Asesoramiento jurídico y financiero - La Vanguardia - Marzo 2015
La vanguardia 18 marzo 2012
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18 DINERO DOMINGO, 18 MARZO 2012 LA VANGUARDIA Errores que deben evitarse Jordi Goula S i alguna característica define al mercado ac- tual es la comoditiza- ción de multitud de productos y servicios. La tecnología permite clonar muchos de ellos y la percepción de satisfacción que tiene el cliente acaba siendo parecida. Buen ejemplo de ello son las marcas blancas que arrasan en estos tiempos en que el precio parece ser la palanca que más presiona a la hora de tomar una decisión de compra, aunque, por supuesto, no es la única, ya que siempre queda un rescoldo de componente emocional. Pe- ro todo ello no es óbice para que las empresas que están dis- puestas a competir no sólo por precio, se planteen qué deben hacer para fidelizar al cliente. Y la respuesta es de sentido co- mún: tratar de diferenciarse. “La verdadera diferenciación sólo vendrá dada cuando el cliente escoja un producto o servicio no tanto por el qué se ofrece, sino por el cómo se le ofrece”, afirma Flor de Esteban, socia de Daemon Quest by De- loitte. Y recuerda que “la renta- bilidad de un cliente fiel es de sobras conocida. Generar expe- riencias ‘superiores’ es la única forma de tener clientes fieles”. Y para ello introduce el concep- to de customer experience, que no es otra cosa que integrar la percepción del cliente en cada uno de los momentos de toma de contacto con la organización a la hora de tomar decisiones de la empresa. “Es absolutamente necesario aplicarlo en un mun- do hipercompetitivo como el que vivimos”, reconoce. Según una encuesta realizada en Esta- dos Unidos en el año 2010. el 65% de las empresas esperaban realizar avances significativos en este campo. Para lograrlo hay dos aspec- tos clave. Así los ve Raquel Pini- llos, gerente de Daemon Quest by Deloitte. “Lo más importan- te es que mande en las decisio- nes de la empresa la percepción que tiene el cliente y no la que tienen los dirigentes de la orga- nización. Y, sobre todo, hay que analizar todos los momentos de contacto entre la compañía y el cliente, para ver qué sucede en cada uno de ellos. Y saber dón- de hay más satisfacción o desen- cuentro, para, en su caso, corre- girlo de inmediato”. Al respecto, Flor de Esteban pone un ejemplo clarificador. “Si nos preguntan por qué vamos a tal restaurante acostumbramos a decir por que el precio es co- rrecto y la calidad nos satisface, pero no es del todo cierto. Estos son dos aspectos medibles, pero la realidad es que además vamos por un aspecto emocional, ya sea el ambiente o la amabilidad de su gente... El aspecto personal cuen- ta mucho. Si no, con ordenadores tendríamos bastante y con una so- la empresa para cada producto o servicio ya bastaría”. En el fondo ambas especialis- tas creen que lo verdaderamente importante es que la próxima vez que el cliente necesite lo que ha comprado vuelva a la misma em- presa y lo recomiende a su círcu- lo inmediato. Creen que hay em- presas que ya están dando pasos en este sentido, sobre todo las fi- lliales norteamericanas, pero otra cosa es la profundidad con que se hace. En realidad, son mu- chas las organizaciones que cuen- tan con millones de datos de clientes y, sin embargo, no los co- nocen realmente o no utilizan es- ta vía de conocimiento para re- orientar la forma de actuar. Para de Esteban “deben crearse los customer journey maps que identi- fican desde el punto de vista del cliente cual es su ‘itinerario de contactos’ con la empresa. Sólo así se sabe cuales son los puntos clave para el cliente, no para la empresa”. Y añade que “es el cliente quien decide dónde em- pieza y dónde acaba su experien- cia con la empresa”. Algo que mu- chas veces se olvida. ¿Cómo hacer la hoja de ruta pa- ra obtener el feedback necesario? Para Raquel Pinillos, “el custo- mer experience se genera con ca- da contacto con el cliente. En pri- mer lugar hay que decidir para qué clientes se quiere definir la experiencia. Hay que segmen- tar.” Y recuerda que “el feedback del cliente es la métrica funda- mental del customer experience. Se deben estructurar y establecer procesos sistemáticos de recogi- da de feedback del cliente e inte- grarlos en los flujos ordinarios de toma de decisiones de la organi- zación”. “Es, en definitiva, traer la voz del cliente a la empresa”, añade de Esteban. Por último, ambas hacen refe- rencia a un elemento clave del proceso: el empleado. Así, asegu- ran que no se puede crear una ex- periencia superior para el cliente si no se trabaja en