Laevolucióndellow-cost,¿moda,tendenciaorealidadconsolidada?Laexpresión“low-cost”esunaexpresiónquesehaincorporadoanuestrovocabulariorecientementeyesuntérminoconunusocadavezmásamplio.Seutilizaparareferirseaproductososerviciosdecostebajo,porlosquetampocoseesperarecibirunacalidadoservicioexcepcional.Sinembargo, el conceptohaexistido como tal desdeque comenzóel comercio. Losproductosdemenorcalidaderanlosquesecobrabanmásbaratoosecambiabanporun númeromenor de artículos. ¿Por qué entonces este fenómeno está adquiriendotantarelevanciaenestosaños?,¿Cómoesexactamenteelmodelodenegocioasociadoa laestrategia low-cost?¿Esestemodeloelqueestátriunfando,ohasufridoalgunaevolución?¿Porquélasnuevasempresasquehansurgidoconestemodelodenegocioestánsiendounverdaderodolordecabezaparamuchasempresastradicionales?En el presente artículo, intentaremos dar respuesta a estas preguntas, yreflexionaremossobrelasostenibilidaddelmodelo,analizandolaspalancasylasclavesdeéxitodelasempresasqueloutilizan.¿Esunamoda,ohavenidoparaquedarse?Porúltimo,aportaremosalgunasugerenciadeactuaciónparaempresastradicionalesencuyosmercadoshayasurgidooestésurgiendoestefenómeno.

1. Laeclosióndelfenómelolow-costSontreslosfenómenosquesehanproducidoaprincipiosdelsigloXXIlosqueexplicanelaugedeestaestrategiayeléxitodelasempresasquelaaplican.Porunaparte,lacrisisvividalosúltimosaños.ElúltimocicloexpansivodelaeconomíafuebastantelargoenEuropayEstadosUnidos(entre1972y2006aproximadamente),propiciandoquelosciudadanossevolviesenmásconsumistasenelprimermundo.Lacrisis de 2007 supusoun frenazo a esa tendencia, y el consumodescendió. Pero enmuchos casos, la reducción en el consumo no consistió solo en adquirir menosproductosyservicios,sinoenbuscaralternativasdemenoscoste.Aquí entra el juego el segundo fenómeno: la globalización. A la hora de buscaralternativas,elmercadoeselmundo.Lacompetenciayanoeslocal,sinoglobal.Ynoimportaqueunaempresanosehayaplanteadoohayadecididonointernacionalizarse.Empresas del mundo, con producción descentralizada y/o con mayor escala estánirrumpiendoenlosmercadostradicionalesconpropuestasdevalormuycompetitivas,incrementandolacompetenciaylaofertaalconsumidor.El tercer factor es la tecnología, que ha posibilitado y está posibilitando realidadesinalcanzableshace tansolounoaños.Porun lado,está la tecnologíaqueayudaa lamejora de la productividad interna a las compañías, con maquinaria y sistemas degestiónmáseficientes,quepermitenreducirloscostesymejorarlavelocidadysolidez

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delosprocesos.Yporotro,lasnuevastecnologías,yenconcreto,internetylasredessociales.Estasherramientashanpermitidoelaccesoatodoununiversodealternativasparaelconsumidor, facilitando la comparación, especialmente en precio. Además, haposibilitadoqueelconsumidorpaseatenerunrollactivocomoprescriptorodetractordelosproductosyserviciosqueadquiere.Esteúltimofenómenohadesatadocomoconsecuenciaunarevoluciónenelmundodelmarketingylapublicidadtradicional,basadosenunarelaciónunidireccional,empresa-cliente.Graciasainternetylasredessociales,elpoderdeinfluirsobreelconsumidorhapasadodelaempresaalospropiosclientes.Enesteescenario,elconsumidoracuciadopor lacrisis, conunaofertamásampliayalentadoporlainformaciónquehaencontradoenlasredes,hadecididohacerusodelos servicios low-cost y sus equivalentes en bienes de consumo, (las marcas deldistribuidoromarcasmásdesconocidas).Y no en pocas ocasiones ha percibido que las diferencias en precio no estabanjustificadas y que las marcas tradicionales habían estado disfrutando de márgenesexcesivos.Estehechohadesembocadoenunafaltadeconfianzaenlasmarcasyunabajadaenlafidelidadhacialasmismas:elclientefielsehasentidoengañado.Todos estos ingredientes han desembocado en un nuevo escenario en el que elconsumidortieneunrolmásactivo,tieneopiniónysefíamásdelaopinióndeotrosconsumidoresquedeloqueletrasmitelamarca.Sehavueltomásexigente,tienemásclaroloquequiereyloqueno,ysobretodotieneclaroporloqueestádispuestoapagaryporloqueno.Enestenuevocontextoesdondesehandadolascondicionesnecesariasparaquelasestrategiasynuevosmodeloslow-costhayanflorecido.

