de objetivos y roles. De tal modo que se anima o se premia a los individuos por conservar las reglas operativas y las estrategias normalizadas.
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A través del “principio
de la responsabilidad
burocrática” se incita a los
agentes a ocultar los fallos del
sistema para protegerse. Los
problemas se ocultan o dejan
de lado para que se olviden.
Las críticas no son
bienvenidas.
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El vacío entre lo que sedice y lo que se hace.En lugar de enfrentar el problema, ciertos agentes prefieren desviar culpas yauto-convencerse que está
todo bien. Se distorsiona la realidad, haciéndose difícil el planteo de los problemas para luego buscar soluciones.
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El proceso de “aprender a aprender” depende de:a) La habilidad de mantenerse
abiertos a los cambios. producidos en el entorno.
b) La habilidad de cuestionar las suposiciones operativas más básicas.
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Es necesario implementar una
nueva filosofía de gestión
para arraigar los procesos de
organización en un proceso
abierto a los
cuestionamientos.
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Guía para el desarrollo del aprendizaje de segundo orden o generativo
1Impulsar una gestión que acepte el error y la incertidumbre como inevitable característica de los entornos variables y complejos que debe afrontar la Organización.Imponer una filosofía que admita que la pérdida por un error (legítimo) se compensa con el beneficio de la experiencia.Evitar las condiciones que llevan a los agentes a ocultar o negar los errores.Se considera error legítimo a aquel que no se puede predecir o controlar.
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Guía para el desarrollo del aprendizaje de segundo orden o generativo
2Promover una filosofía directiva que reconozca la importancia de indagar varias dimensiones de una situación , y permitir conflictos constructivos y debates entre partidarios de perspectivas competitivas.Afrontar el análisis y solución de problemas complejos mediante la participación abierta de los agentes.
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Fomentar el aprendizaje de segundo orden generando una aproximación de “abajo hacia arriba” o participativa en el proceso de planificación.En lugar de formalizar un proceso de planeamiento tradicional (con objetivos claramente definidos que pueden establecer un marco que impida el aprendizaje), basarse en una estrategia que defina los límites (lo que se desea evitar) en lugar de definir los fines.Esto origina que los planes de acción se generen sobre bases continuas y probadas contra esas restricciones de viabilidad.
Guía para el desarrollo del aprendizaje de segundo orden o generativo
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Guía para el desarrollo del aprendizaje de segundo orden o generativo
4Crear estructuras y procesos organizados que ayuden a la implementación de los principios orientados al desarrollo de aprender a aprender.
Con respecto a este punto, es de importancia considerar la formulación holográfica de la organización y las perspectivas que permiten a la organización poseer una capacidad tan flexible como la del cerebro . ESTE CONCEPTO SE DESARROLLA EN LA PARTE 3.
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Bibliografía consultada:
• Imágenes de la Organización – Capítulo 4 – Gareth Morgan
•. Fotografía final: Agustín Celso – Atalaya – Provincia de Buenos Aires – Argentina • Resumen y diseño: Prof. CP Felipe R. Mangani
Mayo de 2014