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LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR COMERCIAL
AUTOMOTRIZ DE BARRIO TRISTE1
Resumen
El presente artículo de reflexión tiene como objetivo caracterizar la Gestión del Talento Humano
en las pymes del sector automotriz ubicadas en la ciudad de Medellín “Barrio Triste”, con el fin
de identificar las estrategias que utilizan los empleadores para el mejoramiento de los procesos
administrativos, con miras al desarrollo empresarial; para ello, se retomó un enfoque cuantitativo
a partir de lo cual se trabajó con una muestra a criterio de siete empresas del sector, mediante la
aplicación de un cuestionario de 15 preguntas.
Se encontró que las empresas no tienen diseñado un sistema de GTH y aún son muy empíricos
sus conocimientos en algunos temas relacionados con la contratación, inducción y capacitación,
también se evidencia que, en algunos casos, no se aplica de manera adecuada las retribuciones a
los empleados, teniendo en cuenta que no siempre tendrán que ser en dinero; el proceso de
evaluación del desempeño no está presente, lo que hace que se desconozca el nivel de
rendimiento de cada trabajador.
Palabras claves: Gestión de Talento Humano, Cultura Organizacional, Objetivos Empresariales,
Política de Contratación e inducción, Pymes del sector automotriz
1Artículo presentado para optar al título de Contador Público. Universidad de San Buenaventura – Seccional Medellín. Facultad de Ciencias Empresariales2013. Asesora Acevedo Valencia Jenny Marcela.
Evelyn Katterine González Gaviria
evelyn_g_g@hotmail.com
Luz Viviana Uribe Naranjo
naranjito1482@hotmail.com
Karen Melissa González Osorno
karengonza8@hotmail.com
HUMAN TALENT MANAGEMENT IN COMMERCIAL AUTOMOTIVE SECTOR OF
"BARRIO TRISTE"
Abstract
This paper aims to characterize the Human Resource Management (HRM) in SMEs (Small and
Medium Enterprises) in the automotive sector located in the city of Medellin, neighborhood
"Barrio Triste", in order to identify the strategies used by employers to improve administrative
processes, focusing in business development; To achieve that, a quantitative approach was taken,
and then it was worked with a sample of seven companies of sector, by applying a questionnaire
of 15 questions.
It was found that companies do not have designed a system of HRM and still their knowledge are
very empirical on some issues related to recruitment, induction and training, there is also
evidence that in some cases, there is no properly applied remuneration to the employees, knowing
that not always it has to be in cash; the performance evaluation process is not present, so then it
makes that the performance level of each employee will be unknown.
Keywords: Human Resource Management, Organizational Culture, Business Goals, induction and
training policy, SMEs of automotive sector
LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR COMERCIAL
AUTOMOTRIZ DE BARRIO TRISTE
HUMAN TALENT MANAGEMENT IN COMMERCIAL AUTOMOTIVE SECTOR OF
"BARRIO TRISTE"
Introducción
Una empresa que este comprometida con alcanzar los objetivos que se ha propuesto la
organización, seguro podrá obtener un alto crecimiento y un mejoramiento en cada uno de los
procesos que pueda desempeñar, eso sí, para lograrlo, deberá ser consciente que tiene que llevar a
cabo una serie de actividades y la aplicación de ciertas estrategias que sirvan de aliciente e
influyan en el modo de percibir la organización, por parte de su capital más valioso, el personal
de trabajo, la fuerza motriz, que en tiempos pasados se consideró simplemente como un bien más,
como un recurso a administrar, pero que en la actualidad se ha convertido en la principal ventaja
competitiva que pueda poseer una empresa, sin importar su tamaño, si es pequeña, mediana o
grande.
Es en este punto donde la Gestión del Talento Humano (GTH) ha cambiado de manera
significativa, evolucionando hacia la búsqueda y al desarrollo de las capacidades, no solo físicas,
sino también intelectuales de cada uno de los integrantes que hacen parte de la organización, por
medio de estrategias y procesos operativos, cuyo único objetivo es crear y mantener un modelo
de cultura organizacional que permita alcanzar los objetivos propuestos, además de brindar
satisfacción a los clientes y al talento humano de la empresa. Este tipo de enfoque se considera
estratégico dado que tiene como objetivo:
Generar un cambio significativo en las empresas por efectos de la globalización, el impacto
de la tecnología sobre los procesos de recursos humanos, el rediseño de las organizaciones
y el reconocimiento de nuevas fuentes de ventaja competitiva, como el conocimiento
convertido en capital intelectual (Ulrich, 1997; Mertens, 1996), citado por (Calderón &
Naranjo, 2004)
La Gestión del Talento Humano en las organizaciones, se ha convertido en parte fundamental del
crecimiento de las mismas, y en la actualidad se ha encontrado con el desafío de romper con
obstáculos muy notorios, que pueden limitar el cumplimiento de la misión empresarial.