Nuevastecnologías

Crisis

Elconsumidortieneelpoder

Mejoradelaproductividad

Búsquedadealternativasmáseconómicas

Low-cost

Abusoporpartedelasmarcas

Pérdidadefidelidadala

marca Másoferta Globalización

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2. Low-cost,laestrategiadediferenciaciónporprecio.Unadefiniciónsencilladepropuestadevalorescompararloquelaempresaofreceporloquepideacambio.Laofertaesunvectorcontrescomponentes:elprimeromaterialtangible; el segundo emocional y ambiental; y el tercero de relacional y social. Y acambionossuelepedirunacompensacióneconómicayunesfuerzoquepuedeserfísicoomental.La estrategia low-cost es aquella en la que su propuesta de valor se caracteriza porofrecerunpreciobajo,siendoestasuprincipalventajacompetitiva.Estaestrategiatienela ventaja de ser muy fácil de comunicar y entender. Y tiene el inconveniente,especialmenteparaempresasquenonacencomolow-cost,quenecesitanunaprofundareconversión interna y externa que el mercado y la propia compañía no acepta enmuchasocasiones.Porquebajarelprecioesunadecisiónrápida,peroconvertirseenunaempresalow-costnoloes.“Romper”elmercadoconelpreciomásbajoessiemprerecompensadoconunasubidaenelvolumendeventas,peroloquenosucedesiempre,esqueelmargencedidoporlabajadadepreciopuedasercompensadoconelincrementodevolumen.EstofueloquedescubriólafamiliaRyan,fundadoradeRyanairensusprimerosañosdevida.Laempresa,creadaen1985comounaaerolíneatradicional,obtuvoelpermisopara operar vuelos entre Dublin y Londres en 1996. Y decidió competir ofreciendotarifasun50%inferioresasucompetencia,BritishAirwaysyAirLingus.Trastresañosdecontinuocrecimientoen tráfico,estuvieronapuntodequebraralacumularunaspérdidasde20millonesde librasesterlinas.FueenesemomentocuandodecidieronreplantearsecompletamentesumodeloyfijarseenSouthwest,laprimeraaerolíneadebajocoste,queoperabaconéxitoenEstadosUnidos.Unabajadadeprecioconllevaunareduccióndirectademargen.Paracompensarlaominimizarla, hay que acompañarla de una reducción de costes. En el caso de laestrategia low-cost, se hace un replanteamiento de todos los procesos desde cero,buscandominimizarloscostesoperativosydeestructuraalmáximo.La estandarización es una de las características de esta estrategia, buscando largastiradas en producto y poca variabilidad en servicios para conseguir eficiencia yproductividad,quesondosdelosvocablosclaveenlacompeticiónporprecio.Estudiarbienyminimizarloscostesinternos,aquellosquenoafectanalclientedebesersiempre la primera opción. Sin duda, supone una ventaja para las empresas quecomienzandecero,puesnotienenqueenfrentarseacambiodecondicioneslaborales,reduccionesdeplantilla,amortizacionesdeequipos,desinversioneseninfraestructuras,etc…Paralasempresasenfuncionamientoquequierandecantarseporestaestrategia,unareingenieríadeprocesosesimprescindible.Vercómosepuedenrealizarlasoperaciones

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necesarias para cumplir la propuesta de valor de la forma más económica posible,modificandoprocesos,utilizandotecnología,incorporandometodologíascomolean1,yfilosofías como la de mejora continua, buscando reducir constantemente el“desperdicio” almínimo. Además, es necesario hacerlo en toda la cadena de valor,desdelacaptacióndeclienteshastalapostventa.