la experiencia del empleado, ya que una y otra van íntimamente unidas. Citan la formación, la incentivación, la co- municación y la involucración de los empleados como claves para conseguir una empresa que esté centrada en el cliente. El camino de la supervivencia GESTIÓN ‘CUSTOMER EXPERIENCE’ La voz del cliente en la empresa La clave es que rija en las decisiones de la organización la percepción que tiene el comprador Siempre es el cliente quien decide dónde empieza y dónde acaba su experiencia con la empresa Hay empresas que tienen millones de datos de clientes y no los usan para cambiar su forma de actuar KATJA ENSELING RESPONSABILIZAR A UN DEPARTA- MENTO. Situar al cliente en el centro de la organización no es responsabilidad del departamen- to de marketing o atención al cliente, es algo que impacta e implica a todos los departamen- tos de la organización. Si bien algún departamento debe liderar el comienzo del cambio, a la lar- ga el desarrollo de equipos multi- disciplinares y multidepartamen- tales es la clave para el éxito. FIJAR UN PLAZO. La mejora de la experiencia del cliente es un cami- no sin fin: incluso las organizacio- nes consideradas como líderes en experiencia del cliente (Disney, Ritz-Carlton, Apple,..) no cejan en su empeño de conseguir mejoras o quizá precisamente por eso se han convertido en líderes de su sector. No es de extrañar que todas estas organizaciones cuen- ten con un responsable de custo- mer experience (Customer Expe- rience Manager). NO CAMBIAR PRIORIDADES. La involucración de la dirección (no sólo el apoyo) es clave si una empresa quiere realmente orien- tarse al cliente. Hacer del cliente el centro de la organización supo- ne fijar nuevas prioridades estra- tégicas: si el cliente no es una prioridad, entonces no merece la pena iniciar este camino. Son tres errores habituales que conminan a evitar en Deloitte. Aunque en principio el ‘customer experience’ se aplica en grandes empresas que tienen un gran número de clientes, es perfecta- mente válido para las pymes. Las especialistas de Deloitte ponen el ejemplo de un comercio que cre- ce y en el que el dueño va per- diendo el contacto directo con sus clientes. Recuerdan que la clave no es lo que el cliente ha comprado, sino la satisfacción obtenida y la seguridad de que volverá. Sólo este es –en una empresa de cualquier tamaño– el camino para la supervivencia.
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18 DINERO DOMINGO, 18 MARZO 2012 LA VANGUARDIA
Errores quedeben evitarse
Jordi Goula
Si alguna característicadefine al mercado ac-tual es la comoditiza-ción de multitud deproductos y servicios.
La tecnología permite clonarmuchos de ellos y la percepciónde satisfacción que tiene elcliente acaba siendo parecida.Buen ejemplo de ello son lasmarcas blancas que arrasan enestos tiempos en que el precioparece ser la palanca que máspresiona a la hora de tomar unadecisión de compra, aunque,por supuesto, no es la única, yaque siempre queda un rescoldode componente emocional. Pe-ro todo ello no es óbice paraque las empresas que están dis-puestas a competir no sólo porprecio, se planteen qué debenhacer para fidelizar al cliente. Yla respuesta es de sentido co-mún: tratar de diferenciarse.“La verdadera diferenciación
sólo vendrá dada cuando elcliente escoja un producto oservicio no tanto por el qué seofrece, sino por el cómo se leofrece”, afirma Flor de Esteban,socia de Daemon Quest by De-loitte. Y recuerda que “la renta-bilidad de un cliente fiel es desobras conocida. Generar expe-riencias ‘superiores’ es la únicaforma de tener clientes fieles”.Y para ello introduce el concep-to de customer experience, queno es otra cosa que integrar lapercepción del cliente en cadauno de los momentos de tomade contacto con la organizacióna la hora de tomar decisiones dela empresa. “Es absolutamentenecesario aplicarlo en un mun-do hipercompetitivo como elque vivimos”, reconoce. Segúnuna encuesta realizada en Esta-dos Unidos en el año 2010. el65% de las empresas esperabanrealizar avances significativosen este campo.Para lograrlo hay dos aspec-
tos clave. Así los ve Raquel Pini-llos, gerente de Daemon Questby Deloitte. “Lo más importan-te es que mande en las decisio-nes de la empresa la percepciónque tiene el cliente y no la quetienen los dirigentes de la orga-nización. Y, sobre todo, hay queanalizar todos los momentos decontacto entre la compañía y elcliente, para ver qué sucede encada uno de ellos. Y saber dón-de haymás satisfacción o desen-cuentro, para, en su caso, corre-girlo de inmediato”.Al respecto, Flor de Esteban
pone un ejemplo clarificador.