Trascendiendo de una visión netamente operativa, encargada de los aspectos de
administración de personal, que aunque se siguen desarrollando en la actualidad y
continúan siendo importantes, no son su objeto central. Ahora se percibe una dinámica de
desarrollo relacionada con la vinculación de sus procesos internos a los aspectos
estratégicos del negocio, esto es, se empieza a percibir un trabajo más fuerte y focalizado
para generar la cultura propicia y adecuada que sostenga la estrategia y la competitividad de
las organizaciones (Calderón, Naranjo & Álvarez, 2010).
Teniendo en cuenta lo anterior, el presente artículo pretende caracterizar la implementación de la
GTH en las Pymes del sector automotriz del barrio Corazón de Jesús, mejor conocido como:
“Barrio Triste”, es conocido como el centro de venta de repuesto y servicios para
automotores más grande de la ciudad. Son 33 manzanas localizadas entre la Avenida del
Ferrocarril, la Avenida del Rio, la calle San Juan y la calle Colombia. Hace parte de la
comuna 10 (La Candelaria) junto con los barrios Bomboná, Boston, Calle Nueva, Centro
Administrativo la Alpujarra, Colón, San Diego, Las Palmas, El Chagualo, Estación Villa,
San Benito, Guayaquil, Prado, Boston; entre otros (Zea & Vásquez, 2006).
Barrio Triste, más allá de lo que conocemos, de lo que hemos escuchado y de lo que podemos
imaginarnos, es un lugar de la ciudad donde se puede encontrar gente realmente cálida y
fraternal. Algunos estudios sobre este sector, afirman que las personas que allí encontramos:
Son personas muy amables, y desde que se entra a la primera cuadra ya le están diciendo
“¿Qu é necesita parce”, “ ¿ En qué puedo ayudarle?”, “ ¿ Qué buscaba?”, personas que a
diario se ganan la vida y que están dispuestas a prestarle el mejor servicio. (Zea & Vásquez,
2006).
Sin embargo, el ambiente en este sitio puede tornarse tenso y pesado, precisamente por la
problemática social que se presenta, debido a que en las noches los habitantes en situación de
calle hacen tugurios y abundan las drogas, el alcohol y la prostitución.
Lo anterior, nos lleva a plantearnos la importancia de identificar las características de la
implementación de la Gestión del Talento Humano en las pymes del sector automotriz en “Barrio
Triste”, teniendo en cuenta la evolución que ha tenido el recurso humano de la empresa en
comparación a tiempos anteriores; hoy en día debe desarrollarse una serie de actividades y
estrategias que cultiven en la fuerza laboral el compromiso con el cumplimiento de esa misión
organizacional, que además, sirva para aprovechar todas las capacidades individuales tanto físicas
como intelectuales, sin olvidar la motivación y satisfacción laboral que debe asumir el personal.
El estudio se llevó a cabo por medio de una investigación cuantitativa mediante la aplicación de
un cuestionario a 7 empresas; las variables indagadas tienen que ver con las distintas estrategias
de política de contratación, inducción y capacitación, sistemas de retribución y bonificación y
evolución del desempeño asumidas por los dueños de las empresas, además del enfoque del
direccionamiento que se hace sobre la mano de obra calificada; todo lo anterior, permitió
evidenciar el pensamiento que los trabajadores poseen de su empresa y los beneficios que los
dueños brindan a sus empleados.
DISCUSIÓN Y RESULTADOS
Teniendo en cuenta que las organizaciones avanzan con el pasar de los años, teorías como las de
Taylor y Fayol se quedan cortas en el tema de la GTH, pues para estos autores “las personas son
por naturaleza negligentes para el trabajo y por tanto corresponde tratarlas con gran dosis de
autoridad, supervisándolas milimétricamente en sus labores” (McGregor, 1994) Esto nos lleva a
pensar que las empresas contaban con puestos de trabajos que se asignaban a las personas sin
tener en cuenta que son seres humanos que sienten, piensan y que hay un sin número de
situaciones que motivan al trabajador y, no necesariamente siempre es el dinero. Por lo tanto,
podremos decir que si una empresa se administra hoy en día bajo estas teorías, indudablemente
desaparecerá del mercado, dado que las personas son más capacitadas, les gusta mejorar y aportar
su conocimiento al puesto de trabajo que le asignen para lograr así ser más eficientes con sus
responsabilidades y desempeño dentro de las organizaciones.