Unaconsideraciónimportanteesqueestaestrategiatienequeestaralineadaconunacultura organizacional austera y enfocada en separar “el grano de la paja”. Yposiblemente,elcambioculturalenempresasconsolidadasseaelretomásimportantequedebenabordarquienesquieranreorientarsehaciaestetipodeestrategiaslowcost.El movimiento hacia la austeridad y eficiencia exigirá mucha comunicación y unaprofunda transformación en los equipos, especialmente de líderes y mandosintermedios que deben estar convencidos de la bondad del cambio para poderimplementarlo.Como acciones complementarias a la reingeniería de procesos internos y al cambiocultural,reducirloscostesdeadquisicióndelamateriaprima,disminuirprestacionesy“experienciadecliente”sonotraspalancasparadefenderelmargenmínimocuandosecompiteporprecio.¿Pero,aceptanestolosclientes?Bueno,quizánotodoslosclientes,perosímuchosdeellos.

1Leanesunametodologíadetrabajocuyoobjetivoesmejorarlaeficienciadelosprocesosdeunaempresa,eliminandoeldesperdicio,definidocomotodoaquelloquenoaportavaloralcliente.

La reducción deldesperdicioqueproponela metodología lean esuna de las tácticas aaplicarenunmodelolowcost más interesantes,pues ayuda a ladisminucióndeloscostessin mermar el valorproporcionadoalcliente.

LosdesperdiciosenlametodologíaLean

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Comprar por precio, sin duda tiene su público. A priori, el trade-off entre nivel deservicio/calidad de producto y el precio es una relación conocida. A priori, unrestaurante de tres estrellas Michelín y uno de comida rápida, tenían vectores(prestaciones,costetotalparaelcliente),opuestos.

Hasta hace unos años, las empresas low-cost eran percibidas y consideradas como“cutres”.Tradicionalmentelaspersonasconmenorniveldeingresoseranlasquehacíanusodeestasempresasylaetiquetalow-cost,eracasiasociadaalconsumidordeescasosrecursos.Peroyanoesasí.Comosehacomentado,elconsumidorhaaprendidoacompararyhaperdido bastante elmiedo a probar, gracias a las reseñas que se pueden encontraractualmentesobrecualquierproductoenlasredes.Sielclientecreequelapropuestade valor es justa y honesta, no dudará en hacer uso de ella cuando le resulteconveniente. Es más, no dudará en presumir de que encontró un buen equilibriocalidad/precio.Yanosehabladecomprabarata,sinodecomprainteligente.Porquelaconveniencia,elmomentodeusoyelmotivoolafinalidadsehanconvertidoennuevosparámetrosdesegmentación,quevienenamatizarosustituirenmuchoscasos,alostradicionalescomoedadoniveldeingresos.

3. Evolucióndellow-cost.Rompiendoeltradeoffentreniveldeservicio/calidaddelproductoyprecio.

No es raro encontrar pasajeros de líneas low-cost que se alojan en hoteles de lujo,supermercados “discount” cerca de urbanizaciones de alto nivel o restaurantes decomida rápiday complementoseconómicosenpuertosdeportivosexclusivos.Ahorabien,estasposicionesnoestánalalcancedecualquierlow-cost.¿Cómohanconseguidoalgunasempresasdejaratráselantiguoconceptodecutrezycolocarse en esos lugares privilegiados? ¿Cuáles son las pautas que han seguido?

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¿Cuálessonsusclaves?Paraencontrarlarespuesta,tenemosquevolverafijarnosenelnuevoconsumidor.Elconsumidorhaevolucionadoenlosúltimosañosycadavezestámenosdispuestoapagarporunproductooservicioqueentiendaquenosoportesupropuestadevalor.Niestádispuestoapagarunsobreprecioporatributosquenonecesita.Quierepropuestashonestas,yajustadasasusnecesidadesdelmomento:esloqueseconocecomosmartshoppingocomprainteligente.Este fenómeno ha obligado a las empresas, conscientes de esta nueva realidad, aevolucionarparaadaptarsealosnuevosrequerimientosdelcliente.Laestrategiadeserelmásbaratoesinteresantesparaciertossegmentos,yparaciertosmomentos de consumo. Pero no hay duda de que esta estrategia tiene su límite einevitablemente afecta a la calidad del producto y del servicio, introduciendoincomodidades,inseguridades,odisminuyendoelvalorexperiencial.Estonoesexactamenteloquebuscaelcompradorinteligentequehemosdescrito.Yhayempresasquehansabidoleermuybienaestenuevoconsumidorquenoquierepagarmásdelonecesario,peronoquiereelmenorprecioatodacosta.Sonlaslowcost-premium.Nosonlasempresasmásbaratas,perosonunaalternativasuficientementeatractivaencosteparaserconsideradayquesinembargoincluyenalgunasprestaciones.Elsecreto:partir del concepto low-cost puro y añadirle sólo aquellos atributos que el clienterealmentevalore.Siademássepuedeconseguirqueelcostenosubaoinclusobaje…,lafórmulaesredonda.La low-costdeIAG,Vueling,sediocuentadequenopodíacompetirporpreciosconRyanair,porqueestaúltimayaestabamuyimplantadaygozabadeunasimportanteseconomíasdeescala.Ydecidióconvertirseenunacompañíadebajocostemásenfocadaalpasajerodenegocios.Descubriendo que su pasajero objetivo lo que más apreciaba era llegar y salir deaeropuertos principales que incrementasen su tiempo de viaje, tener horarioscompatiblesconsuactividadypoderserreconocidocomopasajeroasiduoypremiadocon detalles como el embarque prioritario. E introdujo los cambios necesarios paraincorporarestasprestaciones,pero sin incluirotrasmuchascomocomidas incluidas,facturacióndeunamaletagratis,usode“fingers”2paraelembarque,primeraclaseconasientos más anchos…, que encarecían el billete y por los que el cliente no estabadispuestoapagar.Aparecen así ciertas estrategias mixtas, como son la personalización low-cost o laestandarización selectiva. Ambas tienen en común el añadir, sobre una base deoperacionesmuyeficiente,algunoselementosdediferenciación.

