18 DINERO DOMINGO, 18 MARZO 2012 LA VANGUARDIA

Errores quedeben evitarse

Jordi Goula

Si alguna característicadefine al mercado ac-tual es la comoditiza-ción de multitud deproductos y servicios.

La tecnología permite clonarmuchos de ellos y la percepciónde satisfacción que tiene elcliente acaba siendo parecida.Buen ejemplo de ello son lasmarcas blancas que arrasan enestos tiempos en que el precioparece ser la palanca que máspresiona a la hora de tomar unadecisión de compra, aunque,por supuesto, no es la única, yaque siempre queda un rescoldode componente emocional. Pe-ro todo ello no es óbice paraque las empresas que están dis-puestas a competir no sólo porprecio, se planteen qué debenhacer para fidelizar al cliente. Yla respuesta es de sentido co-mún: tratar de diferenciarse.“La verdadera diferenciación

sólo vendrá dada cuando elcliente escoja un producto oservicio no tanto por el qué seofrece, sino por el cómo se leofrece”, afirma Flor de Esteban,socia de Daemon Quest by De-loitte. Y recuerda que “la renta-bilidad de un cliente fiel es desobras conocida. Generar expe-riencias ‘superiores’ es la únicaforma de tener clientes fieles”.Y para ello introduce el concep-to de customer experience, queno es otra cosa que integrar lapercepción del cliente en cadauno de los momentos de tomade contacto con la organizacióna la hora de tomar decisiones dela empresa. “Es absolutamentenecesario aplicarlo en un mun-do hipercompetitivo como elque vivimos”, reconoce. Segúnuna encuesta realizada en Esta-dos Unidos en el año 2010. el65% de las empresas esperabanrealizar avances significativosen este campo.Para lograrlo hay dos aspec-

tos clave. Así los ve Raquel Pini-llos, gerente de Daemon Questby Deloitte. “Lo más importan-te es que mande en las decisio-nes de la empresa la percepciónque tiene el cliente y no la quetienen los dirigentes de la orga-nización. Y, sobre todo, hay queanalizar todos los momentos decontacto entre la compañía y elcliente, para ver qué sucede encada uno de ellos. Y saber dón-de haymás satisfacción o desen-cuentro, para, en su caso, corre-girlo de inmediato”.Al respecto, Flor de Esteban

pone un ejemplo clarificador.

“Si nos preguntan por qué vamosa tal restaurante acostumbramosa decir por que el precio es co-rrecto y la calidad nos satisface,pero no es del todo cierto. Estosson dos aspectos medibles, perola realidad es que además vamos

por un aspecto emocional, ya seael ambiente o la amabilidad de sugente... El aspecto personal cuen-tamucho. Si no, con ordenadorestendríamos bastante y con una so-la empresa para cada producto oservicio ya bastaría”.

En el fondo ambas especialis-tas creen que lo verdaderamenteimportante es que la próxima vezque el cliente necesite lo que hacomprado vuelva a la misma em-presa y lo recomiende a su círcu-lo inmediato. Creen que hay em-presas que ya están dando pasosen este sentido, sobre todo las fi-lliales norteamericanas, perootra cosa es la profundidad conque se hace. En realidad, sonmu-chas las organizaciones que cuen-tan con millones de datos declientes y, sin embargo, no los co-nocen realmente o no utilizan es-ta vía de conocimiento para re-orientar la forma de actuar. Parade Esteban “deben crearse loscustomer journeymaps que identi-fican desde el punto de vista delcliente cual es su ‘itinerario decontactos’ con la empresa. Sóloasí se sabe cuales son los puntos

clave para el cliente, no para laempresa”. Y añade que “es elcliente quien decide dónde em-pieza y dónde acaba su experien-cia con la empresa”. Algo quemu-chas veces se olvida.¿Cómohacer la hoja de ruta pa-

ra obtener el feedback necesario?Para Raquel Pinillos, “el custo-mer experience se genera con ca-da contacto con el cliente. En pri-mer lugar hay que decidir paraqué clientes se quiere definir laexperiencia. Hay que segmen-

tar.” Y recuerda que “el feedbackdel cliente es la métrica funda-mental del customer experience.Se deben estructurar y establecerprocesos sistemáticos de recogi-da de feedback del cliente e inte-grarlos en los flujos ordinarios detoma de decisiones de la organi-zación”. “Es, en definitiva, traerla voz del cliente a la empresa”,añade de Esteban.Por último, ambas hacen refe-

rencia a un elemento clave delproceso: el empleado. Así, asegu-ran que no se puede crear una ex-periencia superior para el clientesi no se trabaja en la experienciadel empleado, ya que una y otravan íntimamente unidas. Citan laformación, la incentivación, la co-municación y la involucración delos empleados como claves paraconseguir una empresa que estécentrada en el cliente.

El camino de la supervivenciaGESTIÓN

‘CUSTOMER EXPERIENCE’

La voz del cliente en la empresaLa clave es que rija en las decisiones de la organización la percepción que tiene el comprador

Siempre es el clientequien decide dóndeempieza y dóndeacaba su experienciacon la empresa

Hay empresas quetienen millones dedatos de clientes y nolos usan para cambiarsu forma de actuar

KATJA ENSELING

RESPONSABILIZAR A UN DEPARTA-MENTO. Situar al cliente en elcentro de la organización no esresponsabilidad del departamen-to de marketing o atención alcliente, es algo que impacta eimplica a todos los departamen-tos de la organización. Si bienalgún departamento debe liderarel comienzo del cambio, a la lar-ga el desarrollo de equipos multi-disciplinares y multidepartamen-tales es la clave para el éxito.

FIJAR UN PLAZO. La mejora de laexperiencia del cliente es un cami-no sin fin: incluso las organizacio-nes consideradas como líderes enexperiencia del cliente (Disney,Ritz-Carlton, Apple,..) no cejan ensu empeño de conseguir mejoraso quizá precisamente por eso sehan convertido en líderes de susector. No es de extrañar quetodas estas organizaciones cuen-ten con un responsable de custo-mer experience (Customer Expe-rience Manager).

NO CAMBIAR PRIORIDADES. Lainvolucración de la dirección (nosólo el apoyo) es clave si unaempresa quiere realmente orien-tarse al cliente. Hacer del clienteel centro de la organización supo-ne fijar nuevas prioridades estra-tégicas: si el cliente no es unaprioridad, entonces no merece lapena iniciar este camino.Son tres errores habituales que

conminan a evitar en Deloitte.

Aunque en principio el ‘customerexperience’ se aplica en grandesempresas que tienen un grannúmero de clientes, es perfecta-mente válido para las pymes. Lasespecialistas de Deloitte ponen elejemplo de un comercio que cre-ce y en el que el dueño va per-

diendo el contacto directo consus clientes. Recuerdan que laclave no es lo que el cliente hacomprado, sino la satisfacciónobtenida y la seguridad de quevolverá. Sólo este es –en unaempresa de cualquier tamaño–el camino para la supervivencia.