Para el caso estudiado, estas empresas son administradas bajo las teorías tradicionales ya
mencionadas, pues se comprobó por medio de las encuestas aplicadas que las personas que
trabajan para estas compañías cuentan solo con el salario asignado por sus empleadores, y los
dueños consideran que pagando oportunamente el salario es suficiente para que se sientan
satisfechos y trabajen eficientemente.
Las empresas incursionan en estos temas en donde sin tener una capacitación, manual o
instructivo de cómo hacer GTH lo están haciendo, toda vez que los trabajadores pueden incidir
positiva o negativamente en las decisiones que toma el empleador en la organización, estas
pueden ser dadas porque el personal que están contratando está mejor capacitado o porque el
medio y la competencia los lleva a delegar responsabilidades y por ende, también la toma de
decisiones.
El enfoque de administración tradicional empleado por las pymes estudiadas, también se puede
explicar porque este tipo de empresas tiene unas características específicas que según la ley 590
del 10 de junio del 2000:
Las Pymes se clasifican en: Microempresas: Personal no superior a 10 trabajadores y
activos totales inferiores a 501 salarios mínimos mensuales legales vigentes. Pequeña
Empresa: Personal entre 11 y 50 trabajadores, activos totales mayores a 501 y menores a
5.001 salarios mínimos mensuales legales vigentes y Mediana: Personal entre 51 y 200
trabajadores y activos totales entre 5.001 y 15.000 salarios mínimos mensuales legales
vigentes (Triana, y otros, 2012)
Para el caso analizado, las empresas del sector Barrio Triste están catalogadas en Microempresas,
ya que no superan los 10 trabajadores y sus activos son inferiores a $294.750.000, es por esto que
las empresas de este sector están administradas, en su mayoría, por los dueños y por personal
poco capacitado en áreas afines a las ciencias empresariales2, trayendo consigo una serie de
contrariedades que no siempre conllevan a una adecuada Gestión del Talento Humano; también
se observa que, tienen una forma de administrar rudimentaria y muchos de ellos desconocen lo
que es un departamento de GTH, por lo que no saben ni tampoco creen en el impacto positivo
que este causa en la productividad de sus negocios.
No se puede desconocer que el sector automotriz ha crecido en los últimos años, trayendo para
las Pymes el reto de incursionar el tema de GTH ya que los administradores de estos negocios se
basan en el área que mayor conocimiento poseen (latonería, ensamblaje, repuestos, rodamiento,
turbos, entre otras), desconociendo a su vez otros elementos del entorno, tales como el estado
actual de la industria en el país, tratados o acuerdos en la materia, su posible competencia, otros
proveedores, etc.
La industria automotriz en Colombia comprende la actividad de ensamblaje (vehículos
ligeros, camiones, buses y motocicletas) y fabricación de partes y piezas utilizadas en dicho
proceso así como el mercado de reposición. Así mismo, se involucran proveedores de
insumos de otras industrias como metalmecánica, petroquímicos (plásticos - cauchos) y
textiles. (Proexport Colombia, 2012)
De lo anterior, se deduce que Colombia tiene una buena industria en la fabricación de autopartes;
así mismo, sabe aprovechar a los proveedores de otros sectores que contribuyen en la fabricación
de éstas. Es una gran ventaja, ya que optimiza el mercado de repuestos y reparaciones, evitando
tener que depender del fabricante. También, abre un buen número de opciones alternas a éstos,
disminuyendo el costo de los repuestos.
Con el crecimiento de la industria colombiana la GTH se está fortaleciendo en el sector, dado
que: “Constantemente se están realizando alianzas con el SENA y Universidades para carreras y
cursos enfocados en la industria automotriz con el fin de fortalecer el capital humano” (Proexport
Colombia, 2012); indudablemente a los empleados se les debe capacitar para poder estar al día
2Se evidenció con las encuestas que las personas que administran estas empresas no tienen desarrollada las actitudes
y habilidades pertinentes para la administración de sus negocios y que su conocimiento es netamente empírico.
con el crecimiento de la industria, y poder de esta manera crecer, ya que con personal capacitado
se obtendrán ventajas competitivas y comparativas en relación a empresas en donde el personal
no es capacitado y no tienen una formación técnica ni profesional.
Grafico 1: Política de Contratación
Fuente: Construcción propia
Las Pymes del sector Automotriz de Barrio Triste tratan de rediseñar sus estrategias
empresariales porque la competencia hoy en día es creciente es por esto que se quiere entrar a
analizar el papel que la GTH entra a jugar, además de revisar la importancia que se le da a éste
componente en las organizaciones, ya que en las empresas encuestadas no se evidenció que exista
GTH.