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Lapersonalización low-costconsisteenañadira lapropuestadevalorelementosdepersonalización con la condicióndequeno suponganun incrementoo almenosunincrementosignificativodecosteparaelserviciooproducto.A todosnosgustaquenos llamenpornuestronombreyesto lo tienenclaroen100montaditosoTacoBell.Asignarpasillooventanillaesalgoirrelevanteparalacompañíaaérea,peropuedeserunvalorparaelpasajero. Y¿quiénvaasabermejorqueunomismo la proporción de hielo y líquido que nos gusta en nuestra bebida? De estotambiénsehandadocuentamuchosrestauranteslow-cost,quetepermitenprepararlamezcla.Sonmedidasquenosólonomolestan,sinoqueagradan.Laestandarizaciónselectivaconsisteendarsolucionesdeserie,peroaunsegmentomuyconcreto.Aquíestánposicionadosmuchosdelosnegociosdenicho.Alreducirlagamaqueseofrece,esposiblegestionarmejorlacapacidad,sereducenloscostesporinventariosymermas. y los costesdegestión.Esposiblealcanzarbuenosnivelesdeproductividad, al mismo tiempo que el cliente siente que tiene un productoespecíficamentediseñadoparaellos.Eselcasodealgunoshoteles“sóloparaadultos”,quepuedenprescindirdeespaciosparaniños,monitoresyactividadesdeocioparaellos,mobiliariocomocunasotronas….Otroejemplopuedesereldelasempresasespecializadasengestionarmultasdetráfico.Puedenofrecertarifasmuchomásatractivasqueundespachodeabogadosestándaralalconocerlosprocedimientospararecurrirlassancionesdeformaexhaustiva.Estasúltimassonsolucionesmuyinteresantes,puessoncapacesdeofreceralclientealque se dirigen altas prestaciones a un coste razonable. Ahora bien, necesitan comorequisitobásicodirigirseaunsegmentosuficientementeamplioparaqueelcaudaldeclientespermitamantenerlaespecialización.

Tradicionalmente eran los estudios demercado en productos y losmomentos de laverdadenservicios,ademásdelasencuestasdesatisfacción,ylosinformesdeevoluciónde las ventas, los que proporcionaban pistas sobre las necesidades y gustos delconsumidorysobresuopiniónsobrenuestrapropuestadevalor.

Parateneréxito,encualquierade las estrategias anteriores ode lasmúltiples combinacionesque de ellas pueden derivarse,la claveesel conocimientodelconsumidor. Descubrir lo queaprecia y lo que no, lo que lemolesta y lo que no, saberrealmente por lo que estádispuestoapagarypor loqueno.