“Si nos preguntan por qué vamosa tal restaurante acostumbramosa decir por que el precio es co-rrecto y la calidad nos satisface,pero no es del todo cierto. Estosson dos aspectos medibles, perola realidad es que además vamos
por un aspecto emocional, ya seael ambiente o la amabilidad de sugente... El aspecto personal cuen-tamucho. Si no, con ordenadorestendríamos bastante y con una so-la empresa para cada producto oservicio ya bastaría”.
En el fondo ambas especialis-tas creen que lo verdaderamenteimportante es que la próxima vezque el cliente necesite lo que hacomprado vuelva a la misma em-presa y lo recomiende a su círcu-lo inmediato. Creen que hay em-presas que ya están dando pasosen este sentido, sobre todo las fi-lliales norteamericanas, perootra cosa es la profundidad conque se hace. En realidad, sonmu-chas las organizaciones que cuen-tan con millones de datos declientes y, sin embargo, no los co-nocen realmente o no utilizan es-ta vía de conocimiento para re-orientar la forma de actuar. Parade Esteban “deben crearse loscustomer journeymaps que identi-fican desde el punto de vista delcliente cual es su ‘itinerario decontactos’ con la empresa. Sóloasí se sabe cuales son los puntos
clave para el cliente, no para laempresa”. Y añade que “es elcliente quien decide dónde em-pieza y dónde acaba su experien-cia con la empresa”. Algo quemu-chas veces se olvida.¿Cómohacer la hoja de ruta pa-
ra obtener el feedback necesario?Para Raquel Pinillos, “el custo-mer experience se genera con ca-da contacto con el cliente. En pri-mer lugar hay que decidir paraqué clientes se quiere definir laexperiencia. Hay que segmen-
tar.” Y recuerda que “el feedbackdel cliente es la métrica funda-mental del customer experience.Se deben estructurar y establecerprocesos sistemáticos de recogi-da de feedback del cliente e inte-grarlos en los flujos ordinarios detoma de decisiones de la organi-zación”. “Es, en definitiva, traerla voz del cliente a la empresa”,añade de Esteban.Por último, ambas hacen refe-
rencia a un elemento clave delproceso: el empleado. Así, asegu-ran que no se puede crear una ex-periencia superior para el clientesi no se trabaja en la experienciadel empleado, ya que una y otravan íntimamente unidas. Citan laformación, la incentivación, la co-municación y la involucración delos empleados como claves paraconseguir una empresa que estécentrada en el cliente.
El camino de la supervivenciaGESTIÓN
‘CUSTOMER EXPERIENCE’
La voz del cliente en la empresaLa clave es que rija en las decisiones de la organización la percepción que tiene el comprador
Siempre es el clientequien decide dóndeempieza y dóndeacaba su experienciacon la empresa
Hay empresas quetienen millones dedatos de clientes y nolos usan para cambiarsu forma de actuar
KATJA ENSELING
RESPONSABILIZAR A UN DEPARTA-MENTO. Situar al cliente en elcentro de la organización no esresponsabilidad del departamen-to de marketing o atención alcliente, es algo que impacta eimplica a todos los departamen-tos de la organización. Si bienalgún departamento debe liderarel comienzo del cambio, a la lar-ga el desarrollo de equipos multi-disciplinares y multidepartamen-tales es la clave para el éxito.
FIJAR UN PLAZO. La mejora de laexperiencia del cliente es un cami-no sin fin: incluso las organizacio-nes consideradas como líderes enexperiencia del cliente (Disney,Ritz-Carlton, Apple,..) no cejan ensu empeño de conseguir mejoraso quizá precisamente por eso sehan convertido en líderes de susector. No es de extrañar quetodas estas organizaciones cuen-ten con un responsable de custo-mer experience (Customer Expe-rience Manager).
NO CAMBIAR PRIORIDADES. Lainvolucración de la dirección (nosólo el apoyo) es clave si unaempresa quiere realmente orien-tarse al cliente. Hacer del clienteel centro de la organización supo-ne fijar nuevas prioridades estra-tégicas: si el cliente no es unaprioridad, entonces no merece lapena iniciar este camino.Son tres errores habituales que
conminan a evitar en Deloitte.
Aunque en principio el ‘customerexperience’ se aplica en grandesempresas que tienen un grannúmero de clientes, es perfecta-mente válido para las pymes. Lasespecialistas de Deloitte ponen elejemplo de un comercio que cre-ce y en el que el dueño va per-
diendo el contacto directo consus clientes. Recuerdan que laclave no es lo que el cliente hacomprado, sino la satisfacciónobtenida y la seguridad de quevolverá. Sólo este es –en unaempresa de cualquier tamaño–el camino para la supervivencia.