En todo caso, las políticas de contratación se convierten en los últimos años en un instrumento
crucial en la vida de las organizaciones, dado que es una herramienta para definir cómo, cuándo y
dónde deben ser contratados el personal de la organización.
Sobre este punto, se encontró que las empresas del sector no cuentan con una política de
contratación definida, tampoco aplican los métodos de clasificación o bien llamado “métodos de
selección” en donde este es un conjunto de instrucciones orientados a contratar aspirantes
idóneos y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
0% 14%
86%
SI NO
Es de suma importancia tener en las compañías esta política definida, pues depende de estas
políticas tener en las filas de la empresa un personal capacitado y competitivo, ya que esta
aplicación hace que la entidad sea más atractiva, seria y competitiva en el sector porque trae
estabilidad laboral a los empleados. Por esta razón, las personas buscan empresas que se
acomoden a los diferentes tipos de políticas que más se ajusten a sus necesidades, pero esto
depende de qué tan competitivo puede llegar a ser la persona en el sector y se debe tener en
cuenta que la capacitación, el entrenamiento diario y la experiencia adquirida es la que le da a las
personas el derecho de escoger en qué empresa quieren laborar.
Como vemos en el grafico 1, en el sector se evidencia en un 86% que las Pymes no tienen
definido a la fecha ninguna política de contratación, esto se debe a que como se mencionó
anteriormente, estos negocios son administrados por los dueños y, generalmente el personal que
labora son familiares, que adquieren un conocimiento empírico de la función del negocio sin
necesidad de capacitarse y son ellos quienes ocupan las vacantes que se necesiten en la vida
económica de la empresa.
Grafico 2: Inducción y capacitación
Fuente: Construcción propia
Teniendo en cuenta que las empresas necesitan realizar un plan de inducción y capacitar a sus
empleados para menguar el grado de embotellamiento en los procesos, se hace indispensable
que así en el ejercicio de su actividad económica no tengan implementado un departamento de
SI14%
NO86%
Gestión del Talento Humano, por lo menos diseñe una política de inducción y capacitación para
evitar fraudes, errores, retrasos y demás inconvenientes que se deriven de un mal entrenamiento
en el ejercicio diario de las operaciones que los empleados desempeñan en la compañía.
En este sentido, algunos autores consideran que con el proceso de inducción:
Hacen una aproximación a esa posibilidad de aprovechar la inducción para entregar al
nuevo empleado no solo la funcionalidad de la organización, sino su sentido real, la
esencia, el para qué fue creada y hacia dónde se dirige, generando en los nuevos integrantes
un compromiso real que se traducirá en términos de eficiencia para la empresa y sus
clientes (Chiavenato, 1999).
Lo que nos pone a pensar, cómo el personal que ingresa a las Pymes puede contribuir a alcanzar
los objetivos empresariales trazados por la administración, cuando no se tiene un pleno
conocimiento de la compañía.
Pensamos que es muy difícil que estas personas a corto plazo contribuyan al alcance de dichos
logros, pues como no se da una capacitación e inducción adecuada, al empleado le tocará
aprender solo y de paso cometer un serie de errores que redundan en el retraso, no solo de sus
actividades, sino en los procesos generales de la empresa, por lo tanto se demora la obtención de
los objetivos trazados.
Grafico 3: Sistema de retribución y bonificación
Fuente: Construcción propia
43%
57%SI
NO
Respecto a la definición de la GTH como: “El conjunto de políticas y prácticas necesarias para
dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las “personas” o recursos
humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de
desempeño” (Chiavenato, 2009). Retomamos del proceso de GTH la recompensa, como bien lo
expresa el autor, para evidenciar según se identifica en el gráfico 3 que el 43% de las empresas
encuestadas manejan el sistema de retribución mientras que el 57% restante no lo hace. Las que si
lo hacen lo manejan por medio de bonificaciones representadas en dinero. De esto, se resalta que
las empresas hacen gestión para “mantener” motivado al personal y esto es un gran avance, ya
que cuando el personal está “satisfecho” los procesos se hacen más eficientes, otorgando un
grado de confiabilidad al empresario frente a los empleados.
Grafico 4: Evaluación del Desempeño
Fuente: Construcción propia
Hoy en día los empleados son tomados como fuente de valor para las organizaciones, en la
mayoría de las grandes empresas con el tiempo han creado un esquema que les permita
desarrollar y llevar a cabo una evaluación de los empleados; sin embargo, esto resulta poco
frecuente y común a nivel de las pequeñas y medianas empresas.