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Perocon la incorporaciónde internetyel socialmedia,el clienteestácadavezmásacostumbradoaopinaryopina,auncuandoalaempresapuedequenoleinteresequelohaga.Almismotiempoquesehanincrementadolasposibilidadesdelclienteparaexpresarsusgustosysusatisfacciónodisconformidadconunproductooservicio, laempresatambiéntieneasualcancenuevasposibilidades.Ahoraestáensumanoelrecabardatosqueleayudeaconocerasuclienteyacrearpropuestasdevalormásadaptadasaél.Los nuevos sistemas de recogida de información han permitido la evolución delconceptodemomentode la verdadal de viajeo journey de cliente.Hanpasadode“analizar fotogramas” a poder “estudiar películas” y así poder incidir en aquellosaspectosdelaexperienciadeclienteenlosqueelbinomiocoste-servicioocoste-calidadsalgareforzado.Además,lavelocidadalaquesepuedenanalizarlosdatos,prácticamentetiemporeal,ha propiciado la aparición de nuevasmetodologías que permiten realizar ensayos ypruebas sinnecesidaddearriesgar grandes cantidadesde recursos, enaccionesquepueden no tener la acogida esperada por parte del consumidor. Algunas de estasmetodologíasqueprocedendelmundoon-lineperoquetambiénsonaplicadasaloff-linepuedenser agile3, (quepermitecrearprototiposincrementalesyprobarlosmuyrápido),A/Btesting4,omultitesting5.Perolatecnologíanosóloayudaalasempresaslow-cost-premiumaconocermejoralconsumidor.Noolvidemosqueelestarcatalogadasdentrodeestacategoríasignificaquepartendemodelosdenegocioaltamenteeficientes.Apesardesermodelosquebuscanlasimplezaoperativa,yprecisamenteporello,seapoyanenpotentessistemasdeinformaciónparasimplificaroperaciones,ganartiempoyminimizarlasestructurasdepersonal.Endefinitiva,lasposibilidadesquebrindanlasnuevastecnologíassonmuchasparaestasempresas low-cost-premiumyporesto,detrásdemuchasdeellasencontramosaltasinversiones en digitalización, independientemente de que sean transparentes alconsumidor,ono.

4. Cómo deberían actuar las empresas tradicionales ante la aparición decompetencialow-costensusector.

Lairrupcióndelasempresaslow-costenlamayorpartedelossectoressetratadeunfenómenoconstatado,conmayorprofusiónenaquellosmásmaduros.Asíquesetrata

3Agileesunametodologíaquebuscaelresultadomedianteresultadosparcialesincrementales,conentregasconstantesyrápidas.4A/BTestingesunametodologíademarketingqueproponevalorarlaeficaciadeunaopciónA,comparándolaconunaopciónB.5MultitestingessimilaralA/Btesting,peromanejandomásdedosalternativas.

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deunarealidadqueestánenfrentandoodeberánenfrentarlamayoríadelasempresastradicionales.Diferenciarse es sin duda la estrategiamás gratificante y creativa. Sin embargo, nosiempreestáalalcancedetodos.Lasdisrupcionessonlasqueabrennuevosespaciosymercados, pero no siempre surgen cuando se buscan. A medida que los sectoresmaduranesmás complejoevitar que las empresasno terminen conunportfoliodeproductososervicioscomoditizados.Sonenestossectoresdóndetiendenaaparecerlasempresaslow-cost.Cuandounalow-costapareceennuestromercado,loprimeroquehayquehaceresnoperderlacalma.Entrarenunaguerradepreciossinanalizarlasituación,puedeconducirapérdidasderentabilidadinnecesariasoinútilesynohayqueolvidarqueunavezquesehabajadoelprecionosepuedesubir,oenelmejorde loscasoscuestabastantehacerlo.Lo primero que hay que preguntarse es si la empresa low-cost se dirige a nuestrosegmento de clientes potenciales. Si no lo hace, en principio no deberíamos tomarninguna medida drástica, aunque sí deberíamos considerar monitorizarla de cerca,porquepuedesercuestióndetiempoquelohaga.Enelcasodequesedirijaanuestrabasedeclientes,sedeberíaapostarporreforzarlosvaloresdiferencialesquetenemosyhacerseguimientodelaevolucióndelasventas.Debemosasegurarnosdequeexistensuficientesclientesdispuestosapagarporesemayor valor o valor diferencial que estamos ofreciendo. Y puede ser debamosacostumbrarnos a una empresa de menor tamaño. Ser una empresa de nicho omultinichopuedeserunaalternativainteligente.Enlosdoscasosanteriores,(quizáconmenorurgenciaenelprimero,perosinobviarlo),seríapreciso revisar elmodelodenegocio y la estructurade costesbuscandoganareficiencia.Sinduda, lasempresas lowcostquehanirrumpidoennuestromercadolohabránhechoconmodelosmáscompetitivosalosquehayquetratardeacercarse,ennuestrocasoconcuidadodenoafectaralaofertaquenuestroclienteconoce.Hayempresasqueseplanteanlaposibilidaddecrearsupropialow-costparacompetirconlosnuevosjugadores.Estoesalgoquehasucedidoporejemploenelmercadodelaslíneasaéreas,dondeIAGadquirióaVuelingparacompetirenelcortoradioocreóLevelparacompetirenellargo,ocomoAirfrance,consuflamantefilialdebajocosteJoon.Estemovimientopuederesultarinteresanteapriori,puesunaempresaasentadaenumercadoloconocebastantebienyestopuedeserunaventajaaaprovecharfrenteanuevoscompetidores.Sinembargo,en laprácticaesunejerciciobastantecomplejo,pues implica gestionar dos modelos de negocio con estrategias muy diferentes ysistemasmuydiferentesquenecesitanculturasbasemuydistintas.Secorreelriesgodenoestarenfocadoenningunodelosdosmodelos.

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Sólosueleserrecomendablesiemprequesegenerensinergiasrealesentrelacompañíamatriz y la filial low-cost. Este es por ejemplo el caso de las aerolíneas antesmencionadasodelaenseñalowcostdeInditex,Lefties,queapesardesercreadaen1999,siguedependiendodesuhermanamayor,Zara.Enelcasodequeloanteriornosucedaylassinergiasnoseanclaras,obienenelcasodequenoseleveaviabilidadamedioplazoalnegociotradicional,lasupervivenciapasaporquelapropiaempresaempieceunatransformaciónintegralparareconvertirseenunalow-costolow-cost-premium.Aunquetambiénestálaopcióndetransformarseenuna compañía de servicios para otras empresas que hayan conseguido ser máseficientes,explotandosusáreasdeconocimientoespecífico.Siempre hay alternativas si se entienden los fenómenos y se pueden analizar conperspectivayobjetividad.

5. ConclusionesEl fenómeno del bajo coste, que durante décadas se asoció a productos y servicios“cutres” ydebaja calidad,haevolucionadohaciael conceptode smart shopping. Elclienteconayudadeinternetysocialmedia,hatomadounpapelmuchomásrelevanteyquieredecidirporloquepagaryporloqueno.Enesteentorno,complicadoporlacompetenciaanivelglobal,hanaparecidonuevosmodelosdenegociodisruptivos,connuevasreglasyapoyadosenlatecnología,muchomáseficientesquelostradicionalesydondeelclásicotrade-offentrecalidad/servicioyprecioseconsigueromper.

Fuente: Nirmalya Kumar

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Laestrategiadellowcostpuropudoparecerenunorigenunaestrategiadiseñadaparalostiemposdecrisisydelaquelosconsumidoresquerríanescaparencuantopudiesenporsupocaflexibilidad.Hasta2005,podíamosdecirqueenlamayoríadelosmercados,encontrábamosestetipodedistribución

Perosuevoluciónnoshabladevariantesmuyventajosasparalosclientes,ellow-cost-premiumenlaqueseañadenaunabaseausteralosatributos,queelclienterealmentevaloraysóloesos,permitiendoquetengaunapercepcióndequesudinerolerindemás.Ahora,araízdeloscambiosexplicadoenelartículo,laconfiguracióndelamayoríademercadosapuntamásacurvasdeestetipo:

Curiosamente,dondeseconcentrabalamayorpartedelmercado,ahoraprácticamentenohayclientesinteresados,lamayorpartedelosconsumidoressehanmovidohaciaopciones de menos coste, donde en muchos casos las prestaciones tampoco handisminuido tanto,oal clienteno leha importadodemasiadoque lohagan.Algunos,aunquemuchosmenos,sehandesplazadohastaunhigh-endogamaalta“asequible”,

Low-cost High-end

Low-cost-premiumantigus

Low-costantigus

High-end

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no siempre relacionado con segmentos de alto poder adquisitivo, sino conconsumidoresquequierendarseuncaprichoopermitirseun lujoconunproductooserviciodeterminado.Elnuevoescenarionosparecesostenibleymodulableysialgonosdejaclaroesqueelescenario anterior no va a volver por elmomento, lo que nos debería llevar a unareflexióndelaquemuypocossepuedenpermitirellujodeprescindir.Referencias

• Breakingthetrade-offbeetweenefficiencyandservice.-FrancesX.Fray• Strategiestofightlow-costrivals.–NirmalyaKumar• Breakyouindustriesbottlenecks.–BarretErserk• Mappingyourcompetitiveposition.–RichardA.D’aveni