La evaluación del desempeño va estrictamente vinculada a los incentivos y las
motivaciones personales, las correcciones de los problemas confrontados y la acción
gerencial. Cuando se siguen estos pasos, la persona se siente participe de los objetivos de
100%
SI NO
la organización, mejoran las relaciones y emplean los medios necesarios para mejorar el
desempeño actual (Ruiz, y otros, 2008)
A esto se suma que la motivación es clave para el desempeño exitoso del personal, pero no se
puede suponer que este estímulo sea siempre el mismo ya que como los intereses de las empresas
tienden a crecer, las necesidades personales, familiares, sociales, económicas de los empleados
también tienden a cambiar; y en la medida que se puedan satisfacer aquellas necesidades dentro
de la organización hacia sus trabajadores ya sea por medio de incentivos, reconocimientos,
mejoramiento en la calidad de vida tendremos un nivel de motivación y por ende de desempeño
mejor dentro de las compañías.
Teniendo en cuenta lo anterior, podemos manifestar que del 100% de las empresas encuestadas,
no realiza evaluación de desempeño para sus empleados; esto es algo negativo dado que no
existe un criterio para incentivar al personal y hacerle seguimiento a sus actividades, pudiendo así
identificar sus fortalezas y debilidades. Si estas últimas se identificaran correctamente, podrían
programarse capacitaciones en los momentos que se considere necesario y al personal que lo
requiera, permitiendo así aprovechar al máximo las capacidades, habilidades y destrezas de cada
trabajador.
CONCLUSIONES
Es de suma importancia tener claro que para alcanzar al máximo los objetivos de una empresa,
debemos contar que son las personas las que hacen posible alcanzar los objetivos de la compañía
por medio del desempeño de sus funciones con un buen margen de productividad y eficiencia. De
esta manera, se puede posicionar la empresa competitivamente en el mercado para no
desaparecer; esos grados de eficiencia, productividad y desempeño se alcanzan cuando el
personal está satisfecho en sus lugares de trabajo, en la empresa, es por eso que creemos que las
empresas del sector automotriz de Barrio Triste deben incursionar rápidamente en el tema de
GTH dado que la economía del sector automotriz crece a pasos agigantados3, por ende crece la
competencia en el sector y si no son competitivos indudablemente desaparecerán.
Hacer un análisis acerca del manejo de la gestión del talento humano del sector automotriz en
Barrio Triste, ha permitido conocer las condiciones de trabajo que se presentan y la forma en que
tales condiciones afectan la productividad de las pequeñas y medianas empresas en la zona.
Implementar un modelo de gestión de talento humano adecuado, en el que se lleven a cabo
acciones por parte de los altos directivos de una empresa hacia sus trabajadores, dará como
resultado una satisfacción de la fuerza laboral que al ir percibiendo este beneficio se irá sintiendo
comprometido gradualmente con la misión de la organización a la cual pertenece.
Buenas prácticas en el ámbito de la gestión del talento humano, sin duda alguna, van a generar un
ambiente laboral sano y agradable, que hará a su vez que cada integrante dé lo mejor de sí,
teniendo un mejor desempeño en los distintos procesos en los que participen, generando para la
compañía una serie de beneficios en la parte productiva, además de ir ganando un valor agregado
de su mano de obra en relación a su competitividad en el mercado.
Es así que la GTH ha tomado gran importancia en los últimos tiempos, esto gracias a la alta
competencia que se viene dando en el mundo globalizado de los mercados y a su vez con los
acuerdos firmados con otros países, temas que aunque las Pymes no quieran afrontar les afecta,
ya que pasan a competir con las grandes empresas extranjeras donde será el comprador final
quien decida si dar prioridad al asunto de solo precio o en este caso darle importancia a una
buena atención que se logra con una adecuada implementación de la GTH, dado que si se cuenta
con los trabajadores satisfechos, capacitados, entrenados y bien remunerados es garantía que su
trabajo, lealtad y dedicación hacia la compañía sea eficiente y esto se verá reflejado en las
3Un estudio realizado por Proexport Colombia en el 2012 demuestra que: la recuperación de la industria en
Colombia después de la crisis económica mundial, destaca al sector automotor como uno de sus pioneros. En 2011,
el comportamiento de este sector mostró los más altos resultados en ventas, producción y nivel de empleo en su
historia. Las ventas tuvieron un año record en unidades nuevas (324.570 unidades) las cuales representaron un
incremento del 28% con respecto al año anterior (253.869 unidades), superando el crecimiento de economías como
Brasil, México, Argentina, Chile y Perú.
actividades que realiza en donde el mayor beneficiado será la compañía, lo que le permitirá
permanecer en el mercado por más tiempo y no desaparecer.
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